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Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM)

Gesellschaft für Informatik e.V.


(Fachgruppe Projektmanagement)
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
(Fachgruppe IT-Projektmanagement)

Welche Kompetenzen benötigt das


IT-Projektmanagement?

Untersuchung der verbandsübergreifenden


Fachgruppe „IT-Projektmanagement“

GI Gesellschaft für Informatik e.V.


GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
zum
Kompetenzspektrum IT-Projektmanagement

Autoren:
Dr. Dorothee Feldmüller, Dr. Feldmüller IT-Projektmanagement, Bochum
Andreas Frick, Frick & Partner Unternehmensberatung, Bochum
Prof. Dr. Nino Grau, Fachhochschule Gießen Friedberg
Für die Mitglieder der Fachgruppe IT-Projektmanagement.

Kontaktadresse:
Andreas Frick, Fachgruppenleitung

c/o Frick & Partner Unternehmensberatung


Ostholzer Hang 45
D-44879 Bochum

E-Mail: Andreas.Frick@Frick-und-Partner.de
Telefon: (0234) 369 589-23
Telefax: (0234) 369 589-29

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 1


Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 3

2 Darstellung der Befragungsergebnisse 4


2.1 Angaben zum Hintergrund der Befragungsteilnehmer 4

2.2 Angaben zum Unternehmen der Befragungsteilnehmer 6

2.3 Angaben zur Erfolgsquote der Projekte der Befragungsteilnehmer 7

2.4 Angaben zum Projektmanagement der Unternehmen der Befragungsteilnehmer 8

2.5 Angaben zur Verzahnung von PM-Kompetenz und IT-Kompetenz 10

2.6 Angaben zur Relevanz von Themenbereichen aus der Informatik 12

2.7 Angaben zur Verzahnung von PM-Kompetenz und Kompetenzen


im Management von Veränderungsprozessen 13

3 Unterscheidungen 15
3.1 Erste Unterscheidung: Verantwortung 15

3.2 Zweite Unterscheidung: Unternehmensgröße 17

3.3 Dritte Unterscheidung: Unternehmensart 18

3.4 Vierte Unterscheidung: Fachrichtung 19

3.5 Fünfte Unterscheidung: Projekterfolg 20

4 Diskussion zu den Fragestellungen der Untersuchung 22

5 Nachsatz 24

Anhang: Fragebogen der Untersuchung 25

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 2


1 Einleitung

Die verbandsübergreifende Fachgruppe IT-Projektmanagement der GI (Gesellschaft für


Informatik e.V., Fachgruppe Projektmanagement) und GPM (GPM Deutsche
Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Fachgruppe IT-Projektmanagement) führte
im Jahr 2004 eine Befragung zum IT-Projektmanagement durch. Ziel der Untersuchung
war es, den Zusammenhang zwischen dem Erfolg von IT-Projekten und der Integration
unterschiedlicher Kompetenzfelder aus Projektmanagement, Informationstechnik /
Informatik, Veränderungsmanagement und Branchen-Kompetenz im Projektmana-
gement zu untersuchen.

Die Leitidee der Fachgruppe war es, Wege zu finden, die zu integrierteren und
interdisziplinären Projektmanagement-Ansätzen für IT-Projekte führen können.

Die Untersuchung ließ sich von folgenden Fragestellungen leiten:

Ist ein Erfolg des IT-Projektmanagements allein durch die Methoden des
anwendungsneutralen Projektmanagements zu erreichen?
Welche IT-spezifischen Kompetenzen müssen in das IT-Projektmanagement
eingebunden werden?
Welche Kompetenzen bezüglich des Managements von Veränderungsvorhaben
müssen in das IT-Projektmanagement eingebunden sein?
Wie ist der Zusammenhang zwischen einer Projektmanagement - und einer IT-
spezifischen Qualifikation des Projektmanagers und dem Projekterfolg?
Über welche Kompetenzen muss ein Projektmanager und über welche ein
Entscheider verfügen?
Was ist der Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagements?

Die Teilnehmer wurden gebeten, zunächst Angaben zu sich und zu ihrem Unternehmen
z u machen. In einem zweiten Teil wurden Angaben zu Projekten und zum
Projektmanagement erfragt. Im dritten und vierten Teil des Fragebogens wurde nach
Einschätzungen zur Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenzen, IT-
Kompetenzen und Kompetenzen im Management von Veränderungsprozessen gefragt.

Die Untersuchung wurde im Februar 2004 gestartet. Adressaten des Fragebogens


waren zunächst die Mitglieder aus GI und GPM. Zusätzlich wurde über verschiedene
Verteiler anderer Verbände und auf unterschiedlichen Konferenzen auf die
Untersuchung und auf den Fragebogen aufmerksam gemacht. Die Auswertung der
Ergebnisse erfolgte in mehreren Fachgruppensitzungen im Zeitraum Juni bis November
2004 durch die Fachgruppe.

Die Untersuchungsergebnisse werden im Folgenden dargestellt. In Kapitel zwei erfolgt


die statistische Darlegung der Antworten der Teilnehmer. Im Anhang finden Sie den
Fragebogen zur Untersuchung.

Ein Ziel der Untersuchung war es, die Antworten der Teilnehmer daraufhin zu
überprüfen, ob bestimmte Personengruppen die gestellten Fragen signifikant anders
beantworten bzw. die zur Bewertung dargestellten Sachverhalte signifikant anders
einschätzen. Antworten z. B. erfolgreiche Projektabwickler auf bestimmte Fragen
anders als weniger erfolgreiche? Kapitel drei führt die signifikanten Unterscheidungen
auf. In Kapitel vier werden auf Basis der Befunde aus Kapitel zwei und drei die der
Untersuchung zu Grunde liegenden oben aufgeführten Leitfragen beantwortet.

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2 Darstellung der Befragungsergebnisse
2.1 Angaben zum Hintergrund der Befragungsteilnehmer

An der Befragung haben 127 Personen teilgenommen, die ausnahmslos Erfahrungen in


der Projektarbeit und im Projektmanagement besitzen. 94% der Befragten weisen
mehrjährige Erfahrungen in der Leitung von Projekten auf, 65% entscheiden über
Projekte.

