Ionita ( Ivan ) Doinita

Anul III (A) , AMF

OBIECTIVE SI NON-OBIECTIVE
ALE PROIECTELOR
Planificarea proiectelor
A.Obiective ale proiectelor
Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si cu cheltuielile prestabilite.
Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot ntlni multe obstacole pe durata realizarii proiectului. Putem spune
ca planificarea are ca obiectiv att chestiunea ct ?cnd se face? ct si ?cum se face?.
Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru evitarea si depasirea
obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la ntlnirea unor neajunsuri. n acest sens eista un
imperativ de a se reduce la minimum cerearea de resurse si costuri angajate! un nceput si un sfrsit clar definite!
si de obicei un singur obiectiv cu carea aproape toata lumea se poate identifica.
De exemplu nceputurile unui proiect informatic sunt activitati creative! presupun analiza sistemului informational! a
fluurilor informationale din sistem! si din ele rezulta o serie de discutii si consultari. "rice problema nesolutionata
corespunzator n aceste prime momente ar putea genera mai trziu alte probleme. #aca n stadiul de planificare a
unui proiect informatic eista arii carora nu li s$a acordat suficienta atentie! aceaste arii pot conduce la efecte
dezastruoase n realizarea si implementarea proiectului.
Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complee nu pot fi realizate deoarece o estimare a costurilor si a
termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna pregatire nca de la nceput.
Solutia consta n elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil nsa sa apara probleme n
diferite stadii de realizare a proiectului.
Obiective si nonobiective ale proiectelor.
Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe care se bazeaza
compania %asteptarile persoanelor interesate! nevoile economice ale firmei! tendintele de piata! problemele de
mediu! resursele umane! activitatea firmei etc.& si eprima toate acestea sub forma unor obiective strategice si '
sau indicatori esentiali ai performantei.
"rganizatiile au nevoie de tehnici ' metode de eprimare a acestor indicatori sub forma de obiective clare si
cuantificabile pentru personalul angajat n eploatarea sau n derularea proiectelor si! de asemenea! trebuie sa
faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat.
(ipuri de obiective)
in functie de gradul de masurabilitate )
obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr$o anumita perioada
de timp % ct de mult &.
obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici % ct de bine &.
in functie de gradul de compleitate )
obiective pe termen lung %generale& reprezinta orientarea globala catre dezvoltarea firmei! la
care trebuie sa contribuie programul din care face parte proiectul.
obiective imediate! pe termen scurt %specifice& reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra
beneficiarului.
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor organizatiei intr-
un obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp exact.
(ehnici pentru managementul obiectivelor) arborele obiectivelor! matricea obiectivelor.
* Arborele obiectivelor )
* Matricea obiectivelor)
"biective principale #ata adoptarii +ezultate
"biective secundare
,on$obiective
Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:
1
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile programului de dezvoltare al
organizatiei
trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale
trebuie sa permita o ustificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta organizatiei promotoare
nu este bine sa fie prea ambitioase
trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales
trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un miloc !proces" de indeplinire
trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.
B. Activit i
Tipuri de activitati specifice proiectelor:
Activitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate n cadrul unui proiect, consumatoare de timp si
posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai ec#ipei. Reprezinta
unitatea de baza n planificarea si controlul proiectului.
Pachet de activitati $rup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate pe activitati a
proiectului . Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile, datele calendaristice
si duratele, resursele ipotezele si costurile. %SR &'()* :+,,+-
Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului.
Astfel )
- Activitati specifice analizei proiectului )
- Analiza nevoilor clientului %studii de piata! analize S."(! P/S(/&0
- /laborarea justificarii economice a proiectului0
- /laborarea cerintelor si recomandarilor etc.
- Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului )
- Studierea standardelor de calitate0
- Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare0
- /laborare proiectului pentru produs etc.
- Activitati specifice realizarii produsului )
- /tapele eecutarii produsului0
- (estare produs0
- Punere n functiune0
- 1nstruire0
- Activitati specifice managementului de proiect )
- #emarare0
- Planificare0
- 2oordonare0
- 2ontrol0
- (erminare.
Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte.
#upa clarificarea cerintelor! managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a proiectului. Aceasta
presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice a acestora n cadrul fiecarei etape.
1n prima faza se procedeaza la inventarierea si ntocmirea listei de activitati care trebuie sa fie ct mai
cuprinzatoare. Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti conducatori de proiecte
si cu conducerea firmei beneficiare. Se va pune accentul pe mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor.
Activitatile inventariate pot fi descompuse n subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate n
timp.
/emplu )
Fie proiectul : Realizarea unui sistem informatic pentru compania .
Pachetele de activitati sunt )
3. Analiza)
- #efinirea cerintelor de business0
- #efinirea arhitecturii sistemului informatic0
- #efinirea circuitului informatie n cadrul sistemului0
4. Proiectare si constructie)
- Proiectarea si construirea bazei de date0
- Proiectarea si realizarea accesului la date0
- Proiectarea interfetei aplicatiei 0
- ntocmire documentatie0
5. +ealizarea sistem informatic)
- Programarea aplicatiilor0
- (estarea sistemului informatic0
- 1nstruire beneficieri0
- 6ansarea sistem informatic0
7. Management de proiect)
2
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
- #emarare0
- Planificare0
- 2oordonare0
- 2ontrol0
- (erminare0
Tipuri de dependente !ntre activitati . "tabilirea dependentelor dintre activitatile din proiect.
2nd vorbim despre structura proiectului 8! ne referim la faptul ca ntre activitati eista dependente si anume )
- unele activitati pot fi efectuate simultan
- alte activitati se realizeaza secvential %una dupa alta&
- alte activitati sunt conditionate de nceperea sau finalizarea altor activitati
#efinim n continuarea patru tipuri de dependente utilizate n retelele de dependenta sau diagramele de
dependenta.
3. 9inish : to : start %sau normala&
Activitatea ; nu poate ncepe dect dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A. #aca ; urmeaza
imediat dupa A atunci a < =.
4. Star : to $ start
Activitatea ; nu poate sa nceapa dect dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea eecutatea din activitatea
A. #aca b < = atunci activitatile pot ncepe n paralel.
5. 9inish : to : finish
Activitatea ; nu se poate termina dect dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea activitatii A. #aca g < =
cele doua activitati se pot termina simultan.
7. Start : to : finish
2el putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pna la terminarea lui B.
#. $c%ipa de proiect
>na dintre cele mai importante si mai larg rapndite schimbari pe care le aduce orientarea spre organizarea
activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare organizate pe echipe! fiecare
cu un conducator desemnat. 6a baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale organizatiei si anume)
- probleme legate de asumarea raspunderii n definirea si eecutarea sarcinilor de proiect0
- viteza de eecutie a sarcinilor proiectului
$c%ipa de proiect . 6a nceput! un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a$si atinge obiectivele este nevoie
de oameni competenti si motivati care sa munceasca n strnsa colaborare. n acest sens pentru asigurarea
succesului proiectului este necesar sa se constituiasca structura organizatorica! sa se stabileasca relatiile formale
din cadrul structurii si clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor
organizatorice implicate.
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza mpreuna pentru realizarea obiectivelor
proiectului si raporteaza managerului proiectului.
$c%ipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate n activitati de managementul
proiectelor. n proiectele mai mici! echipa de management a proiectului poate sa includa toti membrii echipei
proiectului.
>neori se poate identifica asa numita ec%ipa garanta a proiectului formata din persoanele care acorda o
garantie! morala sau financiara! de realizare a proiectului.
$c%ipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini si responsabilitati
pe toata durata de realizare a proiectului! nu numai n anumite faze ale ciclului de viata. #e regula sunt alocati full$
time n proiect.
