Diseño de Manufactura Tesis

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIN DE POSGRADO E INVESTIGACIN

Diseo de un Sistema de
Manufactura Sincronizada
en la empresa Q. F. MEX., S.A. de C.V.

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

Maestro en Ciencias
en Administracin

PRESENTA

Rodrguez Uribe Jos Ramn

DIRECTOR DE TESIS:

M. en C. Isidro Marco Antonio Cristbal Vzquez

MXICO, D.F. 2006

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

CARTA CESIN DE DERECHOS

En la ciudad de Mxico el da 06 de Noviembre del ao 2006, el que suscribe Jos Ramn
Rodrguez Uribe alumno del Programa de Maestra en Ciencias con especialidad en
Administracin con nmero de registro B020810, adscrito a la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas, manifiesta que es
autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la direccin del M. en C. Isidro Marco
Antonio Cristbal Vzquez y cede los derechos del trabajo intitulado Diseo de un
Sistema de Manufactura Sincronizada en la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V., al Instituto
Politcnico Nacional para su difusin, con fines acadmicos y de investigacin.

Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o datos
del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido
escribiendo a la siguiente direccin: josera45@yahoo.com.mx. Si el permiso se otorga, el
usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Atentamente,
Jos Ramn Rodrguez Uribe

A mis padres

A quienes me han heredado el tesoro ms
valioso que puede drsele a un hijo: Amor.
A quienes sin escatimar esfuerzo alguno,
han sacrificado gran parte de su vida para
formarme y educarme.
A quienes la ilusin de su existencia ha sido
convertirme en persona de provecho.
A quienes nunca podr pagar todos los
desvelos ni aun con las riquezas ms
grandes del mundo.
Por esto y ms

Gracias!

Agradecimientos

Al Sr. Jess Monroy, Gerente General de Q.F. MEX.
por la oportunidad de realizar este proyecto.
Al M. en C. Raul Junior Sandoval Gmez,
por su apoyo en cada etapa de esta obra.
Al Dr. Mauricio J. Procel Moreno, Jefe de la SEPI,
por su consejo y apoyo.
A los Ing. Paulina Moro Bauelos y Alberto Suazo Martnez,
cuyo estudio previo en Q.F. MEX facilit este trabajo.
A todos mis profesores
por que de todos ellos he podido aprender algo.
A mi familia y amigos,
por creer en m.
Al Instituto Politcnico Nacional,
por la Beca otorgada.

IPN UPIICSA RESUMEN

Resumen

La Teora de Restricciones es una filosofa administrativa que permite a las organizaciones
enfocar sus soluciones a sus problemas medulares para que stas se acerquen a su meta de
manera continua.

En Teora de Restricciones, se considera que existe un problema cuando la organizacin
necesita algo de lo que no tiene lo suficiente, a tal grado que limita su desempeo global.
Restriccin es el nombre con que se designa al problema medular de una organizacin. Si
se declara como meta de una empresa ganar ms dinero ahora y tambin en el futuro,
entonces sern productivas todas aquellas decisiones y acciones que acerquen a la empresa
a su meta.

El proceso para enfocar de Teora de Restricciones permite la mejora continua de las
organizaciones. La aplicacin de este proceso al rea de Produccin se ha denominado
Manufactura Sincrnica Sincronizada, la cual se entiende como una forma sistemtica de
poner a trabajar todos los procesos de produccin juntos, en armona con la demanda del
mercado para lograr la meta de la empresa, hacindose nfasis en el desempeo global.

La empresa Q.F. MEX de S.A. de C.V., ubicada en la delegacin Iztapalapa del Distrito
Federal, se dedica a la produccin y venta de papel y de cartn. Su capital humano asciende
a setenta y seis empleados.

Debido a las deficiencias detectadas en la empresa Q.F. MEX de S.A. de C.V., se propone
un Sistema de Manufactura Sincronizada que le permita superarlas y ser competitiva dentro
de su mercado. Las deficiencias que se pretenden corregir son: el procesamiento de material
no requerido para el cumplimiento de las rdenes actuales, sobrantes de pedidos ya surtidos
en el almacn de productos terminados, ausencia de polticas para la asignacin de
prioridades en el procesamiento de rdenes de produccin, altos inventarios de produccin
en proceso e incumplimiento en fechas de entrega prometida a los clientes.

El sistema propuesto a Q.F. MEX consta de una serie de polticas y procedimientos que
atienden a cada una de estas deficiencias de manera integrada para ofrecer un mejor
desempeo global, no solo una mejora local. El aspecto fundamental para la implantacin
exitosa de este sistema es la comprensin de la filosofa de Teora de Restricciones, para
ello se presenta un marco terico que incluye analogas y ejemplos que pretenden lograr
este objetivo.

Se propone tomar como tambor el proceso de Secado, y a partir de ah, sincronizar las
operaciones de produccin, desarrollando polticas de liberacin de materiales en funcin
de la capacidad de la restriccin, as como el programa de entregas. Dentro del sistema, se
plantea la necesidad de un subsistema de gestin de amortiguadores para asegurar la mejora
continua.
IPN UPIICSA ABSTRACT

Abstract

The Theory of Constraints is a management philosophy, which allows organizations to
focus solutions on core problems so they could reach their goal on a continuous basis.

Theory of Constraints, only accept the existence of a problem when the organization needs
something, from which has not enough, so much that it limits the global performance of the
entire organization. The core problem is called constraint. If an organizations goal is to
make money, now and also in the future, then all the decisions and actions taken in such a
way that allow it to reach its goal are productive.

The focusing process achieves on-going improvement in organizations. The use of this
process in Production is known as Synchronous Manufacturing, which means: a
systematic way to get all the production processes working harmoniously with the market
to reach the organizations goal, focusing in the global performance.

Q.F. MEX de S.A. de C.V is a company located in Mxico City. Its main activities are the
fabrication and sale of paper and carton and the human capital of this organization consist
in seventy-six employees.

Since several deficiencies have been detected in Q.F. MEX de S.A. de C.V., a Synchronous
Manufacturing System will be an appropriate approach to overcome this deficiencies and to
gain competitiveness. Deficiencies to correct are: to produce non-required material, to
satisfy the immediate customer orders, excess of items in stock for which orders have been
delivered, lack of policies of priority in customer orders processing, too-high work-in-
process inventories, and poor on-time delivery performance.

The System proposed to Q.F. MEX is composed by a series of policies and procedures
which attempt to overcome each of the detected deficiencies focusing in the global
performance rather than local improvement. The primary concern to successful
implantation of this system is a deep understanding of Theory of Constraints philosophy. A
theory reference background aims to help with this labor, which includes analogies and
several examples.

The systems drum might be the Drying process, so the delivery program and the material
release schedule will emerge from it. Under this system, there is the need of having a buffer
management sub-system to achieve the continuous improvement.

IPN UPIICSA NDICE

ndice General

INTRODUCCIN........................................................................................................... I

1. LA EMPRESA Q.F. MEX. S.A. DE C.V. ........................................................... 1
1.1. Antecedentes...................................................................................................... 2
1.2. Misin................................................................................................................ 2
1.3. Estructura Orgnica............................................................................................ 2
1.4. Lneas de Producto............................................................................................. 4
1.5. Clientes y Proveedores ....................................................................................... 5
1.6. Disposicin Fsica de las Instalaciones ............................................................... 6
1.7. Procesos Productivos.......................................................................................... 8
1.8. Programacin de la Produccin ..........................................................................12
1.9. Descripcin de la Problemtica ..........................................................................13

2. TEORA DE RESTRICCIONES.........................................................................15
2.1. Qu es la Teora de Restricciones?....................................................................16
2.2. La Meta de una Empresa ....................................................................................16
2.3. Indicadores globales financieros e indicadores globales de operacin .................17
2.4. El mundo de los Costos vs. El mundo del Throughput ........................................21
2.5. Un proceso de mejora continua: Los cinco pasos para focalizar ..........................32
2.6. Procesos de pensamiento: herramientas para la solucin de problemas ...............34

3. MANUFACTURA SINCRONIZADA................................................................40
3.1. Qu es Manufactura Sincronizada? ...................................................................41
3.2. Definicin de Manufactura Sincronizada ............................................................41
3.3. Analoga con una Tropa......................................................................................42
3.4. El concepto de Tambor.......................................................................................47
3.5. El concepto de Amortiguador .............................................................................48
3.6. El concepto de Cuerda........................................................................................52
3.7. Anlisis VAT .....................................................................................................53

4. DIAGNSTICO .................................................................................................62
4.1. Anlisis de la Situacin ......................................................................................63
4.2. rbol de Realidad Actual ...................................................................................65
4.3. Anlisis VAT .....................................................................................................67

IPN UPIICSA NDICE


5. DISEO DEL SISTEMA DE PLANEACIN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIN EN Q.F. MEX ..............................................................69
5.1. Propuesta de Solucin ........................................................................................70
5.1.1. Los cinco pasos para focalizar.......................................................................70
5.1.2. Plan de Implantacin ....................................................................................79
5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto...................80
5.2.1. Estructura Organizacional..............................................................................80
5.3. Consideraciones finales ......................................................................................83

CONCLUSIONES ....................................................................................................84

GLOSARIO..............................................................................................................88

BIBLIOGRAFA ......................................................................................................91

ANEXOS..................................................................................................................94

IPN UPIICSA NDICE

Relacin de Cuadros y Figuras

CUADROS

I. Problemtica detectada en la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ................................ I
1.1. Ejemplo de Formato de Requerimientos de Materiales de Q.F. MEX...................12
1.2. Ejemplos de Programas de Produccin de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V....12
2.1. Comparativo de definiciones ................................................................................19
2.2. Comparacin entre un Estado de Resultados Global y otro por Productos.............24
3.1. Clasificacin VAT de las empresas ......................................................................55

FIGURAS

I. Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin................................................... II
II. Teora de Restricciones.......................................................................................... IV
1.1. Organigrama General de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. ...............................3
1.2. Organigrama del rea de Produccin de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. .......3
1.3. Distribucin de la Planta ........................................................................................7
1.4. Proceso de Produccin de Cartn ...........................................................................9
1.5. Proceso de Produccin de Papel ...........................................................................11
2.1. Relacin entre los Indicadores de Operacin y los Indicadores de Resultados.......21
2.2. Impacto indirecto del Inventario en los Indicadores de Resultados........................22
2.3. El fenmeno del Palo de Hockey..........................................................................22
2.4. Proceso de Fabricacin de la empresa Manufacturera S.A...................................27
2.5. Deteccin de Conflictos .......................................................................................35
2.6. Anlisis de la Situacin actual ..............................................................................36
2.7. Generacin de la Estrategia ..................................................................................36
2.8. Evaluacin de la Estrategia...................................................................................37
2.9. Implementacin de la Estrategia...........................................................................38
2.10. Plan de Accin ...................................................................................................39
3.1. Recurso Restriccin o Cuello de Botella...............................................................47
3.2. Restriccin...........................................................................................................49
3.3. Amortiguador de Tiempo .....................................................................................49
3.4. Amortiguador de Espacio .....................................................................................50
3.5. Tiempos de Procesamiento de A y B....................................................................51
3.6. Lista de Materiales (a) y Rutas (b)........................................................................53
3.7. Estructura Lgica de un Producto.........................................................................54
3.8. Una estructura V realista...................................................................................57
3.9 Una estructura A realista....................................................................................59
3.10 Una estructura T realista ..................................................................................61
4.1. Proceso de Obtencin de Cartn de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V..............63
4.2. rbol de Realidad Actual de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V........................67

IPN UPIICSA NDICE

TABLAS

3.1. Tiempos de Proceso y Terminacin de A a B .......................................................51
3.2. Tiempos de Proceso y Terminacin de B a A .......................................................51
5.1. Anlisis de Capacidad para el periodo X ...........................................................71

ECUACIONES

2.1. Utilidad Neta........................................................................................................20
2.2. ROI ......................................................................................................................20
5.1. Clculo del Factor de Perturbacin.......................................................................78
A.1. Throughput..........................................................................................................95
A.2. Contribucin al Throughput.................................................................................95

IPN UPIICSA INTRODUCCIN

Jos Ramn Rodrguez Uribe I
Introduccin

Durante el ao 2003, Paulina Moro Bauelos y Alberto Suazo Martnez realizaron un
proyecto de investigacin con la finalidad de obtener el ttulo de Ingenieros en Transporte.
La tesis fue titulada Propuesta para la mejora del Proceso Logstico en el Sistema de
Produccin y en la Administracin del Almacn de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.
Dicho estudio revel, entre otros problemas, deficiencias en el procesamiento de pedidos y
en la programacin de la produccin de la empresa objeto de estudio (ver cuadro 1). Cabe
mencionar que dicha problemtica no ha sido resuelta an.

Cuadro I. Problemtica detectada en la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.
1. Procesamiento de material no requerido en la
lista actual de pedidos,
2. Sobrantes en el almacn de pedidos ya surtidos,
3. Falta de polticas definidas para la asignacin de
prioridades,
4. Altos inventarios de producto en proceso
Problemas ocasionados por el
deficiente Sistema de Planeacin y
Control de la Produccin
5. Incumplimiento en fechas de entrega a los
clientes.

La empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. se dedica a la fabricacin y venta de papel y cartn.
Dentro del actual contexto, ms competitivo que nunca, esta empresa sabe que no puede
quedarse estancada, por el contrario, est conciente de que para sobrevivir y triunfar es
necesario ser competitivo ahora y en el futuro, mejorar continuamente.

Justificacin del Problema

El Sistema de Planeacin y Control de la Produccin puede ser utilizado como fuente para
obtener la ventaja competitiva, ya sea a travs de lograr una mejor calidad en el producto,
tiempos de entrega ms cortos, confiabilidad en las fechas de entrega, precios inferiores a
los de la competencia, etc. [Goldratt & Fox, 2002]. Dentro de los diferentes Sistemas de
Planeacin y Control de la Produccin (ver figura 1) se encuentran los siguientes
1
:

1. Sistema de Agotamiento de Depsito. Utilizado en todos los tipos de produccin.
Mejor para productos con una demanda realmente aleatoria.

1
Gaither, Norman y Greg Frazier. Administracin de Produccin y Operaciones. 4 ed. Thomson Editores.
Mxico, 2000. p. 316

Jos Ramn Rodrguez Uribe II
2. Sistemas de Empujar (MRP). Utilizado en todos los tipos de produccin, se
obtienen mayores beneficios en talleres de tareas.

3. Sistemas de Jalar (JIT). Utilizados en todos los tipos de produccin, pero con
mayor xito en aplicaciones de manufactura repetitiva.

4. Enfoque a cuellos de botella (TOC). Utilizado en todos los tipos de produccin,
pero se obtienen mayores beneficios en talleres de tareas.

Figura I. Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin

Fuente: Adaptado del libro de Norman Gaither y Greg Frazier. Administracin de Produccin y Operaciones.

Cualquiera de estos sistemas podran sugerirse a la empresa como solucin a sus problemas
en la planeacin y control de produccin, sin embargo, los requisitos de implantacin son
diferentes para cada uno de ellos, y las ventajas ofrecidas tambin lo son.

Se considera que el sistema conocido como Justo a Tiempo (JIT) es ms eficiente en
ambientes de manufactura repetitiva, mientras que la Planeacin de Requerimientos de
Materiales (MRP) es ms efectiva en los talleres de trabajo.

La Teora de Restricciones (TOC), es un enfoque ms reciente que los dos anteriores, y
aunque Gaither y Frazier (2000; p.343, 344) mencionan que es ms efectivo en los talleres
de tareas, los estudiosos de este sistema de administracin de produccin consideran que
esta clasificacin no es relevante para su implantacin. De acuerdo con James Cox y
Michael Spencer (1998; p. 47, 101) esta clasificacin no es til para tomar decisiones, por
el contrario, entorpece el entendimiento del sistema de produccin. Se pierde de vista la
interaccin entre productos y procesos. La nica diferencia real entre una organizacin
enfocada al producto (lnea de produccin, manufactura repetitiva) y una enfocada a los
procesos (produccin intermitente, talleres de trabajo) radica en que en la primera los
centros de trabajo se encuentran juntos, mientras que en la segunda no lo estn. Cox y
Spencer consideran que TOC puede ser implementado con xito en cualquier tipo de planta
de manufactura.

Sistemas de
Planeacin y Control
de la Produccin
Sistema de
Agotamiento de
Depsito
Sistemas de Jalar
(JIT)
Sistemas de
Empujar (MRP)
Enfoque a Cuellos
de Botella (TOC)

Jos Ramn Rodrguez Uribe III
En trminos comparativos, TOC ofrece las siguientes ventajas sobre MRP y JIT
2
:

Se puede implantar en un periodo de tiempo mucho ms corto
No se requiere de grandes inversiones, de hecho, considera la explotacin de los
recursos actuales sin invertir dinero, sta solo se justifica despus de que el sistema ha
generado suficiente dinero para soportarlo.
Ayuda a la empresa a enfocar sus esfuerzos en donde realmente se requiere.

Adems de lo anterior, TOC tambin permite
3
:

Reducir inventarios al mnimo
Reducir los tiempos totales de manufactura
Mejorar el cumplimiento de las fechas de entrega

El tiempo y el costo son las razones principales por las que se tomar como base la Teora
de Restricciones como alternativa de solucin para los problemas en materia de
programacin y control de la produccin de la empresa Q.F MEX., S.A. de C.V.

Antecedentes de la Manufactura Sincronizada

Eliyahu Goldratt, un fsico israel, desarroll un programa de cmputo para programar los
recursos de produccin en 1979. Debido al xito que obtuvo con su software, Goldratt
decidi darle mayor difusin a la lgica de su enfoque que al mismo software. Es as como
surge la Teora de Restricciones (TOC, por sus siglas en ingls) a mediados de la dcada de
los ochenta. [Chase, Aquilano y Jacobs, 2001]. A partir de la publicacin de su libro La
meta esta teora ha tenido mucha difusin y los seguidores de esta teora han ayudado a
enriquecer su cuerpo temtico. La figura 2 representa la estructura de la Teora de
Restricciones hacia el ao 1998. Aunque se han desarrollado soluciones para otras reas
adems de la logstica, tales como estrategia, mercadotecnia y distribucin, este esquema
representa fielmente la estructura genrica de TOC.

La parte correspondiente a la Logstica, es comnmente llamada manufactura sincrnica o
sincronizada, y es el sistema de administracin de produccin que se propone como
alternativa de solucin para la empresa en cuestin.

Objetivos

Objetivo General

Disear un sistema de Manufactura Sincronizada que permita a la empresa Q.F. MEX.,
S.A. de C.V. resolver sus problemas en materia de Planeacin y Control de la Produccin.

2
Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2 edicin en espaol.
Ediciones Castillo. Mxico, 2002.
3
Ediciones Castillo. Mxico, 2002.

Jos Ramn Rodrguez Uribe IV
Figura II. Teora de Restricciones

Proceso de
Enfoque

Los Cinco Pasos para
Focalizar

Mtodo Tambor
Amortiguador Cuerda Proceso de
Programacin

Administracin de
Amortiguadores

LOGSTICA

Planta V
Planta A
Anlisis VAT

Planta T

Throuhgput
Inventario
Indicadores
Globales de
Operacin

Gasto de Operacin

Decisiones de
Mezcla de
Productos

Contribucin al Throuhgput
basado en la utilizacin del
Recurso Restriccin

T
O
C

DESEMPEO
DEL
SISTEMA

Throuhgput

Das Dlar
Inventario

rbol de Realidad Actual

rbol de Realidad Futura
rbol de Prerrequisitos
Diagramas
ECE
rbol de Transicin

Auditoras
ECE

Validacin de Hiptesis

SOLUCIN
DE
PROBLEMAS

Evaporacin
de Nubes

Tcnicas para Solucin de
Conflictos

Fuente: Adaptado del libro The Constraint Management Handbook, de James Cox y Michael Spencer


Jos Ramn Rodrguez Uribe V
El sistema propuesto deber responder las cuestiones de qu producir?, cunto producir?
y cuando producir?, es decir, deber cumplir idealmente con los siguientes objetivos
especficos:

Objetivos Especficos

Que el Sistema propuesto permita:

Evitar procesar material no requerido
Evitar producir mayor cantidad de lo que especifican los pedidos
Reducir inventarios en proceso
Mejorar el desempeo en cuanto a fechas de entrega
Proporcionar bases slidas para la asignacin de prioridades a los pedidos

Alcances y Limitaciones

El presente proyecto se centrar en el rea de produccin de Cartn. La eleccin del rea de
Cartn como etapa inicial del proyecto de mejora responde al principio de enfocar los
esfuerzos hacia la restriccin del sistema; ms adelante se expondrn los razonamientos de
esta decisin.

La Manufactura Sincronizada slo representa el inicio de un verdadero cambio en la
manera de administrar una organizacin, la Teora de Restricciones es toda una filosofa
administrativa y, por tanto, es un proyecto ambicioso que requiere del compromiso de la
alta Direccin de la empresa. Se necesita personal que entienda la filosofa ms que el
sistema de produccin, las decisiones que habrn de tomarse siempre debern ser evaluadas
en funcin del avance hacia la meta de la organizacin.

Al ser la persona que presenta este proyecto alguien ajeno a la empresa Q.F. MEX, la
puesta en prctica del Sistema desarrollado quedar totalmente en manos del personal
interno de la misma. La principal limitante para el desarrollo completo de polticas y
procedimientos que ajusten perfectamente los requerimientos de la empresa ser la falta de
informacin y el desconocimiento del accionar diario en la empresa.

De esta manera, el proyecto aqu presentado solamente llegar hasta la etapa de Diseo del
Sistema, dejando sentadas las bases para su correcta implantacin en la empresa Q.F. MEX
S.A. de C.V.

Organizacin del Proyecto

En el primer captulo se describe la empresa objeto de estudio, Q.F. MEX. Se hace una
breve resea histrica, se muestra su organigrama, sus clientes y sus proveedores, se
describen sus procesos y se seala la problemtica detectada.


Jos Ramn Rodrguez Uribe VI
En el segundo captulo se aborda de manera general la Teora de Restricciones y se
proporcionan algunos ejemplos para el anlisis. Se discuten temas tales como cul debe ser
la meta de una empresa y cmo se mide el avance hacia ella. Se introduce el proceso de
enfoque de Goldratt y las herramientas TOC para solucin de problemas.

En el tercer captulo se aborda con ms detalle la Manufactura Sincrnica, qu es y cmo
funciona. Se presenta una analoga y se definen los elementos tambor, amortiguador y
cuerda. Tambin se describe el anlisis VAT.

El cuarto captulo presenta un diagnstico utilizando el rbol de Realidad Actual, una de
las herramientas de TOC y el anlisis VAT.

El quinto captulo constituye la propuesta: Disear un sistema de manufactura sincrnica en
la empresa Q.F. MEX. Se realiza un anlisis terico utilizando el proceso de enfoque y se
presentan polticas y procedimientos anexos que ayudarn a la empresa en el proceso de
implantacin su propio Sistema de Manufactura Sincronizada. Se orienta la propuesta hacia
los procesos de produccin de cartn.

Jos Ramn Rodrguez Uribe 1
La empresa QF MEX, S.A. de C.V.

1.1 Antecedentes 2
1.2 Misin 2
1.3 Estructura Orgnica 2
1.4 Lneas de Producto 4
1.5 Clientes y Proveedores 5
1.6 Disposicin Fsica de las Instalaciones 6
1.7 Procesos Productivos 8
1.8 Programacin de la Produccin 12
1.9 Descripcin de la Problemtica 13

IPN UPIICSA CAPTULO I. LA EMPRESA QF MEX

1.1 Antecedentes

Q.F. MEX es una Sociedad Annima de Capital Variable fundada en el ao de 1974 por el
Ing. Adolfo Anaya Gonzlez, bajo el nombre de Adolfo Anaya S.A. de C.V. En el ao
2002 se sustituye este nombre por el de Q.F. MEX S.A. de C.V.. En sus inicios esta
empresa se dedicaba a la elaboracin de cartn destinado a las industrias elctrica y
zapatera.

Actualmente, Q.F. MEX se dedica a la fabricacin, distribucin y venta de papel y cartn.
Se integra por 76 trabajadores, de los cuales 47 laboran en el rea de produccin de cartn;
10 en el rea de produccin de papel; 6 realizan funciones de mantenimiento y las 13
personas restantes desempean labores de oficina.

La empresa se encuentra ubicada en Avenida Canal de Garay No. 485, Colonia Cerro de la
Estrella, Delegacin Iztapalapa, C.P. 09850, Distrito Federal.

1.2 Misin

Q.F. MEX S.A. de C.V. se ha planteado la siguiente misin:

Constituirse como la principal empresa proveedora de papeles y cartones especiales,
cimentndose en la entrega de productos a satisfaccin del cliente, con cero defectos,
entregas a tiempo y servicios eficientes.

Para consolidar su posicin, la empresa se basa en lograr:

Innovacin Constante
Mejora Continua de Sistemas de Produccin
Reduccin de Costos
Integracin de Personal

1.3 Estructura Orgnica

La estructura orgnica de una empresa puede ser apreciada de manera clara y sencilla en un
organigrama, una representacin grfica. En la figura 1.1 se muestra el Organigrama
General de la empresa en cuestin, mientras que en la figura 1.2 se muestra el Organigrama
del rea de Produccin de la misma.

Las mquinas 1 y 4 son las reas en donde se produce el cartn, mientras que la mquina 2
es el rea en donde se produce el papel.



Figura 1.1 Organigrama General de la Empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.

Figura 1.2. Organigrama del rea de Produccin de la Empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.

DIRECCIN
GERENTE
GENERAL
CONTABILIDAD
MANTENIMIENTO
PRODUCCIN
MAQ. 1
ALAMCEN
DE P. T.
COMPRAS VENTAS
MAQ. 4 MAQ. 2 ACABADO
DE
ACABADO
DE PAPEL
ALAMCEN
DE M. P.
PERSONAL CRDITO
JEFE DE
PLANTA
MAQ. 1 MAQ. 4 MAQ. 2
SATINADORA ACABADO
DE PAPEL
EMBARQUES
MOLINERO
AYUDANTES
GENERALES
CONDUCTOR
VAPORISTA
PRENSISTA
MOLINERO
MOLINERO
AYUDANTES
GENERALES
LABORATORIO
CALDERA
CAMPO
AYUDANTES
GENERALES
AYUDANTES
GENERALES
AYUDANTES
GENERALES
MAQUINISTAS MAQUINISTAS

1.4 Lneas de Producto

A continuacin se presentan las principales lneas de producto que maneja la empresa as
como los nombres y una breve descripcin de los productos de cada lnea.

Industria Zapatera

Producto
Descripcin
DURAPLANT
ROJOPLANT
VERDEPLANT
DE OROPLANT
FIBREX
Soporte para tacn de zapato fino, Dama y Caballero
CARTOCEL
MIXTO ROJO
SOPORTE
Usos varios en encuadernacin

Industria Elctrica

Producto Descripcin
PRESSPAN Cartn Aislante para transformadores
FIBRA INDUSTRIAL ROJA Usos Industriales y aislantes para Equipo
PAPEL PESCADO
PAPEL DIELCTRICO KRAFT
Aislantes para equipo elctrico

Cartulinas

Producto
Descripcin
RODODENDRO
PRESSBOARD
MARQUILLA
FOLDER
Encuadernacin, Decoracin, Pastas para engargolar,
carpetas, Papelera en general.