3%
13% 17%

36% 31%

Abb. 1: Erfahrungen der Befragungsteilnehmer in der Projektleitung

1%

2%

7%

21% 42%

27%

Abb. 2: Erfahrungen der Befragungsteilnehmer als Entscheider über Projekte

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Bei der Angabe zur derzeitigen Rolle im Projektmanagement – Projektmitarbeiter (1),
Projektmanager (2), Projektentscheider (3) oder Linienmanager (4) - gab es
Mehrfachnennungen. Legt man die „höchste“ Einstufung (aus 1-4) zugrunde, ergibt sich
folgende Rollenverteilung unter den Befragten:

24 34

32

100

Abb. 3: Rolle der Befragungsteilnehmer im Projektmanagement *

Die meisten Befragungsteilnehmer (93%) haben eine akademische Ausbildung. Die


fachliche Herkunft ist gemischt, vorherrschend sind hier Informatik (57%) und
Betriebswirtschaft (42%). Wertet man Mehrfachnennungen als „interdisziplinäre
Ausbildung“, so zeigt sich ein Anteil von 27% an interdisziplinär ausgebildeten
Projektmanagement-Experten.
20 23

26

71

Abb. 4: Ausbildung der Befragungsteilnehmer *

4 4
27

53

72

Abb. 5: fachliche Herkunft der Befragungsteilnehmer *

* Mehrfachnennungen möglich, absolut 127 Befragungsteilnehmer, Graphik zeigt absolute Nennungen

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2.2 Angaben zum Unternehmen der Befragungsteilnehmer

Von den 127 Teilnehmern haben 30% ihr Unternehmen in den Bereich der
Anwendungsunternehmen mit IT-, PM- oder Organisations -Aufgaben eingeordnet, 66%
bei den Dienstleistungsunternehmen.

37

88

Abb. 6: Zuordnung der Befragungsteilnehmer zur Unternehmensart

Die Angaben zur Unternehmensgröße zeigen eine ausgewogene Verteilung der


Befragungsteilnehmer. Die Dienstleistungsunternehmen zählen mehrheitlich zu den
kleinen und mittelständischen Unternehmungen. Zu den Anwendungsunternehmen
zählen mehrheitlich die großen Unternehmen.

keine Angabe 1
1

>5000 17
9

1001-5000 9
14

201-1000 9
13

50-200 1
14
33
<50

0 5 10 15 20 25 30 35

Abb.7: Unternehmensgröße und Unternehmensart

Der Anteil der Projektarbeit liegt bei den Dienstleistungsunternehmen mehrheitlich über
50%, bei den Anwendungsunternehmen mehrheitlich unter 50%.
Die weitaus meisten Unternehmen (75%) sind international tätig. Bei den
Anwendungsunternehmen ist dieser Anteil etwas größer.

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2.3 Angaben zur Erfolgsquote der Projekte der Befragungsteilnehmer

Generell zeichneten die Befragten ein positives Bild von der Erfolgsquote der Projekte.
Dies wird auch durch die aktuelle Ausgabe des Chaos -Reports der amerikanischen
Standish Group bestätigt. Nach Aussagen der Standish Group, die dazu mehr als
13.000 Projekte ausgewertet hat, hat sich die durchschnittliche Erfolgsquote von IT-
Projekten in den letzten zehn Jahren mehr als verdoppelt auf mittlerweile
durchschnittlich 34 % (www.standishgroup.com). So auch in der Befragung. Je nach
Projekttyp erreichten 30 bis 40 % der Forschungs-, Entwicklungs -, SW-Einführungs-,
Organisations- und Prozessoptimierungsprojekte alle ihre Ergebnis-, Kosten- und
Terminziele vollständig.
Fasst man bereits eine weitgehende Zielerreichung (80 % Zielerreichung) als Erfolg
auf, so waren sogar rund 70 % der Projekte in diesem Sinne erfolgreich. Noch höher
liegt die Erfolgsquote bei Wartungsprojekten. Hier wurden rund 90 % der Projekte in
den Rubriken „Ziele vollständig oder weitgehend erreicht “eingeordnet.

Zielerreichung unterschiedlicher Projektarten

70

60

50

40

30

20

10

0
100% 80% 50% 30% <30%

Abb. 9: Zielerreichung unterschiedlicher Projektarten


Hinweis: y % der Projekte sind zu x % erfolgreich, x = X-Achse, y = Y-Achse

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2.4 Angaben zum Projektmanagement der Unternehmen der
Befragungsteilnehmer

Projektmanagement wird von den Befragten als sehr wichtig (69%) und wichtig (20%)
eingeschätzt. In der Mehrheit der Unternehmen (60%) existieren Projektmanagement-
Verfahren, die viel (50%), sehr viel (21%) und manchmal nur mittelmäßig (23%) genutzt
werden. Auch ist die Verzahnung des Projektmanagements mit den
Leistungsprozessen der IT-Entwicklung und IT-Einführung in vielen Fällen gegeben (ja:
32%, teilweise 52%). Ebenso existiert in den meisten Unternehmen ein speziell auf IT-
Projekte bezogenes Projektmanagement-Verfahren, dass neben allgemeinen PM-
Methoden auch IT-spezifische Themenbereiche, wie z. B. Vorgehensmodelle,
Schätzverfahren etc. beinhaltet (ja 30%, teilweise 52%).

Frage: Wie wichtig ist Projektmanagement-Kompetenz für Ihr Unternehmen?

1%

10% 0%

20%

69%

Abb. 10: Wichtigkeit von Projektmanagement-Kompetenzen

Frage: Existiert ein unternehmensweit gültiges Verfahren für das Projektmanagement?

2%

38%

60%

Abb. 11: Existieren Projektmanagement-Verfahren

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Frage: Nutzen Sie das Projektmanagement-Verfahren konsequent in Ihrer Arbeit?

1%

4%
21%

23%

51%

Abb. 12: Nutzung von Projektmanagement-Verfahren

Frage: Erfolgt eine integrierte Verzahnung des Projektmanagement-Prozesses mit den


Leistungsprozessen der IT-Entwicklung, IT-Einführung oder Wartung?

4%
12%

32%

52%

Abb. 13: Verzahnung mit Leistungsprozessen

Frage: Existiert ein speziell auf IT-Projekte bezogenes Projektmanagement-Verfahren,


dass neben allgemeinen PM-Methoden auch IT-spezifische Themenbereiche, wie z. B.
Vorgehensmodelle, Schätzverfahren etc. beinhaltet?

2%
16%
30%

52%

Abb. 14: Existieren IT-spezifische Elemente in den PM -Verfahren

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2.5 Angaben zur Verzahnung von PM -Kompetenz und IT-Kompetenz

Die Untersuchungsteilnehmer wurden gebeten, zu den folgend aufgeführten Thesen


zur Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenz einerseits und IT-Kompetenz
andererseits Stellung zu beziehen:

These : "Um IT-Projekte zum Erfolg zu führen benötigt das verantwortliche


Projektmanagement …

... neben PM-Kompetenzen ebenso Branchen-Kompetenz".

2%

33%
32%

33%

Abb. 15: Aussage zur Branchen-Kompetenz

... neben PM-Kompetenzen ebenso Informationstechnik-Kompetenz".

1%
20%
29%

50%

Abb. 16: Aussage zur Informationstechnik-Kompetenz

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These : "Um IT-Projekte zum Erfolg zu führen benötigt das verantwortliche
Projektmanagement …

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenz bezogen auf das Anwendungsfeld


der Informationstechnik".

