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Autoren:
Dr. Dorothee Feldmüller, Dr. Feldmüller IT-Projektmanagement, Bochum
Andreas Frick, Frick & Partner Unternehmensberatung, Bochum
Prof. Dr. Nino Grau, Fachhochschule Gießen Friedberg
Für die Mitglieder der Fachgruppe IT-Projektmanagement.
Kontaktadresse:
Andreas Frick, Fachgruppenleitung
E-Mail: Andreas.Frick@Frick-und-Partner.de
Telefon: (0234) 369 589-23
Telefax: (0234) 369 589-29
1 Einleitung 3
3 Unterscheidungen 15
3.1 Erste Unterscheidung: Verantwortung 15
5 Nachsatz 24
Die Leitidee der Fachgruppe war es, Wege zu finden, die zu integrierteren und
interdisziplinären Projektmanagement-Ansätzen für IT-Projekte führen können.
Ist ein Erfolg des IT-Projektmanagements allein durch die Methoden des
anwendungsneutralen Projektmanagements zu erreichen?
Welche IT-spezifischen Kompetenzen müssen in das IT-Projektmanagement
eingebunden werden?
Welche Kompetenzen bezüglich des Managements von Veränderungsvorhaben
müssen in das IT-Projektmanagement eingebunden sein?
Wie ist der Zusammenhang zwischen einer Projektmanagement - und einer IT-
spezifischen Qualifikation des Projektmanagers und dem Projekterfolg?
Über welche Kompetenzen muss ein Projektmanager und über welche ein
Entscheider verfügen?
Was ist der Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagements?
Die Teilnehmer wurden gebeten, zunächst Angaben zu sich und zu ihrem Unternehmen
z u machen. In einem zweiten Teil wurden Angaben zu Projekten und zum
Projektmanagement erfragt. Im dritten und vierten Teil des Fragebogens wurde nach
Einschätzungen zur Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenzen, IT-
Kompetenzen und Kompetenzen im Management von Veränderungsprozessen gefragt.
Ein Ziel der Untersuchung war es, die Antworten der Teilnehmer daraufhin zu
überprüfen, ob bestimmte Personengruppen die gestellten Fragen signifikant anders
beantworten bzw. die zur Bewertung dargestellten Sachverhalte signifikant anders
einschätzen. Antworten z. B. erfolgreiche Projektabwickler auf bestimmte Fragen
anders als weniger erfolgreiche? Kapitel drei führt die signifikanten Unterscheidungen
auf. In Kapitel vier werden auf Basis der Befunde aus Kapitel zwei und drei die der
Untersuchung zu Grunde liegenden oben aufgeführten Leitfragen beantwortet.
3%
13% 17%
36% 31%
1%
2%
7%
21% 42%
27%
24 34
32
100
26
71
4 4
27
53
72
Von den 127 Teilnehmern haben 30% ihr Unternehmen in den Bereich der
Anwendungsunternehmen mit IT-, PM- oder Organisations -Aufgaben eingeordnet, 66%
bei den Dienstleistungsunternehmen.
37
88
keine Angabe 1
1
>5000 17
9
1001-5000 9
14
201-1000 9
13
50-200 1
14
33
<50
0 5 10 15 20 25 30 35
Der Anteil der Projektarbeit liegt bei den Dienstleistungsunternehmen mehrheitlich über
50%, bei den Anwendungsunternehmen mehrheitlich unter 50%.
Die weitaus meisten Unternehmen (75%) sind international tätig. Bei den
Anwendungsunternehmen ist dieser Anteil etwas größer.
Generell zeichneten die Befragten ein positives Bild von der Erfolgsquote der Projekte.
Dies wird auch durch die aktuelle Ausgabe des Chaos -Reports der amerikanischen
Standish Group bestätigt. Nach Aussagen der Standish Group, die dazu mehr als
13.000 Projekte ausgewertet hat, hat sich die durchschnittliche Erfolgsquote von IT-
Projekten in den letzten zehn Jahren mehr als verdoppelt auf mittlerweile
durchschnittlich 34 % (www.standishgroup.com). So auch in der Befragung. Je nach
Projekttyp erreichten 30 bis 40 % der Forschungs-, Entwicklungs -, SW-Einführungs-,
Organisations- und Prozessoptimierungsprojekte alle ihre Ergebnis-, Kosten- und
Terminziele vollständig.
