LAGERENCIA

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg.
1 de 109
GERENCIA DE PROYECTOS
4ta Edicin PMBOKPMI
8 horas - Modalidad presencial
Bernardo Garca
Director de Bernardo Garca Adiestramiento
y Asesora
14/07/2012
LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg. 2 de 109
GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edicin PMBOKPMI
Acerca del Autor
Director de la firma consultora Bernardo
Garca Adiestramiento y Asesora
Consultor Gerencial, en las reas de
Gerencia de Proyectos, Planificacin y
Control de Proyectos de Infraestructura y
T.I, Planificacin Estratgica, Organizacin
empresarial e implementacin de
Sistemas de Gestin de la Calidad para
empresas de servicios, entre otros.
Desarrollo profesional como Planificador
Controlador de Proyectos, Gerente de
Planificacin y Control de Proyectos y
Gerente de Proyectos
Bernardo Garca
Registro de Participantes
Favor completar con sus datos personales al inicio de la
actividad
Aspectos Administrativos
Presentacin de la actividad
Presentacin de los participantes
Horario
DIURNO
De 8:00 a 10:00 a.m.1ra sesin
De 10:00 a 10:15 a.m. Caf
De 10:15 a 12:00 m. 2da sesin
ALMUERZO de 12:00 a 1:00 p.m.
VESPERTINO
De 1:00 a 3:00 p.m. 1ra sesin
De 3:00 a 3:15 p.m. Refrigerio
De 3:15 a 5:00 m. 2da sesin
Control de Asistencia
La firma del Control de Asistencia es obligatoria, ya que
permite el control de los participantes y valida la entrega
de certificados.
Se firmar en seal de asistencia despus del refrigerio
diurno y vespertino
Servicios
Sanitarios
Alimenticios
Refrigerios y almuerzos a las horas establecidas
Estacionamiento
Ubicado en el mismo edificio.
Cierre
EVALUACIN
Realizada por el participante al finalizar la accin de
adiestramiento. Evala al Facilitador, contenidos y dems
variables relacionadas con el manejo del programa.
CERTIFICACIN
Asistencia 100% para cumplimiento de objetivos, se exigir
al menos un 80% para la entrega del certificado
Normativas
Favor mantener los telfonos celulares, as
como otros elementos tecnolgicos y de
comunicacin apagados durante las actividades
Persona Contacto: Ofelia Prez Figueroa
Telfonos: 0414-3111993
E-mail: rrpp@pmi.org.ve
Bienvenidos
LA GERENCI A DE PROYECTOS
PMBOK 4 t a Edi c i n, 2008
LA GERENCIA DE PROYECTOS LA GERENCIA DE PROYECTOS ARTE O CIENCIA? ARTE O CIENCIA?
Cmo pueden las organizaciones desarrollar gente con
habilidades slidas y efectivas de gerencia de proyectos?
Las Preguntas?????
Un gerente de proyectos es aquel cuyo potencial puede ser
identificado y desarrollado sistemticamente?
Las Respuestas!!!!!!!
En la mayora de las organizaciones, la Gerencia de Proyectos es una
disciplina no reconocida!!!!!!
Qu tal!!!
La gente suele asumir que puede llegar a ser Gerente de Proyectos(PM)
despus de demostrar talento, por ejemplo, como desarrollador de
software o analista de negocio, ingeniero especialista en clculo
estructural
Qu ocurre entonces??????
Con frecuencia, el resultado es que los
nuevos Gerentes de Proyectos-PMs
descubren que no estn preparados para
ocupar dichas responsabilidades.
De esta forma, un empleado ejemplar puede volverse Gerente de Proyectos-
PM con poco conocimiento de lo que se necesita para gerenciar proyectos
eficazmente.
El resultado!!!!!!!
Su primer proyecto no cumple los objetivos y se comienza a dudar de si el
nefito Gerente de Proyectos-PM podr encargarse de futuros proyectos.
Qu hacemos al respecto??????
Las organizaciones deberan entender las cualidades que
hacen a un buen gerente de proyectos
Hay una mejor forma de conseguir buenos Gerentes de Proyectos-PMs.
Identificar la gente adecuada para el trabajo
Y prepararlos para ocupar dicho rol
En este curso se presenta un mapa para identificar
futuros gerentes de proyectos y una propuesta para
desarrollar su capacidad
Qu Qu ocurre en algunos proyectos??? ocurre en algunos proyectos???
LA GERENCIA DE PROYECTOS LA GERENCIA DE PROYECTOS
Es com Es com n completar un proyecto pero n completar un proyecto pero NO NO cumplir con la fecha l cumplir con la fecha l mite mite
o sobregirado en el presupuesto... o sobregirado en el presupuesto...
En otras ocasiones: En otras ocasiones:
El Cliente El Cliente NO NO obtuvo todas las caracter obtuvo todas las caracter sticas o funcionalidades sticas o funcionalidades
que esperaba inicialmente que esperaba inicialmente
El Resultado???? El Resultado????
Un Proyecto que deja un Un Proyecto que deja un MAL MAL sabor de boca en todos los sabor de boca en todos los
participantes participantes . .
En algunos proyectos existe mucha fricci En algunos proyectos existe mucha fricci n entre el equipo del n entre el equipo del
proyecto y el cliente!!!! proyecto y el cliente!!!!
a a n cuando al final, los entregables han sido producidos n cuando al final, los entregables han sido producidos
Definici Definici n y planificaci n y planificaci n inadecuada del proyecto n inadecuada del proyecto
LOS 5 CINCO ERRORES COMUNES EN GERENCIA DE PROYECTOS LOS 5 CINCO ERRORES COMUNES EN GERENCIA DE PROYECTOS
Una Gesti Una Gesti n de Cambios d n de Cambios d bil bil
Gesti Gesti n Nula del Plan de Ejecuci n Nula del Plan de Ejecuci n de trabajo del proyecto n de trabajo del proyecto
Falta de procesos para gestionar la Calidad del Proyecto Falta de procesos para gestionar la Calidad del Proyecto
Una Comunicaci Una Comunicaci n deficiente n deficiente
Ahora bien Ahora bien: Es f : Es f cil olvidar que muchos proyectos acaban cil olvidar que muchos proyectos acaban
satisfactoriamente en realidad satisfactoriamente en realidad . .