Juntas y empaques

Producto Descripcin
ANAPAC Papel para Juntas y empaques

Conversin y Acabados de Cartulina

Producto Descripcin
CARPETAS Con broche para archivo
FLDER Convencional, tamao Carta y Oficio


1.5 Clientes y Proveedores

La empresa Q.F. MEX S.A. de C.V., cuenta con la preferencia de diferentes clientes para
cada una de sus lneas de producto, tanto para cartn como para papel. La siguiente lista
contiene, en orden alfabtico, los nombres de sus principales clientes.

Principales Clientes

A
AB DIELCTRICOS S.A DE C.V
ACABADOS FINOS INDUSTRIALES S.A. DE C.V.
AISLANTES ELCTRICOS S.A. DE C.V.
AISLANTES Y MATERIAL ELCTRICO PARA LA
INDUSTRIA S.A. DE C.V.
ALAMBRES, AISLANTES Y ACCESORIOS S.A.
ANAYA VILLA ADOLFO
ANTUNEZ SOLS MARIO
ARMBULA CHAVEZ ROSA MARA
ARCHIVOS MODERNOS KIC S.A DE C.V
ARTES GRFICAS DE MXICO S.A. DE C.V.
AUTOEMPAQUES DE MXICO S.A. DE C.V.
AUTOMANUFACTURAS ALCA S.A DE C.V
AVETCO INC.
VILA OTERO ADOLFO
AVOS DEL LEN S.A. DE C.V.
AVOS GAMBOLO S.A.
AVOS INDUSTRIALES PARA CALZADO DEL BAJO
S.A.
AVOS REGONZA S.A. DE C.V.
AVIPLAC GRUPO S.A. DE C.V.
B
BARBA DISTRIBUCIONES S.A. DE C.V.
BARRERA GONZLEZ ARACELI
BICAR S.A. DE C.V.
BORDADOS FERALES S.A. DE C.V.
C
CALZADO GRISMAR S.A. DE C.V.
CALZADO JUVENIL Y CASUAL S.A. DE C.V.
CALZADO SANTA ISABEL S.A. DE C.V.
CALZADO TEATRAL MIGUELITO
CALZADO Y MOLDEADOS S.A. DE C.V.
CALZADO ZACHA S.A. DE C.V.
CARBU-PARTS S.A. DE C.V.
CARPETAS SELECTAS S.A. DE C.V.
CARRERA Y CUEVAS JOS ALBERTO
CERCOS PARA EL CALZADO S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA DE JUNTAS S.A. DE C.V.
COMERCIALIZADORA UNIN CHAVEZ S.A. DE C.V.
CONTROL Y AISLANTES S.A. DE C.V.
CORPORACIN ANGLOGAR S.A. DE C.V.
CORPORACIN ARLEQUN S.A. DE C.V.
CORPORATIVO DE PAPAELERA S. DE R.L. DE C.V.
D
DANGELO FCA. DE CALZADO S.A. DE C.V.
DANZAR S.A. DE C.V.
DEVEX S.A. DE C.V.
DEX DEL NOROESTE S.A. DE C.V.
DAZ SNCHEZ KARLA LUCA
DISTRIBUCIONES PELETERAS S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA CYMA S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA FLEXI S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA GMEZ DIESEL S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA INDUSTRIAL MAVE S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA NIXFE S.A. DE C.V.
DISTRIBUIDORA SUREZ S.A.
E
EEI TRANSORMADORES S.A. DE C.V.
EMPAQUES DINMICOS S.A. DE C.V.
EUROPLANTAS MOLDEADAS S.A. DE C.V.
F
FLAYOL S.A. DE C.V.
FLORES FLORES FRANCISCO JAVIER
G
GAMA SUCESORES S.A. DE C.V.
GOMEZ CORTS MARA GUADALUPE
GRFICOS RAN S.A. DE C.V.
GRUPO COMERCIAL JAMVY S.A.
GRUPO ESTRATEGA PUBLICIDAD S.A. DE C.V.
GRUPO KADOSH S.A. DE C.V.
GRUPO MANUSCRITO S.A. DE C.V.
H
HARO CAMACHO ANTONIO A.
HERNNDEZ GUTIERREZ MA. TERESA
HERNNDEZ LPEZ ZENAIDA
HERRERA RAMREZ CSAR FROYLAN
I
INDUSTRIAL GADEL S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS ISSA S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS MAYC S.A.
INDUSTRIAS PECOLLA S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS SOLA BASIC S.A DE C.V
ITW POLY MEX S.A. DE C.V.
J
JUREZ ORTIZ ALFONSO
JUREZ ROCHA CONCEPCIN
JUNTAS DE ALTA CALIDAD S.A. DE C.V.
L
LAZCANO ESPINOZA JUAN JOS
LOBATO GONZALEZ CARLOS
LOPCER S.A. DE C.V.
LOYOLA MORN JUAN RAL
LUNA PRINT S.A. DE C.V.
LYN FLEX DE MXICO S.A. DE C.V.
M
MAGISTRONI S.A. DE C.V.
MANGUERAS ESPECIALIZADAS S.A.
MANUFACTURAS ANDALUCA S.A. DE C.V.
MANUFACTURAS DE CALZADO FINO S.A. DE C.V.
MARCHINA Y CIA. S.A. DE C.V.
MARTIBE TRANSFORMADORES S.A. DE C.V.
MARTNEZ GARCA JOS RAFAEL
MATAS PAULINO GREGORIO
MC CORD PAYEN DE MXICO S. DE R. L. DE C.V.
MENDEZ PULIDO ROSA AIDE
MEXICANA DE PLANTAS S.A. DE C.V.

N
NICHOLSON MEXICANA S.A. DE C.V.
O
OLIVERA GARCA ARACELI
P
PADILLA GUITRN FRANCISCO EDUARDO
PAPELERA PRINCIPADO S.A. DE C.V.
PAPELERA GUERRERO DE NUEVO LEN S.A. DE C.V.
PAPELERA LOZANO HERMANOS S.A. DE C.V.
PAPELERA TARASCA S.A. DE C.V.
PAPELES ESPECIALES DE MXICO S.A DE C.V
PAPETSA S.A.
PLANTA Y AVIOS PARA CALZADO S.A. DE C.V.
PLANTAS CONFORMADAS DE GUADALAJARA S.A.
DE C.V.
PLANTAS G.A. S.A. DE C.V.
PLANTAS Y PREACABADOS ALFER DE OCCIDENTE
S.A. DE C.V.
PREACABADOS MODERNOS PARA CALZADO S.A. DE
C.V.
PRODUCTOS INDUSTRIALES SILVIA ROCHA S.A. DE
C.V.
PROVEEDORA DE PAPELERAS S.A. DE C.V.
PROVEEDORA DIESEL NACIONAL S.A. DE C.V.
PROVEEDORA INDUSTRIAL MARA S.A. DE C.V.
REFACCIONES INDUSTRIALES DE MXICO S.A. DE
C.V.
R
ROA INDIUSTRIAL S.A. DE C.V.
SNCHEZ HERNNDEZ SILVIA
SELLAMIENTOS Y MANUFACTURAS DE MXICO S.A.
DE C.V.
SIBAL MEXICANA S.A. DE C.V.
SOLES S.A.
SS REPRESENTACIONES INTERNACIONALES S.A. DE
C.V.
SUAJADOS LANDAZURI S.A. DE C.V.
SUELAS PIRMIDES S.A. DE C.V.
T
T.F. VICTOR S.A DE C.V.
TALLER DE CALZADO NOEM YANET S.A. DE C.V.
TECNOLOGA MOTOPROTECTORA E INDUSTRIAL
S.A.
TECNOPLANTAS S.A. DE C.V.
TM2000 EQUIPOS ELCTRICOS S.A. DE C.V.
TROQUELADOS Y SUAJADOS S.A. DE C.V.
U
URIETA DAZ HERMELINDO
URTAZA HURTADO MARIO
W
WORKID S.A. DE C.V.
Z
ZAPATILLAS BAMBA S.A. DE C.V.
ZAPATILLAS Y MOCASINES ECONMICOS S.A. DE
C.V.
ZENDEJAS LOERA LUCIANO

Del mismo modo, esta empresa requiere de los productos de otras compaas para fabricar
los suyos, se enlistan a continuacin sus principales proveedores:

Proveedores Principales

C P
COLORANTES ORIN S.A. PINTURAS JUNIOR
CONAL PRODUCTOS QUMICOS AURSA S.A. DE C.V.
D PROVEEDORA UNIVERSAL TH
DISTRIBUIDORA DE FLEJES Y EMPAQUES Q
DORIA DE MXICO S.A. DE C.V. QUMICA MALDIN S.A. DE C.V.
E S
EFFECTIVE WIRE DE MXICO SALME INDUSTRIAL S.A.
ELASTMEROS CUAUHTEMOC S.A. DE C.V. SNCHEZ S.A. DE C.V.
ELCTRICA DEL SUR S.A. DE C.V. T
F TERSA S.A.
FERRETERA SANTANDER S.A. DE C.V. .U
H UNITED ENGRAVERS MEXICANA S.A. DE C.V
HERRAMIENTAS Y SERVICIO TAXQUEA W
M WyN DE MXICO S.A. DE C.V.
MAFINSA S.A.

1.6 Disposicin Fsica de las Instalaciones

Q.F. MEX S.A. de C.V. cuenta con una planta distribuida de la manera representada por la
figura 1.3.


1
2 3
3
4
10
5
11
6
7
8 12 13
9
14
15
16
19
20
21
27
26
29
28
23
24 25
35
36
37
39
31
38 34
33
30
30
30
17
22
18
32

Figura 1.3. Distribucin de la Planta

1, 3 Oficinas
2 Taller Mecnico
4, 30, 32, 33 Colgaderos
5, 25 Baos
6, 18 Estacionamiento
7 Tanques de Combustible
8 Caldera
9 Horno
10 Laboratorio
11 Taller Elctrico
12, 13, 20, 21, 27
Cubculos de Supervisor
14 Mquina 1
15 Cisterna
16 rea de Materia Prima
17 Taller de Mantenimiento
19 Mquina 2
22 rea de Mermas
23 Almacn de Papel
24 Comedor
26 Almacn de Cartn
28 rea de Flejado y Pesado
de Cartn
29 Taller Montacargas
31 Mquina 4
34 Almacn de Qumicos
35, 37, 38 Almacn General
36 Compras
39 Satinadora

1.7 Procesos Productivos

Los procesos a travs de los cuales Q. F. MEX obtiene sus productos finales son los
siguientes:

Proceso de fabricacin de cartn para uso de la industria zapatera. elctrica y usos
diversos.

Este proceso se divide en nueve etapas que son:

1. Preparacin de pasta: Es la mezcla de material fibroso, agua, colorantes y dems
productos qumicos necesarios en esta etapa del proceso. Consiste en verter la
materia prima al molino en donde se hace la trituracin del material fibroso y se
mezcla toda la materia prima
,
pasando posteriormente al tanque de refinos donde se
hace la separacin de las fibras del papel o cartn, que se emplean para dar forma a
otro tipo de producto; al obtenerse una pasta mas fina y liquida se vierte al tanque
de maquina de donde se alimenta la maquina de formacin para su operacin
constante. Este proceso es el mismo para todos los productos.

2. Formacin de cartn: Conformacin de capa sobre capa para obtener una lamina
"hoja" que varia de espesor o volumen dependiendo del calibre del que requiera el
cartn. Esta etapa del proceso se realiza en la mquina de formacin de cartn.

3. Prensado: Una vez conformada la lmina u hoja de cartn se procede a quitarle
aproximadamente entre diez y quince por ciento de agua y, al mismo tiempo,
compactar las capas que le dan cuerpo. Esta etapa se realiza en una prensa.

4. Secado de cartn: Consiste en eliminar el agua almacenada entre las fibras que
forman las hojas. El cartn sale de mquina con aproximadamente un setenta por
ciento de humedad, durante la etapa de secado el cartn debe quedar con un ocho
por ciento de humedad como mximo y cuatro por ciento como mnimo, el secado
de cartn se puede efectuar en horno de secado, mediante el calor que se produce
por un combustible, o exponindolo al sol, en colgadero o tendido en el piso.

5. Clasificacin: Consiste en separar el cartn, una vez seco, por peso, calidad y tipo
de material. La clasificacin la realiza manualmente el personal del rea de
producto terminado.

6. Planchado: Proceso mediante el cual se desvanecen las protuberancias y dems
deformaciones que sufre el cartn durante la etapa de secado. El planchado se hace
en satinadora de cartn de manera similar al satinado, pero a menor presin.

7. Satinado: Proceso mediante el cual se le da cierto acabado de lisura al cartn y con
el cual se obtiene tambin un determinado espesor o grosor de las hojas o laminas.


8. Refle o corte: Proceso para recortar los defectos del permetro de las hojas y dar
determinadas dimensiones de rea a la misma.

9. Pesado y flejado: Formacin de paquetes de cincuenta kilogramos con hojas o
lminas de cartn.

La figura 1.4 muestra el proceso genrico de produccin de cartn.

Figura 1.4. Proceso de Produccin de Cartn

Fuente: Moro, Paulina y Alberto Suazo. Propuesta para la mejora del Proceso Logstico en el Sistema de
Produccin y en la Administracin del Almacn en la Empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. Tesis. IPN
UPIICSA. Mxico, 2004.

Proceso de fabricacin de papel para uso de oficina

Este proceso se divide en ocho etapas que son:

1. Preparacin de pasta: Anteriormente descrito.

2. Formacin de papel: Formacin de la pelcula de papel por el entrelace de las
fibras abundantes en la pasta. En esta etapa el papel toma su forma. Este proceso es
el mismo en todos los productos de la lnea de papel.


3. Formacin de rollos: Este proceso es el mismo en todos los productos de la lnea
de papel. El papel se enrolla en bobinas de aproximadamente dos toneladas de peso.
Posteriormente los rollos que salen de mquina se cortan en pequeos rollos de
diferentes medidas y peso para su fcil manipulacin en las etapas siguientes:

A. Corte de hojas: Dependiendo del tipo de producto de que se trate, una vez
barnizado o gofrado el papel, se procede a cortar hojas de determinada
dimensin.

B. Barnizado: Consiste en aplicar barniz en la superficie del papel para obtener un
acabado de lisura y brillo en el proceso de satinado.

C. Gofrado: Acabado superficial que se le da al papel que consiste en un grabado
de cuadriculas en la superficie.

D. Satinado: Acabado superficial que se da al papel y le proporciona lisura, brillo y
grosor.

4. Refilado de hojas: Consiste en recortar la periferia de las hojas para eliminar
defecto y para ajustar medida de la hoja.

5. Empacado y rotulado: Elaboracin de paquetes con determinado nmero de hojas
o kilogramos. El rotulado consiste en colocar impresin a cada paquete
especificando tipo de material, nmero de hojas, gramaje, etc.

Proceso para la elaboracin de papel dielctrico.

Se divide en cuatro etapas que son:

1. Preparacin de pasta: Anteriormente descrito.

2. Formacin de papel: Anteriormente descrito.

3. Formacin de rollos: Anteriormente descrito.

4. Empacado y Rotulado: Se envuelven rollos de papel de 63 centmetros de largo
con determinados kilogramos que pueden variar entre 30 y 60. El rotulado consiste
en colocar impresin especificando tipo de material, calibre, peso, etc.

En la figura 1.5 se ilustra el proceso genrico de produccin de papel.


Figura 1.5. Proceso de Produccin de Papel

Fuente: Moro, Paulina y Alberto Suazo. Propuesta para la mejora del Proceso Logstico en el Sistema de
Produccin y en la Administracin del Almacn en la Empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V. Tesis. IPN
UPIICSA. Mxico, 2004.

1. Proceso de fabricacin de papeles para juntas y empaques

El proceso se divide en cinco etapas:

1. Preparacin de pasta.

2. Formacin de papel.

3. Formacin de rollos.

4. Impresin y Rebobinado: Etapa en la cual se imprime un sello de
aproximadamente cinco centmetros de dimetro en toda la superficie del papel de
una sola cara o lado. El rebobinado consiste en que una vez impreso el papel se
realizan rollos de 50 y 100 metros de longitud.

5. Empacado y Rotulado: Se envuelven rollos de papel con empaque y se rotulan. El
rotulado consiste en colocar impresin especificando tipo de material, calibre, peso,
etc.


1.8 Programacin de la Produccin

La empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. programa su produccin de la siguiente manera:

1. Se inicia con una lista de pedidos generada por el Departamento de Ventas.

2. Con base en los pedidos anteriores se calculan los requerimientos de produccin con
un formato como el siguiente:

Cuadro 1.1. Ejemplo de Formato de Requerimientos de Materiales de Q.F. MEX S.A. de C.V.

MATERIAL CALIBRE PEDIDO EXISTENCIA PROCESO FABRICAR
FIBREX 1.6 10900 0 3000 7900
ROJOPLANT 0.8 20000 5000 2000 13000

3. Con base en esta lista se programa la produccin tanto para la mquina 1 como para
las mquinas 2 y 4. Este programa no tiene un horizonte de planeacin
perfectamente definido, pero se realiza para aproximadamente 15 das. El cuadro
siguiente es un ejemplo del formato utilizado.

Cuadro 1.2. Ejemplo de Programa de Produccin de la empresa Q.F. MEX S.A. de C.V.

PROGRMA DE PRODUCCIN MAQ. # 4 OCTUBRE
DA FECHA MATERIAL CALIBRE CANTIDAD
MARTES 5 OCT OROCEL 2.8 1000
MARTES 5 OCT OROCEL 2.4 2000
MIRCOLES 6 OCT OROCEL 2.4 1000
MIRCOLES 6 OCT ROJOCEL 2.4 1000
JUEVES 7 OCT ROJOCEL 2.4 4000
VIERNES 8 OCT ROJOCEL 2.6 4000
SBADO 9 OCT ROJOCEL 2.6 2000
SBADO 9 OCT ROJOCEL 2.4 2000
DOMINGO 10 OCT ROJOCEL 2.4 4000
LUNES 11 OCT ROJOCEL 2.0 4000
MARTES 12 OCT ROJOCEL 2.0 2000
MARTES 12 OCT ROJOCEL 2.8 2000
MIRCOLES 13 OCT ROJOCEL 2.8 4000
VIERNES 15 OCT ROJOPLANT 2.4 4000
SBADO 16 OCT ROJOPLANT 2.4 4000
DOMINGO 17 OCT ROJOPLANT 2.4 4000

Cabe sealar que a estos clculos se les suele agregar una cantidad adicional, como
proteccin contra las perturbaciones propias del sistema, o inclusive, intencionadamente
se fabrica mayor cantidad de un producto de la que figura en los pedidos con la idea de que
es producto que, eventualmente, se vender.



1.9 Descripcin de la Problemtica

Con base en el estudio realizado por Moro y Suazo (2004) se presenta a continuacin la
situacin actual de la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V. en relacin con el funcionamiento
del Sistema de Produccin y Administracin del Almacn.

Organizacin. No se encuentran bien definidas las funciones, responsabilidad y
alcance de algunos jefes de rea, lo que ocasiona fugas de responsabilidad cuando
se presentan problemas, los cuales, adems, no son atacados de raz por lo que
vuelven a presentarse.

Comunicacin. La comunicacin entre los jefes de departamento es deficiente, casi
nula. stos solamente se comunican cuando se presentan problemas que los
involucre. El equipo de trabajo formado es solamente correctivo.

Mantenimiento. Se registra un nivel elevado de tiempos muertos a causa de fallas
mecnicas en la maquinaria industrial. La escasez de equipo de transporte interno
impide que se agilicen las actividades de desplazamiento del producto dentro de la
empresa.

Administracin del almacn. La distribucin del producto en almacn de papel y
cartn presenta deficiencias de acomodo, identificacin y preparacin de pedidos, lo
que ocasiona que el proceso de embarque absorba mayor tiempo del que debera.

Programas de produccin. Los programas de produccin se realizan conforme
entran los pedidos y como lo determine el Gerente de Embarque o el Gerente
General, no se aplica ningn sistema de inventario. Comnmente se encuentra
almacenado producto fuera de las especificaciones solicitadas en la lista de pedidos
(materiales no requeridos y sobrantes de pedidos ya entregados). En ocasiones el
Gerente General ordena fabricar ciertas cantidades de dos de los productos de la
lnea de cartones de mayor valor monetario, los cuales se fabrican normalmente a
inicio de mes cuando las entradas de pedidos son escasas o para aprovechar que las
mquinas estn limpias. Frecuentemente el primer producto en iniciar su proceso
de fabricacin no es el primero en salir debido a que durante el proceso se llegan a
tomar decisiones tales como secar o colgar el que se fabric en segundo o tercer
lugar porque urge.

Capacidad de secado y distancias de recorrido. La capacidad de las reas de
secado no es suficiente, lo que ocasiona cuellos de botella en el flujo de cartn y
afecta a los procesos de Planchado, Satinado, Refilado y Flejado, lo que a su vez
ocasiona la entrega tarda de producto al cliente. Adicionalmente, las distancias de
traslado entre las reas de secado son largas.


Posteriormente, mediante algunas visitas y entrevistas con el Gerente General y el personal
de Produccin, se encontr que algunos jefes de rea consideran que su trabajo consiste en
producir tanto como se pueda, sin importar el plan, para ellos lo importante es hacer
trabajar las mquinas todo el tiempo y hacerlas producir cada vez ms. Una vez que ellos
producen, creen haber cumplido, y ahora el problema es del siguiente departamento. No
hay coordinacin, juegan a las carreras.

Teora de Restricciones

2.1 Qu es la Teora de Restricciones? 16
2.2 La meta de una empresa 16
2.3 Indicadores globales financieros e indicadores globales de operacin 17
2.4 El mundo de los costos vs. El mundo del throughput 21
2.5 Un proceso de mejora continua: los cinco pasos para focalizar 32
2.6 Procesos de pensamiento: herramientas para la solucin de problemas 34
IPN UPIICSA CAPTULO II. TEORA DE RESTRICCIONES

2.1 Qu es la Teora de Restricciones?

La Teora de Restricciones es una nueva filosofa administrativa que parte de la
declaracin de la meta de una organizacin, para despus orientar sus acciones al logro de
la misma mediante un proceso de mejora continua.

Tambin es considerada como una metodologa cientfica que permite a las organizaciones
enfocar las soluciones a sus problemas crticos para que stas se acerquen a su meta de
manera continua.
4

Los indicadores permiten a la organizacin medir el avance hacia su meta, por lo tanto los
sistemas de medicin deben permitirles alcanzarla, no impedrselo. Una organizacin es un
sistema y, como tal, debe ser administrada como un todo para lograr su meta.

Una vez que se ha definido la meta de una organizacin (cabe aclarar que existe ms de una
forma de expresar una misma meta) y la forma en que se medir el avance hacia ella, es
necesario identificar las limitantes que impiden a la organizacin acercarse a su meta de
manera continua.

Desde el punto de vista de la Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls Theory
Of Constraints) la empresa puede ser considerada como una cadena. La resistencia de la
cadena entera est determinada solamente por el eslabn ms dbil, de tal modo que, si se
quiere aumentar la resistencia de la cadena, se deben concentrar los esfuerzos en reforzar
nicamente el eslabn ms dbil. Una vez que se ha reforzado ese eslabn, tanto que ha
dejado de ser el ms dbil, otro eslabn de la cadena ser ahora el ms dbil, el que
determinar la resistencia de la cadena entera, y por lo tanto, ahora ser ste en el cual se
debern concentrar los esfuerzos de mejora. Siguiendo este proceso se puede obtener una
verdadera mejora continua.

2.2 La meta de una empresa

En el caso de una organizacin manufacturera, la meta es ganar dinero, ahora y tambin
en el futuro.
5

Para asegurar que una empresa gane ms dinero ahora y tambin en el futuro, es necesario
no violar las condiciones necesarias impuestas por grupos que tienen influencia sobre la
organizacin.

Un grupo de influencia puede ser cualquier grupo que tenga un inters real o potencial en la
empresa y que pueden limitar su funcionamiento. Los principales grupos de inters son los
accionistas, los empleados de la misma y el mercado al que concurre.

Aparentemente, los intereses de estos grupos pueden ser contradictorios pero, de hecho, no
lo son. Para poder satisfacer los intereses de los accionistas la empresa debe ganar dinero,

4
Oscar Morales y Asociados. Qu es TOC?. Documento WWW. URL www.moralestoc.com.mx
5
Goldratt, Eliyahu. No fue la suerte. Ediciones Castillo. Mxico. 1995, p. 240

ahora y tambin en el futuro, para satisfacer los intereses de los empleados la empresa
debe mantener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal, ahora y tambin
en el futuro
6
, y para satisfacer los intereses de su mercado la empresa debe darle
satisfaccin al mercado ahora y tambin en el futuro
7
.

En realidad cualquiera de estas tres condiciones puede representar la meta de una empresa
siempre y cuando se asegure de no violar las dos restantes. Naturalmente, la ms fcil de
medir es la de ganar dinero. Sin embargo, si se viola cualquiera de las otras dos, la empresa
no ganar dinero en el futuro. Para ello, es necesario formular estrategias que permitan a la
empresa cumplir con estas tres condiciones simultneamente. Si una empresa es capaz de
lograrlo, tendr un mercado satisfecho, los accionistas ganarn dinero y los empleados
tendrn un empleo asegurado.

Muchas empresas confunden los medios y las condiciones necesarias con la meta. Pero la
nica persona que tiene derecho a declarar la meta de una empresa es el dueo de ella (los
accionistas en el caso de las sociedades). La calidad, el servicio al cliente, las ventas, la
participacin en el mercado, son medios para lograr la meta pero ninguno de ellos es la
meta en s.
8

Para una empresa que define su meta como ganar ms dinero ahora y en el futuro, la Teora
de Restricciones propone los siguientes indicadores para medir el avance hacia ella.

2.3 Indicadores globales financieros e indicadores globales de operacin

Si la meta de una empresa es ganar dinero, cmo puede saber si lo est logrando?

Sin duda la Utilidad Neta es un buen indicador de cunto gana una empresa en un
determinado periodo. Sin embargo, no es suficiente observar este parmetro aisladamente.
Para una empresa que gana un milln de pesos de Utilidad Neta en un cierto periodo, pero
que invirti cien millones de pesos para obtenerlo, no parecer un buen resultado; en
cambio, si una empresa invierte cien mil pesos para ganar ese milln, entonces realmente
habr ganado dinero, el segundo parmetro es entonces el Retorno sobre la Inversin
(ROI por sus siglas en ingls Return on Investment). Mas todava es necesario vigilar un
tercer parmetro: el Flujo de Efectivo. Si una empresa se queda corta de efectivo, nada
ms le importa: puede reportar utilidades y tener un buen ROI, y sin embargo, si no tiene
liquidez para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo, puede verse en problemas muy
serios.

Estos tres parmetros financieros ofrecen una panormica general del avance de la empresa
hacia su meta: la Utilidad Neta es un parmetro en trminos absolutos; el ROI es una
medicin relativa; el Flujo de Efectivo es una medida de supervivencia.

6
dem
7
dem, p. 241
8
Goldratt, Eliyahu. El Sndrome del Pajar. Ediciones Castillo. Mxico. 1997, p. 11 - 13

Si estos indicadores servirn para evaluar el avance hacia la meta, es lgico que la empresa
desee obtener una mayor Utilidad Neta, un mejor ROI y un buen Flujo de Efectivo en cada
periodo, de esta manera es posible expresar la meta de ganar dinero con estos parmetros de
la siguiente manera:

Incrementar simultneamente la Utilidad Neta, el Retorno sobre la Inversin y el
Flujo de Efectivo
9

Aunque estos tres indicadores nos permitan evaluar el avance en relacin con la meta,
parecen ser un poco difciles de observar en las acciones y decisiones tomadas en el piso de
produccin. Son tiles al ms alto nivel de la compaa, pero no es tan fcil entender cmo
las acciones y decisiones tomadas en el piso de produccin ayudan a lograr la meta de la
empresa.