Avanta&ele lucrului !n ec%ipa
furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complee 0
reprezinta un bun mediu de nvatare0
sunt mult mai orientate catre obiective0
3
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
valorifica mai bine resursele individuale0
pot fi mai usor formate! dizolvate! reorganizate0
cultiva loialitatea0
favorizeaza delegarea0
controleaza comportamentul prin norme proprii.
#$R'(T$ ale ec%ipelor de succes :
interactiune pozitiva0
prezenta efectiva0
transmiterea cunostintelor0
dezvoltarea aptitudinilor
Formarea ec%ipei
#upa modelul (uc?man etapele evolutiei echipelor sunt)
constituirea %formarea&0
furtuna %rabufnirea&0
normalizarea %normarea&0
functionarea %performanta&0
suspendarea %desfiintarea& .
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii! cunosc problemele! cunosc eigentele impuse!
cunosc tipul de autoritate manifestat n echipa.
Furtuna
apar conflicte! nentelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
membrilor lor0
echipa nu este unita.
(ormalizarea
rolurile sunt ntelese si acceptate0
membrii echipei respecta regulile0
apar comportamente adecvate0
normele! valorile si comportamentele stabilite n echipa se transfera n organizatie.
Functionarea
este atins nivelul maim de performanta si eficacitate0
eista un nalt nivel de ncredere reciproca0
atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului! nu pe cele individuale.
"uspendarea
la ncheierea misiunii! deseori echipa este desfiintata0
membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca0
membrii echipei sunt integrati n noi echipe.
Roluri !n ec%ipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul n cadrul proiectului, responsabilitatea,
autoritatea, respectiv aspectele n care titularul rolului are drept de decizie n cadrul proiectului si competenta
!cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile
sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente
+olurile sunt de doua tipuri)
- roluri singulare
- roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana, c#iar daca aceasta exprima interesele unei
colectivitati si nu ale sale personale.
Principalele roluri singulare n proiecte sunt)
- sponsor ! proprietar %etern si intern&! client! promotor al proiectului! managerul de proiect! asistent al
managerului de proiect! coordonator al proiectului din partea clientului! coordonator de sub$echipa! membru al
echipei proiectului! contributor %colaborator! resursa atrasa'eterna&
Alte roluri singulare sunt)
- planificator ! consultant! observator! responsabil de contract! managerul reclamatiilor! inginer n proiect! manager
de achizitii! manager pentru constructii ! administrator al proiectului! secretar'functionar ! contabil al proiectului !
managerul initierii proiectului! manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt)
- /chipa proiectului
- /chipa de management a proiectului
- /chipa garanta a proiectului
- /chipa de baza a proiectului %core team&
- Sub$echipa

Ionita ( Ivan ) Doinita

Anul III (A) , AMF
)atricea de asigurare a responsabilitatilor repre!inta o te"nica de identi#icare si de#inire a rolurilor prin care elementele din
structura or$ani!atorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, ast#el incat sa se $arante!e #aptul
ca e%ista o persoana responsabila pentru #iecare element al s#erei de cuprindere a proiectului.
Rol * Rol + , , , Rol m
Pac%et de
activitati *
Pac%et de
activitati +
, , ,
Pac%et de
activitati n
Recrutarea- formarea- evaluarea si motivarea personalului din ec%ipa
)anagerul de proiect
/ste responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze)
- Planificarea proiectului! eecutarea si managementul planului!
- Stabilirea standardelor! politicilor si procedurilor n proiect
- 2omunicarea si documentarea standardelor! politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
- 1dentificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
- Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
- 2omunicarea cu sta?eholderii pentru sustinerea proiectului
#esemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula n procesul initierii
proiectului.
Managerul de proiect este nzestrat cu autoritate n ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate proiectului
precum si n raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie.
#ompetenta profesionala a managerului de proiect:
- Pregatire formala %studii superioare! cursuri de specialitate& $ cunostinte @teoretice@
- /perienta $ cunostinte @practice@ A posibilitatea de aplicare
- Aptitudini %abilitati! atitudine personala&
- /tica profesionala
)otivarea personalului din ec%ipa este necesara deoarece:
- determina performanta0
- determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv .
'nstrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
- Alocarea de activitati interesante0
- "portunitati de training0
- #ezvoltarea profesionala! nvatarea de lucruri noi0
- +ecomandari! promovare! cresteri salariale .
$valuarea performantelor ec%ipei
- Alocarea de activitati interesante0
- "portunitati de training0
- #ezvoltarea profesionala! nvatarea de lucruri noi0
- +ecomandari! promovare! cresteri salariale .
"isteme de evaluare a performantei
#e evaluam .
- Performanta individuala a fiecarui membru al echipei0
- Performanta echipei n ansamblu.
#um evaluam .
- n proiecte! sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului.
Obiectivele evaluarii performantei
- Aprecierea performantei %pentru distribuirea corecta a recompenselor&0
- +evizuirea resurselor umane %pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor&0
- +egndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite0
- 1dentificarea necesitatilor de instruire %pornind de la deficientele semnalate&.
- 2resterea nivelului de motivare %n raport cu obiectivele de proiect&0
- #ezvoltare individuala %informare! ndrumare!sfaturi! aprecieri$sanctiuni&0
- mbunatatirea standardelor de performanta %valorile criteriilor folosite&0
- Berificarea procedurilor si sistemelor resurse umane.
#omunicarea !n cadrul proiectului
"rganizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. /ficacitatea si eficienta comunicarii determina
decisiv succesul proiectului. 6a procesul de comunicare participa toate persoanele interesate de proiect
%sta?eholders&.
&
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
Tipuri de comunicare:
- Berbala0
- ,onverbala0
- Scrisa0
- 9ormala0
- 1nformala.
"edintele de proiect
"biective) culegere informatii! analiza probleme! elaborare decizii! transmitere informatii! decizii! sarcini...
(ipuri de sedinte)
- de informare0
- decizionale0
- de eplorare %prezentarea unei idei$concept! cautarea unei solutii! evaluarea unor alternative&0
- de incursiune %transpunerea unei idei$concept n plan de actiune&.
"tiluri de comunicare manageriala
1,96>/,(A+/
- Pregatirea interlocutorului0
- Pregatirea argumentelor0
- 2ulegerea informatiilor0
- "ferirea de solutii alternative0
- Accentuarea mesajului care se doreste transmis0
- Acceptarea opiniilor diferite.
1,(/+B/,(1/
- #efinirea clara a obiectivelor comunicarii0
- Berificarea ntelegerii mesajului0
- /liminarea opiniilor nefondate0
- 2oordonarea comunicarii.
A,A61CA
- 9urnizarea si solicitarea informatiilor0
- /valuarea obiectiva a punctelor forte si slabe0
- 1dentificarea problemelor de comunicare0
- 1dentificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor.
2",(+"6
- 2omunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati0
- 9ormularea solutiilor0
- Solicitarea si culegerea feed$bac?$ului0
- (endinta de accentuare a pozitiei si statutului.
Bariere !n calea comunicarii
- 6egate de codificare %scopul comunicarii! abilitati de comunicare! personalitatea! atitudinea si emotiile!pozitia si
statutul! relatiile cu receptorii&0
- 6egate de decodificare %evaluarea nainte de decodificarea mesajului! idei preconcepute! abilitati de comunicare!
personalitatea! atitudinea si emotiile! pozitia si statutul receptorului! relatia cu sursa! ascultarea selectiva&0
- 9actori interni %jocuri de putere! ascunderea de informatii! transmiterea de informatii partiale! comunicare
indirecta! combinarea mesajelor&0
- 9actori eterni %mediul de afaceri! mediul politic! situatia economica! reglementari legale! presiuni ale unor
indivizi$grupuri! diferente culturale.
Planul de comunicare) defineste toate partile interesate n proiect! modalitatile si frecventa de comunicare ntre
acestia si proiect.
