Análise da actividade

Descodificação do pedido técnicas: “instrução ao sósia”, entrevistas,

observação, sessões colectivas, auto-
confrontação cruzada(o trabalhador é
filmado durante determinado tempo e
essas filmagens são depois comentadas
por outros colegas de trabalho e vice- versa).

Um elemento explica ao outro as suas funções, tudo o que é elementar para que o
sósia consiga realizar plenamente trabalho, para o caso do primeiro ter que faltar a
um dia de trabalho.
A importância da linguagem: não é uma conversa formal; é importante que a pessoa
que vai assumir o papel diga “eu”, para interiorizar o seu papel e para que adira mais
facilmente à passagem da informação, vivenciar na 1ª pessoa, deparar-se com
contextos específicos que só quem desempenha a função conhece – é um requisito
importante para que ninguém se aperceba que o funcionário foi substituído; a
actividade é vivida e sentido pelo sósia.
Só no terreno, ao fazer as coisas, tomamos consciência do papel, da função, uma vez
que o saber provém da experiência.
Ainda que tenhamos regras, há momentos em que um pequeno contorno das regras
vem favorecer o desempenho.

É a actividade que nos interessa, o trabalho real; que se consegue através da

descodificação do pedido, trabalho prescrito.

Processo centrado nas competências:

Competência?
Mobilização de saberes num certo contexto
Saber validado, reconhecimento

Pretendemos, com a actividade, chegar a um perfil de competências (mobilização de

saberes num determinado contexto)
RSI pelas competências

C atitudes
O personalidades (conceito dinâmico; conjunto de características que se vai alterando com a experiência)
N experiências
T
E competências
X
T missões
O
S actividade

Saberes -> experiências: académicas, profissionais, pessoais.

A organização tem uma missão, uma razão de existir.

Tipologias das competências (Zwell 200)

De entrada: as mínimas necessárias para se iniciar uma actividade.

Distintivas: as que se distinguem, as “melhores” e as “piores” prestações numa dada
actividade; prevêem que uma competência venha a exibir um desempenho acima da
média.
Transformacionais: as que permitem um salto qualitativo no desempenho (Ex.: chefia:
competências para promover a aprendizagem de um colaborador).
Transversais: as que são passíveis de serem mobilizadas noutros contextos - dentro
ou fora da organização (Ex.: responsabilidade)

Modelo comportamental:
Observável,
Específico,
Comportamento.

Competências básicas do psicólogo:

Modalidades estruturadas de acção exercidas e validadas num determinado contexto.

Actores a envolver:
Nas tomadas de decisão na triagem escolar, envolver ou não as chefias na selecção
dos candidatos para as entrevistas – é importante a sua presença quando há
necessidade de observar certas e determinadas características específicas dos
currícula que só a própria organização conhece.
Tempo – prazos podem limitar o recurso a determinado tipo de fontes;
Custos condicionar a selecção dos candidatos, por exemplo.

Tempos que ter o tempo suficiente para conhecer a organização, o contexto, o

ambiente e os outros.

Recrutamento interno VS externo

Custos directos: aquilo que é mensurável, que conseguimos medir (ex.: tempo,
dinheiro, etc.).

Custos indirectos/ internos:

- vantagens do recrutamento interno: conheço as pessoas da instituição; traduz
valorização do pessoal dentro da organização, por outro lado pode gerar “inveja”;
é desmotivante oferecer um oportunidade de carreira a alguém de fora, quando
temos dentro da organização alguém capaz de desempenhar essa função. Pode
gerar conflitos internos: assim como a preferência por alguém externo também
pode gerar, uma vez que os diferentes subsistemas da organização comunicam
entre si e isso vai gerar uma imagem da organização que não valoriza os seus
trabalhadores. Implica riscos, uma vez que não conheço a pessoa que vou buscar.
Corte com hábitos instalados: tem a ver com o poder informal dentro da
organização; a quebra de regras da organização pode traduzir a minha
flexibilidade no desempenho de tarefas.
- Inovação – “sangue novo”: faz alguém trazer saberes e formas de fazer novas e
pode gerar alguma competitividade interna que pode ser positiva; possibilidade
de os internos aprenderem com outras formas de trabalhar.
- Adaptação mútua: se é uma pessoa interna, o choque cultural é menor; para o
externo pode criar problemas sob o ponto de vista das regras, tomadas de
decisão, etc.
- Rentabilização de investimentos em formação: quando rentabilizamos um
investimento que não foi nosso (um externo que já vem com a formação que
pretendemos).
IV: métodos e técnicas de RSI
No recrutamento – que decisões?