EXISTE EXISTE una gran cantidad de proyectos que son terminados con una una gran cantidad de proyectos que son terminados con una
m m nima cantidad de problemas y estr nima cantidad de problemas y estr s s
Alguna veces el PROYECTO es 100% desastroso Alguna veces el PROYECTO es 100% desastroso
AUNQUE AUNQUE probablemente NO HAY probablemente NO HAY
PROYECTO PERFECTO!!!!!!! PROYECTO PERFECTO!!!!!!!
Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de
tiempo y de dinero simplemente nunca se terminan tiempo y de dinero simplemente nunca se terminan
70% DE LOS PROYECTOS 70% DE LOS PROYECTOS
- - Tienen sobrecostos Tienen sobrecostos
- - Se atrasan Se atrasan
Fuente: The Standish Group Fuente: The Standish Group
52% de todos los proyectos terminan un 52% de todos los proyectos terminan un 189% 189% por encima del por encima del
presupuesto inicial presupuesto inicial
PORQU PORQU DESASTROSO? DESASTROSO?
Cuando Cuando
BUENOS PROYECTOS
BUENOS PROYECTOS
Van Mal!
Van Mal!
C C mo corregir y resolver el rumbo mo corregir y resolver el rumbo
A TIEMPO! A TIEMPO!
Cmo podemos definir el proyecto?
EL PROYECTO y LA GERENCIA DE PROYECTO EL PROYECTO y LA GERENCIA DE PROYECTO
La temporalidad del trabajo y
Cules son las caractersticas fundamentales del proyecto?
El trmino proyecto se utiliza para denominar un conjunto de actividades conjunto de actividades
coordinadas coordinadas con el objeto de producir un bien o servicio.
Son las siguientes:
el resultado final que es un producto o servicio nico. (1)
(1) Project Management Institute. (PMBOK)
Qu significa temporal?
Continuacin!
Un proyecto no es un esfuerzo continuo ya que tiene un principio Un proyecto no es un esfuerzo continuo ya que tiene un principio y un y un
fin fin que ocurre cuando se cumplen los objetivos y se declara completado
fsicamente el proyecto
Ello implica usualmente temporalidad del equipo de gente que integr
el proyecto.
Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecuci n
previamente definido.
Continuacin!
Qu significa nico?
Es un evento que se realiza una sola vez!
El resultado del proyecto suele ser IRREPETIBLE IRREPETIBLE, ya que implica hacer algo
que no estaba hecho anteriormente.
INTRODUCCI INTRODUCCI N A LA GERENCIA DE PROYECTOS N A LA GERENCIA DE PROYECTOS
La Gerencia de Proyecto se enfoca en el uso de los procesos de:
Una definicin terica:
El Project Management Institute (PMI) define la Gerencia de Proyectos
como un conjunto de cinco (5) grupos de proceso y cuarenta y dos (42)
procesos asociados a las nueve (9) reas del Conocimiento.
La Gestin de Proyectos es el uso del conocimiento, de las habilidades,
y de las tcnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del
proyecto.
INICIAR
PLANEAR
EJECUTAR
SEGUIMIENTO Y CONTROL y
CIERRE
INTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS INTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto
Los grupos de procesos rara vez son eventos diferenciados o nicos;
son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto.
Grupo del Proceso de Iniciaci n. Aquellos procesos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtencin de la autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificaci n. Aquellos procesos requeridos
para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso
de accin necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi
el proyecto.
Conti nuacin!
Cmo se agrupan los procesos de Gerencia de Proyectos?
Se agrupan en cinco categoras conocidas como Grupos de Procesos de la
Gerencia de Proyectos (o grupos de procesos):
Conti nuacin!
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control . Aquellos procesos
requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el
desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Grupo del Proceso de Ejecuci n.
Aquellos procesos realizados para completar
el trabajo definido en el plan para la gerencia del
proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
rea de
Conocimiento Iniciacin Planificacin Ejecucin
Seguimiento y
Control Cierre
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
Desarrollar el acta
de Constitucin del
proyecto
(Proj ect Chart er)
Desarrollar el Plan para la
Direccin del Proyecto
Dirigir y Gestionar la
Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
Realizar el Control Integrado
de Cambios
Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestin del
Alcance del
Proyecto
Recopilar Requisitos
Definir el Alcance
Crear la EDT
Verificar el Alcance
Controlar el alcance
Gestin del Tiempo
del Proyecto
Definir las Actividades
Secuenciar las actividades
. Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar la Duracin de las Actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar el
Cronograma
Gestin de los
costos del Proyecto
Estimar los costos
Determinar el Presupuesto
Controlar los Costos
Gestin de la Calidad
del Proyecto
Planificar la Calidad
Realizar el Aseguramiento de la
Calidad
Realizar el Control de las
Calidad
Gestin de los
Recursos Humanos
del Proyecto
Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Adquirir el Equipo del proyecto
Desarrollar el equipo del
Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
Gestin de las
Comunicaciones del
Proyecto
Identificar a los
Interesados
(Stakeholders)
Planificar las Comunicaciones Distribuir la Informacin
Gestionar las expectativas de los
Interesados
Informar el Desempeo
Gestin de los
Riesgos del
Proyecto
Planificar la Gestin de Riesgo
identificar los Riesgos
Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos
Realiza el Anlisis Cuantitativo de
Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Monitorear y Controlar los
Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones del
Proyecto
Planificar las Adquisiciones Efectuar las
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisicione
s
Grupo de procesos de la Gerencia de Proyectos
Mapa de Procesos Mapa de Procesos
Los procesos (La Gua del PMBOK 4th Revisin)
rea de
Seguimiento y
Control Cierre
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
Desarrollar el acta
de Constitucin del
proyecto
de Cambios
Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestin del
