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nas Organizaes
por Pedro Serafim Filho Revista Decidir
Janeiro 1999
H muito se sabe da importncia do conhecimento e do talento humano como
diferencial competitivo entre as empresas. Desde as organizaes mais
"primitivas", o bom produto (ou ualuer resultado! sempre esteve associado
" maneira peculiar com ue as pessoas faziam as coisas. #al maneira sempre
incluiu a forma de organiza$o das euipes, o bom relacionamento entre elas
e, principalmente, como transformam o conhecimento individual numa obra
coletiva. %ventuais revolues no "como fazer", decorreram da aplica$o do
conhecimento em associa$o com a e&peri'ncia e a intelig'ncia humanas.
(os tempos altamente competitivos de ho)e, n$o poderia ser diferente. (a
verdade, com os competidores muito pr*&imos, ualuer alternncia na
tecnologia pode decidir o momento do )ogo. % tecnologia +, segundo os
dicionrios, totalidade (e aplica$o! de conhecimentos.
,dicionalmente, com a evolu$o e o barateamento da tecnologia da
informa$o, h um nivelamento entre os concorrentes no poder de auisi$o
de hard-are e soft-are. .onseuentemente, nivela/se a capacidade instalada
de cada competidor. ,lgo mais ou menos como algumas corridas de
autom*veis, onde os mesmos s$o absolutamente iguais e uem decide a
competi$o + o brao (e a cabea! do piloto.
0m indicador de ue cresceu a percep$o da importncia do conhecimento
nas organizaes + a pr*pria prolifera$o de mat+rias de revistas
especializadas ou n$o, de livros publicados sobre o assunto e de palestras em
seminrios ue tratam de gest$o. (ormalmente os temas desses materiais e
eventos versam sobre talento humano, intelig'ncia competitiva, capital
intelectual, engenharia do conhecimento e gest$o do conhecimento. %m
comum, a reafirma$o da importncia de uma a$o sistemtica facilitadora,
por parte da organiza$o, no sentido de criar, utilizar, reter e medir o seu
conhecimento.
1 nesse ponto ue nos deteremos na elabora$o deste artigo.
,ssim como em outras t+cnicas de gest$o ue t'm sido destaue no estudo
das organizaes (ualidade total, reengenharia, administra$o estrat+gica,
dentre outras!, a 2est$o do .onhecimento / tema ue adotaremos por
entend'/lo como a vis$o mais abrangente do assunto / tem sido apresentada
de forma simplista, n$o no seu conte3do, sempre rico em detalhes, mas na sua
forma de implementa$o.
, 2est$o do .onhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos
conhecimentos individuais para a forma$o do conhecimento organizacional.
4endo assim, a pessoa ue det+m o conhecimento + ue decide se o
compartilha ou n$o. Depende, portanto, do uanto est motivada para isso.
5otiva$o +, dessa forma, uma uest$o/chave para uma bem sucedida 2est$o
do .onhecimento.
6 conhecimento e&pl7cito e o conhecimento tcito
,presentaremos algumas definies comumente utilizadas pelos te*ricos da
2est$o do .onhecimento. %ntre elas est a defini$o de 8olan9i (.itada em
(ona:a e #a:euchi, .ampos, ;<<=!, para o ual h dois tipos de
conhecimento> o tcito, referente " e&peri'ncia, ao poder de inova$o e "
habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do dia/
a/dia , e o e&pl7cito, ligado aos procedimentos, aos bancos de dados, "s
patentes e aos relacionamentos com os clientes.
5uito do ue e&iste ho)e em termos de tecnologia da informa$o, est
vinculado " constru$o automatizada de registros do ue definimos como
conhecimento e&pl7cito. 4$o grandes "armaz+ns de dados" ue registram a
e&peri'ncia da organiza$o e, at+, de terceiros, al+m de uma grande
diversidade de dados sobre o seu ambiente interno (processos, rotinas! e
e&terno (clientes, fornecedores, governo, concorrentes!. , partir dessa
base, soft-ares de 3ltima gera$o conseguem realizar com rapidez o ue o
ser humano levaria muito tempo para faz'/lo> processar essa grande massa
de dados e tirar dela informaes relevantes para o sucesso do neg*cio.
, despeito dessa n7tida vantagem da automa$o no trabalho com o
conhecimento e&pl7cito, o mesmo n$o se pode afirmar com rela$o ao tcito.
