Administração Geral - Tecnico - Mpu 2013

22/3/2013
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ADMINISTRAO ADMINISTRAO
Prof. Alberto Almeida
ACP ACP
MPU MPU TCNICO 2013 TCNICO 2013
PROFESSOR ALBERTO ALMEIDA PROFESSOR ALBERTO ALMEIDA
AALBERTO10@GMAIL.COM AALBERTO10@GMAIL.COM
MATERIAL PARA BAIXAR MATERIAL PARA BAIXAR
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22/3/2013
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PROCESSO PROCESSO
ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO
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CONCEITO CONCEITO:: Conjunto de sequencial e
peculiar de aes que objetivam atingir
uma meta no mbito das organizaes.
EXEMPLO EXEMPLO:: Nas organizaes pode ser
entendido como o conjunto de atividades
realizadas na gerao de resultados para o
cliente, desde o incio do pedido at a
entrega do produto.
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PROCESSO ORGANIZACIONAL PROCESSO ORGANIZACIONAL
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PLANEJAMANETO PLANEJAMANETO
ORGANIZAO ORGANIZAO
DIREO DIREO
CONTROLE CONTROLE
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
a funo do processo organizacional que
procura determinar antecipadamente quais so
os objetivos a serem atingidos e como se deve
fazer para alcan-los.
FOCO FOCO NA NA PROGRAMAO PROGRAMAO DAS DAS ATIVIDADADES ATIVIDADADES
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ORGANIZAO
Organizar o processo de dispor qualquer
conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realizao de objetivos. O processo
organizacional tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a
diviso de um todo em partes ordenadas.
FOCO FOCO NA NA DIVISO DIVISO DO DO TRABALHO TRABALHO EE
DESIGNAO DESIGNAO DE DE PROCESSOS PROCESSOS EE ATIVIDADES ATIVIDADES. .
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DIREO DIREO
a funo do processo organizacional
envolvida com as atividades de orientao,
assistncia e execuo, comunicao e
liderana, voltada para a interpretao dos
planos organizacionais e como execut-los,
atuando principalmente sobre os recursos
humanos da organizao.
FOCO FOCO NA NA ORIENTAO ORIENTAO EE COORDENAO COORDENAO. .
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CONTROLE CONTROLE
a a funo funo que que propicia propicia a a mensurao mensurao ee a a avaliao avaliao
dos dos resultados resultados da da ao ao organizacional organizacional a a partir partir do do
planejamento planejamento da da direo direo ee da da comunicao comunicao. .
a a verificao verificao se se a a atividade atividade controlada controlada est est ou ou no no
alcanando alcanando o o resultado resultado desejado, desejado, se se est est de de acordo acordo
com com o o planejado planejado. .
FOCO FOCO NO NO MONITORAMENTO MONITORAMENTO DO DO DESEMPENHO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL EE AA TOMADA TOMADA DE DE AES AES
CORRETIVAS CORRETIVAS. .
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PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO:: a funo do processo
organizacional que procura determinar
antecipadamente quais so os objetivos a
serem atingidos e como se deve fazer para
alcan-los.
NVEIS NVEIS DO DO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
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PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
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PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTRATGICO
o nvel de planejamento projetado
para longo prazo, envolve a empresa
como uma totalidade, definido pela
alta direo da organizao e
voltado para a efetividade
organizacional.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO TTICO TTICO
para mdio prazo, envolve
normalmente cada departamento ou
unidade da organizao, definido no
nvel intermedirio de forma
subordinada ao planejamento
estratgico
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PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO OPERACIONAL OPERACIONAL
para curto prazo, envolvendo cada
tarefa ou atividade isoladamente.
Deve ser elaborado em consonncia
com o planejamento ttico e o
estratgico.
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REPRESENTAO GRFICA DOS NVEIS DE PLANEJAMENTO REPRESENTAO GRFICA DOS NVEIS DE PLANEJAMENTO
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ESTRATGIAS
GERAIS DE T.I
PLANO DIRETOR DE
T.I
PLANO DE
CONTRATAO DE
SERVICE DESK
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CONCEITO
um processo que visa a conduzir as atividades
empreendedoras de uma organizao. Foco na renovao,
no crescimento e na transformao organizacional. As
principais tarefas do planejamento estratgico so:
Estabelecer uma misso;
Declarar uma viso;
Analisar o ambiente;
Definir os objetivos;
Desenvolver a estratgia;
Implantar a estratgia;
Avaliar e controlar a estratgia
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MISSO E
VISO
CAPACIDADE DE
AVALIAO
PREVISES PARA O
AMBIENTE
OPORTUNIDADES
AMEAAS
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
DEFINIR
OBJETIVOS DE
LONGO PRAZO
DESENVOLVER A
ESTRATGIA
IMPLANTAR A
ESTRATGIA
AVALIAR E
CONTROLAR A
ESTRATGIA
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ESTABELECER
MISSO a razo pela qual a empresa existe.