Planul de comunicarea contine:
- Partile interesate %sta?eholders ! audit ori ai calitatii etc &
- 1nformatiile solicitate
- 1nformatiile prezentate
- 9recventa de comunicare
- Modalitati de comunicare
'
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
/. Resurse
Tipuri de resurse.
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru executia unei activitati si
poate fi restrictie pentru proiect.!.S (''*: &/01"
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa dect dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea n
considerare a resurselor organizatiei.
+esursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt)
- timp
- materiale!
- spatiu de activitate!
- lichiditati!
- utilaje
- forta de munca.
+esursele pot fi mpartite dupa disponibilitate astfel )
- ,estocabile ) al carui disponibil poate fi rennoit la o perioada de timp %ramne disponibila uniform pentru
utilizarea n perioadele urmatoare&.
- Stocabila ) o resursa care ramne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata n timp n vederea
utilizarii.
Alocarea resurselor pe pac%ete de activitati. Tipuri de alocare: !n serie- !n paralel.
+esponsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine! de obicei! managerului de proiect. /ste posibil ca
de programare sa se ocupe si alte persoane! contractorii si subcontractorii care i angajeaza pe cei ce urmeaza sa
eecute lucrari.
1nformatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata n doua forme )
- rata constanta ) numarul de unitati de resursa cerute de activitate n unitatea de timp.
- total constant ) specifica volumul total de resurse utilizate de activitate.
n cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mita.
/ista si categorii de resurse care nu se programeaza! vom programa resursele care sunt n cantitate limitata sau
foarte importante.
$0emplu :
Daca n cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui oc avem nevoie de &, programatori si de un muzician
care sa compuna muzica pentru oc vom programa dec2t programatorii.
Primul pas n alocarea resurselor l constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a duratei! numarul
unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar eecutarii acelei activitati n limitele stabilite.
Principii de programarea a resurselor
3.Agregarea resurselor presupune nsumarea resurselor fara a lua n calcul disponibilitatea acestora. Se face
practic nsumarea cerintelor pentru fiecare resursa! perioada cu perioada! fiecare activitate fiind planificata fie la
(
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
termenul de ncepere cel mai devreme fie cel mai trziu. ,u ntotdeauna acest principiu da rezultate! intervalele de
consum maim al resuselor vor alterna cu perioadele de inactivitate si pot conduce la ncarcarea resurselor.
4. #umularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare. n acest sens se realizeaza
pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S! obtinuta prin adunarea resurselor fiecarei
perioade de agregare la suma perioadelor precedente. 2urba se obtine pentru fiecare resursa conform
programarilor la termenele cele mai devreme si la termenele de ncepere cele mai trzii! eceptie resursa bani care
are o valoare n timp.
Pentru a rezolva restrictiile de timp si'sau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele proceduri)
- alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel nct sa se respecte limitarile de timp sau resurse0
n acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite.
- nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr$o procedura! printr$o agregarea sau alocarea posibila astfel
nct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
- netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun)
- definirea logicii activitatilor si duratele lor0
- definirea resurselor cerute de fiecare activitate0
- cunoasterea disponibilitatilor resurselor n fiecarea moment pentru proiect0
- prioritatile de utilizarea a resurselor
Alocarea !n paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cnd planificatorul a cerut o
programare cu restrictii de resurse! iar timpul poate fi etins fara restrictii.
Se pot identifica D pasi n aplicarea alocarii n serie)
- Pas 3) Sunt luate n considerare ziua nti si toate activitatile de nceput ale retelei si sunt trecute ntr$o lista cu
activitati eligibile.
- Pas 4) Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati)
are gradul maim de prioritate!
poate fi demarata
termenul ei minim de ncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata pentru aceasta
activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele disponibile n prima zi a proiectului.
- Pas 5) #aca toate resursele relevante sunt disponibile n cantitate suficienta se va programa prima zi a
proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare celei deja programate.
- Pas 7) Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot asa pna sunt luate
n considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva.
- Pas E) Se va trece la urmatoarea zi a proiectului! iar pasii 3$7 se vor relua pentru ziua a doua.