6 conhecimento tcito + sutil e pessoal. ?ica armazenado no c+rebro humano
aguardando o conte&to adeuado para tornar/se e&pl7cito. ($o depende de
repeti$o da e&peri'ncia. 8ode ressurgir num evento totalmente distinto da
e&peri'ncia ue o originou criando uma e&peri'ncia totalmente nova.
4endo assim, o ambiente psicossocial da organiza$o passa a ser um fator
determinante para uma bem sucedida gest$o do conhecimento. 6 outro est
dentro da pessoa> sua motiva$o.
8ara 8olan9i, os seres humanos aduirem conhecimentos criando e
organizando ativamente suas pr*prias e&peri'ncias. ,ssim, o conhecimento
ue pode ser e&presso em palavras e n3meros representa apenas a ponta do
iceberg do con)unto de conhecimentos como um todo. % acrescenta>
"8odemos saber mais do ue podemos dizer".
6 conhecimento e o estudo das organizaes
(o estudo das organizaes, as uestes centrais, al+m da evolu$o da
tecnologia da administra$o, recaem sobre a posse dos meios de produ$o,
originariamente de propriedade do trabalhador (o artes$o! e,
posteriormente, dominados pelas organizaes. 6utro aspecto central trata
da divis$o de tarefas como fonte da aliena$o do trabalhador. ,s obras de
#a9lor (,dministra$o .ient7fica! e de @eber (Aurocracia! evidenciam essa
proposital busca da aliena$o do trabalhador para (santo parado&oB! obter em
contrapartida o aumento da produtividade. .ertamente esta foi uma +poca
voltada mais para as m$os do ue para a cabea do trabalhador. 5as,
independentemente da racionaliza$o do trabalho, com o conhecimento (o
e&pl7cito! gerado na administra$o, percebe/se nessas escolas a preocupa$o
do uso do conhecimento tcito por parte dos empregados. 8ara #a9lor,
traduzida no temor de ue os trabalhadores pudessem controlar o ritmo da
produ$o. (a burocracia buscando reduzir a influ'ncia da organiza$o
informal sempre pairando acima dos regulamentos e normas.
, partir da formula$o da teoria das decises de Herbert 4imon,
encontramos evid'ncias de uma maior aten$o ao aproveitamento do
conhecimento detido pelo trabalhador. #al teoria preconiza ue uma
organiza$o + um sistema de decises. Desta forma, em todos os n7veis da
organiza$o decises s$o tomadas racionalmente visando a atingir ob)etivos.
6 indiv7duo contribui para a organiza$o na medida em ue recebe incentivos
e estar permanentemente avaliando o euil7brio incentivoCcontribui$o.
,s escolas mais modernas de administra$o incorporaram definitivamente a
vis$o sist'mica e o estudo do ambiente das organizaes. (a rea das
ci'ncias sociais h uma crescente participa$o dessas no trabalho
organizacional. %stes dois fatos e mais o crescimento do volume e da
comple&idade do ambiente competitivo fizeram com ue os administradores
se voltassem para os movimentos de gest$o participativa. 8rimeiramente, na
solu$o de problemas da produ$o. ,tualmente tamb+m na tomada de
decises ue envolvem uestes cr7ticas do neg*cio.
Desumindo, o trabalho organizacional buscou ao longo de um tempo retirar o
poder de participa$o do trabalhador na realiza$o e no resultado do seu
trabalho. 8rimeiro pondo as muinas industriais no lugar das ferramentas
artesanais e obrigando/o a sair de sua casa para trabalhar. Depois diminuindo
de tal maneira a sua participa$o no trabalho, atrav+s da divis$o das tarefas,
ue o alienasse completamente das "coisas" da administra$o e utilizasse bem
os seus braos. Ho)e, o n3mero de organizaes + muito maior, praticamente
n$o e&istem mais fronteiras comerciais e as muinas ... bem, as muinas
todos os concorrentes t'm as mesmas. , competi$o passa a ser ganha,
ent$o, por uem "pilota" a muina. 6 modelo do "trabalhador/brao" n$o
interessa maisE o ue ele tem dentro de sua cabea + o ue faz a diferena.
4* ue, ao contrrio das tang7veis ferramentas de trabalho retiradas pela
fora do poder econFmico, dessa vez, e&cluindo processos cir3rgicos
forados, o "trabalhador/c+rebro" vai precisar concordar em e&por o seu
intelecto.