EXEMPLOS:
Alegrar as pessoas Disney.
Produzir automveis que as pessoas desejam
comprar e tenham orgulho de possuir. Fiat.
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DECLARAR
VISO A declarao de viso responde
seguinte pergunta: o que queremos nos tornar?
EXEMPLOS:
Criar uma empresa lder onde as pessoas tenham
orgulho e prazer de trabalhar. Rhodia.
Experimentar o prazer de avanar e aplicar tecnologia
para o benefcio das pessoas. Sony.
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ANALISAR AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADE combinao de
acontecimentos ou circunstncias que surgem
e, se aproveitadas num certo perodo de
tempo, vo resultar em lucro, ganhos ou
vitria. Tais circunstncias podem ser causadas
por trocas no ambiente ou mudanas na
organizao relativas ao ambiente.
EXEMPLO:
Avanos da tecnologia.
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ANALISAR AMBIENTE EXTERNO
AMEAA um acontecimento que poder
resultar em prejuzo para organizao.
EXEMPLO:
Economia em retrao.
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ANALISAR AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES So as foras internas da
organizao na relao de enfrentamento do ambiente
externo (oportunidades e ameaas)
EXEMPLO: Alto nvel de Competncias dos
trabalhadores.
PONTOS FRACOS - So as fraquezas internas da
organizao na relao de enfrentamento do ambiente
externo (oportunidades e ameaas)
EXEMPLO: Baixa base de clientes.
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DEFINIR
OBJETIVOS So tarefas especficas a serem
feitas em um perodo de tempo determinado.
EXEMPLO:
Os lucros devem crescer numa taxa de 5% ao
ano durante os prximos cinco anos
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DESENVOLVER
ESTRATGIA Constitui-se na forma ou nas
aes gerais a serem tomadas para a
organizao alcanar os objetivos de longo
prazo.
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DESENVOLVENDO A ESTRATGIA PELA ANLISE
SWOT
um acrnimo em ingls de Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas) para desenvolver
estratgias para organizao.
A anlise SWOT rene os pontos fortes, os pontos
fracos, as oportunidades e as ameaas, colocando-se
em cada clula a recomendao estratgica vivel.
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AMBIENTE INTERNO AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO EXTERNO
FORAS
(Alto nvel de
Competncias dos
trabalhadores)
FRAQUEZAS
(Baixa base de clientes)
OPORTUNIDADE
(Avanos da
tecnologia)
Crescimento
interno
Reestruturao
AMEAAS
(Economia em
retrao)
Fuso Liquidao
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FUNO ORGANIZAO: FUNO ORGANIZAO:
ORGANOGRAMAS ORGANOGRAMAS
CARACTERSTICAS, TIPOS, CARACTERSTICAS, TIPOS,
VANTAGENS E VANTAGENS E
DESVANTAGENS. DESVANTAGENS.
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CONCEITO CONCEITO
o resultado de um processo por meio do qual a
autoridade distribuda, as atividades desde os nveis mais
baixos at a alta administrao so especificados.
delineado um sistema de comunicao permitindo que as
pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que
lhes compete para se atingir os objetivos organizacionais.
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OUTROS CONCEITOS OUTROS CONCEITOS
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento
de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos.
(Djalma, 2002, p. 84)
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de
uma organizao so divididas, organizadas e
coordenadas. (Stoner, 1992, p.230)
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A ORGANIZAO FORMAL TEM A SUA A ORGANIZAO FORMAL TEM A SUA
ESTRUTURA REPRESENTADA EM UM ESTRUTURA REPRESENTADA EM UM
ORGANOGRAMA ORGANOGRAMA
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A ORGANIZAO FORMAL TEM A SUA A ORGANIZAO FORMAL TEM A SUA
ESTRUTURA REPRESENTADA EM UM ESTRUTURA REPRESENTADA EM UM
ORGANOGRAMA ORGANOGRAMA
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BENEFCIOS DE UMA ESTRUTURA ADEQUADA. BENEFCIOS DE UMA ESTRUTURA ADEQUADA.
Identificao das tarefas necessrias;
Organizao das funes e responsabilidades;
Informaes, recursos, e feedback aos empregados;
Medidas de desempenho compatveis com os objetivos;
Condies motivadoras.
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CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS
Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura:
Formal e informal.
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ESTRUTURA FORMAL ESTRUTURA FORMAL
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns aspectos pelo seu
organograma.
nfase nas posies em termos de autoridades e
responsabilidades.
estvel.