Fasst man bereits eine weitgehende Zielerreichung (80 % Zielerreichung) als Erfolg
auf, so waren sogar rund 70 % der Projekte in diesem Sinne erfolgreich. Noch höher
liegt die Erfolgsquote bei Wartungsprojekten. Hier wurden rund 90 % der Projekte in
den Rubriken „Ziele vollständig oder weitgehend erreicht “eingeordnet.
70
60
50
40
30
20
10
0
100% 80% 50% 30% <30%
Projektmanagement wird von den Befragten als sehr wichtig (69%) und wichtig (20%)
eingeschätzt. In der Mehrheit der Unternehmen (60%) existieren Projektmanagement-
Verfahren, die viel (50%), sehr viel (21%) und manchmal nur mittelmäßig (23%) genutzt
werden. Auch ist die Verzahnung des Projektmanagements mit den
Leistungsprozessen der IT-Entwicklung und IT-Einführung in vielen Fällen gegeben (ja:
32%, teilweise 52%). Ebenso existiert in den meisten Unternehmen ein speziell auf IT-
Projekte bezogenes Projektmanagement-Verfahren, dass neben allgemeinen PM-
Methoden auch IT-spezifische Themenbereiche, wie z. B. Vorgehensmodelle,
Schätzverfahren etc. beinhaltet (ja 30%, teilweise 52%).
1%
10% 0%
20%
69%
2%
38%
60%
1%
4%
21%
23%
51%
4%
12%
32%
52%
2%
16%
30%
52%
2%
33%
32%
33%
1%
20%
29%
50%
0%
24%
30%
46%
1%
10%
49%
40%
15
IT-Sicherheit 70
15
0
10
Hardware, Infrastruktur und 65
Datenhaltung 22
3
5
Software-Normen 51
37
7
15
Software-Betriebs- und 64
Service-Prozesse 17
4
23
Software- 54
Prozessverbesserung 18
5
34
Software-Qualitätsmanagement 60
3
3
33
Software-Einführung 60
5
2
21
Software-Testprozess 63
14
2
8
Datenmodellierung 52
38
2
37
Software-Requirements- 48
Engineering 9
6
40
Geschäftsprozessmanagement 58
2
0
38
Software-Prozess-Organisation 57
2
4
0 10 20 30 40 50 60 70 80
2%
15%
20%
63%
8%
37%
26%
29%
7%
21%
11%
61%
Befragt nach der Relevanz für das IT-Projektmanagement wurden die aufgeführten
Themenbereiche aus dem Bereich des Veränderungsmanagements wie folgt
eingeschätzt:
Moderationskompetenz in Veränderungsprojekten
40 60 80 100
Aus Sicht der Projektmanager und Projektmitarbeiter ist das Vorhandensein von
Projektmanagement-Kompetenz für das Unternehmen sehr wichtig (73 % sehr wichtig,
15 % wichtig). Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten ist dies
weniger bedeutend (47 % sehr wichtig, 47 % wichtig).
Bei den PM-Verfahren haben die großen Unternehmen die Nase vorne. In 71% der
großen Unternehmen existiert ein PM-Verfahren, bei den kleinen Unternehmen nur in
57%. Auch bezüglich der Existenz eines auf IT-Projekte bezogenen PM-Verfahrens
sind die großen Unternehmen weiter. In 39% der großen Unternehmen existiert ein IT-
spezifisches PM-Verfahren, bei den kleinen Unternehmen nur in 30% der Fälle.
Die Anwendungsunternehmen sind eher große Unternehmen, 69% haben 1001 oder
mehr Mitarbeiter, nur 3% bleiben unter der Marke 200 Mitarbeiter. Im Gegensatz dazu
sind die Dienstleistungsunternehmen eher klein, 57% haben bis zu 200 Mitarbeiter, und
nur 28% 1001 Mitarbeiter und mehr. Die Dienstleister sind zu einem großen Anteil IT-
und TK-Dienstleister (52%), eine weitere starke Gruppe bilden die Finanzdienstleister
(11%).
Bei den Anwendern gibt es eine große Gruppe aus dem Automotiv-Bereich (27%).
Der Anteil der Projektarbeit ist bei den Anwendungsunternehmen geringer als bei den
Dienstleistern. 63% der Dienstleister schätzen den Anteil der Projektarbeit auf über
50% ein, während dies nur 29% der Anwender tun.