Las acciones y decisiones que se tomen en la empresa deben ayudarla a avanzar hacia su
meta. Para facilitar la toma de decisiones es necesario contar con parmetros que permitan
conocer el impacto de ellas en el logro de la meta.

Para ello, TOC ha creado un nuevo juego de parmetros de operacin muy adecuados por la
necesidad de encontrar una relacin lgica entre las operaciones diarias y el desempeo
global de la compaa, la base para saber si algo es productivo o improductivo, es decir, si
nos est acercando a la meta o nos est alejando de ella
10
Dichos parmetros son:

Throughput: La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas
11

Inventario: Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender
12

Gastos de Operacin: Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el
inventario en Throughput
13

Ntese que la definicin de Throughput considera la generacin de dinero a travs de las
ventas, no a travs de la produccin, si producimos algo pero no lo vendemos, no es
Throughput. Para efectos prcticos, el Throughput puede obtenerse mediante el precio de
venta menos el costo de la materia prima.

La definicin de Inventario deja clara la diferencia con el gasto de operacin: inversin. En
el ms simple de los casos, la planta entera es una inversin que puede venderse. Difiere de
la definicin tradicional de inventario, en la que consideramos solamente la materia prima,
la produccin en proceso y el producto terminado. La definicin de Inventario de acuerdo
con TOC, incluye la maquinaria, los terrenos, edificios, materiales indirectos cuando an no

9
Goldratt, Eliyahu y Jeff Cox. La Meta. Ediciones Castillo. Segunda edicin en espaol. Mxico. 2002, p.
61, 74
10
dem, p. 61
11
dem, p 74
12
Idem, p 75
13
Idem

han sido utilizados; la produccin debe ser valuada de acuerdo al costo de la materia prima
utilizada en ella, no considera el valor agregado.

Los Gastos de Operacin incluyen todo el tiempo de los trabajadores, directo o indirecto,
productivo o improductivo, en TOC no se hace diferencia entre ellos; la depreciacin de la
maquinaria; los costos de manejo de inventario; los materiales indirectos cuando ya han
sido utilizados, y todos los dems gastos que sirvan para transformar el inventario en
Throughput. (Vase el Cuadro 2.1)

Cuadro 2.1. Comparativo de definiciones
Indicador Definicin Tradicional Definicin TOC
Throughput
No existe un indicador equivalente
en los sistemas contables en
Mxico. Quiz el indicador que
ms se aproxima es el de Ventas,
sin embargo, es necesario separar
an la materia prima.
La velocidad a la que el sistema
genera dinero a travs de las
ventas

Ventas Costo de la Materia Prima

Inventario
En el caso de las empresas
comercializadoras, se pueden
definir como los artculos que se
encuentran disponibles para la
venta y en el caso de una compaa
manufacturera, los productos
terminados, en proceso, materias
primas y suministros que se vayan
a incorporar en la produccin.

Incluye:
Materia Prima
Material en Proceso
Producto Terminado
Todo el dinero que el sistema ha
invertido en comprar cosas que
pretende vender

Incluye:
Materia Prima
Material en Proceso
Producto Terminado
Maquinaria
Terrenos
Edificios
Materiales indirectos
cuando an no han sido
utilizados
Etc.
Gasto de
Operacin
Desembolsos que se realizan para
el funcionamiento de la empresa y
que se originan por diferentes
conceptos.

Incluye:
Gastos de Venta
Gastos de Administracin
Gastos Financieros

Todo el dinero que el sistema gasta
en transformar el inventario en
Throughput

Incluye:
Toda la nmina, los sueldos
y salarios pagados por
trabajo directo e indirecto.
Depreciacin de la
maquinaria
Materiales Indirectos,
cuando stos ya han sido
utilizados
Etc.

De acuerdo con estas definiciones, las empresas desearan que su Throughput se
incrementara y que sus Gastos de Operacin y el Inventario disminuyeran. La meta
entonces, expresada con estos parmetros, es la siguiente:

Aumentar el Throughput mientras que, simultneamente, se reduce el Inventario y
el Gasto de Operacin
14

Respecto a la afirmacin anterior, el Dr. Oscar Morales opina que, conceptualmente
hablando, esto es correcto, ya que el Throughput y el Gasto de Operacin, utilizados para
determinar la Utilidad Neta, son dos variables que se restan en la ecuacin 2.1.

Ecuacin 2.1.
Utilidad Neta = Throughput Gastos de Operacin

En esta ecuacin, el reducir la primera variable y disminuir la segunda de ellas ofrece el
mejor resultado. Sin embargo, en un sentido prctico esta no es necesariamente la mejor
opcin, dado que si una empresa disminuye continuamente su Gasto de Operacin sta
desaparecer. La mejor opcin es aumentar el Throughput en mayor medida que el aumento
ocasionado en el Gasto de Operacin, eso es mejora continua. De este modo la empresa
cumple con su funcin social, una de las condiciones necesarias mencionadas al principio
del captulo, mantener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal, ahora y
tambin en el futuro.

Tambin es importante sealar que estos dos parmetros no son los nicos que se deben
observar, se ha definido anteriormente un tercero: el Inventario. Los gerentes siempre
deben tener en mente el impacto de stos tres parmetros en los resultados de la empresa.
Vigilar la Utilidad Neta no es suficiente, sta es solo un indicador en trminos absolutos,
por lo tanto, se presenta la siguiente ecuacin en donde se expresa la relacin entre los
indicadores globales de operacin y el Retorno Sobre la Inversin (ROI).

Ecuacin 2.2.
ROI = (Throughput Gastos de Operacin) / Inventario

Recuerde que el Retorno Sobre la Inversin es una medida en trminos relativos. La
informacin que proporciona indica cunto dinero ha ganado una empresa en un periodo
dado en relacin con lo que ha invertido para obtenerlo. En la ecuacin 2.2, se observa que
la variable que representa la inversin es el Inventario.

En cuanto al Flujo de Efectivo, una medida de supervivencia, las organizaciones deben
contar con una cantidad suficiente de dinero que les permita hacer frente a sus obligaciones
a corto plazo, de lo contrario se pueden ver en problemas.

La figura 2.1, pretende ilustrar la relacin entre los Indicadores de Operacin y los de
Resultados (Financieros). Anteriormente se dijo que existe ms de una forma de expresar
una misma meta, pues bien, en esta figura se puede apreciar que mientras se aumenta el

14
dem, p. 82

Throughput y se reducen tanto el Inventario como los Gastos de Operacin, se incrementan
simultneamente tanto la Utilidad Neta como el Retorno Sobre la Inversin y el Flujo de
Efectivo.

Figura 2.1. Relacin entre los Indicadores de Operacin y los Indicadores de Resultados.

Fuente: Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2 edicin en
espaol. Ediciones Castillo. Mxico, 2002. p.35

Como se observa, cuando el Throughput se incrementa manteniendo fijos el Inventario y el
Gasto de Operacin, tanto la Utilidad Neta como el ROI crecen, lo mismo pasa con el Flujo
de Efectivo dado que si aumenta la velocidad del sistema para generar dinero, se obtiene
dinero ms rpidamente. El mismo efecto se obtiene cuando se disminuye el Gasto de
Operacin manteniendo los otros dos indicadores constantes. El Inventario, por su parte,
solamente impacta directamente sobre el Retorno sobre la Inversin, y sobre el Flujo de
Efectivo, sin embargo, tambin ejerce un efecto indirecto en el Gasto de Operacin.
Cuando se reduce el Inventario, se reduce tambin una serie de Gastos de Operacin, tales
como los gastos asociados con el manejo de Inventario, espacio de almacenamiento,
mermas, obsolescencia, intereses, etc.. De este modo, al afectar el Inventario al Gasto de
Operacin, afecta tambin de manera indirecta tanto a la Utilidad Neta, como al ROI y al
Flujo de Efectivo. La figura 2.2 muestra el impacto indirecto del Inventario en los
Indicadores de Resultados.

2.4 El mundo de los Costos vs. El mundo del Throughput

A la forma tradicional de administrar las empresas, basada en la Contabilidad de Costos, es
lo que se conoce como El mundo de los Costos en Teora de Restricciones. Cuando se
utiliza la Teora de Restricciones como filosofa de administracin para dirigir una
empresa, entonces se dice que se opera dentro del Mundo del Throughput.

El tratar de administrar de acuerdo con ambos al mismo tiempo resulta catastrfico para las
empresas. Por esta razn se presenta el Sndrome de fin de mes. Al principio de mes las
empresas intentan controlar los costos y por lo tanto, se evitan las horas extras y se
optimiza el tamao de los lotes. Al final del mes se manejan las compaas de acuerdo con
UTILIDAD
NETA
THROUGHPUT INVENTARIO GASTOS DE
OPERACIN
RETORNO SOBRE
LA INVERSIN
FLUJO DE
EFECTIVO

el mundo del Throughput: se hace todo lo posible por embarcar los productos, se
incrementan las horas extras y se recurre a la expeditacin con tal de entregar a tiempo
algunas cuantas piezas de un pedido urgente. Esta contradiccin entre los modos de operar
genera el llamado Fenmeno del Palo de Hockey. La figura 2.3 ilustra este fenmeno.

Figura 2.2. Impacto Indirecto del Inventario en los Indicadores de Resultados

Fuente: Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera; en busca de las ventajas competitivas. 2 edicin en
espaol. Ediciones Castillo. Mxico, 2002. p.37

Figura 2.3. El Fenmeno del Palo de Hockey

PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3

_ +
TIEMPO
C
O
S
T
O

/

P
E
D
I
D
O
S

S
U
R
T
I
D
O
S

$

+
UTILIDAD
NETA
THROUGHPUT GASTOS DE
OPERACIN
INVENTARIO
RETORNO SOBRE
LA INVERSIN
FLUJO DE
EFECTIVO
GASTOS POR
MANEJO DE
INVENTARIOS

Este conflicto surge de dos condiciones necesarias que deben cumplirse para lograr un
objetivo. Por un lado, se considera que para administrar bien se requiere un buen
desempeo en cuanto a costos. La otra condicin versa que para poder administrar bien, los
gerentes deben proteger el Throughput. La contradiccin se encuentra realmente en los
supuestos que soportan estas aseveraciones. Segn el mundo de los costos, el nico modo
para lograr un buen desempeo en cuanto a costos es mediante un buen desempeo local
en todos lados
15
. De acuerdo con el mundo del Throughput, No hay modo de lograr un
buen desempeo en cuanto a Throughput mediante un buen desempeo local en todos
lados
16
.

Segn TOC, el problema medular de las organizaciones es que los gerentes y los sistemas
que utilizan se basan en la premisa del mundo de los costos. Este paradigma obliga a los
gerentes a tomar decisiones que los llevan en sentido contrario a la meta de la organizacin.
La Contabilidad de Costos es la gran enemiga de la Teora de Restricciones porque an
cuando fue muy til en sus inicios, ya no es conveniente basar las decisiones de negocios
en ella. Esto se debe a que las condiciones han cambiado, los supuestos en que se basa la
Contabilidad de Costos han dejado de ser vlidos con el paso de los aos.
17

Cuando se presenta un conflicto es porque alguien ha llegado a un supuesto defectuoso, los
conflictos no existen en la realidad, por lo tanto, al corregir el supuesto fallido, el conflicto
se elimina.
18
En este caso, se puede ver que la administracin tradicional busca aprovechar
al mximo cada recurso dentro de la empresa, de lo contrario se considera que se est
desperdiciando dinero. Se busca tener una planta balanceada en donde todos los recursos
estn ocupados la mayora del tiempo para lograr altas eficiencias. Las mediciones se
basan en los resultados locales, la productividad se mide en trminos de piezas por hora,
metros por da, toneladas por mes, etc.

Por su parte, la Teora de Restricciones considera que una planta donde todos trabajan todo
el tiempo es muy ineficiente y que no se debe buscar balancear la capacidad, sino el flujo
del material a travs de la planta. Por productividad se entiende todas aquellas acciones
que acerquen a la empresa a lograr su meta.

Comparacin:
Un ejemplo de las implicaciones entre administrar de acuerdo con el mundo de los costos
contra el mundo del Throughput es el siguiente.

En el cuadro 2.2, se muestra un Estado de Resultados Global y otro por Producto. Este
ejemplo ha sido tomado de un libro de Contabilidad de Costos. Con l, el autor intenta
destacar la importancia de la contabilidad de costos como una rama de la contabilidad
general que sirve para tomar mejores decisiones.

15
Goldratt, Eliyahu. Cadena Crtica. Ediciones Castillo. Mxico. 2000, p 102
16
dem.
17
Srikanth, Mokshagundam y Michael Umble. Synchronous Management Volume One. The Spectrum
Publishing Company. U.S.A. 1997, p. 35-36
18
Goldratt, Eliyahu. Cadena Crtica. Ediciones Castillo. Mxico. 2000, p 100 - 101

Cuadro 2.2. Comparacin entre un Estado de Resultados Global y otro por Productos

MANUFACTURERA S.A.
Estado de Resultados condensado por el periodo del 1 al 31 de enero de 2004
Ventas Netas $1000,000
Menos Costo de Ventas $ 600,000
Utilidad Bruta $ 400,000
Menos Gastos de Operacin $ 275,000
Gastos de Venta $150,000
Gastos de Administracin $100,000
Gastos Financieros $ 25,000
Utilidad Neta $ 125,000

MANUFACTURERA S.A.
Estado de Resultados condensado por el periodo del 1 al 31 de enero de 2004
Total Artculo A Artculo B
Ventas Netas $1000,000 $500,000 $500,000
Menos Costo de Ventas $ 600,000 $250,000 $350,000
Utilidad Bruta $ 400,000 $250,000 $150,000
Menos Gastos de Operacin
Gastos de Venta $150,000 $ 50,000 $100,000
Gastos de Administracin $100,000 $ 20,000 $ 80,000
Gastos Financieros $ 25,000 $ 5,000 $ 20,000
Total $275,000 $ 75,000 $200,000
Utilidad (o prdida) Neta $125,000 $175,000 $ -50,000
Fuente: Adaptado del libro Contabilidad de Costos. 6 edicin, del autor Ortega Prez de Len.

En el Estado de Resultados de la parte superior del recuadro se muestra el resultado global
de la empresa, mientras que en el segundo Estado (en la parte inferior) se muestra adems
del Global, el Estado de Resultados para cada artculo producido por sta.

La Utilidad Neta de la empresa es de $125,000, sin embargo, de acuerdo con la
contabilidad de costos, solamente uno de sus productos le genera ganancias, el otro le
origina prdidas.

La empresa debe dejar de producir el artculo B porque ste le origina prdidas? La
decisin no es tan clara como pudiera parecer. En el mundo de los costos el objetivo es
controlar los costos, as que si un producto representa una prdida debe ser eliminado del
catlogo de productos.

Qu pasa si se elimina el artculo B? La empresa deja de ganar $500,000. Sin embargo, es
muy difcil que deje de gastar los $550,000 que originan la aparente prdida. Para lograrlo,
la empresa tendra que despedir (no reubicar) a todos los empleados que intervienen en el
proceso de produccin, directa o indirectamente, en la venta y administracin del producto
y los gastos financieros asociados. Se deber deshacer de toda la maquinaria utilizada, as
como del equipo de transporte, mobiliario y equipo de oficina actualmente asignado al
artculo B. Si paga renta por la planta o los almacenes deber buscar locales ms pequeos
para pagar menos renta en un lugar donde pueda producir y almacenar el artculo A.


Si la empresa no puede deshacerse de la parte de su planta que produce el artculo B, los
gastos divididos entre los dos artculos pasarn ntegramente al artculo A. El costo de
produccin del artculo A se incrementar y la empresa intentar compensar con volumen.
Si la demanda para ese artculo no soporta ese incremento en la oferta, la empresa
acumular inventarios con la finalidad de no tener una planta ociosa, la premisa es que
eventualmente todo se vender. Qu pasa si no sucede? El ciclo de vida de los productos
cada vez se acorta ms, los gustos y las preferencias cambian y la competencia introduce
nuevos productos tan rpido como puede. Si la empresa sigue fabricando un producto que
no se vende en las cantidades producidas estar perdiendo dinero realmente. La situacin se
complica aun ms cuando la empresa tiene un convenio sindical o sigue una filosofa
empresarial que le impide despedir personal.

Si la empresa no puede deshacerse de su personal, edificios, maquinaria, cuando elimina un
producto y no puede garantizar que su artculo A pueda ofrecer ganancias al menos igual a
los $500,000 generados por el producto B, entonces tendr capacidad excesiva. En el
mundo del Throughput, se busca proteger el Throughput, por lo tanto la decisin de dejar
de producir el artculo B slo se tomara si el mercado del producto A soportara el
incremento en la oferta de dicho artculo o si la flexibilidad de los recursos fuera tal que
permitiera producir otro artculo que generara mayor utilidad utilizando los mismos
recursos.

Estas diferencias de enfoques se deben al concepto de costo unitario de producto. Dentro
del propio entorno de la contabilidad de costos hay opositores a las tcnicas tradicionales de
determinacin del costo unitario. Estos opositores han puesto de manifiesto lo absurdo de la
contabilidad de costos, desde hace ms de cincuenta aos se han criticado severamente sus
mtodos, y como respuesta han surgido mtodos alternativos que pretenden ser menos
absurdos. Las dos tcnicas que han tenido mejor aceptacin son la de Costeo Basado en la
Actividad y el Costeo Directo.

La Teora de Restricciones coincide con la tcnica de Costeo Directo en el supuesto de que
los costos fijos no deben formar parte del costo unitario. En TOC, todos los costos fijos (de
hecho no se hace distincin entre gastos directos o indirectos) forman parte del Gasto de
Operacin. El costo de un producto se basa solamente en la materia prima y las piezas
compradas que se utilizan en l. En la tcnica de Costeo Directo se contabiliza como costo
unitario la suma de todos los costos variables, siendo el principal de stos el costo de la
materia prima.

Si los Gastos de Operacin de una compaa son, bsicamente, fijos, la nica manera de
lograr una mayor utilidad es aumentando el Throughput. Si una planta tiene capacidad
excesiva, y tiene utilidad, cualquier artculo que venda por una cantidad superior al costo de
la materia prima utilizada en l, le proporcionar ganancia.

En general, una organizacin que mediante determinado volumen de ventas de un artculo
dado, logra cubrir sus Gastos de Operacin y el costo de la materia prima, y cuenta con
capacidad adicional, puede vender sus productos adicionales prcticamente al costo de la
materia prima.


De este anlisis se deriva una tercera implicacin de administrar de acuerdo con el mundo
de los costos. Supongamos que la empresa del ejemplo anterior Manufacturera S.A.
fabrica sus artculos a travs del siguiente proceso. (Figura 2.4)

La empresa puede fabricar cualquiera de los dos productos hasta por una cantidad
determinada por el potencial del mercado, es decir, lo que el mercado le va a comprar si
tan slo se lo entrega. El potencial de mercado para el artculo A es de 1100 unidades
mensuales, mientras que para el artculo B, es de 2200 unidades mensuales. El precio de
venta para el artculo A es de $900, en tanto que para B, es de $650. El tiempo disponible
para produccin en esta empresa es de 400 horas mensuales. Los Gastos de Operacin
Mensual (incluyen todos los gastos fijos como la nmina completa y la renta, y los
semifijos como el telfono, la luz, el agua, etc.) ascienden a $800,000.

El artculo A es fabricado a partir de dos materias primas y una parte comprada que no
puede ser producida por la empresa. La materia prima MP1 cuyo costo es de $50, es
procesada por el recurso O-1, a razn de 5 minutos por pieza. La materia prima MP2 debe
ser procesada por el recurso O-2, a razn de 8 minutos por pieza, y posteriormente por el
recurso O-3 el cual requiere de 6 minutos para procesar cada pieza. Las partes provenientes
de 0-3 y O-1 son ensambladas, junto con la parte comprada, por el recurso O-2 a una
velocidad de 4 minutos por pieza, con lo cual se obtiene el artculo A.

El artculo B se fabrica a partir de la materia prima MP2, cuyo costo es de $150 por unidad.
La misma parte del proceso que MP2 sigue para ser ensamblada en el artculo A aplica para
el artculo B, es decir, la secuencia O-2 O-3. La pieza obtenida en esta secuencia es
comn para los dos artculos. Para el artculo B la pieza debe ser procesada por el recurso
O-1, cuyo tiempo requerido es de 6 minutos por pieza, para obtener el producto final.

Qu producto o mezcla de productos debe vender la empresa?

Si la fuerza de ventas percibe un sueldo con base en comisiones, cul producto desear
vender? Si la comisin es sobre el precio de venta el Departamento de Ventas intentar
vender el producto ms caro, es decir, el artculo A.

Quiz el departamento de marketing desee vender el producto que ofrezca el mayor margen
bruto. En este caso el producto A sera nuevamente el artculo a vender, dado que su
margen es de $600, que se obtienen luego de restar el costo de la materia prima y el
componente comprado del precio de venta. Por su parte, el artculo B ofrece un margen
bruto de tan solo $500 despus de restar el costo de la materia prima.

Pero antes de vender un producto ste debe ser producido, as que el primer paso debe ser
calcular la capacidad de produccin de la empresa, para cada artculo. Para ello es necesario
calcular la carga colocada sobre cada recurso. Si la carga en todos los recursos es inferior a
la capacidad de produccin, entonces la empresa podr satisfacer la demanda para ambos
productos. Se debe considerar tambin que la empresa no debe producir ms de lo que el
mercado vaya a comprar.


Figura 2.4. Proceso de Fabricacin de la empresa Manufacturera S.A.

Simbologa utilizada:

Operacin realizada por el recurso O-1, O-2, O-3

Artculo. A, B

Materia Prima. MP1, MP2

Parte del artculo comprada a otra empresa

O-2
8min/pza

O-3
6min/pza
O-2
4min/pza

O-1
5min/pza

Artculo B
$650 / unidad
2200 u/mes
Artculo A
$900/unidad
1100 u/mes
MP 2
$150/u
MP 1
$50/u
Parte
Comprada
$100
O-1
6min/pza

La carga colocada sobre cada recurso se determina multiplicando la cantidad demandada de
cada artculo en el mercado por el tiempo requerido para producirlo. La demanda de cada
recurso es la siguiente:

Recurso O-1
Artculo A: 1100 piezas/mes X 5 min/pza. = 5500 min/mes
Artculo B: 2200 piezas/mes X 6 min/pza = 13200 min/mes
Total = 18700 min/mes
Recurso O-2
Artculo A: 1100 piezas/mes X 8 min/pza = 8800 min/mes
Recurso O-3

El nico recurso que no es capaz de satisfacer la demanda es O-2. El tiempo disponible
para produccin es de 24,000 minutos (400 horas) contra los 30,800 minutos requeridos en
la operacin O-2 para satisfacer la demanda. La capacidad de produccin est entonces en
funcin de O-2. El tiempo total requerido en O-2 para producir cada artculo es de 12
minutos para A (en virtud de que la parte pasa dos veces por este recurso, la primer vez es
procesada en 8 minutos y cuando regresa para ser ensamblada requiere de 4 minutos ms) y
de 8 minutos para B.

La empresa puede producir entonces hasta 2000 piezas de A (24000min/mes / 12 min/pza)
3000 piezas de B cada mes (24000min/mes / 8 min/pza).

Como la demanda para cada producto es inferior a la capacidad de produccin de un solo
producto, la empresa deber ofrecer una mezcla de ellos al mercado, pero dada la limitacin
del recurso O-2 no puede satisfacer la demanda de ambos.

Si la decisin se toma en funcin del mayor precio de venta, la empresa producir las 1100
unidades que el mercado demanda del artculo A. Con la capacidad restante producir
cuanto pueda de B. Lo mismo sucede si se atiende al margen bruto, dado que el artculo A
presenta el mayor margen.

Producir 1100 piezas de A, consumen 13,200 minutos (12*1100) del recuro O-2, lo que
deja una capacidad restante de 10,800 minutos (24000-13200). Con esos 10,800 minutos se
pueden producir 1350 unidades del artculo B (10800/8).

El impacto sobre la Utilidad Neta de esta combinacin de productos es la siguiente.

A: $600 * 1100 = $660,000
B: $500 * 1350 = $675,000
Total $1335,000

Throughput $1335,000
- Gastos de Operacin $ 800,000
= Utilidad Neta $ 535,000

En el mundo del Throughput se busca aprovechar al mximo el recurso limitante en favor
del Throughput global, as que la decisin se basar de acuerdo con la contribucin al
Throughput de cada artculo en funcin del recurso limitante.

El tiempo necesario en la operacin O-2 para producir los artculos es de 12 minutos para
A, y para B, de 8 minutos. Su aportacin al Throuhgput global de la empresa est dado por:

(T) Throughput
19
= Precio de Venta Costo de la Materia Prima y Partes Incorporadas

T(A) = $900 (150 + 50 + 100) = $600 pieza
T(B) = $650 150 = $500 pieza

Contribucin al Throughput

A: $600/pza / 12 min/pza = $50 min.
B: $500/pza / 8 min/pza = $62.5 min.

El artculo B aporta 62.5 pesos por minuto de ganancia, mientras que el artculo A
solamente genera 50 pesos por minuto. Por lo tanto, la decisin deber ser producir todo lo
que el mercado potencial demande para el artculo B, y utilizar la capacidad sobrante en la
fabricacin del artculo A.

Con los 24000 minutos disponibles, sera posible fabricar hasta 3000 piezas mensuales de
B (24000min/mes / 8 min/pza). Sin embargo, la demanda de este producto es solamente de
2200 unidades, por lo tanto, se producir esa cantidad. El tiempo requerido para este fin es
de 17600 minutos al mes (8min/pza X 2200pzas/mes). Los minutos restantes (6400) sern
utilizados en la fabricacin del artculo A. En este tiempo se pueden fabricar 533 unidades
(6400min/mes / 12min/pza).

La utilidad neta generada por esta combinacin de productos sera:

Throughput:
A: 533 * 600 = $ 319,800
B: 2200 * 500 = $1100,000
Total $1419,800

- Gastos de Operacin 800,000

19
Es necesario recalcar que no se ha generado Throughput hasta que se venda el producto. Por otro lado, la
venta debe ser registrada solamente en el momento en que la transaccin con el consumidor sea irrevocable.

Hasta el momento esta parece ser una excelente solucin, sin embargo, an es posible
explotar ms la restriccin. Con esta combinacin de productos dejamos un tiempo muerto
de cuatro minutos en la restriccin que bien pudieran ser aprovechados si sacrificamos una
unidad del artculo B (8 minutos) por fabricar una mas de A (12 minutos), con lo que
tomando los 8 minutos que nos ahorramos del sacrificio de una unidad de B y los 4 que
tenamos muertos, estaremos explotando la restriccin al mximo. Veamos si esta decisin
nos ofrece una utilidad mayor.

La utilidad neta generada por esta combinacin de productos sera:

Throughput:
A: 534 * 600 = $ 320,400
B: 2199 * 500 = $1099,500
Total $1419,900

- Gastos de Operacin 800,000

En efecto, se pudo comprobar que al utilizar todo el tiempo disponible en la restriccin
basados en la contribucin marginal al Throughput, se incrementa la utilidad.