0%
24%
30%

46%

Abb. 17: Aussage zum Anwendungsfeld

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenzen im Bereich des Management von


Veränderungsprozessen“.

1%
10%

49%

40%

Abb. 18: Aussage zum Management von Veränderungsprozessen

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2.6 Angaben zur Relevanz von Themenbereichen aus der Informatik

Die Untersuchungsteilnehmer wurden gebeten, die folgend aufgeführten


Themenbereiche aus dem Bereich der Informationstechnik / Informatik in Bezug auf
ihre Relevanz für das IT-Projektmanagement einzuschätzen.

15
IT-Sicherheit 70
15
0
10
Hardware, Infrastruktur und 65
Datenhaltung 22
3
5
Software-Normen 51
37
7
15
Software-Betriebs- und 64
Service-Prozesse 17
4
23
Software- 54
Prozessverbesserung 18
5
34
Software-Qualitätsmanagement 60
3
3
33
Software-Einführung 60
5
2
21
Software-Testprozess 63
14
2
8
Datenmodellierung 52
38
2
37
Software-Requirements- 48
Engineering 9
6
40
Geschäftsprozessmanagement 58
2
0
38
Software-Prozess-Organisation 57
2
4

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Abb. 19: Relevanz verschiedener IT-Themen

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2.7 Angaben zur Verzahnung von PM-Kompetenz und Kompetenzen im
Management von Veränderungsprozessen

Die Untersuchungsteilnehmer wurden gebeten, zu den folgend aufgeführten Thesen


zur Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenz einerseits und den Kompetenzen
im Management von Veränderungsprozessen andererseits, Stellung zu beziehen:

These 1: "IT-Entwicklungs- und Einführungsprojekte sind von den


Veränderungsprozessen der Organisation nicht mehr zu trennen und müssen
zusammen geplant und gesteuert werden".

2%
15%

20%

63%

Abb. 20: Zustimmung These 1

These 2: "Organisationsveränderungsprojekte sind an die Weiterentwicklung der


Informationstechniksysteme gebunden und müssen daher zusammen geplant und
gesteuert werden".

8%

37%
26%

29%

Abb. 21: Zustimmung These 2

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These 3: "IT-Entwicklungs- und -Einführungsprojekte und Organisations-
veränderungsprojekte werden in der Praxis vom Projektmanagement bereits
integriert geplant und gesteuert".

7%
21%
11%

61%

Abb. 22: Zustimmung These 3

Befragt nach der Relevanz für das IT-Projektmanagement wurden die aufgeführten
Themenbereiche aus dem Bereich des Veränderungsmanagements wie folgt
eingeschätzt:

Moderationskompetenz in Veränderungsprojekten

Methoden der Mitarbeiterbeteiligung in


Veränderungsprojekten

Gestaltung von sozialen Prozessen in


Veränderungsprojekten

Methoden und Instrumente des Veränderungsmanagements

Strategische Vorbereitung von Veränderungsvorhaben

Architekturen und Design von Veränderungsvorhaben

Kennzahlensysteme für und Evaluierung von Veränderungen

40 60 80 100

Abb. 23: Relevanz Veränderungsmanagement für das IT-Projektmanagement

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3 Unterscheidungen

Neben der Betrachtung der Einzelergebnisse wurde untersucht, ob bestimmte


Personengruppen die gestellten Fragen signifikant anders beantworten bzw. die zur
Bewertung dargestellten Sachverhalte signifikant anders einschätzen.
Folgende Personengruppen wurden unterschieden:

Inwieweit antworten Projektentscheider und Linienvorgesetzte signifikant anders als


Projektleiter und Projektmitarbeiter?

Inwieweit antworten Befragungsteilnehmer aus großen Unternehmen (ab 1000


Mitarbeiter) anders als Mitarbeiter aus kleineren (bis 200 Mitarbeiter)?

Inwieweit antworten Befragungsteilnehmer aus Anwenderunternehmen anders als


Teilnehmer aus Dienstleistungsunternehmen?

Inwieweit antworten Befragungsteilnehmer unterschiedlicher Ausbildung bzw.


Orientierung (Techniker, Betriebswirte, Geistes- und Sozialwissenschaftler und
interdisziplinär ausgebildete bzw. orientierte Personen) anders?

Inwieweit antworten Befragungsteilnehmer aus erfolgreichen Unternehmen anders im


Gegensatz zu Teilnehmern aus weniger erfolgreichen Unternehmen?

3.1 Erste Unterscheidung: Verantwortung

Die Unterscheidung „Verantwortung“ wurde gebildet, indem zum einen


Projektentscheider und Linienmanager in eine Gruppe (n=15) und Projektmanager und
Projektmitarbeiter in eine andere Gruppe (n=79) genommen wurden. Teilnehmer die
angaben, dass sie sowohl Projektmitarbeiter/ Projektmanager als auch
Projektentscheider/ Linienvorgesetzte sind wurden für diese Unterscheidung
herausgenommen (n=33).

Nachfolgend werden die auffälligen Unterschiede in den Antworten bzw.


Einschätzungen der beiden Gruppen dargestellt.

(1) Projektmanager halten PM -Kompetenzen für wichtiger als Projektentscheider

Aus Sicht der Projektmanager und Projektmitarbeiter ist das Vorhandensein von
Projektmanagement-Kompetenz für das Unternehmen sehr wichtig (73 % sehr wichtig,
15 % wichtig). Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten ist dies
weniger bedeutend (47 % sehr wichtig, 47 % wichtig).

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(2) Projektentscheider halten den Branchenbezug für wichtiger

Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten werden


Branchenkompetenzen für den Projekterfolg wichtiger eingestuft (40 % sehr wichtig) als
aus Sicht der Projektmanager und Projektmitarbeiter (30 % sehr wichtig).

(3) Projektentscheider halten Kompetenzen im Veränderungsmanagement für


wichtiger

Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten werden Kompetenz en im


Bereich des Veränderungsmanagements für den Projekterfolg signifikant wichtiger
eingestuft (73 % sehr wichtig, 20 % wichtig) als aus Sicht der Projektmanager und
Projektmitarbeiter (41 % sehr wichtig, 47 % wichtig).

(4) Projektentscheider halten Kompetenzen im Bereich des


Geschäftsprozessmanagements für wichtiger

Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten werden Kompetenzen im


Bereich des Geschäftsprozessmanagements für den Projekterfolg signifikant wichtiger
eingestuft (67 % sehr wichtig, 27 % wichtig) als aus Sicht der Projektmanager und
Projektmitarbeiter (32 % sehr wichtig, 67 % wichtig).