Alcance del
Proyecto
Definir el Alcance
Crear la EDT
Gestin del Tiempo
del Proyecto
Controlar el
Cronograma
Gestin de los
costos del Proyecto
Estimar los costos
del Proyecto
Calidad
Calidad
Gestin de los
Recursos Humanos
del Proyecto
Humanos
Proyecto
Gestin de las
Comunicaciones del
Proyecto
Identificar a los
Interesados
Interesados
Gestin de los
Riesgos del
Proyecto
Riesgos
Riesgos
Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones del
Proyecto
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisicione
s
rea de
Seguimiento y
Control Cierre
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
Desarrollar el acta
de Constitucin del
proyecto
de Cambios
Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestin del
Alcance del
Proyecto
Definir el Alcance
Crear la EDT
Gestin del Tiempo
del Proyecto
Controlar el
Cronograma
Gestin de los
costos del Proyecto
Estimar los costos
del Proyecto
Calidad
Calidad
Gestin de los
Recursos Humanos
del Proyecto
Humanos
Proyecto
Gestin de las
Comunicaciones del
Proyecto
Identificar a los
Interesados
Interesados
Gestin de los
Riesgos del
Proyecto
Riesgos
Riesgos
Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones del
Proyecto
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisicione
s
rea de
Seguimiento y
Control Cierre
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
Desarrollar el acta
de Constitucin del
proyecto
de Cambios
Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestin del
Alcance del
Proyecto
Definir el Alcance
Crear la EDT
Gestin del Tiempo
del Proyecto
Controlar el
Cronograma
Gestin de los
costos del Proyecto
Estimar los costos
del Proyecto
Calidad
Calidad
Gestin de los
Recursos Humanos
del Proyecto
Humanos
Proyecto
Gestin de las
Comunicaciones del
Proyecto
Identificar a los
Interesados
Interesados
Gestin de los
Riesgos del
Proyecto
Riesgos
Riesgos
Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones del
Proyecto
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisicione
s
rea de
Seguimiento y
Control Cierre
Gestin de la
Integracin del
Proyecto
Desarrollar el acta
de Constitucin del
proyecto
de Cambios
Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestin del
Alcance del
Proyecto
Definir el Alcance
Crear la EDT
Gestin del Tiempo
del Proyecto
Controlar el
Cronograma
Gestin de los
costos del Proyecto
Estimar los costos
del Proyecto
Calidad
Calidad
Gestin de los
Recursos Humanos
del Proyecto
Humanos
Proyecto
Gestin de las
Comunicaciones del
Proyecto
Identificar a los
Interesados
Interesados
Gestin de los
Riesgos del
Proyecto
Riesgos
Riesgos
Riesgos
Gestin de las
Adquisiciones del
Proyecto
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisicione
s
4. 4.- - GESTI GESTI N DE LA INTEGRACI N DE LA INTEGRACI N DEL PROYECTO. N DEL PROYECTO.
Continuacin
Cu Cu les son las les son las reas de conocimiento en la Gerencia de Proyectos? reas de conocimiento en la Gerencia de Proyectos?
5. 5.- - GESTI GESTI N DEL ALCANCE DEL PROYECTO. N DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
6. 6.- - GESTI GESTI N DE TIEMPO DEL PROYECTO. N DE TIEMPO DEL PROYECTO.
7. 7.- - GESTI GESTI N DEL COSTO DEL PROYECTO. N DEL COSTO DEL PROYECTO.
8. 8.- - GESTI GESTI N DE LA CALIDAD DEL PROYECTO. N DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.
9. 9.- - GESTI GESTI N DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO. N DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.
10. 10.- - GESTI GESTI N DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO. N DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
11. 11.- - GESTI GESTI N DE RIESGOS DEL PROYECTO. N DE RIESGOS DEL PROYECTO.
12. 12.- - GESTI GESTI N DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO. N DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
Son las siguientes:
Qu significa dirigir un proyecto?
Por lo general implica:
Identificar requisitos
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados segn se planifica y efecta el proyecto
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos, con:
El alcance
La calidad
El cronograma
El presupuesto
Los recursos
Los riesgos
Mltiples expectativas: En cada proyecto hay varios
implicados y cada uno de ellos necesitan y esperan algo
de proyecto.
Porqu los proyectos representan un reto?
Continuacin
Territorio inexplorado: Cada proyecto es nico. El trabajo que se va a realizar
nunca ha sido desarrollado antes por el mismo grupo ni en un entorno igual.
Vamos a analizar las las razones principales por la cual los proyectos son un
reto en la organizacin, evaluando su nivel dificultad en relacin a la Gestin
de Proyectos:
LOS PROYECTOS COMO RETO??? LOS PROYECTOS COMO RETO???
Problemas de comunicacin: La comunicacin de la informacin del proyecto
debe ser gestionada con:
A qu se debe esto?
Continuacin
Inteligencia y
Debido a que dentro de las organizaciones
existen barreras naturales, problemas en
los canales de comunicaci n y en los
diferentes niveles de desarrollo del
equipo.
Previsin para asegurar el flujo constante y adecuado.
Y todos estos factores estn interrelacionados, es decir,
se ven afectados los unos por los otros, como se
observa en la figura A y en la figura B y C
Adems, los entregables tienen que alcanzar un cierto rendimiento (calidad)
y ser aprobados por los implicados ms importantes (expectativas).
Equilibrio entre las demandas confrontadas: Todo proyecto debe producir
uno o ms entregables (alcance) en un perodo de tiempo determinado
(tiempo), cindose a un presupuesto establecido (costo) y utilizando una
serie de recursos.
Continuacin
Figura Figura A A Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos
Continuacin
Continuacin
Por ejemplo: si se quiere aadir una funcionalidad adicional
(alcance, calidad) el tiempo y los costos (necesidad de
recursos) aumentarn, algo a tener en cuenta en la Gestin de
Proyectos.
T
i
e
m
p
o
R
e
c
u
r
s
o
s
Figura B Demandas confrontadas en los proyectos (modelo tradicional)
Continuacin
Alcance
Expectativas
T
i
e
m
p
o
R
e
c
u
r
s
o
s
/
C
o
s
t
e
Figura C Demandas confrontadas en los proyectos (modelo moderno)
Alcance/Calidad
Continuacin
Expectativas
Continuacin
Qu hacemos al respecto?