Tambin se puede apreciar, que aunque el artculo A tiene un mayor precio de venta y
ofrece un mayor margen bruto, la mayor Utilidad Neta la proporciona la combinacin
basada en la decisin de vender primero cuanto sea posible de B, y utilizar la capacidad
excedente para producir y vender el artculo A.

Utilizando la programacin lineal, un modelo apropiado para describir el ejemplo sera el
siguiente:

Funcin Objetivo:

Maximizar la utilidad dada por la suma de las ganancias obtenidas por la venta de
los artculos fabricados, A y B, menos el gasto fijo.

Sea:

A: Cantidad del artculo A
B: Cantidad del artculo B

Las ganancias obtenidas por la venta de los artculos A y B se calculan de la siguiente
manera:

Precio de venta del artculo Costo de la materia prima y partes utilizadas.

Por lo tanto se tiene que las ganancias son:


- Para el artculo A
$900 ($50 + $150 + $100) = $600

- Para el artculo B
$600 - $150 = $500

y los gastos fijos son $800 000

De esta manera, la funcin objetivo se plantea como:

Max 600A + 500B - 800000

Restricciones:

- De potencial de mercado (demanda)

La cantidad de A debe ser menor o igual a 1100 unidades
La cantidad de B debe ser menor o igual a 2200 unidades

A 1100
B 2200

- De capacidad de Produccin (Tiempo disponible)

La suma del producto del tiempo requerido para producir cada artculo
por la cantidad de ste debe ser menor o igual a 24000 horas en cada
recurso.

Recurso O-1

5A

+ 6B

24000

Recurso O-2

12A

+ 8B

24000

Recurso O-3

6A

+ 6B

24000

- De no negatividad

A, B 0


Para resolver este modelo de manera ms sencilla se puede utilizar cualquier software
especializado, con el paquete Lindow32
20
se debe introducir el modelo de la manera
siguiente:

Max 600X1 + 500X2

Subject to
X1 < 1100
X2 < 2200
5X1 + 6X2 < 24000
12X1 + 8X2 < 24000
6X1 + 6X2 < 24000

X1, X2 > 0

END

GIN X1
GIN X2

Con A codificada como X1 y B como X2, el comando GIN permite que la solucin del
modelo se limite a resultados numricos con valores enteros.

La solucin ptima de este modelo indica fabricar 534 unidades de A y 2199 unidades del
artculo B, con una utilidad de $1419,900. Como se puede apreciar, la solucin ptima es
idntica a la encontrada siguiendo la lgica de TOC.

2.5 Un proceso de mejora continua: Los cinco pasos para focalizar

Como se mencion al principio del captulo, la Teora de Restricciones permite a las
organizaciones enfocar las soluciones a sus problemas medulares para que stas se
acerquen a su meta de manera continua.

En TOC la mejora continua se logra a travs de un proceso de enfoque. Si la resistencia de
la cadena est determinada por el eslabn ms dbil, le empresa debe enfocar sus esfuerzos
en aumentar la resistencia nicamente en ese eslabn para que aumente la resistencia de la
cadena entera. Reforzar la resistencia de cualquier otro eslabn que no sea el ms dbil ser
un esfuerzo intil, no aumentar la resistencia de la cadena entera.

Los cinco pasos para enfocar son los siguientes:

1. Identificar la(s) restriccin(es) del sistema
2. Decidir cmo explotar la(s) restriccin(es) del sistema
3. Subordinar el resto del sistema a la decisin anterior
4. Elevar la(s) restriccin(es) del sistema
5. Regresar al paso nmero 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la restriccin.

20
Versin de demostracin disponible en la pgina www.lindo.com de manera gratuita.

1. Identifique la(s) Restriccin(es) del Sistema

Qu es una restriccin? Los problemas de la empresa se presentan cuando necesita de algo
de lo que no tiene suficiente, a tal grado que limita su funcionamiento global. Eso es una
restriccin. Pero cabe aclarar que la restriccin puede ser fsica o de poltica. Las
restricciones fsicas se refieren a recursos cuya capacidad es inferior a la demanda colocada
sobre los mismos; a materiales cuando no es posible conseguirlos en la cantidad y en el
tiempo requerido. Si la empresa no tiene suficiente demanda para su producto esa tambin
es una restriccin, una restriccin de mercado. Todas estas restricciones, en la mayora de
los casos no son la verdadera restriccin, aunque sirven para iniciar el proceso de mejora.
La mayora de las veces son causadas por restricciones de poltica. Una poltica errnea o
un supuesto equvoco pueden ocasionar las restricciones fsicas.

El proceso de enfoque es verdadero cuando la empresa se encuentra frente a restricciones
fsicas. TOC tambin reconoce que una organizacin debe tener al menos una restriccin
crtica (de lo contrario su generacin de utilidades sera infinita, lo cual no es posible) pero
no puede tener muchas de ellas. Tendr tantas restricciones como cadenas independientes
dentro de ella.

En el ejemplo de la empresa Manufacturera S. A la restriccin es el recurso O-2, la
demanda colocada sobre l es superior a su capacidad de produccin. La empresa no puede
satisfacer por completo la demanda del mercado debido a esta limitante.

2. Decida cmo explotar la(s) restriccin(es) del sistema

Explotar significa administrar de la mejor manera la restriccin en beneficio del
Throughput, sin invertir dinero. Aprovecharla lo mejor posible.

Muchas personas creen que explotar la restriccin significa hacerla trabajar todo el
tiempo, sin embargo, esto solamente es cierto cuando la empresa fabrica un nico producto.
En el caso de la empresa Manufacturera S. A. se podra mantener ocupado el recurso O-2
todo el tiempo, y an as, podra no lograr el mximo Throughput. La forma de sacar el
mejor provecho a esta restriccin es mediante la eleccin de la mezcla de productos que
ofrezcan el mayor Throughput global.


Se refiere a cmo deben ser manejados los recursos de la compaa que no son restricciones
en favor del mejor aprovechamiento de la restriccin, por ende, para incrementar el
Throughput.

Para la compaa Manufacturera S.A. el subordinar el resto del sistema incluye la
sincronizacin de los recursos O-1 y O-3 en funcin del recurso O-2. Solamente debern
trabajar de acuerdo con lo que se producir en O-2, en el tiempo y cantidades requeridas
por este recurso. El departamento de Marketing y Ventas deber asegurarse que solamente
se tomen pedidos por las cantidades de productos que ofrecen la mayor utilidad.



Elevar significa agregar ms, levantar la limitacin, si una restriccin se presenta cuando
una compaa no tiene lo suficiente de alguna cosa, al agregar ms de ello, llega el
momento en que s tendr lo suficiente.

En el caso de la compaa Manufacturera S.A. para elevar la restriccin, la empresa
puede comprar otra mquina que haga el mismo trabajo que el recurso O-2.

5. Regresar al paso nmero 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la
restriccin.

En la analoga de la cadena, cuando un eslabn ha dejado de ser el ms dbil, el seguirle
aumentando la resistencia ya no ayuda a mejorar la resistencia de la cadena entera, porque
en ese momento el que dicta la resistencia de la misma es otro eslabn, el cual es ahora el
ms dbil.

En la compaa Manufacturera S.A. la compra de otra mquina le asegurar que se rompa
la restriccin, la cual pasar a otra parte del proceso o al mercado. Debe repetir el ciclo.

Como se ha visto este proceso de enfoque constituye un verdadero proceso de mejora
continua.

2.6 Procesos de pensamiento: herramientas para la solucin de problemas

Como se mencion anteriormente, los cinco pasos para focalizar conducen a la empresa a la
mejora continua, pero se aplica solamente a las restricciones fsicas, sin embargo en el caso
de las restricciones de poltica, este proceso no se sigue fielmente.

Cuando la limitante en una empresa es alguna poltica errnea y sta ha sido ya
identificada, pierden sentido los pasos 2 y 3 de focalizacin, los cuales se refieren a
explotar y subordinar. Es ilgico intentar explotar una poltica errnea, ms an, tratar
de subordinar el sistema a la decisin de cmo explotarla. En este caso la empresa debe ir
directamente al paso 4, elevar la restriccin del sistema. Para las restricciones de poltica
elevar significa cambiar, si una poltica errnea limita el buen funcionamiento de la
compaa lo que deseara sta, sera cambiarla. Entonces, la secuencia del proceso se basa
en tres preguntas fundamentales: qu cambiar?, hacia que cambiar?, cmo lograr el
cambio?. Los procesos de pensamiento se materializan en una metodologa de tres pasos
que permiten a las organizaciones resolver sus problemas medulares mediante el uso de
estas tres preguntas.

Los procesos de pensamiento se fundamentan en una lnea de pensamiento efecto causa
efecto. Las cinco tcnicas utilizadas por TOC para abordar las restricciones de poltica son
las siguientes:



1. Evaporacin de Nubes

2. rbol de Realidad Actual

3. rbol de Realidad Futura

4. rbol de Prerrequisitos

5. rbol de Transicin

Las dos primeras atienden a la pregunta Qu cambiar?; la primera y la tercera, a la
pregunta hacia qu cambiar?; la cuarta y la quinta, a la pregunta cmo lograr el cambio?

Evaporacin de Nubes. Permite desarrollar soluciones simples, efectivas y sin
compromiso cuando se presenta un conflicto. (Figura 2.5 y Figura 2.7)

La Teora de Restricciones sostiene que los conflictos no existen en la realidad, por lo que
cuando se presenta una contradiccin aparente entre las partes en conflicto, esto se debe a
que alguna de las partes ha llegado a un supuesto errneo, y por lo tanto, al eliminar ese
supuesto, el conflicto desaparece y se genera una solucin del tipo ganar ganar.

Figura 2.5. Deteccin de Conflictos

rbol de Realidad Actual. Se utiliza para detectar los problemas medulares, que son
responsables de los efectos indeseables observados en una organizacin. (Figura 2.6). De
acuerdo con TOC, muchos problemas aparentes en realidad son efectos de un nico
problema medular, son Efectos Indeseables (EIDES). El rbol de Realidad actual permite
validar la identificacin del problema medular.

Objetivo
Comn
Condicin
Necesaria # 2
Requisito #2,
opuesto al #1
Condicin
Necesaria # 1
Requisito # 1
CONFLICTO RAZ


Figura 2.6. Anlisis de la Situacin Actual

Figura 2.7. Generacin de la Estrategia

rbol de Realidad Futura. Permite evaluar la solucin, encontrar posibles ramas
negativas y la forma de neutralizarlas. (Figura 2.8)

Problema
Medular
Causa
EIDE #1
Causa
EIDE #3
EIDE #2
Causa Causa
Causa
Causa
Objetivo
Comn
Condicin
Necesaria # 2
Requisito #2,
opuesto al #1
Condicin
Necesaria # 1
Requisito # 1
Neutralizacin de
supuestos que validan a
la condicin necesaria

Figura 2.8. Evaluacin de la Estrategia

Tanto el rbol de prerrequisitos como el rbol de transicin se relacionan con la pregunta
cmo lograr el cambio? Estas tcnicas permiten delinear un plan de implantacin de la
estrategia generada, que incluya las acciones que deban realizarse, por quin, y cuando,
para lograr el xito. Adems, debe considerar la resistencia al cambio, debido a la cultura
prevaleciente en la organizacin y su actitud hacia el cambio.

rbol de Prerrequisitos. Se utiliza para identificar y relacionarse con los obstculos de
implantacin de la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad. Permite traducir
los requisitos para pasar del rbol de realidad actual hacia el rbol de realidad futura en
objetivos intermedios que permitan lograr vencer los obstculos para lograr el objetivo final
deseado. (Figura 2.9)

Opuesto del
Problema Medular
Opuesto del
EIDE #1
Opuesto del
EIDE #3
Opuesto del
EIDE #2
Consecuencia
esperada
Inyeccin
proveniente
de la nube
Realidad
Consecuencia
esperada
Consecuencia
esperada
Inyeccin
Complementaria


Figura 2.9. Implantacin de la Estrategia

Con el rbol de transicin se identifican qu acciones se deben tomar para implantar el
rbol de prerrequisitos.

rbol de Transicin. Mediante el uso de esta tcnica se materializa la tctica que
permitir implantar con xito la solucin. Puede deducirse directamente de este rbol el
plan de implantacin y cuantificarse las necesidades econmicas y los beneficios esperados.
(Figura 2.10)

Obstculo
Objetivo
Intermedio
Obstculo

Obstculo

Obstculo
Obstculo
Objetivo
Intermedio
Objetivo
Intermedio
Objetivo
Intermedio
Objetivo
Intermedio
Objetivo
Intermedio
Implantacin de todos los Objetivos Tcticos
Objetivo
Tctico # 1
Objetivo
Tctico # 2

Obstculo
Objetivo
Intermedio

Figura 2.10. Plan de Accin

Tracy Burton
21
recomienda que, para encontrar una solucin realmente efectiva, aquellos
que la proponen y los que se vern afectados con ella, debern contestar honestamente y en
forma positiva las siguientes preguntas:

1. Se ha identificado el verdadero problema?
2. La solucin guiar a la organizacin en la direccin correcta?
3. La solucin resolver realmente el problema?
4. Qu puede salir mal? Existen efectos laterales negativos?
5. Es la solucin factible de ser implementada?
6. Se puede realmente lograr el cambio? Existe el liderazgo y la conviccin
necesaria para implantar el cambio exitosamente en la organizacin?

21
Burton-Hole, Tracy. The Theory of Constraints and its Thinking Processes. Documento WWW. URL
www.goldratt.com, 2001.
Objetivo
Intermedio

Objetivo
Intermedio

Accin
Accin

Manufactura Sincronizada

3.1 Qu es Manufactura Sincronizada? 41
3.2 Definicin de Manufactura Sincronizada 41
3.3 Analoga con una Tropa 42
3.4 El concepto de Tambor 47
3.5 El concepto de Amortiguador 48
3.6 El concepto de Cuerda 52
3.7 Anlisis VAT 53

IPN UPIICSA CAPTULO III. MANUFACTURA SINCRONIZADA

3.1 Qu es Manufactura Sincronizada?

La Manufactura Sincronizada es la aplicacin de la Teora de Restricciones a la
Produccin, una deduccin directa de los cinco pasos para focalizar.

El trmino Synchronous Manufacturing (Manufactura Sincronizada) surge en el verano
de 1984 en Saginaw Steering Gear una Divisin de la empresa General Motors, pionera
en la aplicacin de la Teora de Restricciones. Blair Thomson, el entonces encargado de la
Divisin, sugiere este trmino al Dr. Goldratt, quien lo acepta aunque jams lo utiliza. En
ese tiempo, el Dr. Goldratt an utilizaba el nombre de su programa de cmputo Optimized
Production Technology y no es sino hasta 1987 cuando adopta el actual nombre de su
teora Theory of Constraints (Teora de Restricciones)
22
. Mientras tanto, el trmino
Manufactura Sincronizada creca en popularidad y permanece vigente en nuestros das,
aplicndose solamente a los problemas de manufactura de las empresas (tanto de productos
como de servicios). La Teora de Restricciones tiene una connotacin ms amplia y se
aplica en prcticamente todas las reas de las empresas.
3.2 Definicin de Manufactura Sincronizada

A continuacin se presentan las definiciones ms populares de manufactura sincrnica o
sincronizada.

La Manufactura Sincronizada es una forma sistemtica que pretende mover los
materiales rpida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con la
demanda del mercado. [Goldratt y Fox (2002, p. 74)]

Synchronous Manufacturing is an all-encompassing manufacturing management
philosophy that includes a consistent set of principles, procedures, and techniques where
every action is evaluated in terms of the common global goal of the organization. [Umble
& Srikanth (1993, p. 129)]

Synchronous Management is a management approach that views the resources and
activities of an organization as elements of an interdependent network, and manages them
in such a way as to optimize the performance of the entire organization. [Srikanth &
Umble (1997, p. 297)]

La Manufactura Sincrnica se refiere a todo el proceso de produccin trabajando junto,
en armona, para alcanzar los objetivos de la empresa...el nfasis est en el desempeo total
del sistema.[Chase, Aquilano y Jacobs (2002, p. 792)]

22
Umble, Michael y Mokshagundam Srikanth. Synchronous Manufacturing: Principles for World-Class
Excellence. Spectrum Publishing. U.S.A., 1993. p. ix x

3.3 Analoga con una Tropa

La forma ms sencilla de entender la Manufactura Sincronizada es mediante la analoga de
la tropa, que representa un proceso productivo, la cual ha sido utilizada por Goldratt y sus
seguidores en diferentes escritos. A continuacin se presenta dicha analoga:

Imagine una tropa de soldados que debe cumplir con cierto recorrido. Cada soldado
debe permanecer en su lugar dentro de la fila, es decir, no puede brincar al
soldado delante de l.

Se considera que el recorrido ha sido cubierto cuando el ltimo soldado de la fila ha
llegado al destino final de la tropa.

En trminos de una planta, considere lo siguiente:

o El primer soldado consume materia prima;

o El ltimo, libera el producto;

o La distancia entre el primero y el ltimo de la fila es el inventario en
proceso;

Materia Prima
(Camino Virgen)
Producto Terminado
(Parte del recorrido
efectivamente andado)

Inventario en Proceso
Tiempo de Entrega
Inicio del recorrido
La misma tropa algunos kilmetros despus de iniciar el recorrido

o El tiempo de entrega de produccin es el tiempo transcurrido entre el
momento en que el primer soldado pisa un punto determinado hasta que el
ltimo de ellos ha pisado ese punto.

Ahora analice las implicaciones que ello supone:

o Cuando la tropa sale del campamento los soldados estn muy juntos;

o A los tres o cuatro kilmetros la misma tropa se ha dispersado, los soldados
se han abierto y esparcido por todo el territorio;



o El oficial detiene la tropa, reagrupa los soldados y luego continan.

o Parar la tropa significa que se ha perdido Throughput

o La eficiencia se traduce a caminar ms de prisa si se utilizan eficiencias
para juzgar el desempeo de cada soldado.

o La velocidad a la que la tropa entera avanza es dictada por la velocidad del
soldado ms lento (el recurso restriccin)

o Si se alienta a cada soldado a que camine tan aprisa como pueda, la tropa
ir abriendo la distancia. El tiempo de entrega se incrementar al igual que
el inventario en proceso.

Lo que realmente importa es el
desempeo de la tropa entera no
de cada soldado, y el ms lento
impide que la tropa entera
avance ms rpidamente
El Throughput se genera cuando el ltimo
soldado pisa el camino recorrido por el
primero
Cada soldado
avanza de
acuerdo con sus
posibilidades
fsicas
Los soldados
fuertes avanzan
ms rpido que
otros ms dbiles

Tiempo de Entrega = Inventario en Proceso

La aplicacin de los cinco pasos para focalizar resulta en lo siguiente:

o Identificar al soldado ms lento (la restriccin o cuello de botella)

o Amarrar al primer soldado con una cuerda al soldado ms lento. Esto
permitir que el inventario fluya hacia el cuello de botella para acumularse
ah.

El primer soldado se ver obligado a avanzar al ritmo del ms lento,
lo cual evita que la fila se abra.

Restriccin del sistema
(el Soldado ms lento)


Todos los dems soldados, como son ms rpidos que el cuello de
botella, se van a concentrar, van a pegarse ms, algunos detrs del
primero y los dems detrs del cuello de botella.

La separacin de los soldados y la apertura de la distancia ser casi
igual a la longitud que escojamos para la cuerda.

Tambin garantizar que haya un espacio libre frente al cuello de
botella (el soldado ms lento) de manera que si alguno de los
soldados delante suyo se detiene, el cuello de botella puede proseguir
con su recorrido a condicin de que el soldado en cuestin reanude su
marcha antes de que el ms lento lo alcance.

El inventario en proceso y los tiempos de entrega son menores en
comparacin con los mismos antes de aplicar la manufactura
sincronizada.

La longitud de la cuerda dictar cunto inventario se permite en total
Antes de aplicar la Manufactura Sincronizada


3.4 El concepto de Tambor

En la analoga anterior, se sugiri identificar al soldado ms lento (la restriccin o cuello de
botella), con la finalidad de conocer cul soldado era el que dictaba la capacidad de la tropa
entera de cubrir el recorrido. La velocidad a la que ese soldado avanza es equivalente al
Throughput que la tropa puede generar. Por lo tanto, ese soldado es el que marca el ritmo
de avance de la tropa entera, es el que toca el tambor. Todos los dems soldados debern
avanzar de acuerdo con la velocidad de ste para evitar que se disperse la tropa (lo que
significara un incremento en el inventario en proceso). Tambin se debe evitar que este
soldado en particular se detenga porque significara una prdida en el Throughput de la
empresa.

Suponga que un producto en particular es elaborado a partir de tres operaciones
subsecuentes: A, B y C. El tiempo de proceso en cada uno de ellas es de 10 minutos por
pieza para la Operacin A, 12 minutos por pieza para la Operacin B, y de 10 minutos por
pieza para la operacin C.

Como se est hablando de recursos fsicos, la restriccin es llamada comnmente cuello de
botella. El cuello de botella es el recurso ms lento del proceso. En este caso el cuello de
botella o recurso restriccin es la operacin B, la cual solamente puede producir cinco
piezas por hora mientras que, tanto la Operacin A como la Operacin C pueden producir
seis piezas por hora. (Vase la figura 3.1)

Figura 3.1. Recurso Restriccin o Cuello de Botella

Operacin A
10 min/pza

Operacin B
12 min/pza

Operacin C
10 min/pza

Cmo identificar el cuello de botella

Como es de esperarse, si cada recurso es forzado a trabajar tan rpido como puede, el
inventario en proceso crecer y se acumular en su mayora justo frente al cuello de botella.
En la analoga de la tropa el inventario en proceso estaba representado por la distancia
entre el primer y ltimo soldado de la fila, la dispersin se acenta entre el soldado ms
Aplicando la Manufactura Sincronizada

lento y el que avance frente a l cuando cada soldado avanza de acuerdo con su propio
ritmo. En el ejemplo de la Compaa Manufacturera S. A. en el captulo anterior, se
utiliz un Anlisis de Capacidad por Recurso con el cual fue posible determinar la
capacidad total del sistema de produccin. Se identific como restriccin al recurso O-2. El
Anlisis de Capacidad por Recurso es una muy buena opcin para identificar la restriccin
del sistema, el recurso que tocar el tambor, el que dictar la velocidad de la tropa entera.

Dada la importancia de este soldado tamborilero es necesario que est protegido contra
cualquier perturbacin que lo lleve en sentido contrario a la meta, que lo desve del sendero
o que lo haga detenerse, que no contribuya a generar Throughput.

3.5 El concepto de Amortiguador

En la analoga de la tropa se sugera que el soldado ms lento (la restriccin) debe dictar el
ritmo de la tropa entera, es decir, determina el potencial toda la empresa. Se plante
tambin que una solucin para que la tropa marche a un mismo paso es amarrando una
cuerda desde la restriccin hasta el primer soldado de la marcha. La longitud de la cuerda
entre estos dos soldados ser el equivalente al inventario en proceso permitido dentro del
sistema.

Surge aqu una pregunta por qu es necesario tener inventario en proceso?. La respuesta
es: para protegerse. Y consecuentemente surge otra de qu? de los imprevistos.
Cualquier eventualidad no considerada puede llevar a una organizacin a desviarse del plan
original o a realizar cambios en los programas. Dicta la ley de Murphy que si algo
puede salir mal, cudate, va a salir mal! Dentro de un proceso productivo siempre se
lidia con las fluctuaciones estadsticas inherentes al proceso. De hecho, se dice que lo nico
constante en el universo es la variabilidad.
23

Cuando se lleva inventario en proceso en realidad se est buscando protegerse de aquellas
fluctuaciones estadsticas que pueden afectar el desempeo del sistema. Pero como se ha
mencionado con anterioridad lo nico que importa es el desempeo del sistema entero. Por
lo tanto, al ser la restriccin quien limita el rendimiento del mismo esta restriccin debe ser
protegida.

No es necesario protegerse en cada proceso, porque en una planta manufacturera esto
equivale a tener un enorme inventario en proceso. Si la restriccin esta en la planta, el
cuello de botella se protege mediante un amortiguador de tiempo, es decir, con un
inventario (contado en unidad de tiempo) que evite que ste se quede sin trabajo lo que
implicara la prdida de Throughput. Recuerde que una vez identificada la restriccin debe
ser explotarla.

23
IIMAS INEGI. Variabilidad y Muestreo. Material audiovisual.

Por qu solamente la restriccin debe ser protegida? Porque es la que determina el
Throughput de la planta entera. Suponga una lnea de produccin con cinco procesos
subsecuentes: A, B, C, D y E; y que el proceso C es la restriccin. Vase la figura 3.2.

Figura 3.2. Restriccin
Restriccin
A

B

C

D

E

De acuerdo con la definicin de restriccin, todos los dems procesos tienen capacidad de
produccin superior a C. En cualquier momento puede suceder que el operador de alguna
mquina no se presente a trabajar, la mquina se descomponga, el material no sea entregado
a tiempo ya sea por parte del proveedor o por la operacin subsecuente, en fin, un
sinnmero de contratiempos pueden presentarse. Sin embargo, recuerde la analoga de la
tropa.

A B C D E

Si el soldado B se detiene, es decir, surge algn contratiempo en el proceso B que le impide
cumplir con su trabajo, el soldado C (la restriccin) puede seguir avanzando porque tiene
espacio frente a l. El equivalente en la planta es la proteccin de la que se ha comentado,
el amortiguador de tiempo, el inventario suficiente para que el cuello de botella pueda
seguir trabajando. Una vez que el proceso B se restablezca, su capacidad sobrada le
permitir reconstruir el inventario que la restriccin haya consumido del amortiguador. El
soldado B caminado a su propio ritmo alcanzar nuevamente al soldado A (que no avanza a
su propio ritmo sino al que le marca el tamborilero, el soldado C). Esto tambin es vlido
para un ataque de Murphyen el proceso A.

Figura 3.3. Amortiguador de Tiempo
Restriccin
A

B

C

D

E

Amortiguador
de tiempo


Qu pasa ahora si el contratiempo se presenta en la operacin D? Si no hay espacio para
inventario entre el proceso C y D equivale a tener atados a los soldado C y D, y por lo
tanto, si el soldado D se detiene, tambin tendr que hacerlo el tamborilero. Por el
contrario, si existe espacio fsico entre C y D para almacenar lo que procesa la operacin C,
la restriccin no se detiene, no se pierde Throughput. Cuando el proceso D este listo para
volver a trabajar, dada su velocidad mayor podr procesar rpidamente el inventario
acumulado frente a l hasta agotarlo. Esto es lo que se conoce como amortiguador de
espacio.

Figura 3.4. Amortiguador de Espacio
Restriccin
A

B

C

D

E

Amortiguador Amortiguador
de tiempo de espacio

Eventos dependientes y fluctuaciones estadsticas

En relacin con las fluctuaciones estadsticas an queda algo por agregar. Cuando stas se
presentan en eventos dependientes, como es el caso de una lnea de produccin, dichas
fluctuaciones no se promedian, se acumulan. Analice el siguiente ejemplo
24
:

Considere un producto X obtenido a travs de dos procesos consecutivos A y B, el
proceso A debe ser completado antes de que B pueda iniciarse. No existe espacio para
inventario entre ellos. Suponga primero que el proceso A tiene una tasa promedio de
produccin de una pieza cada 10 minutos con una desviacin estndar de 2 minutos. El
proceso B, por su parte, tiene una tasa de produccin constante de una pieza cada 10
minutos sin variacin alguna. Si se desea fabricar 5 piezas de X, Cunto tiempo se
requerir para lograr este objetivo?