, organiza$o do conhecimento e o trabalhador do conhecimento
,s chamadas organizaes do conhecimento apresentam algumas
caracter7sticas comuns. 0ma se destaca fortemente> fazem uso intensivo da
informa$o. , tecnologia da informa$o utilizada inclui ferramentas para
trabalho em grupo, uma diversidade de meios de comunica$o (correio
eletrFnico, G(#D,(%#!, redes internas de telefonia e de comunica$o de
dados, dentre muitas outras. 4eu modelo de gest$o inclui, obrigatoriamente,
um n3mero reduzido de n7veis hierruicos e utilizam sempre,
independentemente da sua configura$o de organograma, o trabalho
interfuncional (times, c+lulas, grupos de trabalho e de solu$o de problemas!.
8or conseH'ncia, o processo decis*rio + acentuadamente participativo. #odo
este desenho visa facilitar a coleta, a assimila$o e o aproveitamento do
conhecimento. 4egundo 4te-art (.ampus, ;<<I!> "Uma empresa tradicional um
conjunto de ativos fsicos, adquiridos por capitalistas responsveis por sua manuteno
e que contratam pessoas para oper-los. Uma empresa voltada para o conhecimento
diferente de muitas formas (...) no s os principais ativos (...) so intan!veis como
tam"m no est claro quem os possui ou quem responsvel por cuidar deles". (a
organiza$o do conhecimento, portanto, o principal ativo + o capital
intelectual.
8or e&tens$o, o trabalhador do conhecimento +, essencialmente, a fonte
bsica da forma$o do conhecimento na organiza$o do conhecimento. (uma
composi$o de seu c+rebro (intelig'ncia e talento!, mais a tecnologia da
informa$o a seu dispor, temos o perfil deste novo trabalhador.
%ste profissional, no seu dia/a/dia, analisa dados e informaes, comunica/se
intensivamente com os demais componentes de sua euipe, possui
conhecimentos globais do neg*cio e especializa$o em sua rea de atua$o.
Deste modo, conduz sua especialidade ao encontro dos ob)etivos do neg*cio.
1, potencialmente, um profissional de vendas e aproveita todas as
oportunidades e&ternas " sua organiza$o para vender> produtos, servios,
imagem e marcas.
%ste perfil descrito +, ao nosso ver, o ue apresenta o profissional do
conhecimento ue encontramos com mais facilidade, normalmente, um
e&ecutivo ou um assessor. Gsto pode fazer com ue acreditemos ue o
trabalho do conhecimento continua restrito " administra$o. .onv+m, ent$o,
ressaltar a vis$o de 4te-art> "(...) no apenas o fato de que um n#mero maior de
pessoas est e$ecutando tra"alho do conhecimento% o que est aumentando tam"m o
conte#do de conhecimento de todo tra"alho, seja ele a!rcola, operrio, "urocrtico ou
profissional". %m sua ascens$o, o trabalhador do conhecimento altera a
natureza do trabalho e a forma de gerenciar. 6 predominante modelo
burocrtico cede a vez a um modelo fle&7vel, onde os relacionamentos s$o
valorizados.
, 2est$o do .onhecimento
.om algumas variaes de um autor para outro, a 2est$o do .onhecimento
refere/se a todo o esforo sistemtico realizado pela organiza$o para criar,
utilizar, reter e medir o seu conhecimento. (essa defini$o buscamos
abranger as vises de alguns dos autores respeitados nesse tema, por+m, sem
buscar um consenso.
($o havendo uma defini$o consensual, n$o h, tamb+m, uma metodologia
3nica ue se)a defendida pelos vrios estudiosos. ,lis, seria de estranhar se
houvesse. ,dministrar o conhecimento na organiza$o + um processo
comple&o ue n$o admite receitas prontas. 4eria um paralelo com o ue o Dr.
Deming (5arues 4araiva, ;<<J!, no caso da 2est$o pela Kualidade #otal,
cunhava como a "esperana do pudim instantneo"> "Um o"stculo importante a
premissa de que a melhoria da qualidade e da produtividade alcanada
repentinamente pela afirmao da f". , 2est$o do .onhecimento (e muitas outras
t+cnicas administrativas! precisa, efetivamente, apoiar/se em um uadro
refererencial ue inclua tecnologia e pessoas. #+cnica e comportamento
humano.
