MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

Prof. Ms. Jurandir Jones Nardini

MBA PROFISSIONAL EM ENGENHARIA INDUSTRIAL E PROCESSOS PRODUTIVOS TURMA I
MTODOS DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS
Contribuir para a formao de pessoas empreendedoras e
profissionais qualificados, fundamentados na educao de
excelncia, na tica e na responsabilidade.
Autoria: Prof. Ms. Jurandir Jones Nardini
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FORMAO ACADMICA
Eng. de Produo Mecnica UNIMEP
Mestre FEM UNICAMP
Doutorando FEM UNICAMP

ATIVIDADES ACADMICAS
Professor FEAU UNIMEP
Professor EEP FUMEP
REAS DE ATUAO
Gerncia da Produo
Gesto da Qualidade
Processos de Fabricao

EXPERINCIA INDUSTRIAL
DZ S/A Eng. Equiptos e Sistemas
M. Dedini S/A Metalrgica
Ripasa S/A Celulose e Papel
Petrobrs Petrleo Brasileiro S/A
Freios Varga S/A TRW do Brasil
prof. Ms. J urandir J ones Nardini
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Processo de soluo eficaz do problema

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MASP

R
E
S
U
M
O

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BRAINSTORMING

1. O que :
Brainstorming uma das ferramentas de criatividade para gerao de novas ideias, conceitos e
solues para qualquer assunto ou tpico num ambiente livre de crticas e de restries
imaginao.

2. Quando usar:
O Brainstorming til quando se deseja gerar em curto prazo uma grande quantidade de ideias
sobre um assunto a ser resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas,
ou aes a serem tomadas.

3. Estilo:
Gerao livre de ideias, num espao de tempo entre 30 e 60 minutos. Pode durar mais ou menos,
dependendo da complexidade do assunto e da motivao da equipe. Usualmente, um trabalho
em equipe, mas pode tambm ser individual. As equipes variam entre 4 e 8 pessoas.

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4. Como usar:
4.1. Prepare o grupo e dedique o tempo suficiente para esclarecer os propsitos da
sesso de Brainstorming e as cinco regras que devem ser seguidas:
1. Suspenso do julgamento: esto proibidos os debates e as crticas s ideias
apresentadas, pois causam inibies e desvios dos objetivos.
2. Quantidade importante: quanto mais, melhor.
3. Liberdade total: nenhuma ideia suficientemente esdrxula para ser desprezada.
Pode ser que ela sirva de ponte para ideias originais e inovadoras.
4. Mudar e combinar: em qualquer momento, permitido que algum apresente uma
ideia que seja uma modificao ou combinao de ideias j apresentadas por outras
pessoas do grupo. Contudo, as ideias originais devem ser mantidas.
5. Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance de
apresentar suas ideias.
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4.2. Defina o problema, a clara definio do problema um dos pontos mais importantes
e, frequentemente, um dos mais negligenciados. Descreva o problema ou assunto para o
qual esto procurando ideias e assegure que todos o tenham compreendido. Evite que o
grupo tome caminhos errados. Uma boa medida escrever a definio numa folha de
flipchart e coloc-la na parede.



4.3. Gerao de ideias, nesta etapa as ideias so criadas, anotadas e selecionadas.
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REVISTA GALILEU
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PLANO DE AO usando o 5W2H
What, Why, Where, When, Who, How, How much?
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos
nomes (em ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo voc pode ver cada
uma delas e o que elas representam: O 5w2h uma ferramenta extremamente til para
as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dvida que possa surgir sobre
um processo ou sua atividade.

Em um meio gil e competitivo como o ambiente corporativo, a ausncia de
dvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de
setores ou reas diferentes. Afinal, um erro na transmisso de informaes pode
acarretar diversos prejuzos sua empresa, por isso preciso ficar atento essas
questes decisivas, e o 5W2H excelente neste quesito.
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What O que ser feito (etapas).

Why Por que ser feito (justificativa).

Where Onde ser feito (local).

When Quando ser feito (tempo).

Who Por quem ser feito (responsabilidade).

How Como ser feito (mtodo).

How much Quanto custar fazer (custo).

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POR EXEMPLO:
O que? Reduo do consumo excessivo de energia.
Por que? O consumo de energia est muito elevado e precisamos identificar meios para
podermos baix-lo.
Como? Diminuindo a utilizao do ar condicionado e conscientizando todos os
colaboradores para que quando forem os ltimos a deixarem o ambiente, apaguem as
luzes.
Quem? Todos os colaboradores.
Quando? A partir de amanh.
Quanto custa? A ao ter um custo zero e o objetivo reduzir o consumo de energia em
10%.
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PLANO DE AO usando o 5W3H1S
Por Exemplo:

Entregas em nveis de qualidade abaixo do estabelecido

Plano de Ao: Falhas dos Fornecedores
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A ferramenta 5W2H / 5W3H1S:

uma das mais fceis de ser implementada e traz grandes
benefcios para os gestores e suas atividades organizacionais.

Por isso, no deixe de utiliz-la em seu dia-a-dia empresarial.

Voc s tem a ganhar!
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Ciclo PDCA



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Disciplina: MAP

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uma ferramenta da qualidade que facilita a vida das pessoas na
verificao das atividades de uma determinada tarefa.
Fonte: Nardini, 2004.
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Fonte: KARDEC, A., 2003.
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No existe um mtodo rgido na melhoria do gerenciamento. Os
problemas de uma tarefa devem ser atacados simultaneamente.

P Plano de ao, dados, anlise, observao.
D Ao.
C - Verificao.
A Padronizao, Concluso.
Fonte: Nardini, 2004.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
Para definir a situao atual e as metas que explicitam a Viso de Futuro,
o ideal a adoo do processo de "benchmarking".
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
-Benchmarking e Benchmark;
- Melhores Prticas (Best Practices);
- Plano de Ao;
- Indicadores.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
-Benchmark
uma medida, uma referncia, um nvel de
performance, reconhecido como padro de excelncia
para um processo de negcio especfico.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
-Benchmarking
um processo de anlise e comparao de empresas do mesmo segmento de negcio,
objetivando conhecer:
- As melhores marcas ou "benchmarks" das empresas vencedoras, com a finalidade de possibilitar
definir as metas de curto, mdio e longo prazos.
- A situao atual da sua organizao e, com isto, apontar as diferenas competitivas.
- Os caminhos estratgicos das empresas vencedoras ou as "melhores prticas".
- Alm de conhecer e chamar a ateno da organizao para as necessidades competitivas.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
-Benchmarking e Benchmark
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
- Melhores Prticas (Best Practices)

A questo fundamental no , apenas, conhecer quais so estas
melhores prticas mas, sobretudo, ter capacidade de liderar a sua
implementao numa velocidade rpida. Como diz Alvin Tofler:
O mundo no se divide mais entre grandes e pequenos, esquerda e
direita, mas entre rpidos e lentos.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
- Melhores Prticas (Best Practices)
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
- Melhores Prticas (Best Practices)
Melhores prticas de gesto da manuteno:
Os gerentes e supervisores, nos diversos nveis, devem liderar o processo de sensibilizao,
treinamento, implantao e auditoria das melhores prticas.

A gesto deve ser baseada em itens de controle empresariais: disponibilidade, confiabilidade, meio
ambiente, custos, qualidade, segurana e outros especficos, com analise crtica peridica.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
- Melhores Prticas (Best Practices)
Melhores prticas de gesto da manuteno:

Gesto integrada do oramento (manuteno e operao) buscando sempre, o resultado do negcio atravs da
anlise criteriosa das receitas e dos custos.

Analise crtica e priorizao das intervenes com base na disponibilidade, confiabilidade operacional e resultado
empresarial.

Utilizao de pessoal qualificado e certificado.
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- Melhores Prticas (Best Practices)
Melhores prticas de gesto da manuteno:
Eliminao das falhas, ocorridas e potenciais, atravs da anlise da causa bsica.

nfase na manuteno preditiva acoplada aos softwares" de diagnstico.

Adoo da ferramenta MCC - Manuteno Centrada em Confiabilidade, para os sistemas crticos.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
- Melhores Prticas (Best Practices)
Melhores prticas de gesto da manuteno:

Aplicao da tcnica APR - Anlise Preliminar de Riscos, para os principais servios de manuteno.

Prtica da multifuncionalidade ou da polivalncia.

Procedimentos escritos para os principais trabalhos.

Aplicao dos programas de auditorias, internas e externas, como ferramenta de divulgao.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
- Plano de Ao

Conhecendo-se a poltica, as diretrizes, a situao atual, a situao futura pretendida
(Metas) e os caminhos estratgicos ou as "melhores prticas", fundamental estabelecer
um pIano de ao onde se definam, claramente, as aes a serem implementadas, o
responsvel e o prazo para a implementao de cada ao, compatveis com as metas a
serem alcanadas.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
- Plano de Ao

Para escolha das aes:

Deve priorizar aquelas mais importantes para o alcance das metas estabelecidas;

Uma boa regra e escolher aqueles 20% das aes analisadas que respondem por 80% dos resultados.


ESTA REGRA SEMPRE E POSSVEL DE SER APLICADA !

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
- INDICADORES

Alm do conhecimento da "situao atual" e da "situao futura" e de se ter um "plano de
ao", indispensvel ter um conjunto de "indicadores" que possa medir se o resultado do plano de
ao esta compatvel com as metas propostas e com o prazo estabelecido.

QUEM NO MEDE NO GERENCIA !
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Plan-P)
- INDICADORES:

Indicadores que devem ser medidos:

- Disponibilidade e confiabilidade.
- Reduo da demanda de servios.
- Faturamento.
- Otimizao de custo.
- Segurana pessoal e das instalaes.
- Preservao ambiental.
- Moral e motivao dos colaboradores.
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IMPLEMENTAO DO PLANO DE AO (Do D)

To importante quanto um bom Planejamento Estratgico a sua correta
e persistente implementao. nesta fase que se caminha, de fato, em
direo s metas estabelecidas.

Para seu sucesso indispensvel que os Gerentes e Supervisores
assumam a liderana do processo, que a equipe conhea todo o
planejamento, a incluindo as metas, o Plano de Ao e, principalmente,
qual o papel de cada um neste "jogo".
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IMPLEMENTAO DO PLANO DE AO (Do D)














Nunca demais lembrar que comunicao uma via de mo dupla:
"TO IMPORTANTE QUANTO SABER FALAR SABER OUVIR.

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EVOLUO DOS INDICADORES E AUDITORIAS (CHECK C )

Ao longo do processo, fundamental um acompanhamento
peridico do bloco de indicadores com o objetivo de verificar se os
resultados parciais alcanados esto compatveis com as metas e os
prazos estabelecidos.

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EVOLUO DOS INDICADORES E AUDITORIAS (CHECK C )

Outra ferramenta indispensvel a Auditoria.

um importante instrumento de uma Gesto
Estratgica bem-sucedida. Ela permite avaliar o
cumprimento do planejamento estabelecido.

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EVOLUO DOS INDICADORES E AUDITORIAS (CHECK C)
Uma auditoria deve considerar, pelo menos, os seguintes aspectos:

- Ser efetuada por uma equipe multifuncional, com experincia operacional da empresa a ser auditada.

- Ter uma lista verificao "check list".

- Verificar o andamento da implantao do Plano de Ao e das recomendaes da auditoria anterior.

- Verificar os procedimentos operacionais e de manuteno.

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EVOLUO DOS INDICADORES E AUDITORIAS (CHECK C )

Uma auditoria deve considerar, pelo menos, os seguintes aspectos:

- Visitar os locais de trabalho verificando a ordem, arrumao e limpeza.

- Entrevistar os componentes da organizao, escolhendo as pessoas atravs de um corte vertical, ou
seja, desde o topo de estrutura at o nvel operacional.

- Verificar se os equipamentos, ferramentas e instrumentos esto aferidos, calibrados e com adequada
manuteno.
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AES CORRETIVAS E SISTEMA DE CONSEQUNCIAS (ACTION A)


Aes corretivas

luz da evoluo dos indicadores e do resultado das auditorias, pode haver necessidade de se
tomar aes corretivas para corrigir anomalias e desvios porventura detectados.

Pode ser necessrio, inclusive, revisar o Plano de Ao inicialmente proposto, tendo sempre
como objetivo alcanar as metas estabelecidas.

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AES CORRETIVAS E SISTEMA DE CONSEQUNCIAS (ACTION A)

Sistema de Consequncias

Para se ter sucesso na Gesto Estratgica Empresarial e da Manuteno em
particular, indispensvel um Sistema de Consequncias que estabelea bnus pelo
atingimento / superao das metas e nus pelo no atingimento destas metas.

Este Sistema de Consequncias deve levar em conta as metas quantitativas mas,
tambm, a qualidade da gesto. O que garante a sustentabilidade do negcio a qualidade
da gesto.

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AES CORRETIVAS E SISTEMA DE CONSEQUNCIAS
(ACTION A)

Sistema de Consequncias

A ausncia de um Sistema de Consequncias um forte fator inibidor do sucesso da Gesto
Estratgica.

PODE-SE AFIRMAR, COM CERTEZA, QUE NO EXISTE GESTO ESTRATGICA SE NO
EXISTIR UM SISTEMA, DE CONSEQNCIAS !
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ALVAREZ, R. R. Desenvolvimento de uma anlise comparativa de mtodos de identificao,
anlise e soluo de problemas. Porto Alegre, 1996. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) - Escola de Engenharia, UFRGS. 189 p.
BAZERMAN, M. H. Processo decisrio: para cursos de administrao.
QUALYPRO. Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP. Material Didtico Contagem:
Qualypro, 2008.
BIBLIOGRAFIA