Los clculos necesarios se ilustran en la tabla 3.1. El tiempo esperado es de 5 piezas por 10
minutos ms los diez minutos que debe esperar el proceso B mientras A termina la primera
pieza, esto es, 60 minutos. El tiempo observado de acuerdo con los clculos es de 66
minutos.

Suponga ahora que el flujo de produccin es de B a A. El tiempo necesario para la
fabricacin de 5 piezas tambin es de 66 minutos. Los clculos se muestran en la tabla 3.2.

24
Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administracin de Produccin y Operaciones.
McGraw Hill. 8 edicin. Mxico, 2001. pgs. 796 798


Tabla 3.1. Tiempos de Proceso y Terminacin de A a B
PROCESO A PROCESO B
PIEZA INICIO PROCESADO TERMINACIN PIEZA INICIO PROCESADO TERMINACIN
1 0 14 14 1 14 10 24
2 14 12 26 2 26 10 36
3 26 10 36 3 36 10 46
4 36 8 44 4 46 10 56
5 44 6 50 5 56 10 66
PROMEDIO 10 10

Tabla 3.2. Tiempos de Proceso y Terminacin de B a A
PROCESO B PROCESO A
PIEZA INICIO PROCESADO TERMINACIN PIEZA INICIO PROCESADO TERMINACIN
1 0 10 10 1 10 6 16
2 10 10 20 2 20 8 28
3 20 10 30 3 30 10 40
4 30 10 40 4 40 12 52
5 40 10 50 5 52 14 66
PROMEDIO 10 10

Figura 3.5. Tiempos de procesamiento de A y B

Tiempos de procesamiento de B Tiempos de procesamiento de A

Como se puede apreciar, en ninguno de los dos casos se logra la produccin esperada, y la
diferencia de 6 minutos es la misma para ambos. Ntese que estos seis minutos
corresponden al tiempo de inactividad acumulado del proceso que debe esperar a que el
proceso precedente termine la pieza.

Entonces, cuando no se tiene espacio para inventario en una secuencia de eventos
dependientes, las fluctuaciones estadsticas no se promedian, se acumulan, dado que si el
procesado de una unidad toma ms del tiempo esperado, el proceso siguiente no puede
compensar ese tiempo perdido.

3.6 El concepto de Cuerda

La manufactura sincrnica pretende un inventario mnimo, solamente el suficiente para
amortiguar la restriccin contra la variabilidad inherente al sistema. En la analoga de la
tropa, la sincrona en la marcha de la tropa se logra mediante la direccin de un soldado
tamborilero y el uso de una cuerda que adecue la velocidad de marcha de la tropa entera a
la velocidad que marca el tamborilero. La cuerda evita que la tropa se disperse.

En una empresa, esta cuerda se refiere a cualquier sistema de comunicacin que,
monitoreando a la restriccin, indique el momento preciso en que los materiales deben ser
liberados de tal modo que se cumpla con el programa de produccin.

El liberar materia prima antes de lo requerido implicar que se acumule inventario en
proceso. La liberacin de materiales debe hacerse en funcin del ritmo que marque la
propia restriccin. Si algn contratiempo obliga a la restriccin a consumir inventario del
amortiguador, se debe dar aviso para que se libere el material necesario para reconstruirlo.

Es importante recalcar que solamente se debe producir de acuerdo con el plan, el liberar
producto para que las eficiencias locales no caigan, o para mantener un nivel alto de
utilizacin de una mquina, o para mantener a la gente ocupada, solamente genera
inventario en proceso, que muy seguramente se convertir en desperdicio toda vez que no
incrementar Throughput de manera inmediata.

Lo anterior implica que para balancear el flujo de produccin es necesario aceptar el
paradigma de que todos los recursos debern tener algn tiempo de inactividad a excepcin
de la restriccin que s deber trabajar a toda su capacidad. De aqu se deriva uno de los
principios de Goldratt que dice que la activacin y la utilizacin de un recurso no son lo
mismo

La conjuncin de los tres elementos: tambor, amortiguador y cuerda, genera el llamado
mtodo Tambor-Amortiguador-Cuerda. Este mtodo sirve para programar la produccin
con base en las consideraciones anteriormente expuestas. No existe un mtodo nico, sino
que la solucin de programacin debe ser desarrollada para caso particular. No obstante,
existe una clasificacin muy til que puede facilitar mucho esta tarea.


3.7 Anlisis VAT

El anlisis VAT es un enfoque que visualiza a la organizacin como una interaccin de
productos y procesos. Desde este punto de vista existen tres categoras generales de
estructuras de produccin, las cuales son obtenidas a partir de dos documentos bsicos: la
lista de materiales y las rutas, que al ser combinados resultan en un esquema denominado
estructura lgica del producto (vase la figura 3.7). De acuerdo con la forma de la
estructura lgica del producto se puede clasificar una organizacin como planta A, V o T.
En el cuadro 3.1 se ilustra la clasificacin VAT de las empresas.

Figura 3.6. Lista de Materiales (a) y Rutas (b)

a. Lista de Materiales

b. Rutas

Parte Operacin
Centro
de Trabajo Minutos Parte Operacin
Centro
de Trabajo Minutos

X 10 Molino 4 BR 10 Prensa 6

Y 10 Molino 5 BLANCO 10 Ensamble 9
20 Pulido 6
AR 10 Ensamble 8
W 10 Molino 15
ROJO 10 Molino 15 20 Pulido 12
20 Pulido 15 30 Torno 20
30 Torno 20 40 Prensa 14
40 Pulido 18 50 Torno 7
60 Pulido 10
Z 10 Pulido 9
20 Torno 18
30 Prensa 20
Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p. 76

X
BR
BLANCO AZUL
Z
Y
W
AR
X Y
AR
ROJO


Figura 3.7. Estructura Lgica de un Producto

U.S.A, 1998. p. 77

En una planta V se obtiene una gran variedad de productos finales a partir de una o unas
cuantas materias primas a partir de un proceso relativamente uniforme. Por el contrario, en
una planta A se requiere de diferentes materias primas y componentes para obtener uno o
unos cuantos productos terminados. En una planta T se utilizan partes y componentes
similares para ensamblar algunos productos finales.

A continuacin se presenta un resumen
25
de cada tipo de planta.

25
Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administracin de Produccin y Operaciones.
McGraw Hill. 8 edicin. Mxico, 2001. p. 812

Pulido
18m
Opn 40
Pulido
6m
Opn 20
Pulido
10m
Opn60
Pulido
12m
Opn 20
Pulido
9m
Opn 10
Pulido
15m
Opn 20
Torno
20m
Opn 30
Torno
7m
Opn 50
Torno
18m
Opn 20
Torno
20m
Opn 30
Molino
5m
Opn 10
Molino
15m
Opn 10
Molino
4m
Opn 10
Molino
15m
Opn 10
Ensamble
9m
Opn 10
Ensamble
8m
Opn 10
Prensa
28m
Opn 30
Prensa
6m
Opn 10
Prensa
14m
Opn 40
ROJO BLANCO AZUL
X Y Z W


Cuadro 3.1. Clasificacin VAT de las empresas.

Planta V Planta A Planta T
Productos Finales Productos Finales Productos Finales

Insumos Insumos Insumos

Ejemplos:
PROCESOS AEROESPACIO PRODUCTOS DE CONSUMO
Textiles Aviones Accesorios
Refinacin de Petrleo Motores de Jet Vlvulas
Acero Automotores
Qumicos Bienes de Capital
Papel
Plstico
Pelculas

Proceso. La direccin del flujo es de abajo hacia arriba.

Fuente: Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administracin de Produccin y Operaciones.
McGraw Hill. 8 edicin. Mxico, 2001. p. 812

PLANTA V
Caractersticas

Existe un gran nmero de artculos finales, comparado con el nmero de materias
primas.
Los productos utilizan esencialmente la misma secuencia y los mismos procesos.
El quipo es generalmente de capital intensivo y especializado.
Existe un nmero limitado de rutas.
Por lo general, cada parte cruza un recurso slo una vez.
Tiende a producir un gran nmero de partes en muy poco tiempo.
El tamao total disponible del espacio en las instalaciones pude ser la nica
limitacin para la acumulacin de inventario.
Los cambios en los proceso requieren una gran inversin de recursos.


Problemas percibidos

Los inventarios de bienes terminados son demasiado grandes.
La entrega servicio a los clientes es pobre.
Los gerentes de manufactura se quejan de que la demanda est cambiando
constantemente.
Los gerentes de marketing se quejan de que Fabricacin es lenta para responder.
Los conflictos interdepartamentales son comunes.
El plazo de produccin se vuelve impredecible.

Niveles de inventario

Si existe un cuello de botella:

Gran inventario (usualmente de productos incorrectos) al frente del cuello de
botella. El inventario es producido por la mala distribucin y la sobreproduccin
antes del cuello de botella.
Ms all del cuello de botella hay pequeas filas debido a la capacidad excesiva.
La gerencia tiende a culpar de este inventario incorrecto a la demanda cambiante.
La empresa es incapaz de responder al mercado debido al gran inventario.
Los inventarios de bienes terminados incorrectos se acumulan.

Si no existe cuello de botella:

Hay grandes inventarios de bienes terminado incorrectos.

Causas

Los tamaos de los lotes son demasiado grandes porque la planta invierte mucho
capital y los tiempos de preparacin son largos.
Para lograr altos niveles de utilizacin, el material se libera a produccin demasiado
pronto.
Los supervisores se miden por las utilizaciones de mano de obra y equipo.
Las tareas se combinan para lotes ms grandes y las familias de productos se
agrupan.
Hay un apresuramiento considerable en el cuello de botella.

Medidas correctivas

Reducir el tamao de los lotes.
Reducir los plazos de produccin. Esto mejora la exactitud de las proyecciones y la
capacidad de reaccin ante los cambios de la demanda.
Incrementar el servicio al cliente mediante:
o Fecha prometidas confiables.
o Plazos de produccin reducidos.

Reducir los costos de produccin mediante:
o La venta de ms productos
o La reduccin del inventario.
o El enfoque de una mejor calidad.

Figura 3.8. Una Estructura V Realista

PEDIDOS DE LOS CLIENTES

U.S.A, 1998. p. 113

A B C D E
F
Operacin Restriccin Material

PLANTA A
Caractersticas

La caracterstica de ensamblaje es dominante.
Las mquinas tienden a ser de propsitos generales en lugar de se especializadas.
El tiempo de ensamblaje tiende a ser largo.
Los recursos se comparten dentro y a travs de las rutas.
Las eficiencias en materia de recursos son de menos del cien por ciento, pero sigue
habiendo tiempo extra.
Existe un gran inventario de partes terminadas pero hay gran escasez de otras partes.
El tiempo de proceso es tpicamente inferior al plazo del produccin.
Se presentan cuellos de botella errticos.
El departamento de fabricacin se queja de que la demanda est cambiando, lo que
lleva al caos en la planta y a un mal rendimiento de los vendedores.
Los gastos operativos (particularmente le tiempo extra no planeado) son un punto
lgido.
Lo ms probable es que las partes problemticas no sena comunes a muchos
ensamblajes.
Relativamente pocas partes cruzan el cuello de botella (restriccin de la capacidad).
La falta de control se considera el problema fundamental.
El departamento de ensamblaje se queja de escasez y de malos acoplamientos.
La produccin se designa en los comienzos del proceso (lo opuesto a una planta
V).
Las personas perciben el problema como falta de partes.
Las rutas pueden variar mucho; una parte puede requerir 50 operaciones mientras
que otra, para el mismo ensamblaje, solamente unas pocas.
La misma mquina puede usarse varias veces en la misma parte durante su ruta.
Las partes son exclusivas para artculos finales especficos (a diferencia de la planta
V o T); las aspas de los motores de propulsin a chorro, por ejemplo, son
solamente para determinados motores.
Hay poca posibilidad de una mala asignacin de partes puesto que son peculiares de
artculos finales.

Tctica convencional para las medidas correctivas

Reducir el costo unitario mediante:

Control estricto del tiempo extra (la gerencia percibe el abuso del tiempo extra: la
restriccin del uso agrava el problema).
Automatizacin de los procesos (esto empeora las cosas pues la flexibilidad se
pierde con la automatizacin).
Mejor planeacin de las necesidades de mano de obra (la ilusin es que hay
demasiados trabajadores).


Figura 3.9. Una estructura A realista


U.S.A, 1998. p.116

Mejorar el control mediante:

Sistema de produccin integrada (el problema aqu estriba en que las diversas partes
de la planta operan de manera diferente de modo que es improbable que un slo
sistema satisfaga todas las necesidades).

Causas reales

Tamaos de lotes demasiado grandes y liberacin demasiado temprana del material, lo
que causa:

Cuello de botella mviles.-
A
B

Pocas utilizaciones.
Uso frecuente de tiempo extra.
Todas las partes que se necesitan para el ensamblaje no estn all al mismo tiempo;
las operaciones de ensamblaje constantemente se quedan cortas en las partes
necesarias para ensamblar el producto.
Apresuramientos frecuentes para acelerar las partes faltantes.

Solucin

Reducir el tamao del lote.
Utilizar el tambor-cuerda para efectos de control.

PLANTA T
Caractersticas

Dos flujos y procesos distintos:
o Fabricacin.
o Ensamblaje.
El comportamiento de las fechas de vencimiento es muy pobre; hay una de visin
entre muy temprano y muy tarde (v. Gr., 40% tiempo, 40% tarde).
El tiempo extra y el apresuramiento en la fabricacin son aleatorios y frecuentes.
Un altsimo grado de comunidad de partes es dominante.
La asignacin de partes (incluso subensamblajes) a los pedidos ocurrente muy tarde
en el proceso.
La fabricacin se hace en grandes lotes.
Hay una gran cantidad de inventario a nivel de almacenamiento entre la fabricacin
y el ensamblaje.

Causas de los problemas

Se intenta el mejoramiento del comportamiento de las fechas de vencimiento,
confiando en el inventario de bienes tanto terminado como semi-terminado, y en el
volumen y la variedad.
El esfuerzo por lograr eficiencia y dlares despachados:
o Socava los objetivos de las actividades de ensamblaje de comportamiento de
las fechas de vencimiento y de ensamblaje para pedidos.
o Socava la actividad de fabricacin de compra y de fabricar para proyectar.
o Produce una mala distribucin intencional de las partes y de
desmantelamiento en las reas de ensamblaje y subensamblaje.

Problema fundamental

El cumplimiento de las fechas de vencimiento es pobre y la gerencia parece no
poder hacer nada al respecto.



Solucin

Reducir los tamaos de los lotes en le fabricacin.
Utilizar el tambor-amortiguador-cuerda en la fabricacin para controlar el flujo.
Detener el robo de partes y componentes en el ensamblaje.

Figura 3.10. Una Estructura T Realista


U.S.A, 1998. p. 110

El anlisis VAT ayuda a visualizar de una manera menos compleja las caractersticas de
una empresa, permitiendo una mejor comprensin del sistema.
A B C D E

Diagnstico

4.1. Anlisis de la Situacin 63
4.2. rbol de realidad actual 65
4.3. Anlisis VAT 67
IPN UPIICSA CAPTULO IV. DIAGNSTICO

4.1. Anlisis de la Situacin

Simplificando, el proceso productivo de la empresa Q. F. MEX., se puede reducir a tres
operaciones subsecuentes: Fabricacin, Secado y Acabado.

Dentro de las soluciones que se podran proponer a la problemtica de esta empresa,
siguiendo la lnea de pensamiento tradicional
26
, figuran las siguientes
27
:

Reorganizacin de la estructura organizacional as como una redefinicin de funciones
Un programa de mantenimiento preventivo para las mquinas de fabricacin, con el fin
de reducir los tiempos muertos
Un rea adicional para secado
Un programa computarizado para el control del inventario
Una serie de formatos y frmulas utilizados para programar la produccin, incluyendo
comits para la elaboracin de pronsticos de produccin y determinacin de
prioridades.

De acuerdo con el Mundo de los Costos, cualquier mejora individual se traduce en una
mejora global. Tomando como base la Teora de Restricciones, y el sentido comn, se
presenta aqu un anlisis de esta empresa.

La figura 4.1 ilustra el proceso productivo simplificado de la empresa y sus tiempos
aproximados en cada estacin de trabajo.

Figura 4.1. Proceso de obtencin de cartn de la empresa Q.F. MEX., S.A. de C.V.

En donde:

F: Fabricacin
S: Secado
A: Acabado

La empresa es capaz de vender todo lo que pueda producir, inclusive tiene pedidos
atrasados.

26
Lo que en Teora de Restricciones se denomina El Mundo de los Costos
27
Propuestas de Paulina Moro y Alberto Suazo en su tesis ya referida.
F

7 tons. / da
S

4 tons. / da
A

6 tons. / da

Cuntas toneladas de cartn puede producir la empresa al da? La respuesta es 4
toneladas. Aun cuando el rea de Fabricacin pueda producir ms rpidamente, el rea de
Secado limita la capacidad de produccin de toda la planta. El rea de Acabado tambin
cuenta con capacidad excesiva, pero tampoco es la que determina el ritmo de produccin.

Qu pasa si Fabricacin produce ms de 4 toneladas por da? Se acumula inventario frente
al rea de Secado (siempre y cuando exista espacio fsico). Esto pasa exactamente en esta
empresa. El rea de Secado es un problema porque puede procesar menos cartn del que le
llega. En su afn de ser productivos los supervisores de las mquinas de fabricacin
intentan procesar el material tan rpido como pueden y as, mejorar la eficiencia de su
departamento. El resultado es la acumulacin de inventario justo antes del proceso de
Secado y las mermas consecuentes.

La velocidad a la que se puede procesar el cartn en el rea de Secado determina la
cantidad de dinero que la empresa puede ganar. La liberacin de materiales debe estar en
funcin de la obtencin de 4 toneladas por da en el sistema entero.

Qu pasa si una de las mquinas de fabricacin, cuyo aporte a la cuota de produccin del
rea es de 2.5 toneladas, se descompone y tiene que parar todo un da? La produccin ser
de tan solo 4.5 toneladas, la cual es an mayor que la capacidad de Secado, por lo tanto, no
pasa nada en cuanto a la capacidad de la empresa entera.

Qu pasa si se descomponen dos mquinas de fabricacin en un mismo da, una con
capacidad de 4.5 toneladas y la otra con capacidad de 2.5 toneladas? Si no hay inventario
acumulado frente al rea de Secado, sta dejar de trabajar por un tiempo y afectar la
capacidad de la empresa entera, producir solamente tres toneladas en ese da, cuando su
demanda es mayor. La empresa deja de ganar dinero por la cantidad de tiempo de retraso en
el rea de Secado. Pero si esta rea cuenta con un inventario de proteccin igual o superior
a una cantidad de 1 tonelada, entonces no pasa nada, Secado seguir trabajando con el
inventario acumulado en tanto que las mquinas son reparadas y la capacidad de generar
dinero de la empresa no habr sufrido dao alguno. Dada la velocidad superior de las
mquinas de fabricacin, cuando stas comiencen a trabajar normalmente, podrn
reconstruir el inventario de proteccin consumido aparte de las 4 toneladas que deben
producir.

Qu pasa si faltan algunos trabajadores del rea de Acabado un da cualquiera, de manera
tal que la capacidad se reduce a 5 toneladas por da? Como Acabado no determina el ritmo
de produccin, y su capacidad sigue siendo superior a Secado que es el rea que s lo
determina, no pasa nada. En Acabado se procurar que todo el cartn que llegue sea
procesado inmediatamente para no interrumpir el flujo y se pueda obtener dinero por esos
productos listos para ser embarcados.

Qu pasa si la capacidad de Acabado reduce hasta 3.5 toneladas diarias como resultado del
ausentismo de x nmero de trabajadores de esa rea? Depende. Si no hay espacio fsico
entre el rea de Secado y Acabado, la primera deber reducir su produccin a 3.5 toneladas
en ese da, la empresa habr dejado de embarcar media tonelada de producto que no podr
reponer. Si por el contrario, existe espacio fsico entre ambas operaciones, el rea de

Secado no tendr que disminuir su capacidad, dado que en cuanto Acabado pueda trabajar
normalmente procesar la media tonelada pendiente ms las cuatro diarias que vienen de
Secado. En el peor de los casos, slo se habr atrasado un poco en sus embarques, pero esa
demora especfica no afecta los embarques del da siguiente, lo que s sucede cuando no
hay espacio fsico entre ellos.

De acuerdo con este anlisis, qu caso tiene reducir los tiempos muertos en el rea de
Fabricacin en este momento? No se incrementar la capacidad de la planta entera.
Fabricacin no dicta la velocidad de produccin del sistema entero, y por lo consiguiente,
tampoco la generacin de dinero.

Los esfuerzos de mejora de la empresa deben centrarse en el rea de Secado hasta que sta
deje de ser el problema limitante, entonces la empresa deber concentrarse en el que ahora
sea el problema limitante. Por el momento, la empresa puede establecer un sistema de
control de produccin centrado en el rea de Secado, con ello se eliminarn los problemas
del almacn y de Secado. Cmo? No liberando ms material del necesario, es decir, se
debe liberar solamente el material a la velocidad en que puede procesar el rea de Secado
ms una cantidad suficiente para tener un inventario de seguridad que proteja a esta
operacin (y por tanto al sistema entero) de las posibles perturbaciones que puedan ocurrir
en el rea de Fabricacin.

Sin invertir dinero, la empresa puede obtener una mejora significativa y solucionar sus
aparentes problemas. La realidad es que aquellos no son en su mayora sino sntomas de
un mismo problema. El problema medular es la forma en que se administra la empresa. Se
vive en el Mundo de los Costos. La bsqueda de eficiencias locales altas lleva a un
descontrol en la planta entera. Genera altos inventarios en proceso, en su mayora
esperando pasar por el rea de Secado, se pierde el orden en que los pedidos deberan ser
procesados, el Gerente de Ventas y el Gerente General presionan para que se embarquen
determinados pedidos cuando stos a su vez se ven presionados por sus clientes.

Teniendo en mente que el rea de Secado en este momento determina la velocidad a la que
la empresa puede producir, y dado que la demanda es superior, determina tambin el
Throughput, es posible planear la produccin en funcin de la capacidad de Secado. En el
mundo del Throughput se busca proteger el la generacin de dinero, as que la solucin
de sincronizar el flujo de los materiales en funcin de Secado, permitir a la empresa
protegerlo sin necesidad de invertir dinero. A la vez, se reducirn los inventarios, y muy
seguramente, los gastos de operacin tambin se reducirn, o al menos, no se afectarn
adversamente. La empresa estar ganando ms dinero.

4.2. rbol de realidad actual

De acuerdo con TOC, muchos problemas aparentes son en realidad efectos de un nico
problema medular, el rbol de Realidad Actual permite validar la identificacin del
problema medular. Con ayuda de esta herramienta se pretende esquematizar la situacin
anteriormente descrita. (Ver figura 4.2)


El rbol de realidad actual debe ser ledo de abajo hacia arriba y bajo la lgica si,
entonces. De esta manera el anlisis es el siguiente:

Si el principal indicador operativo es y ha sido por mucho tiempo el de toneladas
por da, entonces cada departamento intenta maximizar su desempeo medido en
toneladas diarias.

Si cada departamento intenta maximizar su desempeo medido en toneladas diarias
y como no producir representa cero toneladas al da, entonces los departamentos
tienden a producir para inventario aunque no exista demanda en el corto o en el
mediano plazo. Esto provoca exceso de inventario en proceso y de producto
terminado.

Como en la mayora de los departamentos algunos productos requieren un tiempo
de proceso menor que otros y cada departamento intenta maximizar su desempeo
medido en toneladas diarias, entonces para maximizar su desempeo en tons/da en
un periodo dado, los departamentos tienden a producir los productos de menor
tiempo de proceso a expensas de los de mayor tiempo. Esto provoca el
procesamiento de material no requerido y niveles altos de inventario en proceso.

Si cada departamento intenta maximizar su desempeo medido en toneladas diarias
y cada preparativo adicional reduce este indicador, entonces los departamentos
tienden a adelantar pedidos que les permitan incrementar el tamao de lote. Esto
alarga los tiempos de produccin, adems de acumular sobrantes de pedidos ya
surtidos en el almacn de productos terminados.

Todo lo anterior se traduce a su vez en incumplimiento en fechas de entrega a los
clientes.

Como se aprecia, este anlisis coincide con la problemtica detectada en la empresa Q.F.
MEX.


Figura 4.2. rbol de Realidad Actual de la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V.

4.3. Anlisis VAT

Otra herramienta de TOC de gran ayuda es el anlisis VAT, el cual ayuda a visualizar de
una manera menos compleja las caractersticas de una empresa. De acuerdo con este
anlisis la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V., se ajusta a la descripcin de una planta V.

Las caractersticas de una planta V, enlistadas en el captulo III, son las siguientes, y
puede corroborarse que coinciden con la situacin actual de la empresa.

En la mayora de
los Departamentos
algunos productos
requieren un
tiempo de proceso
menor que otros
En esta industria el principal indicador
operativo es y ha sido por un largo
tiempo el de toneladas por da.
Cada Departamento intenta
maximizar su desempeo medido
en toneladas por da.
Cada preparativo
adicional reduce el
indicador tons/da
No producir
representa cero
tons/da
Para maximizar su
desempeo en tons/da
los departamentos
tienden a producir para
inventario aunque no
haya requerimiento
alguno del mercado ni
en el corto ni en el
mediano plazo.
Para maximizar su
desempeo en tons/da
en un periodo dado, los
departamentos tienden
a producir los
productos de menor
tiempo de proceso a
expensas de los de
mayor tiempo.
Para maximizar su
desempeo en
tons/da los
departamentos
tienden a adelantar
pedidos que les
permitan incrementar
el tamao de lote.
Entregas
tardas a los
Clientes
Altos inventarios
Productos terminados
Produccin en proceso
Largos
tiempos de
produccin

Existe un gran nmero de artculos finales, comparado con el nmero de materias
primas.
Los productos utilizan esencialmente la misma secuencia y los mismos procesos.
El quipo es generalmente de capital intensivo y especializado.
Existe un nmero limitado de rutas.
Por lo general, cada parte cruza un recurso slo una vez.
Tiende a producir un gran nmero de partes en muy poco tiempo.
El tamao total disponible del espacio en las instalaciones pude ser la nica
limitacin para la acumulacin de inventario.
Los cambios en los procesos requieren una gran inversin de recursos.

De los problemas percibidos en la empresa los que coinciden con el anlisis VAT son los
siguientes:

Los inventarios de bienes terminados son demasiado grandes.
La entrega servicio a los clientes es pobre.
Los conflictos interdepartamentales son comunes.

En cuanto a niveles de inventario existiendo un cuello de botella:

Gran inventario (usualmente de productos incorrectos) al frente del cuello de
botella. El inventario es producido por la mala distribucin y la sobreproduccin
antes del cuello de botella.
Ms all del cuello de botella hay pequeas filas debido a la capacidad excesiva.
La empresa es incapaz de responder al mercado debido al gran inventario.
Los inventarios de bienes terminados incorrectos se acumulan.

De las posibles causas, las siguientes parecen describir la realidad de la empresa:

Los tamaos de los lotes son demasiado grandes porque la planta invierte mucho
capital y los tiempos de preparacin son largos.
Para lograr altos niveles de utilizacin, el material se libera a produccin demasiado
pronto.
Los supervisores se miden por las utilizaciones de mano de obra y equipo.