Se tendrn que tener en cuenta la tecnologa de vanguardia, as que el
proyecto asume ms riesgos, ms factores desconocidos, por lo que es
ms difcil realizar estimaciones exactas.
Tecnologa punta: Muchas veces los proyectos tienen una parte innovadora
y estratgica.
Qu ocurre con los problemas de la Organizaci n y el Gerente de
proyectos?.
Factores internos de la Organizaci n:
Adicionalmente, debe tambin:
El Gerente de Proyectos adems de los
posibles problemas de comunicacin
creados por la estructura del proyecto,
tendr que tener en cuenta que existen,
diferentes niveles de autoridad confrontados
en ella.
Competir con otras prioridades a la hora de compartir recursos
Saber manejar ciclos anuales de presupuesto que pueden no ser favorables
a las necesidades de fondos del proyecto y
Garantizar la coincidencia de los intereses de la empresa con los del proyecto.
En conclusin: estas son las razones de estas son las razones de
porque los proyectos representan un reto. porque los proyectos representan un reto.
Continuacin
En cualquier caso, es la produccin del proyecto.
ltimamente se han realizado variaciones en este
modelo, en las que se ha incluido una nueva
demanda, las expectativas del cliente.
Nota:
Los factores que se enfrentan en los proyectos se denominan, en conjunto,
la triple restriccin de la Gestin de Proyectos.
El tiempo y el costo (o los recursos) son siempre dos de las aristas del
tringulo Y en relaci Y en relaci n a lo que se desee, la tercera arista puede ser el n a lo que se desee, la tercera arista puede ser el
alcance, el rendimiento o la calidad. alcance, el rendimiento o la calidad.
Continuacin
Qu ms?
Para asegurar el xito del proyecto, estos
implicados estn obligados a trabajar unidos y a
comprender los puntos de vista de los dems para poder
tomar las decisiones adecuadas para el proyecto.
Colaboracin: Segn el nivel estratgico y el alcance del proyecto, las
personas implicadas en l formarn parte de diferentes reas funcionales y,
probablemente, no estarn acostumbradas a trabajar juntas.
El Gerente de Proyectos normalmente
desempea un papel importante para
facilitar este proceso de colaboraci n.
Continuacin
Eso debido a qu?
Que la mayor parte de las organizaciones no archivan documentos que
pertenezcan a anteriores proyectos (que pueden constar de componentes
de trabajo semejantes),
Dado que el trabajo del proyecto es:
es difcil estimar de manera exacta el esfuerzo de cada
una de las unidades de trabajo, por no mencionar el
proyecto entero.
Continuacin
Casi siempre nico (nunca se ha hecho antes, nunca se ha utilizado las
mismas herramientas y nunca ha trabajado la misma gente), y
Estimacin del trabajo: La estimacin del trabajo que hay que realizar en
el proyecto es complicada , si bien el tiempo y el costo del mismo se
basan en ella.
En conclusin: Para poder calcular el trabajo de todo el proyecto es
necesario anticipar la cantidad y la dificultad de los temas y obstculos
que hay que superar.
Continuacin
Qu est ocurriendo con la demandas creciente de Gerentes de
Proyectos eficientes?
Dado el valor que la Gestin de Proyectos aporta a cualquier organizacin, es
fcil comprender que cada vez ms industrias utilicen la Gestin de Proyectos
como un modelo de actuacin.
Por consiguiente: si se observa
cualquier estudio estadstico sobre
contrataciones o cualquier previsin
sobre las carreras con ms futuro, se
comprobar que la Gestin de
Proyectos ocupa un puesto
privilegiado.
Cul es la tendencia en la Gesti n de Proyectos?
Gestin de Proveedores: Por causa de la creciente demanda de productos
manufacturados por otras empresas, sobre todo en cuestin de actividades
que son realmente bsicas, cada vez ms proyectos se ven influenciados por
uno o ms proveedores (vendedores) para poder hacer el trabajo.
Continuacin
Adems de centrarse en las mejoras de los procesos organizacionales, existen
otras tendencias en la gestin de negocios y proyectos a las que puede tener
que enfrentarse un Gerente de Proyectos novel (y que hace una dcada o
menos no estaban presentes).
Continuacin
Gestin del Riesgo: En consonancia con las mejoras de los procesos en el
conjunto de la empresa y como reaccin ante experiencias pasadas, las
organizaciones estn comenzando a reforzar y formalizar sus medidas para
controlar la Gestin de Riesgos.
Gestin de la Calidad: De la misma manera que se refuerzan los mecanismos
de Gestin del Riesgo, tambin se comienza ya a intensificar la relacin entre
los procesos de Gestin de la Calidad, que cada vez son ms rigurosos, y
las prcticas mejoradas de Gesti n de Proyectos.
Continuacin
El factor cambio: Puesto que la mayor parte de los proyectos
representan un cambio en el negocio normal de la empresa, el
Gerente de Proyectos debe desempear un papel fundamental con
objeto de poder dirigir a todos los implicados, para que comprendan
el proceso de cambio y aceptaci n.
Continuacin
Continuacin
Direccin servil:
Por qu ocurre sto?
la colaboracin y la gestin de las expectativas, aumentan los
partidarios de la direccin servil como base para una gesti n de
proyectos eficaz.
Debido a falta de autoridad formal
De la necesidad de comprender las peticiones de todos los interesados
(stakeholders) y la importancia de facilitar el proceso
EL GERENTE DE PROYECTOS EL GERENTE DE PROYECTOS
Qu tiene que hacer el Gerente del proyecto?
Como se ha mencionado anteriormente, el Gerente de Proyecto, tiene
que:
Las diferentes funciones que tiene que
desempear un Gerente de Proyectos y
las capacidades que se necesitan a priori
para comprender de forma concisa lo que
tiene que hacer un especialista en este
campo, es de vital importancia para el
proyecto.
Realizar muchas actividades muchas actividades a lo largo del desarrollo del proyecto,
Muchos retos retos que superar y responsabilidades que asumir.
el Director de la orquesta
Un ttulo, muchas funcionesQu ha escuchado Ud.?
Probablemente ya hayan sabido de las analogas que se han utilizado para
describir el papel del Gerente de Proyectos, metforas como el:
Capitn del barco
el Entrenador del equipo
el Catalizador del motor
y muchas ms
Continuacin
Qu observa Ud. en cada una de estas designaciones?
Qu hacemos al respecto?
Hay una parte de verdad aunque tambin es cierto que son bastante
imprecisas.
Continuacin
Para llegar a comprender mejor lo que hace un Gerente
de Proyectos, se explicar brevemente cada uno de los
roles que desempea el Gerente de Proyectos:
De que todos los recursos estn disponibles cuando sean
necesarios.
Planificador:
Se asegura de que el proyecto est bien definido, de forma
adecuada y completa para que se desarrolle con xito.
De que todos los interesados se vean envueltos en l.
De establecer el esfuerzo y el trabajo.
De que todos los procesos estn en su sitio para poder
ejecutar y controlar el proyecto adecuadamente.
De qu se asegura?
Continuacin
El orden en que se van a desarrollar las actividades
Continuacin
Organizador:
Cmo es eso?
Gracias al desglose del trabajo-EDT
A las estimaciones y
A las tcnicas de programacin de las tareas
l determina:
Todo el esfuerzo de trabajo que habr que realizar para
llevar adelante el proyecto
Cundo se completar todo
La designacin de trabajo a la gente y los costos
Qu hace el Gerente de Proyecto?
Intendente:
Persona de referencia :
Facilitador:
Continuacin
Garantiza la disponibilidad de recursos, materiales e instalaciones que
precise el proyecto.
Integra las diferentes perspectivas sobre el proyecto, tanto por parte de
los implicados como de los miembros del equipo y facilita la
comprensin entre todos y el trabajo en equipo para cumplir con
los objetivos del proyecto.
Persuasor:
El enfoque del trabajo
Sobre los criterios del xito y
Y finalmenteconsigue la conformidad en cuanto a
las decisiones sobre los recursos y los pasos resueltos
que se han de dar.
Gestiona las expectativas del proyecto a lo largo de todo el proyecto al
mismo tiempo que controla y equilibra diversos factores como el tiempo, los
costos y la calidad
El acuerdo de todos los interesados sobre la definicin del proyecto
Continuacin
Alcanza:
Solucionador de problemas:
El paraguas :
Continuacin
Usa la experiencia para analizar los procesos desde la base, cosas que
ha aprendido en proyectos previos y conocimientos tcnicos para
resolver los imprevistos y tomar las medidas correctivas oportunas.
Lucha por proteger al equipo de las polticas y ruidos que rodean al
proyecto para que pueda trabajar centrado y siga siendo productivo.
Entrenador:
Continuacin
Determina y comunica la funcin que cada miembro del equipo debe
desempear y la importancia de ese papel para el xito del proyecto; busca
formas de motivar a cada miembro del equipo e intenta mejorar sus
capacidades individuales; y hace una evaluacin constructiva y oportuna
del rendimiento individual de cada persona del equipo.
El bulldog :
Bibliotecario:
Continuacin
Hace un seguimiento para garantizar que los compromisos
se cumplen, que los temas se resuelven y que se completan
las acciones.
Gestiona toda la informacin, las comunicaciones y la documentacin que
se maneja en el proyecto.
Revisa la calidad tanto de los procesos del proyecto como de los
entregables.
El oficial de polica :
Pone en marcha medidas correctivas
Continuacin
Observen Uds.
Calcula sistemticamente el progreso y lo contrasta con el plan
determinado
Continuacin
Vendedor:
Es una extensin de los roles de Persuasor y Entrenador , pero en este
caso se trata de vender los beneficios del proyecto a la organizacin
siendo un agente de cambio, e inspirando a los miembros del equipo
para cumplir con los objetivos del proyecto y superar los retos que implica.
APTITUDES B APTITUDES B SICAS DE LOS GERENTES DE PROYECTOS SICAS DE LOS GERENTES DE PROYECTOS
Est claro que hay una serie de aptitudes bsicas para los gerentes
No siendo stas exclusivas, es decir, tener una no implica no tener las
otras, podemos agruparlas en cinco categoras para agilizar su revisin.
Cules son esas cinco agrupaciones?
Las siguientes:
1. Capacidades fundamentales en la Gesti n de Proyectos:
Continuacin
La parte cientfica de la Gestin de Proyectos, tratada en este
curso, incluyendo las herramientas de productividad en la oficina (como
Microsoft Office, el correo electrnico y otras ms) y las capacidades de
manejo de software de gestin.
2. Capacidades de gesti n empresarial:
Continuacin
Son las caractersticas que son tambin apreciadas en un gestor de
operacino de actividad comercial, como:
La preparacin de presupuestos
Las finanzas, las adquisiciones
La dinmica organizacional
El desarrollo del equipo
La gestin del rendimiento
La preparacin y la motivacin
3. Conocimientos tcnicos:
Con estos conocimientos, se puede aumentar la efectividad como Gerente de
Proyectos.
Qu ms se puede tener?
Se puede tener ms credibilidad
Plantear cuestiones ms importantes
Validar las estimaciones y
Detallar los planes de los miembros del equipo
Ayudar a solucionar problemas tcnicos
Idear mejores soluciones y
Utilizar la capacidad de direcci n
Continuacin
El conocimiento adquirido mediante la experiencia y la competencia en el
campo en el que se centra el proyecto
Las capacidades de comunicacin escrita (correspondencia, correos
electrnicos, documentos)
4. Capacidades de comunicaci n:
Las capacidades de presentaci Las capacidades de presentaci n y la n y la
m m s valorada, la s valorada, la escucha activa escucha activa
Las capacidades de comunicaci Las capacidades de comunicaci n oral n oral
Continuacin
Las caractersticas que se encuentran incluidas dentro de esta clasificacin son:
La habilidad de la facilitaci La habilidad de la facilitaci n de informaci n de informaci n n
Se puede definir como escuchar la verdad , siendo la capacidad de
centrarse en el tema que se est tratando, escuchar con empata y
desear conectar con el orador.
Qu es la escucha activa?
5. Capacidades de liderazgo:
Continuacin
Est caractersticas se entremezclan con algunas de las dems y se centra en
la actitud y el modo de pensar necesario para la Gestin de Proyectos.
Las habilidades interpersonales y generales como forma de tratar con la gente
La adaptabilidad
La flexibilidad
La gestin de las personas
El grado de orientacin al cliente
Capacidades analticas
De resolucin de problemas
El talento de tener siempre en mente siempre la perspectiva general
Qu mas se incluye en estas agrupaciones?
Tambin se incluyen aqu capacidades bsicas como:
La escucha activa es una de las armas secretas de los buenos Gerentes
de Proyectos.
Espera un momento!, Si alguien pudiese ser el mejor en todo esto,
tendra que ser directivo de la compaa.
Tengo que ser bueno en estas cosas para
gestionar un proyecto?
Lo s, lo s... despus de escuchar (leer) esto,
probablemente est pensando en alguna de estas
cosas:
Espera un momento! He trabajado en proyectos ms veces y no
he visto un Gerente de Proyectos que pueda hacer todo esto.
Continuacin
2.- No es necesario sobresalir en todas estas categoras para tener xito
como Gerente de Proyectos.
1.- Muchos proyectos no salen bien.
Cul es la clave?
Es obtener una mezcla de todas esas capacidades para afrontar el
proyecto que se est realizando.
Adems, una auto evaluacin en relacin a todas ests
caractersticas le permitir reforzar sus mejores
caractersticas compensar sus deficiencias y centrarse en su
plan de mejora.
Peropara poder responder estas preguntas, debemos
entender estas dos observaciones:
Continuacin
Hay dos formas de acelerar nuestro aprendizaje:
CARACTER CARACTER STICAS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOS STICAS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOS
Cmo acelerar el proceso de aprendizaje de los Gerentes de Proyectos?
Los buenos Gerentes de Proyectos no poseen varios
tipos de personalidad, de apariencia o de capacidades,
pero s tienen tres caractersticas bsicas:
1.- Comprender las capacidades bsicas de un buen Gerente de
proyectos.
2.- Comprender los errores ms comunes en los que caen.
1.- Sobresalen en al menos dos de las cinco categoras
anteriormente descritas:
Continuacin
Capacidades fundamentales en la Gesti n de Proyectos
Capacidades de liderazgo
Tambin son lo suficientemente buenos en las otras categoras, o
Proveen al grupo de un personal capacitado para suplir las
deficiencias.
3.- Aportan un modo de pensar y un enfoque a la Gesti n del
Proyecto que se caracteriza por una o ms de las siguientes
capacidades:
2.- Evitan los errores ms comunes
Continuacin
3.- Se apropian del proyecto:
Continuacin
Comulgan con el ejemplo
Aportan energa y dinamismo al proyecto
...sin esta actitud, todas las tcnicas y capacidades que usted posea no
podrn llevarle muy lejos.
Asumen toda la responsabilidad del proyecto
4.- Sentido comn:
Continuacin
Comprenden a la gente y la dinmica de la organizacin
Manejan las polticas complicadas
Detectan la capacidad de leer y deshacer las situaciones emocionales
intensas
Piensan con rapidez
Levantan el trabajo individual de cada uno en beneficio
del proyecto
Establecen buenas relaciones con la gente
5.- Intensidad con una sonrisa :
Continuacin
Compaginan una actitud autoritaria fuerte, tenaz y
orientada hacia la consecuci n del objetivo con un estilo que
provoca que la gente quiera ayudar
Hacen un seguimiento perseverante de todo y de los resultados sin
molestar a nadie.
6.- El ojo del huracn :
Continuacin
Demuestran poder ser el ojo del proyecto huracn
Posee alta tolerancia hacia la ambigedad
Eliminan la presin que ejercen los implicados (directivos, gestores
empresariales y equipo del proyecto)
Estn calmados
Poseen un aura de confianza mientras los dems muestran
sntomas de estrs y presin.
7.- Orientacin hacia los servicios al cliente:
Continuacin
Poseen la capacidad para ponerse en el lugar de todos los interesados
De informar sobre la opinin de todos los interesados principales (sobre
todo el patrocinador) al equipo del proyecto
Grandes capacidades de facilitacin y colaboracin
Excelentes capacidades de escucha activa
8.- Centrados en la gente:
Continuacin
Aplican un enfoque orientado hacia las personas
Comprenden que:
pero saben tambin que sin un equipo de calidad es muy difcil
completar un proyecto con xito.
La metodologa
El proceso, y
Las herramientas son importantes
Hay muchas formas de cumplir un objetivo. Es
muy importante esto si las cosas no salen bien.
10.- Pasin controlada :
Qu les permite esto a los Gerentes de Proyectos?
Continuacin
9.- No quitan ojo a los objetivos:
Permanece centrado en las metas y objetivos del proyecto.
Compaginan la pasinpor completar los objetivos del proyecto con una visin
despegadadel proyecto muy saludable.
La toma de mejores decisiones, continuar aceptando todos los
puntos de vista, anticiparse mejor a los riesgos y responder
mejor ante las presiones del proyecto.
11.- Paranoia saludable :
Eso qu es?
Continuacin
Sufren una paranoia saludable en relacin al proyecto.
Compaginan una visin confiada y positiva con un realismo que les hace no
dar nada por asumido, que provoca que constantemente se cuestione y se
verifique todo.
12.- Comprensin del contexto:
Continuacin
Entiende el contextodel proyecto
La prioridad que tiene para la agenda de proyectos de la organizacin y
Cmo entra dentro de los objetivos generales de la organizacin.
13.- Siempre buscan problemas :
Continuacin
Siempre buscan riesgos potenciales u obstculo
Se enfrentan a la duda de cara
Tratan con los usuarios descontentos enseguida
comprenden que la mayora de esas situaciones son oportunidades y
que pueden ser resueltas por adelantado, ante de que se conviertan
en una crisis abierta.
!BUENA SUERTE UN SU NUEVO ROL !BUENA SUERTE UN SU NUEVO ROL GERENTE DE PROYECTOS GERENTE DE PROYECTOS !!!!!. !!!!!.
GESTI GESTI N DE RECURSOS HUMANOS N DE RECURSOS HUMANOS
PROCESO: PLANI FI CACI PROCESO: PLANI FI CACI N N
LA SELECCI LA SELECCI N DEL GERENTE DE N DEL GERENTE DE
PROYECTOS PROYECTOS EL EQUI PO DEL PROYECTO EL EQUI PO DEL PROYECTO
CAPACIDAD Y
SELECCI SELECCI N DEL GERENTE DE PROYECTOS N DEL GERENTE DE PROYECTOS
Cules son los criterios de selecci n?
COMPETENCIA
La meta principal de la seleccin de un Gerente de Proyecto es nombrar a
alguien que tenga:
LA EXPERIENCIA
1. 1.- - Antecedentes y experiencia
Continuacin
Para lograr que el producto o servicio final se planifique y se ejecute a
tiempo, dentro de presupuesto y conforme a las especificaciones.
2. 2.- - Liderazgo y habilidad estratgica
3. 3.- - Habilidades tcnicas
4. 4.- - Competencia interpersonal
6. 6.- - Capacidad Gerencial comprobada
5 5.- Habilidades de trato con la gente
Para ello, las caractersticas predominantes de un Gerente de Proyecto
eficaz pueden resumirse en seis categoras:
Adems de conocer los procesos de Gerencia de Proyectos y de
entender los diferentes papeles que debe desempear como gerente y
lder del proyecto, la experiencia y la investigaci n sealan seis
rasgos adicionales que le pueden ayudar a convertirse en un
Gerente de Proyectos exitoso.
1.- Entusiasmo por el proyecto
2.- Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia
3.- Actitud tolerante hacia la ambigedad
4.- Habilidades de negociacin y formacin del equipo
5.- Orientacin de prioridad al cliente
6.- Adhesin a las prioridades del negocio
Continuacin
RASGO 1:
RASGO 2:
Continuacin
Entusiasmo por el proyecto
Los buenos Gerentes de Proyecto desean hacer un
buen trabajo. Su entusiasmo por el proyecto impregna a
otras personas del equipo, lo que facilita la motivacin y
participacin de las dems personas.
Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia
El cambio en los proyectos es INEVITABLE.
Las personas que manejan exitosamente los proyectos
aprenden a convertirse en gerentes de excepciones,
porque siempre hay bastantes sorpresas, incluso en los
proyectos pequeos.
RASGO 3:
Continuacin
Los Gerentes de Proyectos a menudo tienen una autoridad
ambigua...
Esto significa que puede requerirse que la gente se reporte con otros
jefes durante el proyecto, y puede no considerarse que usted es el
Gerente de Proyectos (a menos que se gane su respeto como l der) lo
cual implica que no estn muy claros las funciones en grandes proyectos.
Actitud tolerante hacia la ambigedad
RASGO 4:
Continuacin
Se le concede poder slo a un Gerente de Proyecto
que construye estas relaciones.
Habilidades de negociacin y formacin del equipo de
proyecto
Un Gerente de Proyecto necesita formar coaliciones
entre los diversos interesados en el proyecto...
Estamos en lo cierto o incierto?
Qu ms debe poseer el Gerente de Proyectos?
HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
El Gerente de Proyectos es un ingrediente clave en el xito de un proyecto.
Su respuesta : SI NO
Adems de proporcionar liderazgo en la planeacin, organizacin y el control
del proyecto, debe poseer un grupo de habilidades que al mismo tiempo
infundirn al equipo la seguridad de tener xito y la certidumbre de
ganarse la confianza del cliente.
Cules son los atributos que tiene los gerentes efectivos de
proyectos?
Una gran capacidad de liderazgo
Continuacin
Son los siguientes:
Capacidad de permitir el desarrollo de las personas
Excelentes habilidades de comunicaci n
Buen manejo de relaciones interpersonales
Capacidad de manejar el estrs
Capacidad para solucionar problemas y
Destreza para administrar el tiempo
Qu es el liderazgo?
Qu incluye el liderazgo?
CAPACIDAD DE LIDERAZGO CAPACIDAD DE LIDERAZGO
El Gerente de Proyectos logra resultados a travs del equipo.
Se dice que el liderazgo es lograr que se hagan las cosas a travs de
otros-Equipo de Alto Desempeo.
Incluye inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un
equipo para poner en prctica con xito una visin del resultado y de los
beneficios del proyecto
Que requiere la Gerencia de Proyectos efectiva?
Cul es el estilo que se prefiere?
Continuacin
De un estilo de liderazgo de participaci estilo de liderazgo de participaci n y consulta n y consulta,
en el que el gerente proporcione asesora e instruccin
al equipo.
Se prefiere este estilo en lugar de un enfoque administrativo jer enfoque administrativo jer rquico rquico
autocr autocr tico y directivo. tico y directivo.
Es decir: El Gerente de Proyectos establece los parmetros y las pautas
para lo que se necesita hacer y los miembros del equipo determinan
cmo hacerlo.
Continuacin
En otras palabras: El liderazgo requiere que el gerente proporcione
direccin, no no rdenes rdenes
En conclusin:
El gerente efectivo no dice a las personas cmo hacer sus trabajos.
Qu requiere el liderazgo de proyectos?
Qu quieren demostrar?
Continuacin
Participacin y concesin de autoridad al equipo del proyecto.
En consecuencia: El Gerente de Proyectos debe hacer participar a las
personas en las decisiones que las afectan y debe darles autoridad
para tomar decisiones dentro de sus reas asignadas de responsabilidad.
Que pueden lograr metas y hacer frente a retos.
Es Normal, que las personas quieren tener la propiedad y el cont Es Normal, que las personas quieren tener la propiedad y el cont rol de rol de
su propio trabajo su propio trabajo. .
En otras palabras:
El crear una cultura de proyecto cultura de proyecto que da autoridad al equipo no slo
significa asignar la responsabilidad de las tareas de los miembros del equipo,
sino tambin delegarles la autoridad para tomar decisiones
relacionadas con el logro de esas tareas.
Continuacin
Aceptarn la responsabilidad por llevar a cabo su trabajo dentro
del presupuesto y a tiempo.
Continuacin
Al dar autoridad a las personas para tomar las decisiones
que afecten su trabajo, el Gerente de Proyectos debe
establecer pautas claras, y si resulta adecuado, los
lmites.
La responsabilidad de planear su trabajo
Decidir como cumplir con sus tareas
Controlar el avance de su trabajo
Solucionar los problemas que puedan obstaculizar el proceso
Es as como el equipo del proyecto aceptar:
En otras palabras:
Continuacin
El Gerente de Proyectos competente comprende lo que motiva a los
miembros del equipo y crea un ambiente de respaldo en que las personas
trabajan como parte de un equipo de alto desempeo y se sienten
estimuladas a sobresalir.
Continuacin
Cmo puede crear este ambiente el Gerente de Proyecto?
Estimulando la participacin y el involucramiento de todos los miembros
del equipo.
Cules son las tcnicas?
Continuacin
Incluyen:
Facilitar reuniones del proyecto en forma tal que se haga participar a todas
las personas en las discusiones,
Solicitando ideas a una persona cuando se celebren reuniones por separado
con ella
Hacer que varios miembros del equipo participen en presentaciones al cliente
o a la alta direccin de la compaa.
Continuacin
En conclusin: El Gerente de Proyectos demuestra que valora las
contribuciones de cada uno de los miembros del equipo cuando busca sus
consejos y sugerencias.
Y tambin estimula a los miembros del equipo a buscar consejos entre
ellos. Adems de permitir que cada miembro aproveche los conocimientos
nicos que cada persona trae al equipo.
Continuacin
Cules son las cosas de cuidado en este sentido?
Cundo puede ocurrir esto?
El Gerente de Proyectos tiene que ser cuidadoso en no crear situaciones
que ocasionen que las personas se sientan desaminadas.
Cuando las expectativas no son claras, es probable que el resultado sea
el desaliento.
Qu otra cosa?
Continuacin
La sub-utilizacin de las personas crea otra situacin problemtica
Asignar a las personas un trabajo en algo que est muy por debajo de
su nivel de capacidad y que no represente un reto disminuir su
motivacin.
NOTA: Incluso es ms perjudicial sobre administrar a las personas al
decirles cmo hacer su trabajo.
Por lo tanto, los gerentes efectivos de proyectos no slo hacen cosas que
establecen un ambiente de respaldo, sino que tambin tienen cuidado de
no hacer cosas que puedan tener el efecto opuesto.
Qu ocasiona este tipo de cosas?
Continuacin
Ocasionar que las personas piensen que:
El Gerente del Proyecto no confa en ellas
Crear un sentimiento de si vas a decirme cmo hacer mi trabajo, por
qu no lo haces t mismo! .
En conclusin:
El gerente puede fomentar la motivacin a travs del reconocimiento del
equipo de proyectos como un conjunto y de sus miembros como individuos.
Continuacin
Cundo Ud. como Gerente de Proyecto debe aplicar estas tcnicas?
IMPORTANTE: Las personas quieren sentir que estn haciendo una
contribucin al proyecto y necesitan ser reconocidas.
Esto se hace durante el proyecto, no tan slo al finalizar el mismo.
Cmo hacer reconocimiento al equipo del proyecto?
El reconocimiento puede tomar la forma de:
Estmulos verbales
Alabanzas
Seales de apreciacin o recompensas
A un equipo de proyectos se le podr reconocer por:
Qu proporciona este reforzamiento positivo?
Continuacin
Ayuda a estimular el comportamiento deseado; la conducta que se
reconoce o recompensa se repite.
Ese reconocimiento estimular al equipo a repetir esas hazaas en el
futuro.
Terminar un proyecto antes de lo programado
Por identificar una forma innovadora de acelerar el
programa del proyecto.
Terminar una tarea importante por debajo del presupuesto
Continuacin
Otra forma: Es que el Gerente de Proyectos proporciona reconocimiento
mostrando un inters sincero en el trabajo de cada persona en el
equipo.
Cmo se puede lograr sto?
Centrando una atencin completa y sin distracciones en las personas
cuando estn explicando su trabajo y hacindoles despus preguntas
sobre el mismo.
Otras formas de reconocimiento incluyen:
EJEMPLOS:
Continuacin
Un breve comentario final como gracias
buen trabajo me parece muy bien
mostrar a la persona que sus contribuciones estn siendo reconocidas
y apreciadas.
Un memorndum de felicitacin o de gracias por un buen trabajo
Una publicidad, como un artculo o una fotografa en el boletn de la compaa
La entrega de un certificado o de una placa; o
Asignar a la persona a un puesto de ms responsabilidad en los equipos de
proyectos.
Nota: Cuando sea posible, en las actividades de reconocimiento deben
participar otras personas adems de la que est siendo reconocida.
Nota: El reconocimiento se debe otorgar tan pronto
como sea posible, despus de la accin que se est
reconociendo.
Nota: El gerente debe intentar hacer que el acto de reconocimiento sea
motivante quiz entregando a la persona una recompensa novedosa o
invitndola a comer-. El gerente efectivo nunca monopoliza la notoriedad
ni intenta recibir el crdito por el trabajo de otros.
Continuacin
Gracias por su asistencia Gracias por su asistencia
Autor: Ing. Bernardo Garca
PMI Member ID # 815720
Director
BG Adiestramiento y Asesora
Web Site: bogeconsultores.com
Contacto: bernardogarcia@bogeconsultores.com
Contacto: celular +58-414-131.41.00

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LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK 4ta Edicin, 2008 - Pg.

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