Descodificação do pedido
(caso ABC)

Análise do trabalho
(instrução ao sósia)

Actividade

Perfil de competência

Recrutamento - fase em que vou delimitar estratégias para atrair candidatos face a
uma determinada oportunidade que tenho em aberto.

Captação
Atracção de candidatos

Objectivos

Extrenalizar VS Não extrenalizar

Com vista a alcançar É a própria empresa que leva a
a imparcialidade, contactar cabo o processo de recrutamento;
alguém fora da empresa é alguém dentro da instituição
para fazer o recrutamento. que faz o recrutamento.

Interno VS Externo VS Misto : a origem do candidato: vou buscar dentro ou fora do

mercado de trabalho/ da organização.

Fontes de recrutamento : que tipo de anúncios fazemos (local, regional, ...).

Anúncios:
Local (geográfica, meios); sucesso da captação/ atracção dos candidatos “certos”,
com base em objectivos;
Custo,
Informação (que vamos por no anúncio); organização: identificar ou não (quem lê o
anúncio: “candidatos, “curiosos”, concorrentes, internos/ colaboradores, clientes,
utentes), é sinal de crescimento, de expansão ou não, descrição; título da
oportunidade (pode cativar mais ou menos os sujeitos); enquadramento com
descritivo da actividade; requisitos (competências, informação múltipla); benefícios/
recompensas (aquilo que organização oferece).

avaliação
V: avaliação dos candidatos

Testes
provas

Fases e a sua organização interna;

A avaliação é algo mais amplo do que os simples testes e provas; há instrumentos que
são melhor preditores do comportamento do indivíduo.

Recurso ou não a testes de avaliação;

A utilização dos testes antes da entrevista pode afastar à priori candidatos e
condicionar os mesmos; por outro lado, a entrevista requer muito tempo e muitos
candidatos que poderão ser excluídos quase à priori;
Há um tempo de ajustamento da pessoa ao trabalho.

Tipos e momentos das entrevistas;

Momentos em relação às fases do processo. No final da primeira entrevista temos
que ter uma ideia o mais completa possível da história de vida do sujeito; numa
segunda entrevista, afinamos certos aspectos, direccionamos e orientamos a
entrevista para os aspectos que mais interessam saber.

1ª entrevista:
história de vida:
percurso escolar,
percurso profissional,
motivação (para a organização e para a actividade),
tempos livres,
formação,
local, actividade: duração, desafios, dificuldades, conquistas/ sucessos do local onde
o sujeito esteve
- explorar o mais possível estes percursos e a passagem de um para o outro

actores envolvidos, motivos da saída;

recursos disponíveis: humanos, técnicos, tempo, dinheiro, ...

meio de avaliação preponderante: no caso de haver alguma discrepância de

informação que meios preferenciais usamos para esclarecer e perceber essa
informação.

Exemplo de serviços RSI extrenalizados (recrutamento interno)

Definição do perfil Pedido de recrutamento

de competências

Pesquisa de candidatos
triagem de candidatos

1ª fase de avaliação

1ª amostra de candidatos

2ª fase de avaliação

relatórios: análise dos relatórios/ entrevista final

decisão
acompanhamento

admissão/ integração

validação
Triagem curricular (1º momento de avaliação):
Critérios preciosos - ex.: competências na expressão da língua alemã – inferido pela
permanência durante 5 anos numa multinacional na Alemanha;
Categorias - grupo de candidatos em função de critérios;
Tempo disponível – número de candidatos a chamar?;
1ªs escolhas e 2ªs escolhas – os candidatos que quero chamar e os que, embora me
suscitem dúvidas, podem interessar;
atenção “dobrada” sobre...

Análise da candidatura – Carta + CV

Carta Currículo Vitae

- Apresentação geral: papel, limpeza, ...
- Estrutura lógica e clara ou desorganizada e confusa?
- Linguagem escrita: adequada, erros ortográficos?
- Manuscrita ou não; - Percurso escolar e profissão clara –
- Original ou fotocópia; datas?;
- Motivos de candidatura; - Tempos “mortos”;
- Identificação, contactos; - Formação realizada;
- Data: distância face à divulgação; - Informações adicionais ajustadas?;
- Foto? - Informações omitidas?;
- Pode vir a ser menos solicitado face
ao Modelo CV Europeu – em Portugal
ainda relativamente difundido.

O que nos fica do candidato?