Est sujeita a controle.
Est na estrutura.
Lder formal.
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ESTRUTURA FORMAL: VANTAGENS E ESTRUTURA FORMAL: VANTAGENS E
DESVANTAGENS DESVANTAGENS
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Vantagens da estrutura formal:
representada pelo organograma da empresa e
seus aspectos bsicos.
Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
estruturada e organizada.
Desvantagens:
Proporciona maior inflexibilidade no processo.
Nega a estrutura formal.
Rigidez na carga de comunicao dos chefes.
Maior possibilidade de desintegrao das
pessoas na empresa.
ESTRUTURA INFORMAL ESTRUTURA INFORMAL
Informal: Surge da interao social das pessoas, o que significa
que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no
organograma. So relacionamentos no-documentados e no-
reconhecidos oficialmente entre os membros de uma
organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Est nas pessoas.
Sempre existiro.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
instvel.
No est sujeita a controle.
Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.
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ESTRUTURA INFORMAL: VANTAGENS E ESTRUTURA INFORMAL: VANTAGENS E
DESVANTAGENS DESVANTAGENS
Vantagens da estrutura informal:
Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens:
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas.
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TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Linear
Linha-Staff
Funcional.
Clientes.
Produtos ou Servios.
Territorial ou Geogrfica.
Por processos.
Por projetos.
Matricial.
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ESTRUTURAO ESTRUTURAO
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LINEAR:
Comum em empresas pequenas, onde no h diversificao do
trabalho. Pouca especializao e trabalhos menos complexos.
Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe.
Rgida unidade de comando.
Todos os rgos so estruturados sob uma nica linha de
subordinao. H centralizao das decises. As linhas formais de
comunicao, geralmente com fluxo descendente. Cada unidade
de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas.
Corresponde a uma estrutura simples
VEJA UM EXEMPLO NA PRXIMA APRESENTAO
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ESTRUTURA LINEAR ESTRUTURA LINEAR
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LINHA (ou LINEAR)-STAFF: o modelo de
estrutura em que a(s) unidades(s) diretiva(s)
conta(m) com uma unidade especial (rgo ou
pessoa-staff). O staff deve ser independente em
sua atuao com liberdade de opinio. O staff
deve servir de apoio, assessoria e
recomendaes.
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ESTRUTURA LINHA (LINEAR) ESTRUTURA LINHA (LINEAR)- -STAFF STAFF
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FUNCIONAL: o critrio mais comum. Nela,
agrupam-se os conjuntos de atividades de
acordo com as funes da organizao. a
estrutura que aplica o princpio da especializao
das funes.
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ESTRUTURA FUNCIONAL ESTRUTURA FUNCIONAL
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ESTRUTURA FUNCIONAL ESTRUTURA FUNCIONAL
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POR CLIENTES : Pode ocorrer quando a
organizao trabalha com diversos tipos de
clientes, o que requer ateno especializada.
Agrupa-se em cada unidade pessoas que lidam
como o mesmo tipo de cliente. Empresas dos
setores de telecomunicaes, por exemplo
utilizam com frequencia essa forma de
departamentalizao em suas reas comerciais.
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DIRETORIA
COMERCIAL
DEPARTAMENTO
DE PESSOA FSICA
DEPARTAMENTO
DE ATENDIMENTO
AO SETOR
PRIVADO
DEPARTAMENTO
DE CONTAS
GOVERNAMENTAIS
ESTRUTURA POR CLIENTE ESTRUTURA POR CLIENTE
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POR SERVIOS OU PRODUTOS: Pode ocorrer
quando uma organizao empresarial coloca no
mercado um linha diversificada de produtos.
Agrupa em uma mesma unidade as pessoas que
lidam com um mesma linha de produtos. As
pessoas envolvem-se com o produto ou servio
desde o processo de fabricao at o ps-venda.
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DIRETORIA
COMERCIAL
GERENTE DE
PRODUTO
(AVES)
GERENTE DE
PRODUTO
(PESCADO)
GERENTE DE
PRODUTO
(SUNOS)
ESTRUTURA POR PRODUTO ESTRUTURA POR PRODUTO
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GEOGRFICA: Geralmente encontrada em
organizaes que tem ampla carteira de clientes
distribudos em um grande espao geogrfico
fsico. Sua fundamentao a de que as
atividades que se realizaro em um determinado
territrio (espao) devem ser agrupadas e
gerenciadas por um nico executivo.
