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Der Einfluss authentischen Der Einfluss authentischen

Fhrungsverhaltens auf den


wahrgenommenen g
Erfolg im Kunstbetrieb
Dr. Dagmar Abfalter, MBA g
Institut fr Strategisches Management,
Marketing & Tourismus Marketing & Tourismus
Universitt Innsbruck
Organisation Theater g
Projektorganisation
Expertenorganisation
Fokussierung auf Ziele und Werte
Dagmar Abfalter, Universitt Innsbruck

[Vakianis 2005]
Komplexe Projektstrukturen &
ExpertInnen in vielen Bereichen ExpertInnen in vielen Bereichen
Dagmar Abfalter, Universitt Innsbruck

Fhrung von ExpertInnen


zwischen Autorit und Autonomie zwischen Autorit und Autonomie
The basic schizophrenia in theatre
is that you ask your actors to understand is that you ask your actors to understand
themselves as independently acting, creative and
critical partners, while at the same time you expect
them to dispose of their independence on spot and p p p
at your discretion, whenever decisions simply have
to be accepted as orders and have to be carried to be accepted as orders and have to be carried
out. [Eikhof and Haunschild, 2007]
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Beispiel der Stakeholderbeziehungen eines


Theaters Theaters
Dagmar Abfalter, Universitt Innsbruck

[In Anlehnung an Voss et al., 2000]


Einflussmodell auf die Erfolgswahrnehmung
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[Abfalter 2008]
Schlsselposition IntendantIn p
Organisation Organisation
Knstlerische Gesamtkonzeption fr Publikum
und Theater
Spielplan
KnstlerInnen-Engagements und Vertrge
ffentlichkeitsarbeit /Medienkooperation
Wirtschaftlich-administrative Leitung
finanzielle, personalwirtschaftliche und rechtliche
Steuerung
regelmige Information des Theatertrgers regelmige Information des Theatertrgers
Duale Fhrung
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Schlsselposition DirigentIn p g
Produktion
Interpretation eines Musikwerkes
Zusammenfhrung musikalischer Einzelleistungen
Fachliche Autoritt
Krperliche Belastung
Erwartung persnlicher Ausstrahlung Erwartung persnlicher Ausstrahlung
[W]hile the classic impression of a maestro is one of fiery brilliance, [ ] p y ,
eccentric artistry, and tyrannical personality, the successful modern
professional conductor must master a complex set of leadership
behaviors and skills [Hunt et al 2004] behaviors and skills. [Hunt et al. 2004]
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Fhrung im Theater g
Charismatische Leader
eine aueralltglich [...] geltende Qualitt einer Persnlichkeit [], um
derentwillen sie als mit bernatrlichen oder bermenschlichen oder mindestens
spezifisch aueralltglichen, nicht jedem anderen zugnglichen Krften oder
Eigenschaften begabt oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als
Fhrer gewertet wird (Weber 1980 [1922]) Fhrer gewertet wird (Weber 1980 [1922]).
Authentische Leader
Genuine respect on the part of the players for a conductor's musical mentality
and temperament, however, is basic to authentic leadership of a symphony
h t (W db 1955) orchestra. (Woodbury 1955)
Transformationale Leader
Im Gegensatz zu einem nur direktiv Fhrenden gibt der transformational
fhrende Dirigent seine knstlerische Konzeption nicht einfach im Sinne eines g p
Diktates vor, sondern vermittelt sie als eine Vision, die die gefhrten
Orchestermusiker als intellektuelle Stimulierung und inspirierende Motivation
erleben. (Boerner/von Streit 2006).
Narzisstische Leader
Why do we go along for the ride with narcisstic leaders? Because the upside is
enormous. (Maccoby 2003).
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Studie Studie
sterreichisches Drei-Sparten-Theater sterreichisches Drei Sparten Theater
Eingeschrnkte Intendantenfhrung
Fokus Musiktheater: Fhrungskrfte & SolistInnen Fokus Musiktheater: Fhrungskrfte & SolistInnen
Qualitative Interviews, n=11 [Auswahl]
GABEK-WINRELAN GABEK-WINRELAN
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Kausalgraphik IntendantIn g p