Descreveremos a seguir, em linhas gerais, os pontos ue, ao nosso ver,
delineiam a prtica da 2est$o do .onhecimento nas organizaes>
a. .ria$o do conhecimento> .onsiste, basicamente, em transformar o
conhecimento tcito em conhecimento e&pl7cito. #ransformar os
conhecimentos individuais em conhecimento coletivo, organizacional. %sforos
neste sentido podem incluir a cria$o de f*runs de discuss$o de temas de
interesse. 1 um trabalho de grupo voltado para a solu$o de problemas, para
estudos dirigidos e estudos de temas abertos. 6 ob)etivo maior + provocar
uma postura de refle&$o sobre uestes cotidianas ou n$o. 6 resultado final
+ a cria$o de novos modelos conceituais a serem usados imediatamente ou
em oportunidades posteriores.
b. 0tiliza$o do conhecimento> (este aspecto a #ecnologia da Gnforma$o faz,
efetivamente, a diferena. ($o adianta muito investirmos na cria$o do
conhecimento se n$o houver, na organiza$o, uma cultura de pesuisa voltada
para o aproveitamento desse conhecimento. Gmaginemos uantos recursos )
foram despendidos na realiza$o de seminrios internos e, ue fora o aspecto
motivacional louvvel, n$o se transformam numa base de conhecimentos a ser
utilizada em e&peri'ncias posteriores. 8or outro lado, ainda ue ha)a uma
voca$o organizacional para a pesuisa, ainda necessitaremos de facilidades
para tal. %m suma, se toda vez ue um pro)eto for iniciado, as euipes
necessitarem mergulhar em montanhas de pap+is e registros, + melhor
esperar ue ningu+m o far, preferindo desconsiderar as e&peri'ncias )
aduiridas em outras oportunidades.
c. Deten$o do conhecimento> Deter, neste caso, pode assumir dois sentidos> o
de assimilar ou o de preservar o conhecimento. (o sentido de assimilar, a
cria$o de modelos conceituais, como ) citado, + particularmente vlida
como metodologia. Gsto porue os modelos possibilitam um melhor
compartilhamento e armazenamento do conhecimento gerado para
posteriores aplicaes. (o sentido de preservar, a considera$o mais
importante na gest$o moderna + a de ue o conhecimento gerado constitui
patrimFnio, podendo, portanto, transformar/se em dinheiro. 0m e&emplo
destacado dessa administra$o + transformar a carteira de patentes da
organiza$o em possibilidades de alavancagem da sua pr*pria tecnologia, ou
de possibilidades comerciais a partir da venda dessas patentes a
interessados.
d. 5edi$o do conhecimento> De uma forma simplista (e monetarista!, podemos
dizer ue a uantidade de conhecimento de uma organiza$o + a diferena
entre o seu valor de mercado e o seu valor patrimonial. 6 preo de venda da
Lotus " GA5, por e&emplo, d uma id+ia da dimens$o ue este conceito pode
assumir> ;M vezes o valor patrimonial da primeira. 5edir o conhecimento
organizacional parece/nos, a princ7pio, vivel no n7vel do conhecimento
e&pl7cito. 6 mercado, por sua vez, avalia o conhecimento e&pl7cito da
organiza$o e especula sobre o tcito. De ualuer forma, o conhecimento
tcito + a "possibilidade" ue valoriza a organiza$o do conhecimento.
, motiva$o na organiza$o do conhecimento
4$o muitas as teorias sobre a motiva$o e a satisfa$o das pessoas no e com
o trabalho. Gsto, por si s*, ) demonstra a comple&idade do assunto. (este
estudo, nos concentraremos nas teorias ue consideram a intencionalidade e
as e&pectativas como premissas para o estudo do comportamento do ser
humano na organiza$o. Gsto nos reporta ao estudo de 4imon, ) citado no
cap7tulo N deste trabalho, ue ressalta o carter racional da busca de
ob)etivos, se)am eles pessoais ou organizacionais. .olocaremos dessa forma,
as organizaes e as pessoas numa mesma base de estudo, onde ambas
buscam racionalmente atingir seus ob)etivos.
4egundo 5otta (Decord, ;<<;!> "... os indivduos possuem o"jetivos que desejam
alcanar e a!em intencionalmente de acordo com suas percep&es da realidade. '
motivao se desenvolve somente depois de se ter um o"jetivo a concreti(ar. ) o"jetivo
que d impulso, ou seja, mo"ili(a as ener!ias de um indivduo e !era a inteno de se
concreti(ar al!o. *essa perspectiva, a motivao se li!a + ao (...) ' intencionalidade
do indivduo sempre associada + sua e$pectativa de reali(ao."