(5) Trotz weitgehend fehlender integrierter Planung und Steuerung von


Organisations- und IT-Projekten (siehe 2.7) sehen Projektentscheider die
bisherige Integration beider Aspekte von IT-Projekten weiter fortgeschritten

Projektentscheider und Linienvorgesetzten sind zu über 33 % der Auffassung, dass IT-


Entwicklungs-/ -Einführungsprojekte und Organisationsentwicklungsprojekte integriert
geplant und gesteuert werden (13 % stimme voll zu, 20 % stimme zu). Projektmanager
und Projektmitarbeiter stimmen hier nur zu 14 % zu (6 % stimme voll zu, 8 % stimme
zu).

(6) Projektentscheider halten Kompetenzen im Bereich der strategischen


Vorbereitung von Ver änderungsvorhaben für wichtiger

Aus Sicht der Projektentscheider und Linienvorgesetzten werden Kompetenzen im


Bereich der strategischen Vorbereitung von Veränderungsvorhaben für den
Projekterfolg signifikant wichtiger eingestuft (60 % sehr wichtig, 27 % wichtig) als aus
Sicht der Projektmanager und Projektmitarbeiter (27 % sehr wichtig, 60 % wichtig).

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3.2 Zweite Unterscheidung: Unternehmensgröße

Die Unterscheidung „Unternehmensgröße“ wurde gebildet, indem in eine Gruppe


(n=47) die Befragungsteilnehmer aus den großen Unternehmen gesammelt wurden (ab
1001 Mitarbeiter) und in einer anderen Gruppe (n=49) die Teilnehmer aus kleineren
Unternehmen (bis 200 Mitarbeiter). Teilnehmer aus dem Bereich 2001 – 1000
Mitarbeiter wurden für diese Unterscheidung herausgenommen (n=31). Nachfolgend
werden die auffälligen Unterschiede in den Antworten bzw. Einschätzungen der beiden
Gruppen dargestellt.

(1) Der Anteil an Projektarbeit ist bei kleinen Unternehmen hoher

Die kleinen Unternehmen zählen fast ausnahmslos zu den


Dienstleistungsunternehmen. Der Anteil der Projektarbeit an den
Unternehmensaktivitäten ist bei den kleinen Unternehmen groß, 76% schätzen diesen
auf über 50% ein. Bei den großen Unternehmen schätzen nur 40% den Anteil der
Projektarbeit auf über 50%.
Die Verteilung auf Branchen ist bei den kleinen Unternehmen nicht sehr breit, die
überwiegende Mehrheit kommt aus dem IT-/ TK-Bereich. Die Streuung der großen
Unternehmen auf die Branchen ist gleichmäßiger.

(2) Die Projektleitungserfahrung in den kleineren Unternehmen ist großer

In der Projekterfahrung insgesamt gibt es keinen Unterschied zwischen den


Erfahrungen der Befragungsteilnehmer in den kleinen bzw. großen Unternehmen. Bei
den Teilnehmern aus den großen Unternehmen liegt aber deutlich weniger Erfahrung in
Projektleitungsfunktionen oder Entscheiderfunktionen vor. 63% der Vertreter aus
kleinen Unternehmen geben an, mehr als 6 Jahre Erfahrung in der Projektleitung zu
haben, und 42% haben sogar mehr als 6 Jahre Erfahrung als Entscheider. Bei den
großen Unternehmen sind dies nur 44% in der Projektleiterfunktion bzw. 20% in der
Entscheiderfunktion.

(3) Die Projekterfolgseinschätzung ist in den kleineren Unternehmen höher

Der Erfolg der Wartungsprojekte wird durch die Befragungsteilnehmer in beiden


Unternehmensarten gleich gut eingeschätzt, 68% bzw. 64% der Wartungsprojekte
erreichen einen 100%-Erfolg. Bei allen anderen Projektarten (Forschung, Entwicklung,
SW-Einführung, Organisation, Prozessoptimierung) liegen die Erfolgsquoten bei den
kleinen Unternehmen etwas höher. Im Mittel erreichen 41% der Projekte hier einen
100%-Erfolg, 34% der Projekte einen 80%-Erfolg. Bei den großen Unternehmen
überwiegt der „80%-Erfolg“ bei diesen Projektarten. Im Mittel erreichen hier 30% der
Projekte einen 100% Erfolg während 38% der Projekte einen 80% Erfolg aufweisen
können.

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(4) PM -Verfahren sind in großen Unternehmen weiter verbreitet

Bei den PM-Verfahren haben die großen Unternehmen die Nase vorne. In 71% der
großen Unternehmen existiert ein PM-Verfahren, bei den kleinen Unternehmen nur in
57%. Auch bezüglich der Existenz eines auf IT-Projekte bezogenen PM-Verfahrens
sind die großen Unternehmen weiter. In 39% der großen Unternehmen existiert ein IT-
spezifisches PM-Verfahren, bei den kleinen Unternehmen nur in 30% der Fälle.

3.3 Dritte Unterscheidung: Unternehmensart

Die Unterscheidung „Unternehmensart“ wurde gebildet, indem in eine Gruppe (n=33)


die Befragungsteilnehmer aus den Anwendungsunternehmen und in einer anderen
Gruppe (n=84) die Teilnehmer aus den Dienstleistungsunternehmen zusammengeführt
wurden. Eine geringe Anzahl von Teilnehmern hat das Unternehmen beiden
Unternehmensarten zugeordnet (n=10). Diese Teilnehmer wurden hier nicht
berücksichtigt.

(1) Große Unternehmen sind Anwendungsunternehmen

Die Anwendungsunternehmen sind eher große Unternehmen, 69% haben 1001 oder
mehr Mitarbeiter, nur 3% bleiben unter der Marke 200 Mitarbeiter. Im Gegensatz dazu
sind die Dienstleistungsunternehmen eher klein, 57% haben bis zu 200 Mitarbeiter, und
nur 28% 1001 Mitarbeiter und mehr. Die Dienstleister sind zu einem großen Anteil IT-
und TK-Dienstleister (52%), eine weitere starke Gruppe bilden die Finanzdienstleister
(11%).
Bei den Anwendern gibt es eine große Gruppe aus dem Automotiv-Bereich (27%).

(2) Geringer Projektanteil bei den Anwendungsunternehmen

Der Anteil der Projektarbeit ist bei den Anwendungsunternehmen geringer als bei den
Dienstleistern. 63% der Dienstleister schätzen den Anteil der Projektarbeit auf über
50% ein, während dies nur 29% der Anwender tun.

(3) Höhere Projekterfahrung bei den Dienstleistern

In der Projekterfahrung wie auch in der Projektleitungserfahrung insgesamt gibt es


keinen bemerkenswerten Unterschied zwischen den Anwendungs- und den
Dienstleistungsunternehmen. Bei den Teilnehmern aus den Anwendungsunternehmen
liegt aber deutlich weniger Erfahrung in Entscheiderfunktionen vor – 67% der Vertreter
aus Dienstleistungsunternehmen geben an, mehr als 3 Jahre Erfahrung als Entscheider
zu haben. Bei den Anwendungsunternehmen sind dies nur 39%.