Freiheit
Leistung
Projekt_bestimmtes
Mitarbeiter
Dialog
Stck
F 2 7 , F 2 9
E 3 5 , E 3 6
D 2 0 , D 2 2
D 2 3 , D 2 4
[Einfluss_Motivation]
G 2 9 , I 5 1
Vorstellung_besuchen
G 3 0 , H 3 5
G 1 9 , H 3 0
Vertrauen
D 2 0 , D 2 2 , D 2 5
F 2 6 , F 2 7
D 2 5 , E 3 5
G 3 0 , J 1 8
Erfolg
E 3 0 , X 1 9
A 1 4 , H 3 1
C 1 5 , E 3 0 , E 3 1
Auslastung
D 0 8 , E 1 1 , H 1 0
A 1 2 , D 1 0
Anerkennung
wohlfhlen
A 3 5 , I 4 3 , I 4 6
IntendantI n
Arbeit_gemeinsam
Knstler_jung
A 6 9 , E 3 0 , J 4 1
A 6 7 , A 6 9
[Erfolg_persnlich]
f kti i
D 1 7 , E 1 6 , E 1 7
H 1 7 , X 2 8
H 1 4 , H 1 6 , I 3 6
A 6 8 , A 6 9
A 6 8 , A 6 9
funktionieren
ergnzen_sich
H 0 8 , H 0 8
Mundpropaganda
I 3 4 , I 3 5
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[Erfolg_ffentliche_Meinung]
Arbeit_viel
Offenheit
g _
Der/die IntendantIn als authentische
Fhrungskraft? Fhrungskraft?
Die Leute, die Chefin, ist auch ganz Ohr und man kann gut mit ihr reden. Man wird
nicht niedergedrckt, schlecht oder klein gemacht, auch die musikalischen
Leistungen sind ganz super. Also es ist wirklich ein tolles Haus [A64]
Ach, die ist super (enthusiastisch). Das ist unglaublich, also ich muss sagen, wo p ( ) g g
die Intendantin ihre Energie herkriegt, mchte ich einmal wissen. Sie nimmt sich so
viel Zeit fr junge Leute, also auch fr ltere MenschenEs ist schon unglaublich,
wie willig und offen sie ist zu helfen, trotz ihrer Ttigkeiten als Intendantin. Sie ist
irrsinnig beschftigt [A67] irrsinnig beschftigt [A67]
Ich kann unglaublich viel selber entscheiden, ihr dadurch etwas abnehmen und
andererseits aber einfach auch selber ein bisschen ausprobieren, das findet
eigentlich nur materielle Beschrnkung Wenn es etwas kostet dann wird es eigentlich nur materielle Beschrnkung. Wenn es etwas kostet, dann wird es
schwieriger. Solange es nichts kostet, geht sowieso alles.(lacht)[E36]
Wir sind nicht dafr verantwortlich, wer womit besetzt wird, das ist allein die Sache
d F I t d ti U d i j d t t ilt d f ti M h l von der Frau Intendantin. Und wen sie jemand etwas zuteilt, dann fertig. Manchmal
ist man selbst ein bisschen verrgert, "das will ich gerne singen, wieso darf ich das
nicht singen?" "Ja, weil du darfst es nicht, fertig." Das ist natrlich manchmal sehr
rgerlich, aber man muss es akzeptieren. [A58]
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rgerlich, aber man muss es akzeptieren. [A58]


Der/die DirigentIn als Narzisst? g
Das war ein Konzert, und der Dirigent hat das Orchester bei der Probe wirklich
hi ft h t di Sti h b Al d i h k i h nur geschimpft, hat nur die Stimme gehoben. Also das war eine sehr komische
Stimmung, da wollte man auch gar nicht singen, da wollte man gar nicht Musik
machen, wenn er uns schon so aggressiv gegenbertrat. Ich habe mir gedacht,
mit dem mache ich das nie wieder. [S22]
Es war bei der Premiere. [Der Musikdirektor] hat mich an einer wichtigen Stelle
im Finale hngen lassen und ging darauf hinterher nicht mehr ein. [X24] []
dann hab ich diesen Ton der da gerade war so lange gehalten bis ich wieder dann hab ich diesen Ton der da gerade war so lange gehalten, bis ich wieder
beim Orchester war, aber drei Takte davor fand er fr mich nicht statt. So. Das
fand ich nicht schn. []wir haben das irgendwann mal abends besprochen,
obwohl das so eine Piano-Stelle ist, muss er sich die Arme auskugeln, damit
man am Monitor ein bisschen was erkennt Ich hab nichts berhaupt nichts man am Monitor ein bisschen was erkennt. Ich hab nichts, berhaupt nichts
gesehen. So. Und dann hab ich mir hinterher von Kollegen erklren lassen, die
ihn beobachtet haben, dass er wirklich bei dieser wichtigen Stelle nur
dagestanden und so gemacht hat (kleine Gesten). Und das ist nicht schn. Aber
natrlich als Generaldirektor [ ][X25] natrlich als Generaldirektor [] [X25]
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Fhrung zwischen MitarbeiterInnen und


knstlerischen Zielsetzungen knstlerischen Zielsetzungen
Hoch
Hohes Risiko
Kompromiss vs.
Hohes Risiko
knstlerische Vision?
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Erfolgswahrscheinlichkeit
Vielen Dank!
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