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DIRETORIA
GERAL
DIRETORIA
REGIONAL SUL
DIRETORIA
REGIONAL
NORTE
DIRETORIA
REGIONAL
CENTRO-OESTE
ESTRUTURA TERRITORIAL OU POR ESTRUTURA TERRITORIAL OU POR
LOCALIDADE LOCALIDADE
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POR PROCESSOS : Utilizadas para o
processamento de produtos que precisam passar
por vrios departamentos. O produto percorre
todo um caminho dentro da organizao onde
so analisados aspectos especficos e
incorporadas novas informaes, at a
finalizao do produto.
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PROCESSO
LICITATRIO
PLANEJAMENTO
DA
CONTRATAO
CONSULTORIA
JURDICA
FASES INTERNA
E EXTERNA DA
LICITAO
GESTO DO
CONTRATO
DIRETORIA GERAL
ESTRUTURA POR PROCESSOS ESTRUTURA POR PROCESSOS
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POR PROJETOS : A empresa organizada por
projetos. O gerente de projetos tem controle e
autoridade sobre os projetos. A equipe
subordinada ao gerente de projetos. um Work
Force de profissionais especialistas em tempo
integral. Os membros da equipe s fazem o
trabalho do projeto e quando o projeto termina,
precisam ser realocados, mas no tem um
departamento para onde voltar.
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DIRETORIA
EXECUTIVA
GERENTE
DE PROJETO
( A )
GERENTE
DE PROJETO
(B)
GERENTE
DE PROJETO
(C)
ESTRUTURA POR PROJETOS ESTRUTURA POR PROJETOS
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MATRICIAL :Forma de tentar maximizar as
foras das organizaes funcionais e por
projetos. Os membros se reportam a dois
chefes: de projetos e funcional. Os membros
so alocados parcialmente nos projetos. A
comunicao ocorre entre o projeto e a equipe
funcional. As equipes fazem o trabalho em
acrscimo s horas de trabalho normal do
departamento.
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ESTRUTURA MATRICIAL ESTRUTURA MATRICIAL
DIREO DIREO
a funo do processo organizacional
envolvida com as atividades de orientao,
assistncia e execuo, comunicao e
liderana, voltada para a interpretao dos
planos organizacionais e como execut-los,
atuando principalmente sobre os recursos
humanos da organizao.
FOCO FOCO NA NA ORIENTAO ORIENTAO EE COORDENAO COORDENAO. .
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LIDERANA LIDERANA
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LIDERANA LIDERANA
60
A liderana um fenmeno social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. Ela
definida como uma influncia interpessoal
exercida em uma dada situao e dirigida
pelo processo de comunicao humana para
a consecuo de um ou mais objetivos
especficos.
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LIDERANA LIDERANA
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A liderana um tipo de influenciao entre
pessoas: uma pessoa influencia a outra em funo
dos relacionamentos existentes entre elas.
LIDERANA LIDERANA
62
A liderana acontece em uma determinada situao.
Ela ocorre em uma dada estrutura social decorrente da
distribuio de autoridade de tomar decises.
A liderana realizada pelo processo da comunicao
humana. Ela pode ser defini-da como a arte de induzir
as pessoas a cumprirem suas obrigaes com zelo e
correo.
A liderana visa consecuo de um ou mais objetivos
especficos. O lder surge como um meio para o alcance
dos objetivos desejados pelo grupo.
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ESTILOS DE LIDERANA ESTILOS DE LIDERANA
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Auto-crtica;
Liberal (laissez-faire);
Democrtica.
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ESTILOS DE LIDERANA ESTILOS DE LIDERANA
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Liderana centrada na tarefa (job centered): trata-se
de um estilo de liderana pre-ocupado estritamente com
a execuo da tarefa e com os seus resultados. Lembra
alguma coisa da Teoria X de McGregor.
Liderana centrada nas pessoas (employee-
centered): trata-se de um estilo preocupado com os
aspectos humanos dos subordinados e que procura
manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior
participao nas decises. Lembra a Teoria Y de
McGregor.
CONTROLE: IMPORTNCIA E CONTROLE: IMPORTNCIA E
FUNDAMENTOS; PROCESSO FUNDAMENTOS; PROCESSO
DE CONTROLE; DE CONTROLE;
INSTRUMENTOS E INSTRUMENTOS E
FERRAMENTAS DE CONTROLE FERRAMENTAS DE CONTROLE
DO DESEMPENHO DA DO DESEMPENHO DA
ORGANIZAO. ORGANIZAO.
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CONTROLE CONTROLE - - VISO INICAL VISO INICAL
As organizaes no operam, na base da
improvisao e nem ao acaso, elas precisam ser
devidamente controladas.
A funo administrativa de controle est
relacionada com a maneira pela qual os objetivos
devem ser alcanados atravs da atividades das
pessoas que compem a organizao.
O controle verifica se a execuo est de acordo
como o que foi planejado.
O desempenho de uma organizao e das
pessoas que a compem depende da maniera
como cada pessoa e cada unidade desempenha
seu papel.
67
CONCEITO DE CONTROLE CONCEITO DE CONTROLE
o processo pelo qual so fornecidas
as informaes e retroao para
manter as funes dentro de suas
respectivas trilhas.
a atividade integrada e monitorada
que aumenta a probabilidade de que
os resultados planejados sejam
atingidos da maneira mais efetiva para
organizao.
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VARIAES DO CONCEITO DE CONTROLE VARIAES DO CONCEITO DE CONTROLE
FUNO RESTRITIVA E COERCITIVA
Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos
tipos de desvios indesejveis ou comportamentos
no aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o
controle assume um carter negativo e restritivo,
sendo muitas vezes interpretado como coero,
delimitao, inibio e manipulao.
o chamado controle solical aplicado nas
organizaes e nas sociedades para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
69
SISTEMAAUTOMTICO DE REGULAO
Utilizado no sentido de manter automaticamente
um grau constante de fluxo ou funcionamento de
um sistema.
o caso do processo automtico de controle de
refinarias de petrleo, de indstrias qumicas de
processamento contnuo e automtico.
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FUNOADMINISTRATIVA
o controle como parte do processo
administrativo, como o planajemanto,
organizao e direo.
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PROCESSO DE CONTROLE PROCESSO DE CONTROLE
O CONTROLE CONSISTE BASICAMENTE DE UM PROCESSO CCLICO,
QUE GUIA A ATIVIDADE EXERCICIDA PARA UM FIM PREVIAMENTE
DETERMINADO, ONDE CADA ETAPA INFLUENCIA E INFLUENCIADA
PELAS DEMAIS.
72
ESTABELECIMENTODE
OBJETIVOS E PADRES DE
DESEMPENHO
AVALIAO E MENSURAO
DO DESEMPENHO ATUAL
COMPARAO DO
DESEMPENHO ATUAL COMO
OBJETIVOS E PADRES DE
DESEMPENHO
ESTABELECIDOS
TOMADA DE AO
CORRETIVA DOS DESVIOS E
ANORMALIDADES
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EXEMPLOS DE PADRES UTILIZADOS EXEMPLOS DE PADRES UTILIZADOS
NO PROCESSO DE CONTROLE NO PROCESSO DE CONTROLE
QUANTIDADE: nmero de empregados; volume de
produo.
QUALIDADE: Assitncia tcnica; atendimento ao cliente.
TEMPO: tempo de produo, tempo de processamento.
CUSTO: custo de estocagem; custo de compras.
73
ORIENTAO ESTRATGICA PARA RESULTADOS
O controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar
as atividades essenciais que fazem a real diferena
para organizao.
COMPREENSO
O controle deve apoiar o processo de tomada de
decises apresentando dados em termos
compreensveis. O controle deve evitar relatrios
complicados e estatsticas enganosas.
ORIENTAO RPIDA PARAAS EXCEES
o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs
de uma viso parnormica sobre onde as variaes
esto ocorrendo e o que deve ser feito para sua
correo.
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CARACTERSTICAS DO CONTROLE CARACTERSTICAS DO CONTROLE - - OCOFANCO OCOFANCO
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FLEXIBILIDADE
O controle deve proporcionar um julgamento individual e
que possa ser modificado para adaptar-se a novas
circunstncias e situaes.
AUTOCONTROLE
O controle deve proporcionar confiabilidade, boa
comunicao e participao entre as pessoas envolvidas.
NATUREZA POSITIVA
O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e
melhoria, minimizando o papel das punies e
penalidades.
CLAREZA E OBJETIVIDADE.
O controle deve ser imparcial e acurado para todos.
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CARACTERSTICAS DO CONTROLE CARACTERSTICAS DO CONTROLE - - OCOFANCO OCOFANCO
CONTROLE ESTRATGICO;
CONTROLE TTICO;
CONTROLE OPERACIONAL.
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TIPOS DE CONTROLE TIPOS DE CONTROLE
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Os controles estratgicos so denominados
controles organizacionais, constituindo o sistema
de deciso de cpula que controla o desempenho
e os resultados da organizao como um todo,
tendo por base as informaes externas (que
chegam do ambiente externo) e as internas (que
sobem internamente por meio da estrutura
organizacional)
Exemplos:
Balano financeiro;
Relatrio finaneiro;
Controle de lucros e perdas;
Anlise de retorno sobre o investimento.
77
CONTROLE ESTRATGICO CONTROLE ESTRATGICO
Os controles tticos so feitos no nvel
intermedirio e referem-se a cada uma das
unidades organizacionais, sejam departamentos,
divises ou equipes. Geralmente esto
orientados para o mdio prazo.
Exemplos:
Controle oramentrio;
Controle de custo fixos e variveis.
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CONTROLE TTICO CONTROLE TTICO
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Os controles operacionais so feitos no nvel
operacional da organizao e so projetados
para o curto prazo.
Exemplos:
Disciplina;
Controle de estoque;
Controle de qualidade nas operaes.
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CONTROLE OPERACIONAL CONTROLE OPERACIONAL
GESTO DA QUALIDADE
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GESTO DA QUALIDADE GESTO DA QUALIDADE CONCEITOS CONCEITOS
Por trs do conceito de qualidade est a figura do cliente. Que pode ser
interno ou externo. Na organizao, existe uma infinidade de cadeias de
fornecedores fornecedores e e clientes clientes. (DESCONSTRUIR CONCEITOS)
Cada empregado um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e um
fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas sadas). A idia de
fornecedores/clientes internos e externos constitui o nucleo da qualidade
total, a partir do envolvimento de toda estrutura organizacional.
O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) um
conceito de controle que atribui s pessoas e no somento aos gestores e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade.
A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das
pessoas. Significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade
para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
81
GESTO DA QUALIDADE GESTO DA QUALIDADE OBJETIVOS OBJETIVOS
Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.
Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no
agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.
Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da
qualidade e a melhoria contnua do processo.
A Qualidade Total muito abrangente e se dedica a estudar a satisfao dos
clientes externos e os clientes internos.
O conceito japons Kaizen a base filosfica para diversas tcnicas atuais de
qualidade na administrao contempornea. Sintetizado pela preocupao
contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e servios como dos
procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores na empresa.
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DIAGRAMA ESPINHA-DE-PEIXE.
Tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e
Efeito. Usado no estudo da qualidade e para analisar os problemas
complexos que parecem ter muitas causas interdependentes. As causas
so agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo de obra,
materiais) e semelhanas previamente estabelecidas, ou percebidas
durante o processo de classificao.
83
GQ GQ MTODOS E FERRAMENTAS MTODOS E FERRAMENTAS
DIAGRAMA DE PARATO OU GRFICO 20-80.
Na administrao da qualidade, e o
princpio que estabelece que a 80% dos
prejuzos so causados por 20% de
defeitos.
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HISTOGRAMA.
O histograma um grfico composto por
retngulos justapostos em que a base de cada
um deles corresponde ao intervalo de classe e a
sua altura respectiva freqncia.
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FOLHAS DE VERIFICAO.
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas
para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de
folhas de verificao economiza tempo, eliminando o
trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros
repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a
anlise dos dados.
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DIAGRAMA DE DISPERSO
So representaes de duas ou mais variveis que so
organizadas em um grfico, uma em funo da outra. Este tipo de
Diagrama muito utilizado para correlacionar dados, como a
influncia de um fator em uma propriedade(predio X medio,
por exemplo). auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida por
uma varivel quando outra se modifica.
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FLUXOGRAMA
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser
entendido como uma representao esquemtica de
um processo. a representao grfica do conjunto de
atividades feitas para gerar produtos e servios que
atendam s necessidades dos clientes.
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CARTAS DE CONTROLE
Carta de controle um tipo de grfico utilizado para o acompanhamento de
um processo. Este grfico determina estatisticamente uma faixa denominada
limites de controle, que limitada pela linha superior (limite superior de
controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), alm de uma linha
mdia. O objetivo verificar, por meio do grfico, se o processo est sob
controle, isto , isento de causas especiais.
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CICLO PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de
desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.
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MATRIZ GUT
GUT, sigla para Gravidade, Urgncia e Tendncia, uma ferramenta utilizada
na priorizao das estratgias, tomadas de deciso e soluo de problemas de
organizaes/projetos.
91
5W2H
um checklist que funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficar
estabelecido o que ser feito, quem far o qu, em qual perodo de tempo, em
qual rea da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.
Em um segundo momento, dever figurar nesta tabela como ser feita esta
atividade e quanto custar aos cofres da empresa tal processo. Utilizada
principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na elaborao de
planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
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What O que ser feito (etapas)
Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (tempo)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)
How Como ser feito (mtodo)
How much Quanto custar fazer (custo
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GESTO DE
PROCESSOS
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Um Um processo processo um um conjunto conjunto definido definido de de atividades atividades ou ou comportamentos comportamentos
executados executados por por humanos humanos ou ou mquinas mquinas para para alcanar alcanar uma uma ou ou mais mais metas metas. .
Foco Foco na na interfuncionalidade interfuncionalidade ee a a transformao transformao de de insumos insumos em em servios, servios, como como
o o objetivo objetivo de de agregar agregar valor valor ao ao cidado/cliente cidado/cliente. .