Este anlisis tambin confirma la situacin esquematizada mediante el rbol de Realidad
Actual para esta empresa. La solucin radica en disear un Sistema de Planeacin y Control
de la Produccin que le permita superar estas deficiencias.

Diseo del Sistema de Planeacin y Control
de la Produccin en Q.F. MEX

5.1 Propuesta de Solucin 70
5.1.1. LOS CINCO PASOS PARA FOCALIZAR 70
5.1.2. PLAN DE IMPLANTACIN 79
5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto 80
5.2.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 80
5.3. Consideraciones finales 83
IPN UPIICSA CAPTULO V. DISEO DE LA PROPUESTA

5.1 Propuesta de Solucin

Una vez que se ha descrito la problemtica de la empresa mediante la metodologa TOC, se
puede comprobar que la forma en que se administra la produccin es el problema medular
de esta compaa. Por lo tanto, para que esta empresa mejore es necesario que cambie su
sistema de planeacin y control de la produccin. El sistema aqu propuesto es el de
Manufactura Sincronizada. No se pretende concluir que ste sea el nico capaz de lograr
que la empresa mejore. Sin embargo, siguiendo la lnea de pensamiento que se ha manejado
a lo largo de este documento, se considera que es el que puede ofrecer resultados
satisfactorios en el menor tiempo y con la menor inversin de dinero. Se har nfasis en los
procesos de obtencin de Cartn en esta propuesta.

En primera instancia se presenta un anlisis utilizando los cinco pasos para focalizar de
Goldratt.
5.1.1. Los cinco pasos para focalizar

Aplicando el proceso de enfoque de TOC, se obtiene lo siguiente:


En este caso la restriccin aparente es la capacidad de Secado. Es una restriccin fsica
si se acepta la falta de capacidad de este recurso en comparacin con lo que el mercado
demanda. Solo debe recordarse que en realidad los problemas en esta rea muy
probablemente se deban a la forma en que se maneja la misma, por lo que en realidad
sera una restriccin de poltica. El hecho es que esta rea es problemtica, y de acuerdo
con el anlisis antes presentado se tomar como restriccin. Ser el tambor en el sistema
de produccin, el que dicte el ritmo de produccin de la empresa con todo lo que esto
implica.

Las reas de Secado parecen ser insuficientes para atender la demanda, provocan la
acumulacin de inventario en proceso, lo que a su vez ocasiona mermas. Adems,
retrasa los procesos de Acabado y, finalmente, resulta en entregas tardas al cliente. Por
definicin, una restriccin es algo de lo que la empresa no tiene suficiente, a tal grado
que limita su funcionamiento global. Una restriccin fsica se refiere al recurso cuya
capacidad es inferior a la demanda colocada sobre l.

Para validar la existencia de una restriccin fsica se puede correr un anlisis de
capacidad como se muestra a continuacin.

Determinar la demanda de cada producto con base en la lista de pedidos que genera
el departamento de Ventas.
Es necesario contar con los tiempos aproximados de proceso de cada producto, le
corresponde a Manufactura esta tarea.
Determinar las rutas de cada uno de ellos.

Definir el horizonte de planeacin en das, semanal o mensual.
Se puede utilizar la siguiente tabla para realizar el anlisis de capacidad

Tabla 5.1. ANLISIS DE CAPACIDAD PARA EL PERIODO X
TIEMPO DE PROCESO
DEMANDA POR PRODUCTO
FABRICACIN SECADO ACABADO
A (kg) HORAS HORAS HORAS
B (kg) HORAS HORAS HORAS
C (kg) HORAS HORAS HORAS
TIEMPO TOTAL DE PROCESO Suma Suma Suma
TIEMPO DISPONIBLE Horas Hbiles Horas Hbiles Horas Hbiles
UTILIZACIN (%) (Suma / Horas Hbiles) * 100 (Suma / Horas Hbiles) * 100 (Suma / Horas Hbiles) * 100

El rea que tenga un porcentaje mayor de utilizacin se deber utilizar como tambor del
sistema. En este caso, la restriccin ya ha sido identificada y es el rea de Secado.


Como se defini en el Captulo II, explotar significa administrar de la mejor manera
la restriccin en beneficio del Throughput, sin invertir dinero. Si la restriccin es el
rea de Secado, entonces la empresa deber ser muy cuidadosa al decidir qu productos
pasarn por esta rea.

El primer paso consiste en decidir cual es la mezcla de productos que se deben producir
en cada periodo. Para esto es necesario determinar la contribucin al Throughput de
cada producto en la lnea que maneja la empresa.

1. De acuerdo con los resultados, la empresa deber elegir producir de entre todos
aquellos que demande el mercado, el que ofrezca la mayor contribucin al
Throughput, hasta por la cantidad demandada. Despus elegir producir el segundo
producto que ofrezca la mayor contribucin al Throughput, y as sucesivamente.

2. La poltica de venta que deber seguir la empresa, ser tambin impulsar aquellos
productos que ofrecen la mayor contribucin al Throughput.

En el anexo 1 se incluye el Procedimiento para determinar la contribucin al
Throughput.

El siguiente paso para explotar la restriccin, es asegurarse de que siempre tenga
trabajo, es decir, que las zonas de Secado estn siempre llenas, tanto los colgaderos
como el secado en patio. Ser este el nico recurso que siempre trabaje al mximo de su
capacidad. Sin embargo, no es suficiente con proporcionarle trabajo, es necesario que el
cartn que pase por esta rea sea solamente aquel que ser vendido inmediatamente, no
aquel que se espera vender en el futuro. Tambin es importante identificar el producto
que ser vendido directamente al cliente y aquel que ser para bodega.

Para garantizar que esta rea trabaje todo el tiempo a su mxima capacidad se debe
asegurar que siempre exista cartn listo para ser colgado o tendido. Esta es la funcin
del amortiguador de origen, y deber ser cuantificado en horas. Ya que el proceso de

programacin se centra en el tambor, como se explicar mas adelante, el producto a
procesar debe estar listo para ser secado algunas horas antes de que el rea de Secado
tenga espacio para albergar este producto. El amortiguador puede variar hasta que la
empresa encuentre el punto ptimo en el que considere que la proteccin es suficiente
para el Throughput. El documento en el que se deber plasmar esta informacin es la
Poltica de Amortiguadores y el anexo 2 se muestra un ejemplo.

Los programas de produccin se deben desarrollar siguiendo el mtodo DBR descrito en
el captulo 3. Se presenta a continuacin un breve resumen de este mtodo.

1. Determinar el programa del cuello de botella tomando en cuenta nicamente en
cuenta su propia capacidad y la demanda del mercado.
a. Se programa hacia el futuro partiendo del presente. Se toma la decisin de
qu producto se produce primero y en qu cantidad, y estimar el tiempo
necesario para producirlo.
b. Se repite el procedimiento hasta el horizonte de tiempo planeado.
c. La secuencia puede estar en funcin de las fechas requeridas por los clientes.
Aunque tambin se debe considerar que los tiempos de proceso en las
operaciones de Acabado son muy diferentes para cada producto, por lo que
es factible hacer desviaciones a esta secuencia en funcin de estos tiempos
considerando el cumplir con las fechas de entrega a los clientes.
2. Para las operaciones subsecuentes:
a. Una vez que la parte se ha terminado en el cuello de botella podr
programarse para comenzar su siguiente operacin.
b. Cada operacin subsiguiente simplemente se inicia cuando termina la
operacin anterior.
3. Para las operaciones precedentes:
a. Tomando en cuenta que se debe proteger la restriccin contra las
perturbaciones que pudieran surgir en las operaciones precedentes, se deber
considerar una cantidad de tiempo tal que ste sea suficiente para cubrir la
mayora de estas perturbaciones.
b. Se debe programar hacia atrs partiendo del cuello de botella. Se planea la
operacin precedente a la restriccin de manera que termine el producto en
cuestin algn tiempo antes de que el mismo este programado para ser
trabajado en la restriccin.
c. Todas las dems operaciones precedentes se programarn en retrospectiva
de manera semejante para que el producto en proceso este disponible en el
momento justo en la operacin siguiente.

El programa del rea de Secado, la restriccin, ser el Programa Maestro de Produccin.
Se considera que debe existir una persona dentro de la estructura jerrquica de esta
organizacin que tenga la responsabilidad y la autoridad de la programacin de
produccin, diferente al Jefe de Planta, pero en el mismo nivel jerrquico dado la
importancia de esta funcin. En el ltimo de los casos, el programador podr ser el Jefe
de Planta.


El encargado de programacin deber seguir la Poltica de Programacin (anexo 3) y
seguir el Proceso de Programacin (anexo 4) para poder explotar la restriccin del
sistema de manera adecuada.

En el anexo 16 se presenta el Proceso de Revisin de la Planificacin Maestra, cuya
finalidad es revisar y dar a conocer la estrategia de manufactura a las dems funciones
de la empresa.


Consiste en coordinar el sistema de produccin, tomando como base (tambor) las reas
de Secado. La liberacin de materiales se har solamente en funcin de lo que este
recurso puede procesar. De esta manera se eliminar el exceso de inventario en proceso.
Se deber tambin considerar el amortiguador de tiempo y de espacio para evitar los
paros en el recurso restrictivo.

El amortiguador de tiempo consistir en una cantidad de trabajo suficiente expresado en
unidad de tiempo (horas) que deber estar listo para ser trasladado a las reas de Secado.
La administracin de este amortiguador de tiempo ayudar a desarrollar el programa de
liberacin de materiales.

El amortiguador de espacio en este caso se refiere a un espacio fsico en el que pueda
ser almacenado temporalmente el producto despus de haber sido secado, en caso de
que en alguno de los procesos de acabado final se deba detener el producto.

En manufactura sincronizada, solamente se libera material en funcin del amortiguador,
se debe hacer de tal manera que llegue al amortiguador en la fecha que este programado
para ser procesado en la restriccin. Para esto es necesario conocer los tiempos
aproximados en las operaciones precedentes a la restriccin (los correspondientes a
Fabricacin en las Mquinas 1 y 4), de cada producto que ha de pasar por Secado.
(Refirase al anexo 5 para revisar la Poltica de Liberacin de rdenes)

Tal vez el aspecto ms importante a considerar en esta poltica es el cambio cultural que
ella implica. Solamente se trabajar de acuerdo con la necesidad del tambor
(restriccin), dado que todos los dems recursos tienen capacidad superior a la Secado
se debe aceptar que estos recursos debern trabajar al ritmo del tambor y no de acuerdo
con su propio potencial. Algunas veces ser necesario que estos recursos se mantengan
ociosos. Esto implica que se debern parar de forma planeada las mquinas de
formacin de cartn cuando sea necesario.

Lo anterior se opone con la mentalidad de los supervisores en muchas empresas, se
considera que un recurso ocioso es un desperdicio. TOC tambin esta de acuerdo en que
el desperdicio debe ser eliminado, pero distingue entre la utilizacin y la activacin de
un recurso.

Utilizar un recurso en beneficio de la meta de la empresa no es lo mismo que activar un
recurso desvindose del plan solamente para mantenerlo ocupado. Activarlo s es un

desperdicio, especialmente considerando que se incrementa el inventario en proceso.
Por lo tanto, el personal de Q.F. MEX. deber seguir la siguiente regla.

Regla del correcaminos:

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible.
Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada.

Dado que los tiempos en Fabricacin para todos los tipos de cartn son prcticamente
los mismos, el tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido. La
nica variable a definir es el tamao del lote de transferencia. Lo que se pretende es que
el cartn sea llevado a los colgaderos tan rpido como sea posible para mantener estas
reas trabajando a su mxima capacidad, por lo tanto el lote de transferencia deber ser
menor al lote de produccin.

Sin duda es necesario que el personal que va a ejecutar el plan de manufactura se gue
por una poltica que le indique su papel dentro del Sistema de Manufactura Sincrnica.
Por ese motivo se presentan la Poltica de Produccin Sincronizada en el anexo 6, y el
Proceso de Manufactura Sincronizada en el anexo 7.

En ocasiones algunos clientes realizan pedidos urgentes que no se pueden cubrir de
acuerdo con los tiempos de entrega estndar, para ello se presenta en el anexo 8 un
ejemplo de Proceso de Respuesta Rpda que tiene como finalidad evaluar y programar
este tipo de pedidos.

Una de las deficiencias encontradas en la empresa Q.F. MEX es la falta de una poltica
de prioridades para los pedidos de los clientes. La Poltica Primero en Entrar, Primero
en Salir se utiliza con el sistema de Manufactura Sincrnica y se ejemplifica en el
anexo 9.

La Poltica y el Procedimiento de inventario (anexo 10 y 11, respectivamente) deben ser
implementados con la finalidad de mantener el balance necesario entre la reduccin de
Inventario y la proteccin del Throughput.

El sistema propuesto debe tambin considerar la posibilidad de hacer modificaciones a
las especificaciones de algn pedido. En estos casos se debe tener un procedimiento que
asegure la estabilidad del sistema y la capacidad de respuesta en estas rdenes cuando
ya han sido liberadas a Manufactura. El anexo 12 es un ejemplo de Procedimiento para
cambio de rdenes.

Mantener la comunicacin entre Ventas y Manufactura con respecto a los tiempos de
entrega reales de fabricacin es vital para cualquier organizacin. Con una poltica
adecuada se puede mantener la satisfaccin al cliente asegurando el cumplimiento de las
fechas de entrega prometidas. La Poltica de tiempos de entrega estndar del anexo 13
pretende lograr lo anterior en Q.F. MEX.


Una vez que se han agotado todas las posibilidades para hacer ms productivas las reas
de Secado sin invertir dinero, deber considerarse la opcin de agregar alguna zona
adicional de Secado, o comprar otro horno.

Para la elevacin futura de la restriccin se debern llevar a cabo Reuniones de Accin,
de acuerdo con el Proceso de Reunin de Accin (anexo 14) con la finalidad de
armonizar los planes a corto plazo entre Ventas y Manufactura. En ella se toman
decisiones con base en anlisis previos. Cabe aclarar que en esta reunin no se llevan a
cabo los anlisis, stos ya deben estar preparados para que los participantes solo se
encarguen de tomar las decisiones correspondientes.

La mejora continua en el Sistema de Manufactura Sincronizada se logra a travs de la
Gestin de Amortiguadores. Si en un principio se calcula un amortiguador conservador
con el cual se cree que se pueden superar la gran mayora de las perturbaciones en las
operaciones precedentes, se debe reconocer que este es solo el comienzo.

La administracin de amortiguadores constituye no solo una forma de retroalimentacin
sino todo un sistema de mejora continua por las siguientes razones:

Analiza y controla el contenido de los amortiguadores, los valida y asigna
correctamente los recursos.
Es una herramienta diaria de control (un monitor) para re-sincronizar la
programacin y mantenerse dentro del plan.
Es una herramienta de diagnstico para identificar faltantes de capacidad y detectar
focos rojos en la planta y planificar actividades de mejoramiento.
Enfoca los esfuerzos en la eliminacin de perturbaciones (ordenadas de acuerdo a su
impacto) que causan huecos en los amortiguadores. Esto permite la reduccin de los
amortiguadores de tiempo.
Al reducir el tamao del amortiguador se reducen el inventario de trabajo en
proceso, con lo cual se reducen los tiempos de entrega y aumenta la ventaja
competitiva: aumenta el Throughput.
28

El Procedimiento de Gestin de Amortiguadores del anexo 15 documenta la
responsabilidad de llevar a cabo el anlisis y control de los contenidos real y planificado
de los amortiguadores.

El amortiguador bajo este enfoque estar cambiando constantemente, de acuerdo con el
programa diario del tambor. Este es un ejemplo que puede ser revisado con mayor
detalle en el libro La meta.

28
Ediciones Castillo. Mxico, 2002. p. 120 - 139

En este ejemplo se muestra el contenido del tambor planificado para el da lunes.
(Considerando un amortiguador de tres das)

PROGRAMA DEL TAMBOR
DIA PARTE CANTIDAD HORAS
8

A 25 5
LUNES
B 5 3

B 5 3
B
5 PIEZAS
3 HORAS

MARTES
C 5 5

C 2 2
C
5 PIEZAS
5 HORAS

MIRCOLES
D 2 6

D
2 PIEZAS
6 HORAS

D 1 3
JUEVES
A 25 5

A
25 PIEZAS
5 HORAS
B
5 PIEZAS
3 HORAS
C
2 PIEZAS
2 HORAS
C 2 2 1 2
3 DAS
VIERNES
B 10 6

H
O
R
A
S

Contenido del Amortiguador Planificado Da Uno

Para el da martes el contenido del amortiguador planificado deber ser diferente, como
se muestra enseguida.

PROGRAMA DEL TAMBOR
DIA PARTE CANTIDAD HORAS
8

A 25 5
LUNES
B 5 3

B 5 3
MARTES
C 5 5

C 2 2
C
5 PIEZAS
5 HORAS
A
25 PIEZAS
5 HORAS

MIRCOLES
D 2 6

D
2 PIEZAS
6 HORAS

D 1 3
JUEVES
A 25 5

B
5 PIEZAS
3 HORAS
C
2 PIEZAS
2 HORAS
D
1 PIEZA
3 HORAS

C 2 2 1 2
3 DAS
VIERNES
B 10 6

H
O
R
A
S

Contenido del Amortiguador Planificado Da Dos

Sin embargo, esto solamente corresponde al amortiguador planificado, en la realidad se
debern presentar huecos en el amortiguador debido a las perturbaciones en las
operaciones precedentes. De no ser as, no tiene caso amortiguar este recurso.

El contenido real del amortiguador debe estar lleno solamente en su primer tercio. Si no
es as es porque se ha calculado mal la proteccin necesaria o debido a que no se sigue
el plan de produccin como debe ser.


Este es el contenido ideal del amortiguador:

8

1 2
3 DIAS
H
O
R
A
S

Este es el contenido del amortiguador cuando el material se libera a la primera
operacin antes de lo planeado:

8

1 2
3 DIAS

Este es el contenido del amortiguador cuando el amortiguador planeado es mayor
de lo que debera ser:

8

1 2
3 DIAS
H
O
R
A
S


Este es el contenido del amortiguador, cuando el planeado es demasiado pequeo:

8

1 2
3 DIAS
H
O
R
A
S

La comparacin entre el amortiguador real y el planeado permiten identificar las
perturbaciones en el flujo de materiales. Si bien, no indican exactamente donde esta la
perturbacin, s dan un indicio de donde buscar. Las piezas que no han llegado al
amortiguador deben estar atoradas en alguna de las operaciones precedentes.

El Procedimiento para Gestin de Amortiguadores seala que en la revisin semanal se
debe poner nfasis en los tres recursos ms importantes que generan huecos en el
amortiguador. Una manera de cuantificar la importancia es mediante el clculo del
factor de perturbacin.

Calculo del Factor de Perturbacin
Ecuacin 5.1
F = Y + W + P
Donde:
F = Factor de Perturbacin
Y = Tiempo de proceso en la restriccin para las piezas faltantes
W = Tiempo de proteccin restante en el amortiguador
P = Tiempo de proceso necesario para pasar de la perturbacin hasta la restriccin

Efectuando estos clculos para cada hueco en el amortiguador se puede generar una
lista de prioridades. Los tres recursos que segn el procedimiento en los que habr que
enfocarse son aquellos que tengan el mayor factor de perturbacin.

El esfuerzo focalizado para reducir estas fuentes de perturbacin (con cualquier tcnica
de mejoramiento disponible), permitir reducir amortiguadores y con ello acercarse a la
meta. De hecho, uno de las causas de paros encontradas por Moro y Suazo (2004) en su
estudio en esta empresa es la falta de Mantenimiento Preventivo en las mquinas de
formacin de cartn. Si en la ejecucin del clculo del factor de perturbacin, coinciden
estas fuentes de perturbacin, entonces se deber trabajar en un programa de
mantenimiento preventivo, para lo cual la empresa ya se est capacitando actualmente
mediante cursos de Mantenimiento Autnomo.


5. Regresar al paso nmero 1 si en alguno de los pasos anteriores se ha roto la
restriccin.

Cuando la empresa comience a operar el cambio en la forma de programar su
produccin, es probable que en algn momento dado, el rea de Secado deje de ser el
recurso limitante. Si esto llegara a suceder, se debe regresar al paso 1 para evitar que la
inercia se convierta en la restriccin del sistema. Lo ideal es que no se rompa la
restriccin sino hasta que se decida invertir para elevarla de manera planeada y hasta
valorar la conveniencia de tener la restriccin en algn otro lugar de la empresa.

5.1.2. Plan de Implantacin

En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los pasos y los documentos
correspondientes que se necesitan para el adecuado funcionamiento del Sistema de
Manufactura Sincronizada de la empresa Q.F. MEX.

N Pasos del Proceso Documento
Proceso de
Enfoque
1
Escoger la (las) restriccin(es)/ tambor(es), y
establecer tamaos y polticas de Amortiguadores
Poltica de amortiguadores
Identificacin y
Explotacin
2 Desarrollar polticas y procesos de programacin
Poltica de Programacin
Proceso de Programacin
Explotacin
3
Desarrollar polticas de Liberacin de
rdenes de Materiales
Poltica de Liberacin de rdenes de
Materiales
Subordinacin
4
Desarrollar polticas de Manufactura
Sincronizada
Poltica de Manufactura
Sincronizada
Subordinacin

5
Desarrollar el Proceso de Manufactura
Sincronizada
Proceso de Asignacin
de Recursos
Subordinacin
6
Implantar la Poltica Primero en Entrar
Primero en Salir, en planta
Poltica Primero en Entrar
Primero en Salir
Subordinacin
7
Revisar la Poltica de Inventario sobre productos
estndares e implantar los cambios apropiados
Polticas y Procedimientos de
Inventarios
Subordinacin
8
Implantar el cambio de proceso para
rdenes abiertas
Formulario para cambio de proceso
a la Orden / Cambio de Orden
Explotacin y
Subordinacin
9
Desarrollar polticas para
tiempos de entrega estndar
Poltica de Tiempos de Entrega
Explotacin y
Subordinacin
10
Proceso para revisin diaria/ semanal de la
Capacidad
Proceso para la Reunin de
Accin
Elevacin de la
futura Restriccin
11 Implantar la Gestin de Amortiguadores
Procedimiento de Gestin de
Amortiguadores
Subordinacin y
Elevacin
12
Implantar el Proceso de Planificacin
Maestra
Proceso de revisin de la
Planificacin Maestra
Explotacin y
Elevacin

5.2. Cambios necesarios para la puesta en marcha del sistema propuesto

Con la finalidad de que el Diseo propuesto pueda funcionar de manera adecuada, es
necesario que se lleven a cabo algunas modificaciones cruciales, tanto en la estructura
organizacional como en los canales de comunicacin.

5.2.1. Estructura Organizacional

Dentro del sistema propuesto aparecen algunos puestos que no existen actualmente en la
empresa, al agregarlos y reorganizar las jerarquas, el nuevo organigrama general quedara
de la siguiente manera:

El organigrama del rea de produccin quedara de la siguiente manera:

DIRECCIN

GERENCIA
GENERAL

RECURSOS
HUMANOS
(PERSONAL)

FINANZAS
(CONTABILIDAD)

MERCADOTECNIA
(VENTAS)

PRODUCCIN


Gerente de Produccin

Sus responsabilidades con respecto al nuevo sistema, entre otras, son: definir, revisar y, en
su caso, modificar la poltica de amortiguadores, la de programacin, la de inventario, y la
poltica de liberacin de rdenes

Analista de Inventarios

Es la persona que tiene bajo su diaria responsabilidad gestionar la funcin de ordenar y
asegurar el mantenimiento total de los niveles de inventarios.

El Analista de Inventario, sujeto a la aprobacin del Gerente de Produccin, pone en el
nivel deseado los artculos de inventario. Es responsable por la gestin de las existencias de
artculos de inventario incluyendo:

El entrenamiento de los encargados de Inventario.
La evaluacin de los encargados de Inventario, al menos una vez de cada trimestre.
Los registros de la administracin de las existencias de los artculos de inventario de
acuerdo a las disposiciones del Gerente de Produccin.

GERENTE DE
PRODUCCIN

ANALISTA DE
INVENTARIOS

PROGRAMACIN DE
LA PRODUCCIN

COMPRAS

MANUFACTURA
(JEFE DE PLANTA)
CONTROL DE
CALIDAD
(LABORATORIO)

INGENIERA MANTENIMIENTO

FABRICACIN DE
PAPEL (MAQ. 2)

ACABADO DE PAPEL

ACABADO DE
CARTN

EMBARQUES

CONDUCTOR

VAPORISTA

PRENSISTA

MOLINERO
AYUDANTES

AYUDANTES ALMACENISTA

FABRICACIN DE
CARTN
(MAQ. 1 y 4)

MAQUINISTAS

MOLINEROS

AYUDANTES

SECADO
AYUDANTES


El Analista de Inventarios evala las existencias de artculos en inventario al menos una vez
por trimestre. Los puntos a ser revisados son la frecuencia de las rdenes y el uso anual,
haciendo ajustes en los puntos de reorden y en la cantidad de reorden como se indica en las
revisiones.

Programacin

Programador: Calcula y distribuye el plan de produccin; encargado del cumplimiento de
rdenes; responsable por reconciliar conflictos entre los pronsticos de ventas y los planes
de produccin y gestionar el proceso de planificacin para asegurar que se alcancen los
objetivos de la organizacin. Dentro de sus principales responsabilidades estn las
siguientes:

Desarrollar planes reales de manufactura y comunicarlos a la organizacin.
Resolver conflictos internos para que no afecten a las promesas hechas a los
clientes.
Asegurarse de que sean ejecutados los planes para servir a los clientes.
Medir el rendimiento organizacional con relacin a las fechas prometidas de
despacho.
Mantener informada a la organizacin acerca del estado de las rdenes de clientes.
Mantener informada a la organizacin acerca de la capacidad disponible para
Ventas.
Mantener una base de datos de rdenes abiertas confiables.
Mantener informada a la organizacin de faltantes potenciales de capacidad que
puedan afectar una alta tasa de cumplimientos con los requerimientos y
compromisos hacia los clientes.

Manufactura

Jefe de Planta: Responsable por la gestin de capacidad para cumplir con el pronstico y
comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los recursos. Valida la informacin
del proceso tiempos, alternativas, disponibilidad de recursos (de ser necesario)

La principal responsabilidad de Manufactura es asegurar que el departamento maximice los
pesos de throughput y la productividad de Manufactura. Con este fin, Manufactura es
responsable de:

Desarrollar procesos efectivos de manufactura que den primaca a una mayor
productividad ($ Throughput / Gasto Operativo).
Garantizar que los productos alcancen o excedan las expectativas de los clientes por
la calidad y cumplimiento en fechas de entrega.
Mantener una fuerza de trabajo entrenada y flexible.
Maximizar el uso de materiales, minimizando desperdicios y reprocesos.

Mantener informada a la organizacin acerca del estado del trabajo en proceso en la
restriccin y en los amortiguadores.
Mantener informada a la organizacin sobre la capacidad disponible y sus
limitaciones.
Informar peridicamente acerca de potenciales restricciones de capacidad en la
planificacin que podran afectar el acatamiento de las demandas de los clientes.
Asegurar el cumplimiento de la poltica Primero en Entrar Primero en Salir, en el
manejo de colas.
Fijar los programas actuales del tambor en los recursos restringidos.
Cambiar al personal al lugar de necesidad.