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(4) PM-Verfahren sind in Anwendungsunternehmen weiter verbreitet, Dienstleister
nutzen vorhandene Verfahren stärker

Bei den PM-Verfahren und deren Nutzung wiederholen sich aufgrund der Korrelation
mit der Unterscheidung nach Unternehmensgröße die Aussagen aus dem
vorhergehenden Abschnitt: Die großen Anwendungsunternehmen haben zu 70% ein
PM-Verfahren, die Dienstleister nur zu 55%. Bei der konsequenten Nutzung sind die
Dienstleister eher etwas weiter. IT-spezifische Verfahren haben 24% der
Anwendungsunternehmen und 33% der Dienstleister.

3.4 Vierte Unterscheidung: Fachrichtung

Nachfolgend wird die unterschiedliche Fachrichtung der Teilnehmer betrachtet. Hierbei


wurden die Teilnehmer aus einer technischen Disziplin wie Ingenieurwissenschaft und
Informatik zu einer Gruppe zusammengefasst (n=63), die Betriebswirte (n=23) sowie
die Geistes - und Sozialwissenschaftler (3 Teilnehmer). Befragte, die sich mehr als
einer dieser Gruppen zugeordnet haben, sind in der Gruppe der interdisziplinär
ausgebildeten bzw. orientierten Teilnehmer zusammengefasst worden (n=31).

(1) Überschätzung des eigenen Ressorts: Techniker schätzen IT-Kenntnisse als


besonders bedeutend ein, Betriebswirte das Anwendungsfeld der IT

Die Techniker schätzen die Bedeutung ihrer eigenen Kenntnisse am höchsten ein: 83%
geben der Bedeutung der IT-Kompetenzen eine volle oder einfache Zustimmung,
Betriebswirte tun dies nur zu 74%, interdisziplinär orientierte Teilnehmer ebenfalls zu
74%.
Die Kenntnisse zum Anwendungsfeld der IT schätzen die Betriebswirte besonders
hoch: 87% Zustimmung, bei den interdisziplinären Vertretern sind dies 78%, bei den
Technikern 73%.

(2) Veränderungsmanagement wird durchweg als bedeutsam eingeschätzt

Große Übereinstimmung gibt es bei der Einschätzung der Kompetenzen im


Veränderungsmanagement, diese wird von allen Fachrichtungen von ca. 90% der
Befragten als wichtig angesehen.

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 19


(3) Techniker schätzen die Bedeutung der Verzahnung von IT-Projekten mit
Organisationsveränderungen niedriger ein

Der Bedarf der Verzahnung von IT-Projekten m it dem Management der Veränderungen
der Organisation wird von den Betriebswirten mit 96% als besonders stark
eingeschätzt, bei den interdisziplinär orientierten Teilnehmern sind dies 90%, bei den
Technikern lediglich 75%.

(4) Interdisziplinäre Vertreter schätzen den erreichten Integrationsstand am


niedrigsten ein

Die Praxis der Integration von IT-Projekten mit den


Organisationsveränderungsprozessen wird von den interdisziplinären orientierten
Teilnehmern als besonders schwach eingeschätzt, sie wird auf 6% geschätzt, bei den
Technikern sind dies immerhin 18% und bei den Betriebswirten 26%.

3.5 Fünfte Unterscheidung: Projekterfolg

Die Unterscheidung „Projekterfolg“ wurde gebildet, indem in eine Gruppe (n=40) die
Teilnehmer zusammengetragen wurden, die den Erfolg der Projekte in Ihrem
Unternehmen als hoch bis sehr hoch einschätzen. In einer anderen Gruppe (n=87)
wurden die übrigen Teilnehmer zusammengeführt.

(1) Erfolgreiche Unternehmen verfügen über erfahrenes Projektpersonal

Eine erste Feststellung ist, dass die erfolgreicheren Projektabwickler mehr Erfahrung
vorweisen können: 89% der Befragungsteilnehmer haben mehr als 6 Jahre
Projekterfahrung, 59% mehr als 6 Jahre in der Projektleitung und 39% nehmen mehr
als 6 Jahre eine Entscheiderfunktion wahr. Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen
liegen diese Zahlen jeweils um ca. 14% deutlich darunter.

(2) Erfolgreiche Projektabwickler nutzen PM-Verfahren und verfügen über eine


stärkere Integration der Leistungsprozesse der IT und dem PM -Verfahren

In 68% der erfolgreichen Projektabwickler existiert ein PM-Verfahren, während dies bei
den weniger erfolgreichen nur bei 56% der Fall ist. Auch in der Verzahnung mit den
Leistungsprozessen in der IT sind die erfolgreichen deutlich weiter: In 43% der Fälle ist
die Verzahnung ganz, in 48% der Fälle teilweise gegeben. Bei den weniger
erfolgreichen Projektabwicklern liegen die Zahlen bei 27% für eine ganze und 54% eine
teilweise Verzahnung.

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 20


(3) Erfolgreiche Projektabwickler schätzen die Bedeutung von IT- und
Branchenkompetenz und insbesondere Change-Management-Kompetenz als sehr
hoch ein

Die IT-Kompetenz wird von erfolgreichen wie weniger erfolgreichen IT-


Projektabwicklern als gleich bedeutend eingeschätzt. Unterschiede gibt es bei der
Bewertung der Bedeutung der Branchenkompetenz. 73% der erfolgreichen
Projektabwickler halten diese für erforderlich, im Vergleich zu 63% bei den weniger
erfolgreichen. Noch größer fällt der Unterschied beim Anwendungsfeld der IT aus: 87%
der erfolgreichen, 71% der weniger erfolgreichen Projektabwickler halten diese für
erforderlich. Kompetenzen im Veränderungsmanagement werden von allen
erfolgreichen Projektabwicklern (100%) als bedeutsam angesehen, bei den weniger
erfolgreichen liegt der Prozentanteil bei 84%.

(4) Erfolgreiche Projektabwickler halten Kompetenzen im Bereich des


Geschäftsprozessmanagements für besonders wichtig

Bei der Untersuchung einzelner Kompetenzbereiche wird von den erfolgreichen


Projektabwicklern das Geschäftsprozessmanagement bedeutsamer eingeschätzt (50%
hoch relevant, 48% relevant). Die weniger erfolgreichen schätzen dieses Thema anders
ein (35% hoch relevant, 63% relevant).

(5) Erfolgreiche Projektabwickler schätzen die Bedeutung der Verzahnung von


PM-Kompetenz und den Kompetenzen zum Management von
Veränderungsprozessen signifikant höher ein und verfügen bereits über
Erfahrungen

Ähnlich deutlich sind die Unterschiede in der Einschätzung des Bedarfs der Integration
von IT-Projekten mit den Veränderungsvorhaben in der Organisation und vice versa.
Die erfolgreicheren Projektabwickler schätzen den Bedarf höher ein. Und sie sehen die
Praxis der Integration als weiter fortgeschritten an.