Bei den PM-Verfahren und deren Nutzung wiederholen sich aufgrund der Korrelation
mit der Unterscheidung nach Unternehmensgröße die Aussagen aus dem
vorhergehenden Abschnitt: Die großen Anwendungsunternehmen haben zu 70% ein
PM-Verfahren, die Dienstleister nur zu 55%. Bei der konsequenten Nutzung sind die
Dienstleister eher etwas weiter. IT-spezifische Verfahren haben 24% der
Anwendungsunternehmen und 33% der Dienstleister.
Die Techniker schätzen die Bedeutung ihrer eigenen Kenntnisse am höchsten ein: 83%
geben der Bedeutung der IT-Kompetenzen eine volle oder einfache Zustimmung,
Betriebswirte tun dies nur zu 74%, interdisziplinär orientierte Teilnehmer ebenfalls zu
74%.
Die Kenntnisse zum Anwendungsfeld der IT schätzen die Betriebswirte besonders
hoch: 87% Zustimmung, bei den interdisziplinären Vertretern sind dies 78%, bei den
Technikern 73%.
Der Bedarf der Verzahnung von IT-Projekten m it dem Management der Veränderungen
der Organisation wird von den Betriebswirten mit 96% als besonders stark
eingeschätzt, bei den interdisziplinär orientierten Teilnehmern sind dies 90%, bei den
Technikern lediglich 75%.
Die Unterscheidung „Projekterfolg“ wurde gebildet, indem in eine Gruppe (n=40) die
Teilnehmer zusammengetragen wurden, die den Erfolg der Projekte in Ihrem
Unternehmen als hoch bis sehr hoch einschätzen. In einer anderen Gruppe (n=87)
wurden die übrigen Teilnehmer zusammengeführt.
Eine erste Feststellung ist, dass die erfolgreicheren Projektabwickler mehr Erfahrung
vorweisen können: 89% der Befragungsteilnehmer haben mehr als 6 Jahre
Projekterfahrung, 59% mehr als 6 Jahre in der Projektleitung und 39% nehmen mehr
als 6 Jahre eine Entscheiderfunktion wahr. Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen
liegen diese Zahlen jeweils um ca. 14% deutlich darunter.
In 68% der erfolgreichen Projektabwickler existiert ein PM-Verfahren, während dies bei
den weniger erfolgreichen nur bei 56% der Fall ist. Auch in der Verzahnung mit den
Leistungsprozessen in der IT sind die erfolgreichen deutlich weiter: In 43% der Fälle ist
die Verzahnung ganz, in 48% der Fälle teilweise gegeben. Bei den weniger
erfolgreichen Projektabwicklern liegen die Zahlen bei 27% für eine ganze und 54% eine
teilweise Verzahnung.
Ähnlich deutlich sind die Unterschiede in der Einschätzung des Bedarfs der Integration
von IT-Projekten mit den Veränderungsvorhaben in der Organisation und vice versa.
Die erfolgreicheren Projektabwickler schätzen den Bedarf höher ein. Und sie sehen die
Praxis der Integration als weiter fortgeschritten an.
Die Untersuchung hatte sich zur Aufgabe gestellt, den Zusammenhang zwischen dem
Erfolg von IT-Projekten und zentralen Fragen zur Verzahnung unterschiedlicher
Kompetenzfelder aus Projektmanagement, Informatik, Veränderungsmanagement und
Branchen-Kompetenz zu untersuchen. Grundlage der Befragung waren sechs
Fragestellungen (siehe Anlage Fragebogen), die nachfolgend in Bezug zu den oben
aufgeführten Untersuchungsergebnissen diskutiert werden
Ausgangsfrage 1:
Ist ein Erfolg des IT-Projektmanagements allein durch die Methoden des
anwendungsneutralen Projektmanagements zu erreichen?
Auf Basis der Einschätzungen der Befragungsteilnehmer ist diese Frage eindeutig mit
nein zu beantworten. Die Methoden des anwendungsneutralen Projektmanagements
reichen nicht aus, um IT-Projekte zum Erfolg zu führen. Vielmehr werden im
Projektmanagement ebenso Kompetenzen aus den Bereichen der Informationstechnik,
des Branchenumfeldes, des Anwendungsfeldes der IT-Systeme und in besonderer
Weise Kompetenzen aus dem Bereich Veränderungsmanagements benötigt.