Ingeniera

Gerente de Ingeniera: Responsable del manejo los recursos de ingeniera para lograr
cumplir con los pronsticos y comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los
recursos.

5.3. Consideraciones finales

Todo nuevo sistema genera incertidumbre entre el personal de la empresa que va a cambiar.
La resistencia al cambio puede llevar al fracaso la puesta en marcha de cualquier proyecto
de mejora. Por stas y por otras razones, Teora de Restricciones utiliza el mtodo socrtico
para enfrentar a las empresas a su realidad a travs del planteamiento de preguntas que
permiten desafiar la forma tradicional en que se administran las organizaciones.

As pues, el cambio basado en TOC debe surgir desde el interior de la empresa. El personal
es quien puede y debe desarrollar las mejores soluciones. Para esto es necesario que el
personal clave conozca tanto como pueda sobre TOC, un entendimiento profundo de la
filosofa permitir tomar decisiones con sentido, acordes a los fines que persiga la empresa.

El personal operativo, responder en funcin al sistema de mediciones bajo el cual se le
evale. Adems, si el cambio se inicia con pequeos cambios que produzcan mejoras
significativas la resistencia se suavizar significativamente. La gente ver resultados y se
lograr el consenso requerido.

Los resultados obtenidos en diferentes compaas que han aplicado TOC
29
son los
siguientes:

Incremento del 63% en Throughput
Incremento del 44% en Rendimiento en rdenes despachadas a tiempo
Reduccin de 65% en el Tiempo de Ciclo
Reduccin de 49% en Inventario en proceso

29
Mabin, Vicky and Steven Balderstone. The World of the Theory of Constraints. St. Lucie Press, USA 1999.

Conclusiones
IPN UPIICSA CONCLUSIONES

La Teora de Restricciones es un enfoque relativamente reciente en Mxico, sin embargo,
en los ltimos aos ha tenido mayor aceptacin al grado de que algunas universidades la
consideran ya dentro de sus planes de estudio en las asignaturas de Sistemas de
Manufactura. Tambin existe un amplio conjunto de especialistas en la materia que ofrecen
cursos a empresas as como servicios de consultora. Aunque la mayora de los libros de
Goldratt estn escritos en forma de novela, otros estudiosos del tema se han encargado de
hacer nfasis en los aspectos prcticos de manera que la puesta en prctica de esta teora de
sea mas sencilla.

En este proyecto se presentaron los conceptos bsicos que debe dominar toda persona
interesada en implementar la Teora de Restricciones en su organizacin, particularmente
hablando, la Manufactura Sincrnica.

La Teora de Restricciones (TOC) permite a las organizaciones enfocar sus soluciones a los
problemas medulares para que stas se acerquen a su meta de manera continua. Se debe
entender TOC como una verdadera forma diferente de administrar organizaciones, una
nueva filosofa. Para lograr enfocar las soluciones, TOC utiliza un proceso de enfoque, un
ciclo de cinco pasos para garantizar que la empresa se acerque a su meta:


Los problemas medulares de una organizacin se refieren a la(s) restriccin(es) del sistema,
aquello que les impide lograr su meta de manera continua. Se reconoce que solamente
existe un limitado nmero de restricciones en un sistema, idealmente, existe una nica
restriccin y la mayora de las veces no es fsica sino de poltica. Esta restriccin es
resultado de alguna poltica que es perjudicial para el logro de la meta de la empresa, y muy
seguramente es la inercia de soluciones tomadas en el pasado con buenos resultados pero
que han perdido validez en el presente. Sin embargo, la mayora de estas polticas estn
ocultas, y por ello es conveniente tratar los problemas de manufactura enfocndose en las
restricciones fsicas (cuellos de botella), al final de cuentas, las restricciones de poltica se
rompern y el sistema ser ms productivo.

La meta de una organizacin puede ser planteada de diferentes maneras, sin embargo,
cuando se trata de una empresa, es conveniente plantearla como ganar dinero, ahora y
tambin en el futuro, dado que es factible medir el avance hacia ella. Para medir este
avance, TOC ha desarrollado un juego de parmetros tiles para evaluar las decisiones
tomadas en el piso de produccin: Throughput, Inventario y Gastos de Operacin.

La Manufactura Sincronizada es la aplicacin directa de los cinco pasos para enfocar al
rea de Manufactura. Cabe sealar que se centra en el desempeo global, ms que en las
mejoras locales. Se inducen mejoras solamente en donde se pueden obtener los mayores
beneficios inmediatos. Se logra la implantacin de la Manufactura Sincronizada mediante
el mtodo denominado DBR, Tambor, Amortiguador y Cuerda son sus elementos.

El sistema desarrollado para la empresa Q.F. MEX S.A. de C.V., consta de estos elementos
y est soportado en una serie de polticas y procedimientos que permitirn a esta compaa
superar sus deficiencias y ganar competitividad.

En el anlisis de la problemtica de Q.F. MEX se lleg a concluir que los esfuerzos de
mejora de la empresa deben centrarse en el rea de Secado hasta que sta deje de ser el
problema limitante, entonces la empresa deber concentrarse en el que ahora sea el
problema limitante. Por el momento, la empresa puede establecer un sistema de control de
produccin centrado en el rea de Secado, con ello se eliminarn los problemas del almacn
y de Secado. Cmo? No liberando ms material del necesario, es decir, se debe liberar
solamente el material a la velocidad en que puede procesar el rea de Secado ms una
cantidad suficiente para tener un inventario de seguridad que proteja a esta operacin (y por
tanto al sistema entero) de las posibles perturbaciones que puedan ocurrir en el rea de
Fabricacin.

Sin invertir dinero, la empresa puede obtener una mejora significativa y solucionar sus
aparentes problemas. La realidad es que aquellos no son en su mayora sino sntomas de
un mismo problema. El problema medular es la forma en que se administra la empresa. Se
vive en el Mundo de los Costos. La bsqueda de eficiencias locales altas lleva a un
descontrol en la planta entera. Genera altos inventarios en proceso, en su mayora
esperando pasar por el rea de Secado, se pierde el orden en que los pedidos deberan ser
procesados, el Gerente de Ventas y el Gerente General presionan para que se embarquen
determinados pedidos cuando stos a su vez se ven presionados por sus clientes.

Teniendo en mente que el rea de Secado en este momento determina la velocidad a la que
la empresa puede producir, y dado que la demanda es superior, determina tambin el
Throughput, es posible planear la produccin en funcin de la capacidad de Secado. En el
mundo del Throughput se busca proteger el Throughput, as que la solucin de
sincronizar el flujo de los materiales en funcin de Secado, permitir a la empresa
protegerlo sin necesidad de invertir dinero. A la vez, se reducirn los inventarios, y muy
seguramente, los gastos de operacin tambin se reducirn, o al menos, no se afectarn
adversamente. La empresa estar ganando ms dinero.

En el diseo de la propuesta se consideraron los objetivos especficos, intentando que todos
ellos queden cubiertos con el Sistema de Manufactura Sincrnica:

Recurdese que los objetivos especficos planteados al inicio de este proyecto fueron los
siguientes:

Evitar procesar material no requerido
Evitar producir mayor cantidad de lo que especifican los pedidos
Reducir inventarios en proceso
Mejorar el desempeo en cuanto a fechas de entrega
Proporcionar bases slidas para la asignacin de prioridades a los pedidos


Las caractersticas del Sistema de Manufactura Sincronizada desarrollado para Q.F. MEX
S.A. de C.V., son las siguientes:

Con el sistema propuesto se evitar procesar material no requerido, se producir
nicamente lo previsto en el plan de produccin de la restriccin. La poltica de
liberacin de materiales asegura este objetivo.

Mediante el establecimiento de amortiguadores de tiempo frente a la restriccin, se
brindar la proteccin suficiente para que no se tenga que producir de ms a fin de
evitar contratiempos. Adems, el plan para explotar la restriccin incluye la poltica
de producir solo conforme al plan de produccin.

Las polticas de Gestin de Amortiguadores permitirn reducir inventarios en
proceso continuamente, dejando solo lo suficiente para proteger a la restriccin
contra las perturbaciones.

La poltica de programacin y la Gestin de Amortiguadores permitirn mejorar el
desempeo en cuanto a fechas de entrega.

La poltica de primero en entrar, primero en salir define las prioridades en los
pedidos. Adems, el proceso para determinar la contribucin al Throughput apoya
la toma de decisiones respecto a los productos ms provechosos para la empresa.

El xito en la implementacin del sistema propuesto depender del compromiso de los
directivos con el proyecto, as como de la correcta aplicacin de los principios de la Teora
de Restricciones. Entre mejor se comprenda la filosofa ser ms sencillo aplicarla.

No se propone que TOC sea la nica forma en que la empresa puede mejorar, ni que sea
superior en todos los casos a JIT, ms bien, se plantea que es una solucin sencilla y
econmica para que la empresa mejore significativamente.

Tampoco se considera que al utilizar TOC se deseche MRP o JIT, estas teoras no estn
peleadas, de hecho, actualmente se estn desarrollando sistemas hbridos que aprovechan
las virtudes de cada enfoque.

Glosario
IPN UPIICSA GLOSARIO

Amortiguador de espacio. El espacio fsico necesario entre el recurso restriccin y la
operacin siguiente para proteger a la restriccin del bloqueo por falta de espacio.

Amortiguador de tiempo. El intervalo de tiempo al que se libera la tarea antes del
momento en que se hubiese liberado de no existir fluctuaciones aleatorias. Su objetivo
es proteger el Throughput de toda la planta.

Anlisis VAT. Enfoque que visualiza a la organizacin como una interaccin de
productos y procesos. Ayuda a visualizar de una manera menos compleja las
caractersticas de una empresa, permitiendo una mejor comprensin del sistema. Desde
este punto de vista existen tres categoras generales de estructuras de produccin, las
cuales son obtenidas a partir de dos documentos bsicos: la lista de materiales y las
rutas, que al ser combinados resultan en un esquema denominado estructura lgica del
producto. De acuerdo con la forma de la estructura lgica del producto se puede
clasificar una organizacin como planta A, V o T.

Cuerda. Cualquier sistema de comunicacin que, monitoreando a la restriccin,
indique el momento preciso en que los materiales deben ser liberados de tal modo que
se cumpla con el programa de produccin

Elevar. Significa agregar ms, levantar la limitacin, si una restriccin se presenta
cuando una compaa no tiene lo suficiente de alguna cosa, al agregar ms de ello, llega
el momento en que s tendr lo suficiente.

Explotar. Administrar de la mejor manera la restriccin en beneficio del Throughput,
sin invertir dinero. Aprovecharla lo mejor posible.

Gasto de Operacin. Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario
en Throughput.

Implantar. Instituir y poner en funcionamiento leyes, costumbres, modas, etc.

Inventario. Todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.

Manufactura Sincrnica. Tambin llamada Manufactura Sincronizada, se entiende
como una forma sistemtica de poner a trabajar todos los procesos de produccin
juntos, en armona con la demanda del mercado para lograr la meta de la empresa,
hacindose nfasis en el desempeo global.

Mundo de los Costos. Forma tradicional de administrar las empresas, basada en la
Contabilidad de Costos. El supuesto inherente es que el nico modo de lograr un buen
desempeo en cuanto a costos es mediante un buen desempeo local en todos lados, es
decir, se espera que cualquier mejora local se traduzca en una mejora global.

IPN UPIICSA GLOSARIO

Mundo del Throughput. Cuando se utiliza la Teora de Restricciones como filosofa
de administracin para dirigir una empresa. Su premisa fundamental es que no hay
modo de lograr un buen desempeo en cuanto a Throughput mediante un buen
desempeo local en todos lados.

Proceso de Enfoque. Ciclo de cinco pasos que garantizan el acercamiento a la meta.
Los cinco pasos para enfocar son los siguientes:


Productividad. Todas aquellas acciones que acerquen a la empresa a lograr su meta.

Restriccin. Es algo de lo que la empresa no tiene suficiente, a tal grado que limita su
funcionamiento global

Restriccin Fsica. Recurso cuya capacidad es inferior a la demanda colocada sobre l.
Comnmente es llamado Cuello de Botella.

Subordinar. Se refiere a cmo deben ser manejados los recursos de la compaa que no
son restricciones en favor del mejor aprovechamiento de la restriccin, por ende, para
incrementar el Throughput.

Tambor. Elemento del Sistema de Manufactura Sincronizada que concilia los
requerimientos del cliente con la restriccin del sistema. Marca el ritmo de produccin
de la planta entera.

Teora de Restricciones. Filosofa administrativa que permite a las organizaciones
enfocar las soluciones a sus problemas crticos para que stas se acerquen a su meta de
manera continua

Throughput. La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas.

Bibliografa
IPN UPIICSA BIBLIOGRAFA

Burton-Hole, Tracy. The Theory of Constraints and its Thinking Processes. Documento
WWW. URL www.goldratt.com, 2001

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Operaciones. McGraw Hill. 8 edicin. Mxico, 2001.

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Inventarios. Compaa Editorial Continental. 2 edicin. Mxico, 2002.

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Thomson Editores. Mxico, 2000.

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Goldratt, Eliyahu. El Sndrome del Pajar. Ediciones Castillo. Mxico, 1997.

Goldratt, Eliyahu. No fue la suerte. Ediciones Castillo. Mxico, 1995.

Goldratt, Eliyahu y Avraham Goldratt. Insights into Operations Documento WWW. URL
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Goldratt, Eliyahu y Jeff Cox. La Meta: un proceso de Mejora Continua. Ediciones Castillo.
Segunda edicin en espaol. Mxico, 2002.

Goldratt, Eliyahu y Robert Fox. La Carrera: en busca de las Ventajas Competitivas. 2
edicin en espaol. Ediciones Castillo. Mxico, 2002.

Hernndez, Roberto, Carlos Fernndez y Pilar Baptista. Metodologa de la Investigacin. 3
ed. McGraw-Hill. Mxico, 2003.

IIMAS INEGI. Variabilidad y Muestreo. Material audiovisual.

McClelland, William y Dee Bradbury. Theory of Constraints Project Management.
Documento WWW. URL www.goldratt.com, 2001

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Morales, Oscar. Visin Global #1-12 Documento WWW. URL www.moralestoc.com

Moro, Paulina y Alberto Suazo. Propuesta para la mejora del Proceso Logstico en el
Sistema de Produccin y en la Administracin del Almacn en la Empresa Q.F.
MEX., S.A. de C.V. Tesis. IPN UPIICSA. Mxico, 2004.

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Spectrum Publishing Company. U.S.A., 1997.

Srikanth, Mokshagundam y Michael Umble. Synchronous Management Volume Two. The
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Taha, Hamdy. Investigacin de Operaciones. Alfaomega Grupo Editor. 5 Edicin. Mxico,
1995.

Umble, Michael y Srikanth Mokshagundam. Synchronous Manufacturing: Principles for
World-Class Excellence. Spectrum Publishing. U.S.A., 1993.

Woeppel, Mark. Manufacturers guide to implementing the Theory of Constraints. The St.
Lucie Press / APICS. U.S.A, 2001

Anexos

Anexo 1: Procedimiento para determinar la contribucin al Throughput.................. 95
Anexo 2: Poltica de Amortiguadores............................................................................ 96
Anexo 3: Poltica de Programacin............................................................................... 97
Anexo 4: Proceso de Programacin............................................................................... 99
Anexo 5: Poltica de Liberacin de rdenes................................................................101
Anexo 6: Poltica de Produccin Sincronizada ............................................................102
Anexo 7: Proceso de Manufactura Sincronizada.........................................................104
Anexo 8: Proceso de Respuesta Rpida........................................................................105
Anexo 9: Poltica Primero en Entrar Primero en Salir (PEPS) ..................................106
Anexo 10: Poltica de Inventario ..................................................................................107
Anexo 11: Procedimientos de Inventario .....................................................................109
Anexo 12: Procedimiento para cambio de rdenes......................................................110
Anexo 13: Poltica de Tiempos de Entrega Estndar ..................................................112
Anexo 14: Proceso de la Reunin de Accin ................................................................113
Anexo 15: Procedimiento de Gestin de Amortiguadores...........................................114
Anexo 16: Proceso de Revisin de la Planificacin Maestra .......................................115

IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 1: Procedimiento para determinar la contribucin al Throughput
30

Propsito
Obtener el mximo Throughput posible en cada periodo

Responsable
Gerente General de la empresa

Proceso

1. Calcular el Throughput generado por cada uno de los productos de la empresa mediante la siguiente
expresin:

Ecuacin A.1
Throughput (T) = Precio de Venta Costo de la Materia Prima y Partes Incorporadas

El resultado deber ser expresado en pesos por tonelada o por kilogramo.

T = $ / tonelada

2. Calcular el aporte al Throughput de cada producto

Ecuacin A.2
Contribucin al Throughput (CT) = Throughput / Tiempo de proceso en la restriccin

El resultado deber ser expresado en pesos por unidad de tiempo (horas por ejemplo)

CT = ($ / Tonelada) / (hrs. / tonelada) = $ / hora

Poltica
Producir de entre todos aquellos productos que demande el mercado, el que ofrezca la mayor contribucin al
Throughput, hasta por la cantidad demandada. Despus elegir producir el segundo producto que ofrezca la
mayor contribucin al Throughput, y as sucesivamente.

30
Ver ejemplo de la pgina 26 en el Captulo II
IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 2: Poltica de Amortiguadores
31

Propsito
Comunicar los tamaos de los amortiguadores en las diversas reas.

Definiciones
Un amortiguador (buffer) es el tiempo necesario para proteger un recurso de variaciones en los recursos
precedentes. Se calcula aadiendo el tiempo de proceso para un lote, un factor de tiempo de Murphy y un
factor de tiempo para contencin de recursos

Poltica

Productos estndar
Productos nuevos
/ modificados
Productos del tambor
Restriccin x horas x horas
No pertenecientes al tambor
Embarque x horas x horas
Aprobaciones
El Programador, el Gerente de Produccin y el Gerente General, son los
autorizados para realizar cambios a esta Poltica.

31
Adaptado del libro de Mark Woeppel Manufacturers guide to implementing the Theory of Constraints

IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 3: Poltica de Programacin
32

Propsito
Garantizar el envo rpido de productos sin sacrificar las fechas prometidas de envo.

Estructura de reportaje
La funcin de programacin reporta al Gerente General.

Responsabilidades funcionales:
Las responsabilidades de Programacin son:

Desarrollar planes reales de manufactura y comunicarlos a la organizacin.
Resolver conflictos internos para que no afecten a las promesas hechas a los clientes.
Asegurarse de que sean ejecutados los planes para servir a los clientes.
Medir el rendimiento organizacional con relacin a las fechas prometidas de entrega.
Mantener informada a la organizacin acerca del estado de las rdenes de clientes.
Mantener informada a la organizacin acerca de la capacidad disponible para Ventas.
Mantener una base de datos de rdenes abiertas confiables.
Mantener informada a la organizacin de faltantes potenciales de capacidad que puedan afectar una
alta tasa de cumplimientos con los requerimientos y compromisos hacia los clientes.

Polticas y Procedimientos relacionados
Poltica de Amortiguadores
Poltica de Sincronizacin de Manufactura

Planificacin de Manufactura
Programacin tiene la responsabilidad de gestionar el plan de capacidad total con el fin de mantenerlo en
lnea con las demandas del mercado. Con el objeto de satisfacer este requerimiento, Programacin debe
revisar los planes de ventas y capacidad, semanalmente, en la Reunin de Accin, con representantes de
Manufactura y Ventas.

Entrada y liberacin de rdenes
Las fechas prometidas de entrega a clientes y las fechas programadas de embarque son asignadas mediante
programacin. Se intenta mantener promesas coherentes de entrega y permitir visibilidad a los cambios del
mercado o de la planta.

Ninguna orden se liberar a manufactura o no ser que estn (o estarn) disponibles los materiales,
herramientas y capacidad de planta necesarias para producir la orden. Ninguna orden podr ser programada
hasta que estn disponibles todas las aprobaciones y especificaciones. La programacin se congela luego de
que la orden se libera a produccin.

Programacin puede bloquear, a su criterio, capacidad para una orden antes de su liberacin formal.

Las rdenes no pueden ser liberadas tempranamente con el nico propsito de usar recursos de produccin.
La gente debe ser movida a trabajos a realizarse en otros recursos o departamentos. Las rdenes deben ser
liberadas a manufactura con un amortiguador de tiempo adelantado a la necesidad.

Programacin
La funcin de Programacin mantendr un plan de produccin realista que asegur el acatamiento de los
envos ofrecidos. La frecuencia de actualizacin de la programacin se hace para ayudar a la gerencia a
conocer la condicin global del negocio (mnimo semanalmente). Tambin debera ser lo suficientemente
flexible para acomodar cambios en las demandas de los clientes y los requerimientos de produccin.

32
IPN UPIICSA ANEXOS

Poltica de Programacin (continuacin)

Una vez que una orden ha sido liberada a manufactura, las fechas no podrn ser cambiadas. Aquellas rdenes
no liberadas todava pueden ser reprogramadas tan frecuentemente como se requiera.

La programacin es la autoridad final en cuanto a prioridades de planta.

Ejecucin
Manufactura es responsable de cumplir con lo programado, Programacin proveer todo el soporte
necesario a Manufactura.
Programacin dispone de los datos para hacer las recomendaciones necesarias que resuelvan
conflictos entre la capacidad y las fechas de envo, para garantizar que se mantengan los
compromisos con los clientes. Tiene la obligacin de recomendar el empleo de horas extras y la
asignacin de recursos adicionales para cumplir con las fechas de vencimiento de los clientes.
En el evento en el que programacin no pueda encontrar una aceptable resolucin a los conflictos,
la definicin final la tendr el Gerente General de la empresa.

Gestin de Cambios
Programacin es responsable del desarrollo y administracin de procedimientos efectivos para gestionar
cambios en fechas de entrega, especificaciones de productos o cualquier otra modificacin que afecte a las
rdenes abiertas. Esto asegura que los cambios son manejados de una manera eficiente, efectiva en lo
relacionado al costo que beneficia a los clientes. Estos procedimientos deben considerar el reemplazo de
desperdicios, reprocesos, cambios en especificaciones de productos, cambios en requerimientos de entrega y
cambios en las cantidades de la orden.

Una vez que una orden ha sido ingresada a planta, la orden ser completada. Las peticiones por cantidades
adicionales o aceleramiento de rdenes sern puestas en conocimiento de produccin tan pronto como las
operaciones de entrada puedan manejarlas razonablemente.

Desviaciones
Pueden hacerse cambios a la poltica de Programacin con la autorizacin escrita del Gerente de Produccin
y el Gerente General. El Gerente General puede aprobar desviaciones a la poltica (por escrito).

IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 4: Proceso de Programacin
33

Propsitos
Documentar el proceso a ser seguido por el Programador para disear programas de manufactura relista.

Definiciones
Un plan realista es aquel que refleja la capacidad real de planta, la demanda real del cliente y que pueda ser
cumplido efectivamente.

Recursos
Programacin del tambor e Informe de rdenes Abiertas
Estado de la programacin, incluyendo las fechas de vencimiento de los clientes
Inventario de todos los trabajos en las ubicaciones de amortiguadores.
rdenes Abiertas no programadas y requerimientos de capacidad.
Plan de capacidades para el siguiente perodo de planificacin (establecido en la reunin de Accin).

Definicin del Equipo
Programador (dueo del proceso): Calcula y distribuye el plan de produccin.
Jefe de Planta: Valida la informacin del proceso tiempos, alternativas, disponibilidad de
recursos (de ser necesario)
Gerente de Ventas: Resuelve conflictos entre las rdenes de ventas (de ser necesario).
Proceso
1. Programe hacia adelante los trabajos que estn fsicamente frente a la restriccin (recurso
tambor), usando las fechas de entrega del cliente, para establecer prioridades.
2. Contine con la programacin hacia delante hasta al menos dos amortiguadores planificados estn
llenos o todas las rdenes identificadas en el paso 1 estn programadas, contemplando las fechas de
entrega del cliente para definir la secuencia.
3. Programe hacia atrs el saldo de rdenes abiertas, en la secuencia dada por las fechas prometidas
(fechas de entrega menos amortiguador de embarque para establecer las fechas de vencimientos en
el tambor.)
4. Mueva los trabajos para evitar conflictos entre la capacidad disponible y la fecha de envo
requerida.
5. Si el mover los trabajos no resuelve los conflictos, considere otras opciones (tiempo extra, contrato
a terceros, descarga, reduccin del amortiguador de tiempo, desplazamiento de la fecha de envo)
para solucionarlos.
6. Estime nuevas fechas de entrega (cumplimiento en el tambor + amortiguador de embarque + tiempo
de proceso luego del tambor).
7. En el evento de que las nuevas fechas de entrega excedan a las fechas requeridas por el cliente o a
las fechas prometidas, notifique a ventas de inmediato.
8. Programe la liberacin de materiales (fecha de inicio en el tambor amortiguador de recurso
tiempo de proceso para operaciones de alimentacin).
9. Modifique las fechas de entrega programadas en el sistema.
10. Libere los Programas del tambor a la Organizacin

Reportaje
Reporte las rdenes que se despacharn atrasadas a Ventas mediante el documento Notificacin de rdenes
Atrasadas y un resumen al grupo gerencial.

Cambios
Las peticiones de modificaciones a la programacin se las enviar al Programador usando el formulario
Solicitud de cambios de Programacin.

El Gerente de Produccin y el Gerente General darn la aprobacin final de la programacin.

33
IPN UPIICSA ANEXOS


Proceso de Programacin (continuacin)
Amortiguadores

Clculo de las fechas de cumplimientos:

Usando los tamaos de amortiguadores establecidos en la Poltica de Amortiguadores, reste el amortiguador
de la fecha de envo o fecha de inicio del tambor. Esto le dar las fechas de liberacin. En casos en los cuales
un tiempo de proceso de una orden en recursos que no son tambor exceda las 8 horas, se aadir 1 da al
amortiguador correspondiente.

En caso de que un cliente requiera un tiempo de entrega ms corto, el Programador puede reducir el tiempo
del amortiguador hasta en un 50%. Sin embargo la reduccin del amortiguador incrementa el riesgo de
perder las fechas de entrega prometidas.

IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 5: Poltica de Liberacin de rdenes
34

Propsito
Garantizar que las liberaciones de materiales / rdenes sean ejecutadas de manera consistente con los
requisitos de la programacin de entregas y produccin.

Polticas
Ninguna orden ser ingresada a Manufactura si no estn disponibles los materiales, especificaciones,
herramientas y capacidad (o cerca de estar disponibles) para producir la orden.

Una vez que una orden ha sido liberada a manufactura debe ser completada de acuerdo a lo planificado
dando por sentado que la programacin considerar a las rdenes en el programa y / a los tambores, si hay
disponibilidad de capacidad y de materiales para cumplir con los ofrecimientos de rdenes urgentes.

Se liberan a manufactura rdenes y materiales con un amortiguador de tiempo de adelanto a su necesidad. Se
define necesidad como la fecha en el buffer origen. (Ej.: Fecha programada de envo).

No deben liberarse rdenes y materiales cuando se tenga menos de un amortiguador (buffer) de tiempo de
adelanto a la necesidad, solo para incrementar la utilizacin de los recursos de manufactura.

Desviaciones
Se podrn hacer cambios a estas polticas con autorizacin escrita de Gerente General y el Gerente de
Produccin. El Gerente General puede aprobar desviaciones a la poltica (por escrito).

34
IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 6: Poltica de Produccin Sincronizada
35

Propsito
Esta Poltica define la misin de Manufactura.