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 21


4 Diskussion zu den Fragestellungen der Untersuchung

Die Untersuchung hatte sich zur Aufgabe gestellt, den Zusammenhang zwischen dem
Erfolg von IT-Projekten und zentralen Fragen zur Verzahnung unterschiedlicher
Kompetenzfelder aus Projektmanagement, Informatik, Veränderungsmanagement und
Branchen-Kompetenz zu untersuchen. Grundlage der Befragung waren sechs
Fragestellungen (siehe Anlage Fragebogen), die nachfolgend in Bezug zu den oben
aufgeführten Untersuchungsergebnissen diskutiert werden

Ausgangsfrage 1:
Ist ein Erfolg des IT-Projektmanagements allein durch die Methoden des
anwendungsneutralen Projektmanagements zu erreichen?

Auf Basis der Einschätzungen der Befragungsteilnehmer ist diese Frage eindeutig mit
nein zu beantworten. Die Methoden des anwendungsneutralen Projektmanagements
reichen nicht aus, um IT-Projekte zum Erfolg zu führen. Vielmehr werden im
Projektmanagement ebenso Kompetenzen aus den Bereichen der Informationstechnik,
des Branchenumfeldes, des Anwendungsfeldes der IT-Systeme und in besonderer
Weise Kompetenzen aus dem Bereich Veränderungsmanagements benötigt.

Ausgangsfrage 2.:
Welche IT-spezifischen Kompetenzen müssen
in das IT-Projektmanagement eingebunden werden?

Die Priorität der in der Befragung angebotenen Themenfelder wurden durch die
Befragungsteilnehmer wie folgt eingeschätzt:
Hoch relevant
98% Geschäftsprozessmanagement
95% Software-Prozess-Organisation
94% Software-Qualitäts-Management
93% Software-Einführung
85% Software-Requirements-Engineering
85% IT-Sicherheit
84% Software-Testprozess
relevant
79% Software-Betriebs - und Service-Prozesse
77% Software-Prozessverbesserung
75% Hardware, Infrastruktur und Datenhaltung
60% Datenmodellierung
56% Software-Normen

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 22


Ausgangsfrage 3.:
Welche Kompetenzen bezüglich des Managements von
Veränderungsvorhaben müssen in das IT-Projektmanagement eingebunden sein?

Die Priorität der in der Befragung angebotenen Themenfelder wurden durch die
Befragungsteilnehmer wie folgt eingeschätzt:
Hoch relevant
94% Moderationskompetenz in Veränderungsprojekten
93% Methoden der Mitarbeiterbeteiligung in Veränderungsprojekten
92% Gestaltung von sozialen Prozessen in Veränderungsprojekten
90% Methoden und Instrumente des Veränderungsmanagements
89% Strategische Vorbereitung von Veränderungsvorhaben
81% Architekturen und Design von Veränderungsvorhaben
relevant
79% Kennzahlensysteme für und Evaluierung von Veränderungen

Ausgangsfrage 4.:
Wie ist der Zusammenhang zwischen einer IT-spezifischen
Qualifikation des Projektmanagers und dem Projekterfolg?

Ein direkter Zusammenhang zwischen der Ausbildung der Betragungsteilnehmer und


dem durch die Teilnehmer eingeschätzten Projekterfolg des Unternehmens, für das sie
tätig sind, ist methodisch nicht ableitbar.
Die Befragungsteilnehmer aus den erfolgreicheren Unternehmen schätzen jedoch die
Bedeutung der Verzahnung des Projektmanagements mit den anderen genannten
Kompetenzfeldern – IT, Branc he, Anwendungsfeld und insbesondere
Veränderungsmanagement – signifikant höher ein (Abschnitt 3.5). Hieraus lässt sich
schlussfolgern, dass durch Kompetenzen in diesen Bereichen - und damit eine
diesbezügliche Qualifikation des Projektpersonals - Projekterfolg gefördert wird.

Ausgangsfrage 5.:
Welche Kompetenzen muss ein Projektmanager und
welche ein Entscheider aufweisen?

Projektentscheider weisen erwartungsgemäß eine höhere Berufserfahrungen auf. Sie


unterscheiden sich von Projektmanagern und Projektm itarbeitern in ihrer Einschätzung
bezüglich der Relevanz der in der Befragung aufgezeigten Themenbereiche IT,
Branche, Anwendungsfeld und Veränderungsmanagement (Abschnitt 3.1). Für
Projektentscheider sind Kompetenzen im Bereich des Managements von
Veränderungsprozessen, des Geschäftsprozessmanagements, der Branchenkenntnisse
und der Kenntnisse im Anwendungsfeld der Systeme besonders wichtig.

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 23


Ausgangsfrage 6.:
Was ist der Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagements?

Der Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagement ist nach dem Ergebnis dieser


Untersuchung über den Durchschnitt der Projekte betrachtet nicht allein das
Softwaresystem. Hier muss insbesondere durch die Ergebnisse in den Abschnitten 2.5,
2.6, 3.4 und 3.5 argumentiert werden, dass die Veränderungen in der Zielorganisation
ebenso in den Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagements fallen.

5 Nachsatz
Die Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) erhofft sich, mit dieser Untersuchung
einen Beitrag zur weiteren Entwicklung der Methoden und Verfahren für das
Management von IT-Projekten leisten zu können.
Die Konsequenzen aus den dargestellten Untersuchungsergebnissen sind hier noch
nicht dargestellt. Diese werden aus der jeweilig unterschiedlichen Perspektive heraus
(Informatik/ Projektmanagement / Veränderungsmanagement) sicher unterschiedlich
bewertet.
Durch diese Untersuchung wird deutlich, dass der rein disziplinäre Blick auf die
jeweiligen Arbeitsfelder Projektmanagement, Informationstechnik und
Veränderungsmanagement nicht ausreicht, um zu Erfolgssteigerungen und zu
Weiterentwicklungen zu gelangen.
Es scheint vielmehr erforderlich, spezielle Projektmanagement-Konzepte für bestimmte
Arten von IT-Projekten zu konzipieren. Ein wichtiges Kriterium zur Unterscheidung der
Projektarten wird dabei sicher der Bezug zu den Veränderungsprozessen in der
jeweiligen Zielorganisation für das IT-System sein.
Die folgenden Aktivitäten der Fachgruppe werden sich weiter auf die
Weiterentwicklungen der Ansätze des IT-Projektmanagements konzentrieren.
In Arbeit befinden sich z. B. Kompetenzmodelle, die als Grundlage zur Qualifizierung
von IT-Projektleitern genutzt werden können. Ebenso sind wir daran interessiert, den
Kompetenzbereich des Managements von Veränderungsprozessen aus Sicht des IT-
Projektmanagement genauer zu fixieren, um auch hier zu Vorschlägen zu gelangen, die
ein erfolgreicheres Management von IT-Projekten ermöglichen sollen.
Wir möchten jeden einladen, sich an den weiteren Entwicklungen im Rahmen der
Fachgruppenarbeiten der GI (www.gi-ev.de) und der GPM (www.gpm -ipma.de) zu
beteiligen.
Sprechen Sie uns an:

Dorothee Feldmüller, Andreas Frick, Nino Grau

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 24


Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM)
Gesellschaft für Informatik e.V.
(Fachgruppe Projektmanagement)
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
(Fachgruppe IT-Projektmanagement)

Andreas Frick
Fachgruppenleitung

Fragebogen zur
IT-Projektmanagement Studie

Studie zur Ermittlung des Kompetenzspektrums

IT-Projektmanagement
Version 1.0

Eine Untersuchung der


verbandsübergreifenden Fachgruppe

IT-Projektmanagement (GI/GPM)

der Gesellschaft für Informatik e.V.


Fachgruppe Projektmanagement und der
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Fachgruppe IT -Projektmanagement

Kontaktadresse:

Andreas Frick

c/o Frick & Partner Unternehmensberatung


Ostholzer Hang 45
D-44879 Bochum

E-Mail: IT-Studie@interPM.de
Telefon: (0234) 369 589-25
Telefax: (0234) 369 589-29

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 25


Einleitung

Die verbandsübergreifende Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI)
und der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. wollen die Methoden und Konzepte des IT-
Projektmanagements weiterentwickeln. Ziel ist es, Wege zu finden, die zu einem integrierteren und interdisziplinären
Projektmanagement-Ansatz für IT-Projekte führen.

Wir bitten Sie hierbei um Ihre Unterstützung.

Die vorliegende Untersuchung dient dazu, den Zusammenhang zwischen dem Erfolg von IT-Projekten und zentralen
Fragen zur Verzahnung unterschiedlicher Kompetenzfelder aus Projektmanagement, Informationstechnik/
Informatik, Veränderungsmanagement und Branchen-Kompetenz zu untersuchen.

Hierdurch sollen z. B. folgende Fragen einer Klärung zugeführt werden:


• Ist ein Erfolg des IT-Projektmanagements allein durch die Methoden des anwendungsneutralen
Projektmanagements zu erreichen?
• Welche IT-spezifischen Kompetenzen müssen in das IT-Projektmanagement eingebunden werden?
• Welche Kompetenzen bezüglich des Managements von Veränderungsvorhaben müssen in das
IT-P rojektmanagement eingebunden sein?
• Wie ist der Zusammenhang zwischen einer Projektmanagement - und einer IT-spezifischen Qualifikation des
Projektmanagers und dem Projekterfolg?
• Welche Kompetenzen muss ein Projektmanager und welche ein Entscheider aufweisen?
• Was ist der Gegenstandsbereich des IT-Projektmanagements?

Der vorliegende Fragebogen wird in etwa 15 - 20 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen.

Wenn Sie das Formular ausgefüllt an uns zurücksenden, erhalten Sie als Dank eine Zusammenfassung der
Ergebnisse der Untersuchung sobald diese vorliegen. Hierdurch erhalten Sie die Einschätzung vieler versierter
Experten zum IT-Projektmanagement zu diesen drängenden Fragen.

Ebenso können Sie an einer Verlosung zweier Exemplare des Projektmanagement-Fachmanns teilnehmen, dem
Projektmanagement-Standardwerk der GPM.

Gehen Sie beim Ausfüllen des Formulars bitte wie folgt vor:
• Rücksendung per E-Mail
Kopieren Sie den Fragebogen auf Ihren Rechner. Laden Sie den Fragebogen in MS-Word. Im Dokument können
nun die Textfelder und Kreuzfelder ausgefüllt werden. Speichern Sie den Fragebogen. Senden Sie den
ausgefüllten Fragebogen an die Adresse IT-Studie@interPM.de.

• Rücksendung per Fax


Nach dem Ausdruck und dem Ausfüllen des Fragebogens senden Sie den Fragebogen bitte an die im Deckblatt
angegebene Fax -Adresse.

Weitere Informationen zur Studie (Laufzeit, Ergebnisse ...) erhalten Sie unter:
www.interPM.de/IT-Studie/IT-Studie.html

Vielen Dank für Ihre Unterstützung

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM)

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 26


Teil 1: Angaben zu Ihnen und zu Ihrem Unternehmen

(1) Kontaktinformationen

Ihre Personendaten sind nur erforderlich, wenn Sie über die Ergebnisse der Studie informiert werden möchten
und/oder wenn Sie an der Verlosung des "Projektmanagement-Fachmanns" teilnehmen möchten.

Kontaktadresse: Ja, ich möchte...

Name: ... über die Studienergebnisse informiert werden.


Straße: ... an der Verlosung teilnehmen.
PLZ:
Ort:
E-Mail

(2) Angaben zu Ihrem Hintergrund

Fragestellung Ihre Bewertung


Was war Ihre Eingangsvoraussetzung für Ihre Tätigkeit Berufsausbildung Fachhochschule
im Projektmanagement? Fachschule Hochschule
Promotion
Welcher Fachrichtung kann Ihre Ausbildung/ Studium Ingenieurwissenschaft Betriebswirtschaft
bzw. Ihre heutige Orientierung zugeordnet werden? Informatik Sozialwissenschaft
Geisteswissenschaft
Über welche Wege haben Sie eine Projektmanagement- Studium on the job
Qualifikation erreicht? Ausbildung (z. B. GPM) Selbststudium
Seminar keine Qualifikation
Über welche Wege haben Sie eine IT-Qualifikation Studium on the job
erreicht? Seminare Selbststudium
keine Qualifikation
Über welche Wege haben Sie eine Qualifikation im Studium on the job
Veränderungsmanagement erreicht? Seminare Selbststudium
keine Qualifikation
Was ist Ihre Rolle im Projektmanagement? Projektmitarbeiter
Projektmanager
Projektentscheider
Linienmanager

Wie viele Jahre Projekterfahrung können Sie aufweisen?


1 - 3 Jahre 4 - 6 Jahre 7 - 12 Jahre 13 - 20 Jahre > 20 Jahre

Wie viele Jahre Projektleitungserfahrung können Sie aufweisen?


1 - 3 Jahre 4 - 6 Jahre 7 - 12 Jahre 13 - 20 Jahre > 20 Jahre

Wie viele Jahre entscheiden Sie über Projekte?