- Pas D) Procedeul se va relua pna sunt programate toate activitatile din proiect.
Alocarea !n serie se preteaza pentru proiecte n care timpul este limitat! iar resursele pot fi depasite. Aceasta
alocarea se face prin luarea n considerare pe rnd a fiecarei activitati si nu a zilelor.
Se identifica E pasi)
- Pasul 3) Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa. Astfel! va eista un tabel
pentru fiecare tip de resursa n care se retine cantitatea ce urmeaza a fi disponibila pentru fiecare zi a proiectului.
- Pasul 4) n urma analizei temporale se va ntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a activitatilor care alcatuiesc
proiectul. Astfel! fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de ncepere care initial va fi identic cu cel stabilit
n urma analizei.
- Pas 5) Se verifica daca activitatea poate fi programata n ntregime %se verifica daca activitatea poate fi
eecutata ntre termenul minim fezabil de ncepere si termenul maim de finalizare&. #aca da activitatea se
programeaza! daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza daca nu se poate fragmenta se
introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se reia pna ce activitatea poate fi programata.
- Pas 7) #aca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de ncepere se vor modifica
termenele minim fezabile de ncepere la toate activitatile succesoare.
- Pas E) Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect.
Metodele n serie sunt mai des utilizate dect cele n paralel deoarece cele n paralel tind sa fragmenteze
activitatile pna la o durata de o zi. #e asemenea! n cazul utilizarii soft$urilor de planificare alocarile n paralel
necesita mai multa memorie.
$. Planul de proiect
Reprezentarea planului de proiect
n general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificata si cu ct ea este mai
complicata si mai ampla cu att devine necesara elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil si n cazul
proiectelor alcatuite! n general dintr$un numar mare de activitati care se interconditioneaza. Planul unui proiect
trebuie sa reflecte modul n care se preconizeaza realizarea efectiva a acestuia! de la conceptie si pna la
terminare.
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si c2nd obiectivele proiectului vor fi atinse, prezent2nd
produsele, activitatile si resursele principale.
Procedee de reprezentare a proiectelor 1retele- diagrame 2antt3.
/iagrama 2A(TT
)
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
Prezinta fiecare activitate printr$un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata activitatii.
#adrul !n care sunt vizualizate activitatile contine
/emplul 3)
1n diagrama de mai sus sunt reprezentate 5 activitati cu duratele)
- Activitatea 3) E saptamni
- Activitatea 4) 5 saptamni
- Activitatea 5) 7 saptamni
/emplul 4)
n eemplul 4 avem un proiect cu D activitati. S$a folosit culoarea neagra pentru a arata ct din activitate a fost
eecutata. Astfel se poate observa ca n saptamna a B11$a activitatea 3 si E este eecutata n totalitate! 3'5 din
activitatea 4! activitatea 7 este n ntrziere! activitatea 5 nu a fost nca nceputa.
2u ajutorul diagramelor FA,(( se poate constata la orice moment stadiul activitatilor! ea are nsa si unele
neajunsuri! si anume )
- ,u reflecta conditionarile dintre activitati
- ,u reflecta utilizarea resurselor
- #iagrama nu permite modificari
Retele coordonatoare
Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce care unesc unele
dintre aceste noduri.
n reprezentarea unui proiect! reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura acestuia adica
dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de echipa de planificatori. 2onstructia
retelei nu necesita de la nceput informatiile legate de durata activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor.
Pe masura ce aceste informatii sunt obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu$se durata de
eecutie a proiectului! planificarea n timp a activitatilor! detrminarea necesarului de resurse si costul.
+eprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face n doua feluri )
- 1dentificnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA %Activities on Arcs&
- 1dentificnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu Ao, %Activities on ,ods&
Bom detalia n continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA.
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati! iar nodurile de evenimente) de nceput si'sau de terminare pentru o activitate
sau pentru mai multe.