- Atitude face ao processo;
- Imagem que “passa” de si;
- Interesses;
- Aspirações;
- Comportamentos e escolhas académicas e formativas – que história?;
- 1º esboço do portfólio de competências.

A entrevista de avaliação/ selecção:

Os momentos:
1º preparação;
2º acolhimento (sócio- afectivo e físico);
3º apuramento de informação; *
4ª esclarecimentos ao candidato;
5º avaliação (durante a entrevista anotamos informação e a avaliação é, normalmente,
feita por critérios).
* visa recolher o máximo de informação sobre o candidato, que nos permita ficar
com uma imagem – construção da “1ª imagem”. Areas a explorar:
- itinerário escolar;
- itinerário profissional;
- motivação para a oportunidade em causa;
- auto e hetero- imagem;
- metaconhecimentos e competências adquiridas nos diversos contextos;
- projectos pessoais e ambições profissionais;
- outros (disponibilidade, expectativas de remuneração, etc.).

o registo:
- A necessidade de rever a informação (já “filtrada”) e de a comparar com a de
outros candidatos, requer o seu registo;
- Poderá fazer parte da folha de entrevista e possuir informações como:
. apresentação e postura;
. competências sociais; Competências
. competências de expressão oral (fluência verbal, transversais mas que,
correcção vocabular, etc.); dependendo do cargo/
. capacidade de argumentação e de escuta activa; função, poderão ter
. consciência da motivação para a oportunidade em aberto; outro peso.
. estabilidade e auto- confiança;
. níveis de responsabilidade e maturidade.

A entrevista de selecção:
Competências do entrevistador

- estratégias:
conduzir a entrevista
(e não ser conduzido)
- técnicas, formulação
de questões de forma
neutra, sem induzir
- relacionais: manter-se
assertivo; empatia
ética e deontologia
Prova de grupo:
Há competências que conseguimos avaliar nesta prova que não seria possível pela
entrevista, nomeadamente: dinâmica relacional; cooperação; liderança/ ascendência:
capacidade para exercer sobre os outros, entre iguais, numa situação de avaliação,
capacidade para influenciar; capacidade para liderar com opiniões divergentes;
capacidade para chegar a consenso; focalização dos objectivos; capacidade de
expressão/ escuta activa entre iguais.

VIII. A decisão:

É importante ter capacidade de avaliar a informação de cada momento, não se deixar

influenciar por avaliações que aconteceram noutro momento anterior; ser capaz de
confrontar informações o mais neutro possível.

A integração:
- Trata-se do acolhimento e da sociabilização dirigida ao novo elemento;
- Quando existe, depende do “plano de acolhimento” da organização;
- Poderá fazer-se acompanhar por um “manual de acolhimento”;
- Geralmente, consiste num conjunto de práticas.

Manual de acolhimento:
- Visa reunir informação geral e específico da organização, que favoreça ao novo
elemento uma melhor integração;
- Pode conter informação como:
. Missão e objectivos da organização;
. Estrutura, orgonograma;
. Regulamento interno (regras a respeitar, comportamentos esperados, etc.);
. Normas de segurança;
. Etc.

Alguns procedimento de integração:

- Visita guiada às instalações da organização, com explicações sobre o processo e
apresentação dos/ aos elementos presentes;
- Visita pormenorizada ao sector/ serviço onde se irá inserir, com apresentação
mais detalhada do colectivo com quem irá desenvolver directamente a sua
actividade;
- Reunião individual com chefias/ colaboradores directos;
- Visionamento de filme sobre a organização;
- Fornecimento de periódicos (ex.: jornal da organização) e de outros documento
escritos de apoio.
IX Acompanhamento

- Tratam-se de reuniões regulares, individuais ou em grupo, que poderão envolver:

. Novo colaborador,
. Tutor, Não é apenas o novo colaborador que tem que
. Chefias, se adaptar à organização, esta também tem que
. Colegas, se adaptar ao novo colaborador.
. R.H.,
. Consultores.
- Visam apurar o máximo de informação sobre a integração de um novo elemento;
- Podem produzir, em quantidade e em qualidade, grande importância para a
própria “validação” de todo o processo.

X Validação

- Refere-se ao momento posterior à integração;

- Trata-se de uma reflexão sobre a informação produzida durante os encontros de
acompanhamento;
- Permite identificar os desvios: o que correu mal, o que correu bem; o que poderia
ter feito, o que não fiz, etc.;
- Deverá ser escrita e validade por todos os actores envolvidos;
- Após validação, a informação é guardada na memória do colectivo, tendo em vista
a optimização de futuros processos.