1 - 3 Jahre 4 - 6 Jahre 7 - 12 Jahre 13 - 20 Jahre > 20 Jahre

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 27


Noch Teil 1: Angaben zu Ihnen und zu Ihrem Unternehmen
(3) Angaben zu Ihrem Unternehmen

Fragestellung / Ihre Bewertung


In welcher Art Unternehmen arbeiten Sie?
Anwendungsunternehmen mit Informationstechnik-, Projektmanagement- und/oder Organisationsaufgaben
Dienstleistungsunternehmen für Informationstechnik-, Projektmanagement- und/oder Organisationsaufgaben

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen (ca. Angaben) ?


< 50 50-200 201-1000 1001-5000 > 5000 kann ich nicht beurteilen

Welchen prozentualen Anteil haben Projekte an den Unternehmensaktivitäten (ca. Angaben) ?


< 10% < 30% < 50% < 75% <= 100% kann ich nicht beurteilen
Ist Ihr Unternehmen international tätig? ja nein
In welche Branche fällt Ihr Unternehmen? Automotiv IT- und TK
Andere: Handel Medizin/ Pharma
Energieversorger Öffentliche Verwaltung
Fertigungsindustrie Öl, Gas, Chemische
Finanzdienstleister Versicherungen

Teil 2: Angaben zu Ihren Projekten und zum Projektmanagement


(1) Angaben zu Ihren Projekten

Fragestellung / Ihre Bewertung Fragestellung / Ihre Bewertung

Welche Arten von IT-Projekten werden in oder durch Wie hoch schätzen Sie die Erfolgsquote der IT-Projekte in
Ihre Organisation bearbeitet? Ihrem Unternehmen ein? Erfolg im Sinne der
Zielerreichung (Ergebnis, Kosten, Termin):
Zielerreichung:
100% 80% 50% 30% < 30%

Forschungsprojekte % % % % %
Entwicklungsprojekte % % % % %

Software-Einführungsprojekte % % % % %

Organisationsprojekte % % % % %

Prozessoptimierungsprojekt % % % % %

Wartungsprojekte % % % % %
Andere % % % % %

Andere % % % % %

kann ich nicht beurteilen % % % % %

Beispiel: 20 % der Entwicklungsprojekt erreichen zu 100% Ihre Ziele, 50 % der Entwicklungsprojekt erreichen nur zu 80% Ihre Ziele
20 % der Entwicklungsprojekt erreichen nur zu 50% Ihre Ziele, 10 % der Entwicklungsprojekt erreichen nur zu 30% Ihre Ziele

X Entwicklungsprojekte 20 % 50 % 20 % 10 % %

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 28


Noch Teil 2: Angaben zu Ihren Projekten und zum Projektmanagement
(2) Angaben zum Projektmanagement allgemein

Fragestellung / Ihre Bewertung

Wie wichtig ist Projektmanagement-Kompetenz für Ihr Unternehmen?

sehr wichtig wichtig zunehmend wichtig weniger wichtig nicht wichtig

Existiert ein unternehmensweit gültiges Verfahren für das Projektmanagement?

ja nein kann ich nicht beurteilen

Nutzen Sie das Projektmanagement-Verfahren konsequent in Ihrer Arbeit?

sehr viel viel mittel selten gar nicht


Erfolgt eine integrierte Verzahnung des Projektmanagement-Prozesses mit den Leistungsprozessen der
IT-Entwicklung, IT-Einführung oder Wartung?
ja teilweise nein kann ich nicht beurteilen

Existiert ein speziell auf IT-Projekte bezogenes Projektmanagement-Verfahren, dass neben allgemeinem PM-
Methoden auch IT-spezifische Themenbereiche, wie z. B. Vorgehensmodelle, Schätzverfahren etc. beinhaltet?

ja teilweise nein kann ich nicht beurteilen

Teil 3: Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenz und IT-Kompetenz

Fragestellung / Ihre Bewertung


Geben Sie bitte den Grad Ihrer Zustimmung zu den folgenden Thesen an:

"Um IT-Projekte zum Erfolg zu führen benötigt das verantwortliche Projektmanagement ...

... neben PM-Kompetenzen ebenso Branchen-Kompetenz".


stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

... neben PM-Kompetenzen ebenso Informationstechnik-Kompetenz".


stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenz bezogen auf das Anwendungsfeld der Informationstechnik".
stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenzen im Bereich des Management von Veränderungsprozessen.
stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenzen in folgendem Bereich:


stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

... neben PM-Kompetenzen ebenso Kompetenzen in folgendem Bereich:


stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 29


Noch Teil 3: Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenz und IT-Kompetenz

Fragestellung / Ihre Bewertung


In welchem der genannten Themenbereiche aus der Informationstechnik / Informatik muss ein
IT-Projektmanagement Kompetenzen aufweisen, um IT-Projekte zum Erfolg zu führen?

Software-Prozess-Organisation
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Geschäftsprozessmanagement
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Requirements-Engineering
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Datenmodellierung
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Testprozess
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Einführung
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Qualitätsmanagement
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Prozessverbesserung
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Betriebs- und Service-Prozesse


hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Software-Normen
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Hardware, Infrastruktur und Datenhaltung


hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

IT-Sicherheit
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Weitere Themenbereich:
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Weitere Themenbereich:
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM) 30


Teil 4: Verzahnung von Projektmanagement-Kompetenz und der Kompetenz zum
Management von Veränderungsprozessen

Fragestellung / Ihre Bewertung


Geben Sie bitte den Grad Ihrer Zustimmung zu den folgenden Thesen an:

"IT-Entwicklungs- und Einführungsprojekte sind von den Veränderungsprozessen der Organisation nicht
mehr zu trennen und müssen zusammen geplant und gesteuert werden".
stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

"Organisationsveränderungsprojekte sind an die Weiterentwicklung der Informationstechniksysteme


gebunden und müssen daher zusammen geplant und gesteuert werden".
stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

"IT-Entwicklungs- und Einführungsprojekte und Organisationsveränderungsprojekte werden in der Praxis vom


Projektmanagement bereits integriert geplant und gesteuert".
stimme voll zu stimme zu stimme eingeschränkt zu stimme nicht zu

Fragestellung / Ihre Bewertung


In welchem der genannten Themenbereiche aus dem Bereich des Veränderungsmanagements muss ein
IT-Projektmanagement Kompetenzen aufweisen, um IT-Projekte zum Erfolg zu führen?

Strategische Vorbereitung von Veränderungsvorhaben


hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Architekturen und Design von Veränderungsvorhaben


hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Methoden und Instrumente des Veränderungsmanagements


hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Gestaltung von sozialen Prozessen in Veränderungsprojekten


hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Methoden der Mitarbeiterbeteiligung in Veränderungsprojekten


hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Moderationskompetenz in Veränderungsprojekten
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Kennzahlensysteme für und Evaluierung von Veränderungen


hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Weitere Themenbereich:
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Weitere Themenbereich:
hoch relevant relevant nicht relevant kann ich nicht beurteilen

Vielen Dank für Ihre Unterstützung


Fachgruppe IT-Projektmanagement (GI/GPM)

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