Responsabilidades
La principal responsabilidad de Manufactura es asegurar que el departamento maximice los pesos de
throughput y la productividad de Manufactura. Con este fin, Manufactura es responsable de:

1. Desarrollar procesos efectivos de manufactura que den primaca a una mayor productividad ($
Throughput / Gasto Operativo).
2. Garantizar que los productos alcancen o excedan las expectativas de los clientes por la calidad y
cumplimiento en fechas de entrega.
3. Mantener una fuerza de trabajo entrenada y flexible.
4. Maximizar el uso de materiales, minimizando desperdicios y reprocesos.
5. Mantener informada a la organizacin acerca del estado del trabajo en proceso en la restriccin y en
los amortiguadores.
6. Mantener informada a la organizacin sobre la capacidad disponible y sus limitaciones.
7. Informar peridicamente acerca de potenciales restricciones de capacidad en la planificacin que
podran afectar el acatamiento de las demandas de los clientes.
8. Asegurar el cumplimiento de la poltica Primero en Entrar Primero en Salir, en el manejo de colas.
9. Fijar los programas actuales del tambor en los recursos restringidos.
10. Cambiar al personal al lugar de necesidad.

Manufactura y Programacin
Manufactura es responsable de comunicar la capacidad total de la planta para programacin. Para cumplir
con esta responsabilidad, Manufactura concurrir semanalmente con Ventas, Ingeniera y Programacin a la
Reunin de Accin para asegurar un balance razonable entre las demandas de los clientes y la capacidad de
la planta. Aquellas rdenes nuevas que produzcan dficits apreciables de capacidad, sern negociadas en esta
reunin.

Manufactura es responsable de manejar la capacidad diaria con el fin de completar las rdenes como fueron
prometidas. Luego de ser liberadas a planta; las interrupciones al plan pueden ocurrir nicamente con la
anuencia de los responsables de Manufactura y Programacin.

Manufactura puede redireccionar rdenes a recursos no programados debido a averas en los equipos u otras
razones, con el fin de minimizar la prdida de tiempo de produccin y mantener un alto nivel de
cumplimiento de fechas de vencimiento y rendimiento del tambor. Inmediatamente despus de hacer tales
cambios, programacin debe ser notificada para realizar los ajustes adecuados a las programaciones y
reportar a Ventas de cualquier atraso en entregas (de ser necesario).

Manufactura controlar la produccin diaria mediante reuniones de Gestin de Amortiguadores, analizar
sus contenidos de amortiguadores planificados con relacin a los amortiguadores reales para tomar las
acciones apropiadas que garanticen que no ocurran inactividades o esperas de los recursos tambor.

Anlisis
El Gerente de Manufactura tendr reuniones peridicas con su equipo (al menos una vez al mes), para revisar
las mediciones de rendimiento de manufactura, discutir aspectos de calidad, encontrar oportunidades para
mejorar el rendimiento de la restriccin, reducir tiempo de respuesta a incrementar el rendimiento en fechas
de entrega.

Mtricas
1. Medidas globales (mensualmente)

35
IPN UPIICSA ANEXOS

Poltica de Produccin Sincronizada (continuacin)
a) Throughput despachado de pesos
b) Productividad de manufactura (T $ / Gastos Operativos de Manufactura)

2. Medidas de grupos individuales (semanalmente)
a) Utilizacin del tambor (horas totales menos horas de reproceso = horas totales de utilizacin de la
restriccin cada semana)
b) Reproceso en el tambor (horas de reproceso en la restriccin por semana)

IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 7: Proceso de Manufactura Sincronizada
36

Propsito
Evaluar las capacidades disponibles y requeridas en los recursos no restrictivos, para utilizar as
eficientemente los recursos de produccin.

Recursos e Informacin
Informes de Gestin de Amortiguadores. Qu recursos no restrictivos estn causando faltantes en
los amortiguadores.
Colas en recursos no restrictivos. Observaciones visuales de recursos con falta de capacidad.
Listas de Programacin y Entregas. Identificacin de qu est llegando

Responsabilidades
Los supervisores de manufactura son los responsables de los procedimientos y su implantacin.

Los supervisores de manufactura harn revisiones formales de las colas en planta semanalmente o de acuerdo
a la necesidad.

Procedimiento
1. Programacin liberar rdenes de trabajo a Manufactura con un amortiguador (buffer) de tiempo de
adelanto con la fecha de necesidad, de acuerdo a la programacin de liberacin de materiales.
2. Manufactura procesar todas las rdenes en los recursos no-restriccin de acuerdo a la poltica de
primero en Entrar Primero en Salir (PEPS) y har el monitores de las colas en planta.
3. Al comienzo de cada turno, los supervisores de manufactura se encontrarn para revisar los estados de
colas, identificar condiciones de penetracin de amortiguadores y de capacidad extra y preparar planes
de accin para resolver conflictos entre la capacidad disponible y las fechas de cumplimiento.
(Inmediatamente luego de la reunin de revisin de amortiguadores.
4. Cuando decrezcan las colas en la planta o recursos especficos y / o disminuya la demanda anticipada,
aquellos operadores sern trasladados a otras reas en que los recursos estn experimentando cargas
altas. Liberaciones de trabajos tempranas es un ultim refugio y esta sujeto a la aprobacin del equipo de
programacin.
5. Cuando se incrementen las colas en planta y / o las demandas anticipadas, se aadirn capacidad con
otras recursos menos cargados contratacin a terceros o sobre tiempo, etc.
6. Cuando las colas son consistentemente altas por un periodo de X semanas, se debe considerar el
aadir capacidad adicional permanente.

36
IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 8: Proceso de Respuesta Rpida
37

Propsito
Establecer un sistema mediante el cual las rdenes que se necesitan antes del tiempo de entrega programado
puedan ser evaluadas, programadas y producidas.

Recursos e Informacin
Reporte de tiempos de entrega estndar
Especificaciones completas del producto
Lista de materiales para el trabajo
Fecha requerida por el cliente

Procedimiento
1. El personal de Ventas que requiere fechas de entrega anteriores al tiempo de entrega estndar reportado,
enviar rpidamente la hoja de especificaciones llena junto con la fecha requerida de entrega, al Gerente
de Ventas, para su evaluacin y aprobacin.
2. Una vez aprobada por el Gerente de Ventas, el programador revisara la orden para evaluar los
requerimientos de capacidad y disponibilidad con el fin de crear un plan que logre que se cumpla con la
fecha de entrega prometida.
3. Asumiendo que existe capacidad disponible para producir la orden, el Programador coordinar con el
personal de materiales para determinar requerimientos de partes especiales o faltantes.
4. El resultado del anlisis ser una evaluacin del impacto creado por enviar el producto en tiempos
menores al tiempo de entrega.
5. En el evento de que la orden requiriese Gasto Operativo adicional o incrementos de costo en materiales
para ser procesada, la orden ser revisada con el Gerente de Ventas, antes de ser aceptada.
6. El Gerente de Ventas revisar entonces la valoracin y determinar si el precio cotizado es aceptable.
7. El Gerente de Ventas confirmar la fecha de envo al vendedor.
8. La orden seguir el proceso normal con la fecha de entrega requerida.

37
IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 9: Poltica Primero en Entrar Primero en Salir (PEPS)
38

Propsito
Mantener prioridades consistentes de los trabajos para todos los recursos en la planta y conformidad con las
fechas de entrega prometidas.

Poltica
Los trabajos en los recursos no restrictivos deben ejecutarse bajo la poltica primero en llegar, primero en ser
procesado.

Excepciones
Los trabajos que requieren reproceso ya sea por fallas internas o devoluciones de clientes, deben ser
procesados enseguida.
Trabajos atrasados o en peligro de no cumplir con la fecha de entrega de la programacin o del
tambor deben ser considerados con trabajos siguientes y procesarse enseguida de manera secuencial
Estos trabajos deben ser identificados por el Programador o en la Reunin de Gestin de
Amortiguadores.

Responsabilidades
Programacin es el responsable de la liberacin de los trabajos a Manufactura.
Manufactura es responsable de garantizar que todo el trabajo en todos los recursos sea procesado
mediante la poltica de Primero en Entrar Primero en Salir.

38
IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 10: Poltica de Inventario
39

Propsito
Minimizar el inventario y soportar al mismo tiempo la demanda interna y externa del producto.

Definiciones

Inventario El dinero invertido en bienes destinados a reventa. El punto de vista de TOC incluye como
inventario a materiales, piezas, maquinaria y equipo, herramientas, suministro e incluso locales si en ltimo
trmino van a ser revendidos. Para esta poltica, el inventario est constituido por materias primas
compradas, productos en proceso y producto terminado.

Artculos de Inventario con existencias Materiales, piezas, artculos terminados y suministros mantenidos
para respaldar a Manufactura, Ventas y Ingeniera y / o Administracin los cuales son definidos como
artculos inventarios con nmeros de parte, puntos de reorden, cantidades de reorden y ubicaciones asignadas
y estn sujetos a reordenamiento y reaprovisionamiento automticos en el Sistema de Control y Inventarios.

Artculos de Inventario sin existencia Materiales; piezas productos terminados y suministros que pueden
estar disponibles pero sujetos a un reordenamiento o reaprovisionamiento automticos.

Encargado de Inventarios La persona cuya responsabilidad asignada diaria es la gestin fsica de un grupo
de artculos de inventario.

Analista de Inventario la persona que tiene bajo su diaria responsabilidad gestionar la funcin de ordenar y
el mantenimiento total de los niveles de inventarios.

Poltica
Los niveles de inventario deben mantenerse en los niveles mnimos aceptables que proporcionen
suficientemente respaldo a Manufactura, Ventas, Ingeniera, y las funciones de Administracin sin crear
faltantes para incumplir con demandas internas o externas del mercado. Los faltantes se definen como:

Piezas que escasean para entregas relacionados con fechas prometidas.
Piezas que escasean en los amortiguadores de las restricciones y de embarque.
Piezas que escasean y que respaldan a Ventas, Ingeniera y las funciones de administracin.

Al inventario se le considera un pasivo en lugar de un activo, debido no solo al efectivo con el cual se
relaciona sino tambin por los costos de llevar, la posibilidad de su obsolescencia, la mengua y los costos de
oportunidad. Reconociendo que la relacin entre Inversin e Inventario y Utilidad Neta; Flujo de Caja y
Retorno sobre la Inversin (ROI) es generalmente negativa, los niveles de inventario deben mantenerse lo
suficientemente altos para evitar que se limite el Throughput de la organizacin.

Los inventarios deben ajustarse de acuerdo a los niveles y a los cambios en la mezcla de productos para
proporcionar un respaldo confiable a la mezcla real del mercado.

El inventario en cuanto se torne obsoleto, debe ser realizado inmediatamente al mejor precio posible. Los
artculos de inventario sin existencias sern ordenados de acuerdo a la necesidad determinados por los
requerimientos del trabajo y /o las cantidades mnimas del proveedor.

El Comprador y el Analista de Inventarios son responsables por el monitoreo de entregas atrasados,
contenidos de amortiguadores y otros faltantes que causan interrupciones en el flujo del trabajo por falta de
piezas. La reunin de Gestin de Amortiguadores, la Reunin de Accin semanal, los datos del uso de
artculos de lnea y los pronsticos de ventas son herramientas a ser usadas en Gestin de Inventario.

39
IPN UPIICSA ANEXOS

Poltica de Inventario (continuacin)
Cualquier jefe de departamento puede enviar solicitudes por artculos adicionales de inventario. El Analista
de Inventario, sujeto a la aprobacin del Gerente General, pone en el nivel deseado los artculos de
inventario.

Revisin y Anlisis de niveles de inventario
El Analista de Inventarios es responsable por la gestin de las existencias de artculos de inventario
incluyendo:

1. El entrenamiento de los Encargados de Inventario
2. La evaluacin de los Encargados de Inventario, al menos una vez de cada trimestre, y
3. Los registros de la administracin de las existencias de los artculos de inventario de acuerdo a las
disposiciones de Gerente General.

Las existencias de artculos sern revisadas semanalmente para reordenar.

De ser apropiado, las existencias de artculos en inventario sern estratificadas en categoras de importancia
A, B y C. La estratificacin asigna diversos niveles de atencin, siendo A la de escrutinio ms cercano y C
las de menor atencin.

Los artculos A son aquellos para los cuales la falta de existencias causan serios problemas en el rendimiento
de la entrega a tiempo y / o con las relaciones con los clientes o que requieren inversiones significativas.

El Analista de Inventarios evala las existencias de artculos en inventario al menos una vez por trimestre.
Los puntos a ser revisados son la frecuencia de las rdenes y el uso anual, haciendo ajustes en los puntos de
reorden y en la cantidad de reorden como se indica en las revisiones.

Mtricas
Los faltantes en Amortiguadores causados por el inventario se medirn en pesos asignados al inventario
segn el Procedimiento de Gestin de Amortiguadores.

Desviaciones
Los cambios a esta poltica se podrn dar con la autorizacin escrita del Gerente General y el Gerente de
Produccin. El Gerente General podr aprobar desviaciones temporales a la poltica (por escrito).

IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 11: Procedimientos de Inventario
40

Propsito
Minimizar la inversin en producto terminado e inventario de componentes y ofrecer al mismo tiempo un
servicio superior en la entrega (disponibilidad de producto) a nuestros clientes.

Recursos
Reporte de Reorden.

Procedimiento
1. Las existencias de artculos sern reordenadas por el Analista de Inventarios el 1 y 15 de cada mes.

2. Las existencias de artculos de la categora A, sern estratificados en categoras A, B y C para
reajustar sus Puntos de Reorden y Cantidades de Reorden.

Los artculos de la categora A, sern analizados dos veces por semana, incluyendo a aquellos artculos
crticos para los cuales una falta de inventario producira serios problemas en el rendimiento de la entrega
oportuna y / o en las fechas prometidas de cumplimiento a rdenes de clientes. Los artculos en la categora
A deben cumplir los siguientes parmetros:

Tiempos de espera mayores a 10 das hbiles (por ejemplo)
Valores de rdenes mnimas o prcticas que exceden los $5 000 (por ejemplo)
Rendimiento del proveedor que vare en ms de 5 das hbiles (por ejemplo)

Los artculos de la categora B sern analizados mensualmente e incluye a aquellos artculos que cumplen
cualquiera de los siguientes criterios:

Tiempos de entrega mayores a 5 pero menores a 10 das hbiles.
Valores de rdenes mnimas o prcticas mayores a $1 000 pero menores a $5 000.

Los artculos de la categora C, sern analizados trimestralmente e incluyen a aquellos artculos que
cumplen cualquiera de los siguientes criterios:

Tiempos de entrega menores a 5 das hbiles.
Valores de rdenes mnimas o prcticas menores a $1 000.

1. Los niveles de existencia se calculan sobre la base de los tiempos de la orden y de envo, ms un mnimo
de dos semanas de consumo. Los niveles reales dependen del valor en pesos, valoracin por cantidad y
la estratificacin por categora.
2. Todas las existencias de artculos sern analizados al menos trimestralmente por frecuencia de las
rdenes y rotacin anual, para hacer los ajustes al punto de reorden y cantidad de reorden, de acuerdo a
los anlisis.

Responsabilidades
El Analista de Inventarios es el responsable de todas las polticas de inventario y su rendimiento.

40
IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 12: Procedimiento para cambio de rdenes
41

Propsito
Asegurar que los cambios a las rdenes abiertas de clientes se lleven a cabo con exactitud manteniendo las
fechas de entrega prometidas.

Definiciones
Orden Abierta una orden abierta cuando Ventas ha completado e impreso la hoja de trabajo y permanece
abierta hasta que es despachada y facturada o cancelada.

Orden Liberada una orden liberada es una orden abierta que ha sido enviada a Manufactura, pero no est
completa todava.

Orden nueva Igual que una orden abierta.

Orden Completa Es aquella orden nueva que ha sido despachada pero no est facturada.

Orden Terminada - Una orden completada que ha sido facturada.

Recursos
Formulario de Cambio de Orden
Informe de rdenes Abiertas
Informe de Amortiguadores de Embarque rdenes Atrasadas

Proceso
Antes de liberar una orden, los cambios a las rdenes abiertas pueden hacerse verbalmente o mediante correo
electrnico entre Programacin, Ventas y / o Ingeniera. Una vez liberada la orden, todos los cambios (con
excepcin de cambios en fechas de envo programadas en rdenes atrasadas) deben ser documentadas
utilizando el Formulario de Cambio de Orden. Pueden hacerse cambios a la fecha ofrecida, modificaciones
en cantidades y cualquier cancelacin.

Cambios de Fechas Ofrecidas a la Entrada de las rdenes
1. Manejo del tiempo de espera (Antes de liberar la Orden) Al recibir en Programacin, se revisa la fecha
ofrecida para la nueva orden con el fin de garantizar conformidad con la capacidad real y el tiempo de
entrega de manufactura al igual que el tiempo de espera de compras para artculos sin existencia.
2. Si se determina que la fecha prometida es irrealizable, Programacin la cambiar y programar la Orden
para una nueva fecha.
3. Cuando Programacin cambie la fecha prometida en el sistema, la fecha programada de entrega se
modificar automticamente para concordar con la nueva fecha prometida.
4. Programacin notificar inmediatamente al Vendedor por correo electrnico o llenando a mano u
enviando una notificacin del cambio.
5. Ventas se pondr en contacto con el cliente para confirmar que la nueva fecha prometida, todava
satisface sus necesidades.
6. Si se producen problemas con la fecha cambiada, Ventas solicitar una reunin con Programacin y
Manufactura para analizar los conflictos y buscar alternativas (incremento de capacidad tiempo extra
cambios de programacin sacar otros trabajos.
7. Una vez que se ha negociado una resolucin, Programacin ingresar la nueva fecha prometida y la
fecha de embarque y reprogramar la orden de acuerdo a esa fecha. Ventas lo confirmar con el cliente.

Manejo de clientes
1. Durante la Reunin Diaria de Revisin de Amortiguadores los departamentos de Manufactura,
Programacin e Ingeniera revisarn el estado de la orden.

41
IPN UPIICSA ANEXOS

Procedimiento para cambio de rdenes (continuacin)

2. Se identificarn las rdenes atrasadas o en proceso de atrasarse, se resolvern sus problemas y se harn
las correcciones pertinentes.
3. Programacin responder ante Ventas con un informe diario de rdenes atrasadas, notificando las
rdenes atrasadas, las razones para ello y la fecha programada revisada de entrega.
4. Cualquier cambio a las fechas programadas de entrega pedidas por el cliente y aceptadas por la
compaa ser tratada como cambio a la fecha prometida.

Cambios de Cantidades; Cancelaciones
Ventas informar a Programacin mediante el formulario de Cambio de Orden, de cualquier modificacin en
cantidades o cancelaciones solicitadas por el cliente.

Una vez notificado, Programacin revisar el estado de la orden. Si el trabajo ya ha comenzado y los
materiales para la orden han sido asignados, Programacin coordinar con Manufactura y Compras acerca de
la posibilidad de cambios en cantidades o cancelaciones de rdenes.

Programacin entonces reportar a Ventas sobre el estado del cambio de la orden incluyendo cargos en que
se hayan incurrido si la orden fue cancelada.

En base a un acuerdo y la aceptacin unnime de un cambio de orden (Ventas, Manufactura, Programacin),
es responsabilidad del Programador recuperar el ticket de trabajo y toda la documentacin adicional
entregada para modificarla adems de cambios necesarios en la programacin.

El vendedor es responsable de actualizar el sistema en caso de existir cancelaciones o modificaciones en
cantidades.

Una vez que Programacin lo ha procesado, los documentos de cambios de cambio de orden completos,
debern adjuntarse a la hoja de trabajo.

IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 13: Poltica de Tiempos de Entrega Estndar
42

Propsitos
Definir el uso de los tiempos de entrega estndar por parte del personal de Ventas como gua general para
informar a los clientes sobre los tiempos de entrega reales de manufactura. Propender a realizar estimaciones
precisas de las fechas de entrega.

Definiciones
Tiempos estndar de entrega de Manufactura. Es el tiempo total desde la recepcin de la orden en el
Departamento de Programacin hasta la fecha de entrega. En este perodo NO estn incluidos los tiempos de
preparacin de especificaciones, diseos, aprobacin por parte del cliente, o consecucin de artculos sin
existencia.

Polticas

Calculando del Tiempo de Entrega
El tiempo de entrega de manufactura se calcula usando la cartera de pedidos programada y aadiendo 1
semana para trabajos por hacer no programados todava. Por ejemplo, si la cartera de pedidos es de 8
semanas, el tiempo de espera ser estimado como de 9 semanas.

Cotizando el Tiempo de Entrega
El tiempo de entrega ser cotizado al menos semanalmente por el Programador. Todo el personal de Ventas
y el grupo gerencial sern informados. El tiempo de entrega ser reportado separadamente por categora de
producto. Se aadirn nuevas categoras de ser necesario.

Promesas de Entrega de rdenes
El personal de Ventas usar el reporte de tiempos de entrega para prometer los envos a los clientes. En
TODOS los casos, el vendedor comprometer las rdenes en base a la fecha de necesidad del cliente. En
caso de que el cliente no sepa cundo necesita la orden, se le prometer en base al tiempo de entrega
estndar. Si ste es mayor a la fecha de necesidad del cliente, se emplear el Procedimiento para Respuesta
Rpida. Ninguna orden podr ser prometida para una fecha inferior a la calculada sobre la base de los
tiempos de entrega prometidos, a excepcin de aquellas en las cuales el Gerente de Ventas d su autorizacin
escrita.

Responsabilidades

El programador es responsable de la creacin, distribucin y modificacin del Informe de Tiempos de
Entrega y sus revisiones, de acuerdo a lo que dicte la situacin.

El Gerente de Ventas es el responsable de la iniciacin del Procedimiento de Respuesta Rpido.

El Vendedor es responsable por el uso de los informes cuando negocie fechas requeridas por los clientes y
fechas prometidas en rdenes de clientes.

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IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 14: Proceso de la Reunin de Accin
43

Propsito
Mantener sincronizados los planes a corto plazo de ventas y produccin.

Identificar cambios en la demanda del mercado o en la capacidad de planta y crear como repuesta un plan de
accin

Equipo

Programador: encargado del cumplimiento de rdenes (dueo del proceso): responsable por reconciliar
conflictos entre los pronsticos de ventas y los planes de produccin y gestionar el proceso de planificacin
para asegurar que se alcancen los objetivos de la organizacin.

Gerente de Ventas: responsable de mantener y comunicar el Pronstico de Ventas.

Gerente de Manufactura: responsable por la gestin de capacidad para cumplir con el pronstico y
comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los recursos.

Gerente de Ingeniera: responsable del manejo de los recursos de ingeniera para lograr cumplir con los
pronsticos y comunicar cambios en la disponibilidad y capacidad de los recursos.

Recursos (para las prximas 4 semanas)
Capacidad de planta vs. Informacin de Cargas
Capacidad propuesta vs. Capacidad real
Programacin actual de los tambores Programacin de la restriccin para mostrar pedidos
pendientes.
Informacin sobre ventas que se avecinan (Pronstico)
Reporte de rdenes Abiertas
Lista de trabajo sin ruta

Proceso
Revise el estado del plan de accin de la ltima semana.
Revise el estado de pedidos pendientes reales, estado de capacidad, y la actividad de ventas
pronosticada.
Identifique reas problemticas por ejemplo: Conflictos entre pronsticos y capacidad.
Establezca las capacidades del tambor por las prximas dos semanas (niveles del plan de
produccin).
Desarrolle el plan de accin y responsabilidades.
Plan de decisin y accin

43
IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 15: Procedimiento de Gestin de Amortiguadores
44

Propsito
Analizar y controlar los contenidos real y planificado de los amortiguadores, asignar correctamente los
recursos, maximizar el Throughput, minimizar el tiempo de respuesta y maximizar el rendimiento de
entregas a tiempo.

Recursos
1. Programacin del tambor para el da de hoy, ms el 1 los 2 das siguientes, dependiendo de la hora (el
da de hoy ms el da de maana si es en horas de la maana y el da de hoy ms de 2 das si es por la
tarde). Estas programaciones representan los amortiguadores de recursos planificados.
2. Reporte de embarques planificados de todos los productos para el da de hoy ms del da de maana.
Este reporte representa los amortiguadores planificados de embarque.
3. Identificacin de todos los trabajos omitidos en los amortiguadores de recursos y de embarque. Esta
informacin se proporciona en los Reportes de Gestin de Amortiguadores para los amortiguadores de
recursos y de embarque.

Responsabilidades
El Programador es responsable por el estado del amortiguador de embarques. El Amortiguador es definido
de acuerdo a la Poltica de Amortiguadores. Los trabajos concluidos deberan arribar para despacharse, con
una anticipacin del al menos la mitad del amortiguador, de la fecha de entrega programada.

El encargado del Manejo de Materiales es responsable del estado del amortiguador de la restriccin. El
amortiguador de recursos es definido de acuerdo a la Poltica de Amortiguadores. Todos los trabajos que
utilizan la restriccin (tambor) deberan llegar a la cola con al menos un medio buffer de anticipacin a la
fecha programada del tambor.

Los Supervisores y / o los Administradores de Amortiguadores asignados, son responsables de informar
diariamente al Gerente de Produccin y al Programador acerca del estado de los amortiguadores y sus
faltantes, mediante la comunicacin diaria normal y la reunin diaria de anlisis de amortiguadores.

Los Administradores de Amortiguadores pueden, cuando los faltantes as lo determinen, reorganizar trabajos
en las colas de recursos no restrictivos para asegurar que los faltantes en los amortiguadores sean trabajados
en primera o en siguiente prioridad. Son tambin responsables ante el Gerente de Produccin, no solo de
identificar faltantes en los amortiguadores, sino de intervenir para conseguir que se solucionen
inmediatamente.

Procedimiento

1. Mantenga reuniones diarias al comienzo del primer turno preferiblemente agrupndose de pie en lugar
de sentados. La duracin no ser mayor a 15 minutos.
2. Revise los amortiguadores para hoy y las tareas postergadas.
3. Verifique el estado de materiales, suministros, y personal, para ejecutar las planificaciones.
4. Verifique el estado de la orden de trabajo de todos los equipos.
5. Identifique las ubicaciones de los trabajos postergados desde los amortiguadores.
6. Defina un plan de accin y asigne responsabilidades para resolucin.
7. Registre los resultados en una hoja electrnica con el nombre Gestin de Amortiguadores
8. Revise semanalmente el Reporte de Gestin de Amortiguadores enfatizando en los 3 recursos ms
importantes, que estn produciendo huecos en los amortiguadores.

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IPN UPIICSA ANEXOS

Anexo 16: Proceso de Revisin de la Planificacin Maestra
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Propsitos
Comunicar la estrategia global de manufactura a las otras funciones dentro de la organizacin.

Proporcionar una oportunidad formal para identificar problemas potenciales con la estrategia.

Crear consenso para ejecutar la estrategia.

Proceso
La programacin Maestra debe ser preparada, reconciliando los pronsticos de ventas con las
capacidades de manufactura.
Pactar reuniones para revisar la programacin; en las cuales deben estar representadas las siguientes
funciones: Ingeniera, Servicio al Cliente, Ventas y Programacin.
La programacin debe ser presentada por su programador.
Los asistentes harn comentarios.
Los puntos de accin sern revisados e identificados.
Se revisar y aprobar la programacin

Comentarios
Mantener una reunin mensual de revisin (mnimo).

45

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