Os Os processos processos so so disparados disparados por por eventos eventos especficos especficos ee apresentam apresentam um um ou ou
mais mais resultados resultados que que podem podem conduzir conduzir ao ao trmino trmino do do processo processo ou ou a a
transferncia transferncia de de controle controle para para outro outro processo processo. .
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GESTO DE PROCESSOS GESTO DE PROCESSOS DEFINIES DEFINIES
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Processos chave - so os que esto ligados diretamente ao produto que a
organizao objetiva apresentar, cujo resultado apresenta elevado impacto
para os clientes externos e internos. Conjunto de atividades para projetar,
produzir, comercializar e disponibilizar o produto e o seu acompanhamento
vem para minimizar falhas que possam comprometer o desempenho do
sistema de forma generalizada. Os processos chave englobam desde a
produo aos processos para aperfeioamento e qualidade do servio,
identificados como processos crticos relacionados com o nvel de satisfao
do cliente e a importncia de cada uma das dimenses do servio. Atravs da
integrao dos processos os riscos so diminudos, bem como o tempo gasto,
alm de evitar os desperdcios.(esto diretamente relacionados s atividades-
fim e so crticos para o sucesso organizacional)
Processos de apoio - so os que suportam os processos primarios, dando-lhes
apoio para que possam existir. Voltados administrao de recursos.
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GESTO DE PROCESSOS GESTO DE PROCESSOS DEFINIES DEFINIES
Principais: so as que tm participao direta na criao do bem ou servio. Costumam
agrupar-se em logstica, produo, vendas e servios. Essas atividades principais so
dividas em:
- Crticas: aquelas que so fundamentais para a integridade do processo ou seu
resultado. Tornam essas atividades crticas, o tempo de incio, a criticidade da
matria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produo e tempo de
trmino;
- No-crticas: apesar de serem indispensveis para os resultados do processo,
podem ser realizadas dentro de parmetros e condies mais flexveis.
Secundrias: so as que no esto diretamente envolvidas com a produo. Existem
para garantir todas as condies de operacionalidade necessrias s atividades
principais com antecedncia. Costumam dividir-se em infra-estrutura, recursos
humanos, tecnologia, compras e qualidade.
Transversais: so o conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica
operao, com a finalidade de resolver problemas. Possuem carter temporrio ou
provisrio.
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GESTO DE PROCESSOS GESTO DE PROCESSOS ATIVIDADES ATIVIDADES
ATENO
O ponto crucial na anlise de processos de trabalho a
determinao dos processos crticos da organizao.
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O O modelo modelo de de gesto gesto orientado orientado para para processos processos adequado adequado para para
promover promover maior maior efetividade efetividade organizacional organizacional porque porque h h uma uma
eliminao eliminao de de barreiras barreiras dentro dentro da da empresa, empresa, possibilitando possibilitando aa
visualizao visualizao da da organizao organizao como como um um todo todo e e uma uma maior maior
interrelao interrelao entre entre os os diferentes diferentes agentes agentes da da cadeia cadeia de de valor valor::
clientes, clientes, fornecedores fornecedores e e gestores gestores do do processo processo. .
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GESTO DE PROCESSOS GESTO DE PROCESSOS BENEFICIOS BENEFICIOS
O Mapeamento de Processos corresponde a uma descrio
grfica de um processo, onde se devem estabelecer as atividades
necessrias para a execuo do servio/produto desejado. uma
tcnica que permite introduzir melhorias nos procedimentos de
trabalho. A anlise crtica das atividades, por meio de
fluxogramas, permite a simplificao das prticas de trabalho,
alm de acrescentar inteligncia e mais eficincia ao processo.
Essa representao grfica pretende evidenciar:
a sequncia de atividades;
os agentes envolvidos;
os prazos e o fluxo de entradas e sadas;
informaes e documentos em uma organizao ou unidade;
oportunidades para a racionalizao e aperfeioamento dos
processos de trabalho em uma organizao.
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GESTO DE PROCESSOS GESTO DE PROCESSOS OBJETIVOS DO MAPEAMENTO OBJETIVOS DO MAPEAMENTO
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Uma Uma cadeia cadeia de de valor valor representa representa oo conjunto conjunto de de atividades atividades
desempenhadas desempenhadas por por uma uma organizao organizao desde desde as as relaes relaes com com os os
fornecedores fornecedores e e ciclos ciclos de de produo produo e e de de venda venda at at fase fase da da
distribuio distribuio final final. .