Ausgangsfrage 2.:
Welche IT-spezifischen Kompetenzen müssen
in das IT-Projektmanagement eingebunden werden?
Die Priorität der in der Befragung angebotenen Themenfelder wurden durch die
Befragungsteilnehmer wie folgt eingeschätzt:
Hoch relevant
98% Geschäftsprozessmanagement
95% Software-Prozess-Organisation
94% Software-Qualitäts-Management
93% Software-Einführung
85% Software-Requirements-Engineering
85% IT-Sicherheit
84% Software-Testprozess
relevant
79% Software-Betriebs - und Service-Prozesse
77% Software-Prozessverbesserung
75% Hardware, Infrastruktur und Datenhaltung
60% Datenmodellierung
56% Software-Normen
Die Priorität der in der Befragung angebotenen Themenfelder wurden durch die
Befragungsteilnehmer wie folgt eingeschätzt:
Hoch relevant
94% Moderationskompetenz in Veränderungsprojekten
93% Methoden der Mitarbeiterbeteiligung in Veränderungsprojekten
92% Gestaltung von sozialen Prozessen in Veränderungsprojekten
90% Methoden und Instrumente des Veränderungsmanagements
89% Strategische Vorbereitung von Veränderungsvorhaben
81% Architekturen und Design von Veränderungsvorhaben
relevant
79% Kennzahlensysteme für und Evaluierung von Veränderungen
Ausgangsfrage 4.:
Wie ist der Zusammenhang zwischen einer IT-spezifischen
Qualifikation des Projektmanagers und dem Projekterfolg?
Ausgangsfrage 5.:
Welche Kompetenzen muss ein Projektmanager und
welche ein Entscheider aufweisen?
5 Nachsatz
Die Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) erhofft sich, mit dieser Untersuchung
einen Beitrag zur weiteren Entwicklung der Methoden und Verfahren für das
Management von IT-Projekten leisten zu können.
Die Konsequenzen aus den dargestellten Untersuchungsergebnissen sind hier noch
nicht dargestellt. Diese werden aus der jeweilig unterschiedlichen Perspektive heraus
(Informatik/ Projektmanagement / Veränderungsmanagement) sicher unterschiedlich
bewertet.
Durch diese Untersuchung wird deutlich, dass der rein disziplinäre Blick auf die
jeweiligen Arbeitsfelder Projektmanagement, Informationstechnik und
Veränderungsmanagement nicht ausreicht, um zu Erfolgssteigerungen und zu
Weiterentwicklungen zu gelangen.
Es scheint vielmehr erforderlich, spezielle Projektmanagement-Konzepte für bestimmte
Arten von IT-Projekten zu konzipieren. Ein wichtiges Kriterium zur Unterscheidung der
Projektarten wird dabei sicher der Bezug zu den Veränderungsprozessen in der
jeweiligen Zielorganisation für das IT-System sein.
Die folgenden Aktivitäten der Fachgruppe werden sich weiter auf die
Weiterentwicklungen der Ansätze des IT-Projektmanagements konzentrieren.
In Arbeit befinden sich z. B. Kompetenzmodelle, die als Grundlage zur Qualifizierung
von IT-Projektleitern genutzt werden können. Ebenso sind wir daran interessiert, den
Kompetenzbereich des Managements von Veränderungsprozessen aus Sicht des IT-
Projektmanagement genauer zu fixieren, um auch hier zu Vorschlägen zu gelangen, die
ein erfolgreicheres Management von IT-Projekten ermöglichen sollen.
Wir möchten jeden einladen, sich an den weiteren Entwicklungen im Rahmen der
Fachgruppenarbeiten der GI (www.gi-ev.de) und der GPM (www.gpm -ipma.de) zu
beteiligen.
Sprechen Sie uns an:
Andreas Frick
Fachgruppenleitung
Fragebogen zur
IT-Projektmanagement Studie
IT-Projektmanagement
Version 1.0
IT-Projektmanagement (GI/GPM)
Kontaktadresse:
Andreas Frick
E-Mail: IT-Studie@interPM.de
Telefon: (0234) 369 589-25
Telefax: (0234) 369 589-29
Die verbandsübergreifende Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI)
und der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. wollen die Methoden und Konzepte des IT-
Projektmanagements weiterentwickeln. Ziel ist es, Wege zu finden, die zu einem integrierteren und interdisziplinären
Projektmanagement-Ansatz für IT-Projekte führen.