6utra vis$o ue nos parece adeuada para o estudo da motiva$o no trabalho
do conhecimento + a ue define o "contrato psicol*gico". ($o se trata de um
contrato convencional, ) ue a sua maior parte n$o pode ser escrita e nem
falada. 4egundo Auono (8ioneira, ;<<O!> "'l!umas recompensas materiais e
"enefcios so especificamente estipulados e concordados, porm os fatores
psicol!icos, tais como a satisfao no tra"alho e as e$pectativas de tra"alho desafiante,
tratamento imparcial e assim por diante so mais implcitos por nature(a. ,esmo assim,
em"ora no declaradamente esta -renda psicol!ica- talve( seja o componente mais
crtico do contrato..
(essa *tica, a motiva$o depende de duas condies bsicas>
,t+ ue ponto as e$pectativas das pessoas sobre o ue a organiza$o lhes
dar e o ue eles devem dar " organiza$o em troca coincidirem com as
e$pectativas da or!ani(ao em rela$o ao ue ela ir dar e receberE e
4upondo ue ha)a um acordo entre os dois con)untos de e&pectativas, a
natureza do ue + efetivamente intercam"iado (por e&emplo, dinheiro em
troca de tempo no servio, satisfa$o social e segurana no emprego em
troca de trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e
desenvolvimento em troca de trabalho de alta ualidade e esforos
criativos, ou combina$o variadas dessas coisas!.
(as organizaes do conhecimento, onde o trabalho intelectual ser cada vez
mais predominante, mais os contratos de trabalho ser$o psicol*gicos.
6rganizaes e pessoas estar$o mais envolvidas na identifica$o das
e&pectativas dos outros. Deter talentos depender fundamentalmente disso.
.omo acr+scimo, na "era do conhecimento" os sistemas de autoridade com
'nfase no controle e na coer$o estar$o definitivamente sepultados. #amb+m
as normas e os valores da organiza$o ser$o decisivos para definir uem ir
(poderCuerer! trabalhar para ela.
.onclus$o
.oncluiremos nossa refle&$o reafirmando o uanto ser cada vez mais
importante a id+ia de ue o aprendizado na organiza$o, com o posterior
conhecimento gerado e utilizado, + o seu principal diferencial competitivo.
%ntendemos, tamb+m, ue a 2est$o do .onhecimento pode se constituir numa
metodologia adeuada " preserva$o e " boa utiliza$o desse conhecimento
em prol da sobreviv'ncia das organizaes no mercado competitivo.
Dessalvamos, por+m, a necessidade de inclus$o com destaue nos passos de
implementa$o dessa gest$o, da uest$o da motiva$o. (a verdade, como
uest$o central.
($o se trata meramente de uma vis$o humanista, mas uma uest$o de
neg*cio. 0ma id+ia de ue se a organiza$o busca racionalmente aumentar os
seus lucros, por outro lado, seu empregado tamb+m busca obter resultados
positivos a partir de seu esforo.
,creditamos ue a 2est$o do .onhecimento superar o incFmodo status de
"modismo" para se constituir, efetivamente, numa prtica moderna de
gerenciamento, ultrapassando os te*ricos dos "pudins instantneos" e
tratando com seriedade a rela$o entre as organizaes e seus empregados.
Gncluir, obrigatoriamente, o uso intensivo da #ecnologia da Gnforma$o, mas
estar permanentemente voltada para a manuten$o de um ambiente
organizacional ue se)a, acima de tudo, inspirador. 1 assim ue a criatividade
+ despertada nas pessoas.
($o nos esueamos das mudanas ue v'm ocorrendo em todo o mundo. ,s
pessoas aumentam os uestionamentos sobre tudo e, principalmente, uanto
ao seu trabalho. Auscar a motiva$o das pessoas com discursos ideol*gicos
sobre a nobreza do trabalho, ) n$o surtem os mesmos efeitos do in7cio do
s+culo. ,t+ porue ser um bom profissional (no sentido tradicional de
efici'ncia, disciplina, etc.! ) n$o + suficiente para se manter um emprego. 1
preciso algo mais, o ue inclui a pr*pria capacidade de renovar o seu
conhecimento.
4endo assim, todos (organizaes e pessoas! estar$o dedicados a administrar
o seu conhecimento nos pr*&imos anos. , grande maioria entender o valor
desse capital intelectual nas suas vidas. 6 seu valor na l*gica competitiva da
economia. %star$o, pois, atentos " sua obten$o, utiliza$o e, at+ mesmo, na
sua medi$o.
,dministrar nesse conte&to e&igir cada vez mais gerentes de e do
conhecimento.