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GESTO DE PROCESSOS GESTO DE PROCESSOS CADEIA DE VALOR CADEIA DE VALOR
a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura
o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da
mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de
acertos.
identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de
processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais
ou de integrao; e 3) gerenciais.
a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de
relevncia estratgica e operacional e so estruturados
em macroprocessos, processos, atividades e tarefas.
100
GESTO DE PROCESSOS GESTO DE PROCESSOS NIVEIS DE DETALHAMENTO NIVEIS DE DETALHAMENTO
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O fluxograma, ou flow-chart, conhecido com os
nomes de carta de fluxo de processo, grfico de
sequncia, grfico de processamento etc. O
fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes
aspectos principais: o padronizar a representao
dos mtodos e os procedimentos administrativos;
o maior rapidez na descrio dos mtodos
administrativos; o facilitar a leitura e o
entendimento; o facilitar a localizao e a
identificao dos aspectos mais importantes; o
maior flexibilidade; e o melhor grau de anlise. O
fluxograma objetiva evidenciar a sequncia de um
trabalho, permitindo a visualizao dos
movimentos ilgicos e a disperso de recursos
materiais e humanos. Constitui o fundamento
bsico de todo trabalho racionalizado, pois no
basta fazer sua diviso, sendo necessrio bem
disp-lo no tempo e no espao. o meio pelo
qual o gestor consegue articular as diversas
etapas de uma rotina depois da imprescindvel
diviso e distribuio das tarefas.
101
GESTO DE PROCESSOS GESTO DE PROCESSOS FERRAMENTAS DE MAPEAMENTO FERRAMENTAS DE MAPEAMENTO
102
GESTO DE PROCESSOS GESTO DE PROCESSOS PROJETO DE MAPEAMENTO PROJETO DE MAPEAMENTO
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CULTURA CULTURA
ORGANIZACIONAL: ORGANIZACIONAL:
CONCEITOS E CONCEITOS E
ELEMENTOS ELEMENTOS
103
104
Pode-se concluir da definio de cultura organizacional
como produto do aprendizado pela experincia comum de
um grupo que
a) o importante identificar as regularidades observadas
no comportamento dos indivduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organizao
que caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia
as polticas da organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so
determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma
organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma
cultura mais ampla.
CONCEITO PROPOSTO PELA FCC PARA O CONCEITO PROPOSTO PELA FCC PARA O
TERMO CULTURA ORGANIZACIONAL TERMO CULTURA ORGANIZACIONAL
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105
Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a
forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho.
Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio
especfico, os membros da organizao tendem a se vestir
de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da
cultura organizacional se refere esse comentrio?
a) Ritual
b) Smbolo
c) Valor
d) Norma
e) Poltica
106
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Ritos, rituais e cerimnias So os eventos, em geral, que ocorrem dentro da
organizao e fazem com que a cultura se torne mais visvel. So exemplos: as
festinhas de aniversariantes do ms, a premiao de um ou mais funcionrios
pelo destaque na atividade exercida, etc.
Smbolo - Significam comprometimentos fundamentais da organizao e
auxiliam a comunicar esses comprometimentos aos membros da
organizao, bem como ao pblico em geral. Vo desde o logotipo at a moblia
da empresa. [Inclui-se a o padro de vestimenta dos funcionrios.]
Valor - Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o
sucesso. tida como a essncia da filosofia da empresa e promove o
direcionamento comum aos funcionrios. Temos como exemplo: a credibilidade,
satisfao do cliente, transparncia, etc.
Norma - So as regras escritas que ditam o comportamento considerado
correto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus funcionrios.
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ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Crenas - so sentidas atravs do comportamento das pessoas e esto ligadas
a busca de eficincia. Ritos so a forma como so praticadas e perseguidas as
crenas e as metas planejadas no dia-a-dia. Como exemplo de um rito podemos
citar os procedimentos para a introduo de um novo empregado.
Tabus - so as proibies impostas aos membros da organizao e as
orientaes e fatos tidos como inquestionveis. O fato de que a chefia sempre
deve receber uma remunerao maior um exemplo de tabu.
Mitos - so expresses conscientes da cultura e guarda relaes com as
crenas e valores professados.
108
CAMADAS DA CULTURA ORGANIZACINAL CAMADAS DA CULTURA ORGANIZACINAL
1 Artefatos: tecnologia, prdios, instalaes, produtos e
servios.(mais superficial e visvel)
2 Padres de comportamento: tarefas, processos de
trabalho, normas e regulamentos.
3 Valores e crenas: o que as pessoas dizem ou fazem
cotidianamente, filosofias, estratgias e objetivos.
4 - Pressupostos bsicos: crenas inconscientes,
percepes e sentimentos, concepo da natureza humana
e pressuposies predominantes.(mais interiorizada e difcil
de se perceber)

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