*
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
Regula fundamentala: #aca activitatea A precede direct pe ; atunci etremitatea finala a lui A coincide cu
etremitatea initiala a lui ;.
Regula de evitare a unor precedente ine0istente:
2onsideram situatia)
Activitatea 2 precede direct pe A si activitatea # precede direct pe A si ;.
#aca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea)
>neori este necesara introducerea mai multor activitati fictive.
Regula de reprezentare a activitatilor paralele.
9ie situatia )
; si 2 au ca activitate direct predecenta pe A.
# are ca activitati direct precedente de ; si 2
Atunci diagrama arata astfel)
#ar atunci ntre ; si 2 nu se mai poate face distincti avnd aceleasi etremitati.
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel )
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de eecutie a proiectului! adica timpul cel mai scurt n
care se poate termina proiectul (P( %total project time&! determinat de o secventa de activitati numite critice.
Aceasta secventa se numeste drum critic.
/urata va rezulta dintr$un pas nainte eecutat n retea! pas n care pentru fiecare activitate se va calcula un
termen de ncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula )
termenul de ncepere cel mai devreme !334" 5 termenul de ncepere cel mai devreme 6 durata activitatii
/rumul critic va rezulta dintr$un pas napoi eecutat n retea! pas n care pentru fiecare activitate se va calcula un
termen de ncepere cel mai trziu si de finalizare cel mai trziu dupa formula )
termenul de ncepere cel mai t2rziu !734" 5 termenul de ncepere cel mai devreme - durata activitatii
"e va folosi urmatoarea notatie
Pasul !nainte
- ncepe prin a fia evenimentul care semnifica nceperea proiectului! adica un termen cel mai devreme egal cu =.
1+
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
- se termina n momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce reprezinta terminarea
proiectului. Acest termen va indica durata eecutiei proiectului.
Exemplu :
9ie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos! situatia pasului nainte )
#orim sa aflam cnd se pot termina cel mai devreme cunoscnd termenele cele mai devreme ale evenmentelor
3!4!5 si duratele activitatilor A!;!2.
2ele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele )
A ) 3= A 3D < 4D
; ) 3E A 3G < 54
2 ) 3H A 33 < 5=
Prin urmare evenimentul 7 se poate produce cnd toate cele 5 activitati s$au finalizat deci cel mai devreme
evenimentul 7 se poate produce la momentul )
Ma %4D!54!5=& < 54
Pasul !napoi
- ncepe prin a fia pentru nodul final un cel mai trziu termen egal cu durata eecutiei proiectului si sfrseste n
momentul n care s$a revenit n nodul initial trebuie sa fie egal cu termenul cel mai devreme adica =.
#upa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice! adica acele
activitati care conditioneaza termenul final al proiectului. ntotdeauna o activitate critica este plasata ntre doua
evenimente critice. +eciproc n general! nu este adevarat.
Exemplu :
9ie situatia de mai jos care apare n derularea pasului napoi
Pentru evenimentele D!G!I! sunt cunoscute termenele cele mai trzii si se doreste aflarea termenului cel mai trziu
pentru evenimentul E.
Activitatile /!9!F pot ncepe cel mai devreme la momentele )
/ ) IE$3E < G=
9 ) G=$3D < E7
F ) D=$3G < 75
#eoarece o activitate nu poate ncepe mai devreme de producerea evenimentului in care decurge se deduce ca
termenul cel mai trziu de producere a evenimentului E este )
Min %G=! E7! 75& < 75
Rezerva totala a unei activitati < termenul de terminare cel mai trziu $ termenul de ncepre cel mai devreme $
durata activitatii.
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala 4 5
/ocumente specifice planificarii proiectelor ,
- &ustificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul
estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate.2ontine)
11
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
Motivele0
;eneficiile0
Modul de materializare a beneficiilor0
2ost si perioada de realizare0
/valuarea investitiei
- analize de estimare a rezultatelor! prognoze0
- documentul de initiere a proiectului defineste proiectul! formeaza baza pentru managementul proiectului si
pentru evaluarea succesului final.