Die vorliegende Untersuchung dient dazu, den Zusammenhang zwischen dem Erfolg von IT-Projekten und zentralen
Fragen zur Verzahnung unterschiedlicher Kompetenzfelder aus Projektmanagement, Informationstechnik/
Informatik, Veränderungsmanagement und Branchen-Kompetenz zu untersuchen.
Der vorliegende Fragebogen wird in etwa 15 - 20 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen.
Wenn Sie das Formular ausgefüllt an uns zurücksenden, erhalten Sie als Dank eine Zusammenfassung der
Ergebnisse der Untersuchung sobald diese vorliegen. Hierdurch erhalten Sie die Einschätzung vieler versierter
Experten zum IT-Projektmanagement zu diesen drängenden Fragen.
Ebenso können Sie an einer Verlosung zweier Exemplare des Projektmanagement-Fachmanns teilnehmen, dem
Projektmanagement-Standardwerk der GPM.
Gehen Sie beim Ausfüllen des Formulars bitte wie folgt vor:
• Rücksendung per E-Mail
Kopieren Sie den Fragebogen auf Ihren Rechner. Laden Sie den Fragebogen in MS-Word. Im Dokument können
nun die Textfelder und Kreuzfelder ausgefüllt werden. Speichern Sie den Fragebogen. Senden Sie den
ausgefüllten Fragebogen an die Adresse IT-Studie@interPM.de.
Weitere Informationen zur Studie (Laufzeit, Ergebnisse ...) erhalten Sie unter:
www.interPM.de/IT-Studie/IT-Studie.html
(1) Kontaktinformationen
Ihre Personendaten sind nur erforderlich, wenn Sie über die Ergebnisse der Studie informiert werden möchten
und/oder wenn Sie an der Verlosung des "Projektmanagement-Fachmanns" teilnehmen möchten.
Welche Arten von IT-Projekten werden in oder durch Wie hoch schätzen Sie die Erfolgsquote der IT-Projekte in
Ihre Organisation bearbeitet? Ihrem Unternehmen ein? Erfolg im Sinne der
Zielerreichung (Ergebnis, Kosten, Termin):
Zielerreichung:
100% 80% 50% 30% < 30%
Forschungsprojekte % % % % %
Entwicklungsprojekte % % % % %
Software-Einführungsprojekte % % % % %
Organisationsprojekte % % % % %
Prozessoptimierungsprojekt % % % % %
Wartungsprojekte % % % % %
Andere % % % % %
Andere % % % % %
Beispiel: 20 % der Entwicklungsprojekt erreichen zu 100% Ihre Ziele, 50 % der Entwicklungsprojekt erreichen nur zu 80% Ihre Ziele
20 % der Entwicklungsprojekt erreichen nur zu 50% Ihre Ziele, 10 % der Entwicklungsprojekt erreichen nur zu 30% Ihre Ziele
X Entwicklungsprojekte 20 % 50 % 20 % 10 % %
Existiert ein speziell auf IT-Projekte bezogenes Projektmanagement-Verfahren, dass neben allgemeinem PM-
Methoden auch IT-spezifische Themenbereiche, wie z. B. Vorgehensmodelle, Schätzverfahren etc. beinhaltet?
"Um IT-Projekte zum Erfolg zu führen benötigt das verantwortliche Projektmanagement ...
... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenz bezogen auf das Anwendungsfeld der Informationstechnik".
stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu
... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenzen im Bereich des Management von Veränderungsprozessen.
stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu
Software-Prozess-Organisation
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Geschäftsprozessmanagement
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Software-Requirements-Engineering
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Datenmodellierung
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Software-Testprozess
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Software-Einführung
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Software-Qualitätsmanagement
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Software-Prozessverbesserung
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Software-Normen
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
IT-Sicherheit
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Weitere Themenbereich:
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Weitere Themenbereich:
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
"IT-Entwicklungs- und Einführungsprojekte sind von den Veränderungsprozessen der Organisation nicht
mehr zu trennen und müssen zusammen geplant und gesteuert werden".
stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu
Moderationskompetenz in Veränderungsprojekten
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Weitere Themenbereich:
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen
Weitere Themenbereich:
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen