Anat oma de un negocio con una fuent e ext erna

A principios de 1990, la First Fidelity Bancorporation (FFB), de Newark, Nueva Jersey, clasificaba
como nmero 44 en la eficiencia de operaciones entre los 50 bancos ms grandes de Estados Unidos.
Los Estados Unidos se encontraban en lo ms lgido de una restriccin del crdito, como tambin se
encontraba la FFB. Los valores inmobiliarios bajaban como resultado de una economa que empeoraba.
Los legisladores de los bancos cuestionaban ya el valor de los activos de muchos bancos, entre ellos los
de First Fidelity. El gobierno federal estaba tomando un gran nmero de bancos en quiebra y
vendindolos a precios de ganga para evitar su colapso total. Mientras que FF no tema a la quiebra
inminente, la vean como una posibilidad futura. En el corto plazo (uno o dos aos) prevean una toma
hostil, una fusin forzada en donde la FFB perdera su identidad.

FFB se haba expandido durante las ltimas dos dcadas mediante fusiones y adquisiciones, unindose
o comprando veintin bancos diferentes. Aun cuando la mayora de los bancos se hubieran asimilado,
para 1990 todava permaneca con ocho sistemas bancarios parcialmente independientes operados por
ocho directivos diferentes. Cada uno de los ocho grupos tena su propio ejecutivo independiente de
sistemas de informacin y sus aplicaciones de sistemas de informacin. Cada grupo bancario ofreca sis
productos compitiendo con los otros grupos bancarios por los mismos clientes. Cada grupo tena sus
propios procedimientos para el proceso de prstamos y cheques. Los distintos grupos de sistemas de
informacin del banco mantenan un total de 260 diferentes aplicaciones.

El FFB tena operaciones no bancarias en 48 sitios en los estados de Nueva Jersey y Pensilvania. Los
cheques se codificaban en 18 puntos diferentes. Al banco le faltaba una unidad, y la operacin era lenta
y cara. Si el banco hubiera decidido ofrecer un producto a nivel de todo el sistema hubiera tenido que
desarrollar ocho sistemas de informacin diferentes, lo que implicaba ocho proyectos distintos de
desarrollo. Los costos de sistemas de informacin ascendan a 112 millones de dlares en 1989 y se
proyectaba que creceran 10 por ciento para 1990 (contra un ndice de crecimiento sectorial de 6 por
ciento).

Para atacar estos problemas, en febrero de 1990 el consejo de direccin nombr a Toni Terraciano
como nuevo presidente y director general. Terraciano, ex presidente del Mellon Bank NA, de
Pittsburgh, rpidamente contrat a Donald Parcells como vicepresidente ejecutivo para operaciones y
sistemas. El nuevo liderazgo de inmediato realiz acciones dramticas, reduciendo los gastos de 1990
en 85 millones de dlares y recortando a 1660 empleados. Para evitar ser rebasados, decidieron que el
FFB tena que crecer, y rpidamente. La nica manera en el que el banco poda hacerlo en una
economa dbil sera a travs de adquisiciones adicionales, comprando alguno de los bancos debilitados
que el gobierno estaba interviniendo. Dado su entorno no integrado de operacin, sin embargo, saban
que mayores adquisiciones slo ayudaran a empeorar sus problemas. El FFB necesitaba primero
consolidar sus operaciones empezando por sus sistemas de informacin. En junio de 1990, Terraciano
dio a Parcells 18 meses para instalar una infraestructura comn y convertir todos los bancos a ella. SI
se enfrentaba a una tarea imposible, pero saban que tenan que encontrar la manera.

La administracin de FFB deseaba que todas sus unidades bancarias trabajaran con un solo conjunto
estndar de aplicaciones fundamentales. Parcells estim que la conversin de galimatas de sistemas
existentes de FFB a un nuevo conjunto de aplicaciones estndares le llevara tres aos y medio con el
personal interno de FFB. No tena ni el tiempo ni los fondos para traer personal suficiente para que
hiciera la tarea. En consecuencia, decidi que su nica alternativa sera recurrir a fuentes externas. Las
negociaciones de un contrato con el exterior se comieron de dos a tres meses. FFB tena demandas muy
fuertes:
Terminarlo dentro del marco de tiempo (16 meses luego de la firma de contrato).
Un lmite a los costos de conversin.
Una condicin de que cualquier trabajador de SI de FFB que fuera liquidado se le
garantizara trabajo con el contratista que recibiera el contrato de condiciones de salario
y prestaciones semejantes.
La condicin de que FFB pudiera conservar sus 250 desarrolladores de sistemas en la
nmina del banco luego de que el proyecto de conversin quedara concluido (con el
objeto de proteger la independencia del banco).
La condicin de que el centro de cmputo del FFB permaneciera propiedad de FFB (de
nuevo para proteger la independencia del banco).

El First Fidelity firm el contrato con Electronic Data Systems Corporation (EDS) de Dallas, Texas. El
contrato final le dio a FFB lo que deseaba. Los costos fueron fijados estableciendo un tope para cada
una de las conversiones a ser llevadas a cabo (el tope promedio por conversin fiel de 2 a 3 millones).
FFB retuvo el control final sobre sus propios desarrolladores de sistemas, aun cuando durante la vida
del proyecto de conversin, reportaban a EDS, quien tena toda la autoridad para contratar, despedir y
promover.

Tal contrato no result rentable para EDS (o cualquiera de sus competidores) por si mismo, por lo que
para lograr que firmara, FFB ofreci concesionar las operaciones de su centro de cmputo durante diez
aos. El centro de cmputo permaneci como propiedad de FFB. Pero EDS retir 300 personas del
personal del centro para incorporarlas a su propio personal, algunas del mismo centro de cmputo. El
contrato fue valuado en 450 millones por los diez aos, con 95 por ciento de este monto atribuibles a la
concesin del centro de cmputo.

Antes de iniciar cualesquiera conversiones, el equipo de proyectos tuvo que desarrollar una
infraestructura comn. Durante tres semanas, el equipo EDS FFB examin las 260 aplicaciones
comunes que operaban en los bancos. La mayora se basaban en paquetes de software. El equipo
escogi 52 de ellas como el nuevo ncleo de aplicaciones que los bancos de FFB podan utilizar. Todos
tenan que correr en computadoras IBM bajo el sistema operativo MVS/XA de IBM. Las aplicaciones
seleccionadas fueron consideradas las mejores para su uso cotidiano en los bancos. Al seleccionar entre
las aplicaciones existentes, el equipo de proyecto evit el costo y tiempo de desarrollar o comprar
nuevos paquetes. Como las aplicaciones se seleccionaron de diferentes grupos del banco, dentro de
FFB, no trabajaban bien algunas con muchas de las otras. La segunda fase del proyecto, por tanto, fue
el desarrollo de interfases que permitieran a estas aplicaciones transmitir y recibir datos. Por ejemplo,
se construyeron interfaces entre la aplicacin que registra cheques y el sistema que administra los
prstamos para auto e hipotecarios. El equipo desarroll e integr un ambiente que denomin Commo
Aplication System. Las interfaces se probaron bien incluyendo las pruebas de aceptacin de los
usuarios. El equipo entonces empez a entrenar al personal de oficinas en el uso de las nuevas
aplicaciones.

El siguiente paso era llevar a cabo un proceso de conversin que no interrumpiera las operaciones
diarias de los bancos. El equipo decidi convertir un banco a la vez, empezando el viernes por la
maana y terminando a tiempo para que el banco se reabriera el lunes siguiente. Parra llevar a cabo
esto tan rpido, los desarrolladores necesitaron automatizar el proceso. Para casa conversin tenan que
desarrollar software pata convertir los datos del formato de la vieja aplicacin al formato de la nueva.
Los procesos de conversin implicaron que el personal responsable de la contabilidad llegara el sbado
por la maana, permaneciera tanto tiempo como fuera necesario mientras verificaba y confirmaba los
datos convertidos. El paso final fue construir el sistema mayor del banco a partir de los datos recin
convertidos.

El proceso implicaba controles estrictos. El equipo desarroll y estableci una serie de fechas lmite
para cada paso durante la conversin de fin de semana. Tambin calendariz el conflicto entre los
centros de resolucin de cada banco para permitirles resolver los problemas ms rpidamente. Su bien
estos procedimientos y mtodos se establecan parcialmente para garantizar la exactitud de los datos y
el funcionamiento adecuado del software, tambin se hicieron con otra finalidad. FFB no deseaba llegar
el lunes por la maana y que el banco no estuviera listo para abrir. El programa muy cerrado, con listas
de seguimiento les permiti abortar la conversin con el suficiente tiempo para retomar los antiguos
sistemas cuando fue necesario.

De acuerdo con Louis Ivey, jefe de operaciones de EDS, las primeras conversiones encontraron
problemas debido a que los trabajadores haban sido capacitados con bastante antelacin a las
conversiones. Por tanto, EDS tuvo que demorarlas 2 meses para agregar nuevas caractersticas
requeridas por reglamentacin gubernamental o para apoyar los productos de banco existentes para
cuando los empleados de FFB necesitaron aplicar realmente los nuevos sistemas, muchos ya los haban
olvidado.

EDA y FFB no estimaron adecuadamente la carga que los bancos seran para los recursos de los
sistemas. De la noche a la maana las tareas de procesamiento por lotes tardaban mucho e interferan
con los sistemas en lnea.

La primera conversin tuvo lugar a principios de 1991. Dos aos despus las conversiones an
continan, pero no por retraso del equipo. Terraciano no esper hasta el final de las conversiones para
iniciar su poltica de crecimiento. Durante la primera mitad de 1991, el FFB adquiri dos bancos con
101 sucursales. En la segunda mutad de 1991 se compraron tres bancos con 68 sucursales. Hacia el
final de 1991 (la fecha original de vencimiento de 18 meses), el nmero final de conversiones bancarias
necesarias haba crecido de ocho a trece. Por supuesto, todos los bancos recin adquiridos tenan que
convertirse para integrarlos plenamente a la nueva infraestructura. En 1992 se adquirieron dos bancos
ms con numerosas sucursales. A principios de 1993, solamente dos conversiones no haban sido
terminadas, una de las cuales era de un banco adquirido en enero de 1993. El proyecto no se haba
rezagado y a la fecha ninguna de las conversiones haba abortado.

El proyecto ha tenido resultados gratificantes. Unos cuantos parmetros ayudarn a contar la historia:
Los activos crecieron de 29,000 a 32,000 millones de dlares, en su mayora gracias a las
adquisiciones.
Las calificaciones de la eficiencia de FFB subi de 44 hasta el lugar 6 entre los 50 bancos ms
grandes de los Estados Unidos.
El valor accionario de la empresa subi de 11 dlares por accin en 1990 a 40 en 1993.
Los ingresos del tercer trimestre de 1992 se proyectaron para dar 112 millones contra los 86
millones para el mismo trimestre de 1990.
Los sitios para la codificacin se redujeron de 18 a 6.




Una vez ms, el personal de desarrollo de sistemas reporta a FFB, de manera que las nuevas
conversiones (y el desarrollo) estn ahora bajo el control del banco. Parcells estima que una conversin
le toma al banco de dos a tres meses, permitiendo que el banco adquiera e integre otros bancos de
manera rpida y barata. El convenio de fuente externa ja dado a FFB otro beneficio: tienen la capacidad
de contratar a los desarrolladores de EDS sobre la base de tanto como se necesite sin tener que
incrementar sus propios gastos fijos. Como lo dice Parcells, no tengo que mantenerlos para siempre en
la nmina. Pago una bonificacin para tales recursos durante un tiempo finito y luego se van.

Cmo reaccion el personal interno de FFB al convenio de asistencia externa? Eugene T. Jones, u ex
empleado de FFB, afirma que el mensaje evidente es que la nueva direccin del banco tuvo muy poco
respeto por el personal de SI. Mantiene que el nuevo plan de sistemas de informacin no mejor la
productividad. Una vez que el convenio sobresaliente haba iniciado sus actividades, Parcells instituy
das de trabajo ms largos de 8:30 a 5:00 P.M. para los empleados de bajos niveles y de 7:30 a 6:00
para los vicepresidentes ejecutivos. Durante las conversiones de pidi a los empleados de FFB que
trabajaran siete meses de un tirn sin das libres. Las largas horas y la falta de tiempo libre que se
requiri durante las conversiones hicieron pensar al personal que estaban siendo vctimas de una toma
hostil. Parcells acepta que las condiciones de trabajo eran difciles, pero dice Tenamos una opcin.
sta era que si no hacemos esto, vamos a perder el 50 por ciento de los puestos. La prdida se tendra
por hecho como resultado de una toma por otra institucin. Una amenaza que se ha evitado.

Preguntas al caso de estudio de la tercera parte
1. Quien (o qu) era responsable de los problemas de FFB cuando Terracciano y Parcells se
hicieron cargo? Un ex empleado de FFB afirm que la visin de SI de la administracin era
uniformemente mala. Dada la condicin del banco cuando lleg la nueva administracin,
cree usted que esa visin era justificada? Qu papel jug el grupo de sistemas de informacin
en la creacin de los problemas dentro del banco?
2. Definir las metas principales del proyecto desde el punto de vista de Terracciano. Definirlas
desde el punto de vista de Parcells y luego desde la perspectiva de un gerente de sistemas de
informacin de FFB asignado al proyecto.
3. El proyecto de conversin parece ser un xito desde el punto de vista de la direccin de FFB.
Qu factores cree usted que fueron crticos para tal xito? Est de acuerdo en que fue un
xito? Por qu? Existan algunos riesgos para la conversin rpida de FFB?
4. Qu alternativas existan para contratos con el exterior? Por qu cree usted que la
administracin de FFB decidi recurrir a contratos con el exterior? Esta usted de acuerdo con
la decisin? Por qu?
5. Desde el punto de vista de la descripcin del proyecto, cree usted que FFB tuvo el cuidado
suficiente para la calidad? Qu hicieron para asegurar la calidad de nuevos sistemas? Qu otra
cosa pudieron haber hecho?