2ontetul proiectului0
#efinirea proiectului %obiective! abordare! arie de cuprindere! livrabile! ecluziuni! constrngeri! interfete&0
Presupuneri0
Planul de calitate si de comunicare %gestiunea documentelor de proiect&0
Planul de proiect %initial&0
+egistrul de riscuri %initial& si planurile de contingenta0
- ec%ipa de conducere a proiect. Roluri !n proiect
Pentru identificarea rolurilor n proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea rolurilor. >na dintre
aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care elementele din structura organizatorica
a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati! astfel incat sa se garanteze
faptul ca eista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format )
Rol* Rol+ 6. Roln
7P*
6.
7Pm
- structuri de comunicare !n proiect : planul de comunicare defineste toate partile interesate n proiect!
modalitatile si frecventa de comunicare ntre acestia si proiect. 2ontine )
Partile interesate %sta?eholders ! auditori ai calitatii etc &
1nformatiile solicitate
1nformatiile prezentate
9recventa de comunicare
Modalitati de comunicare
- structura detaliata orientata pe activitati %.;S&! specificatia pachetelor de lucru) +eprezinta o tehnica de
grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de detaliere prin care se asigura
organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a proiectului. Are asociata o reprezentare grafica de tip
arbore si un dictionar al specificatiilor pachetelor.
,ivelele structurii respecta urmatoarele reguli )
,ivelul =) un pachet! reprezentand intregul proiect.
,ivelul 3) >zual! E$G pachete de activitati! care acopera! de regula! diferitele faze din ciclul de viata al
proiectului.
/ista! in mod obligatoriu! un pachet pentru managementul proiectului.
,ivelul 4) 9iecare pachet din nivelul 3 se detaliaza in E$G pachete de nivel 4! dupa rezultatele activitatilor
s.a.m.d.
,umarul de niveluri este stabilit in functie de)
o 2ompleitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
- planul de proiect descrie cum si cnd obiectivele proiectului vor fi atinse! prezentnd produsele! activitatile si
resursele principale. 2ontine)
o #escrierea continutului planului
o 1potezele si dependentele
o Planul de proiect %P;S! .;S! Fantt 2hart&
o ;ugetul
o (abelul de alocare a resurselor
o lista de produse!
o contracte cu furnizorii.
- lista de produse!
- contracte cu furnizorii.
F. 'nstrumente soft8are de reprezentare a proiectelor.
n prezent eista o gama foarte larga de instrumente pentru planificarea si controlul proiectelor.
Caracteristici pe care trebuie sa le ndeplineasca softurile de reprezentare a proiectelor )
12
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
- Plaseaza softul n centrul atentiei : nu doar n ca proces etern de modelare! ci ca proces intern si central de
modelare! pe care toti sa$l poata utiliza n functie de rolul lor n cadrul echipei de proiect .
- Modeleaza metodologia si stilul de management
- Sustin deciziile si le comunica
- Pot fi utilizate pentru a$i ncuraja pe oameni sa discute si sa$si planifice activitatea mpreuna
- Au avantaje clare pentru tosi cei implicati n proiect %lin? catre Pentru cine sunt proiectele . &
- Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
- Sunt usor de utilizat
Sistemele softJare pot fi mpartite n trei categorii )
- sisteme de mare capacitate
- sisteme autonome
- sisteme introductive
"istemele de capacitate mare sunt utilizate n cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari sau pentru
planificarea programelor %lin? catre definitia din glosarul de la lectia 3&. #e regula aceste sisteme au fost proiectate
sa ruleze ntr$un mediu distribuit gen >,18 sau BMS! n care un procesor central este operat de foarte multe
persoane! prin statii de lucru conectate la un P2 de mare putere. Aceste sisteme ncep sa fie adaptate la lucru cu
calculatoare conectate ntr$o retea locala si sa poata fi operate de un singur P2 foarte performant.
Aceste sisteme sunt de obicei! utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat fiind costurile mari
att ale softJare$ului ct si ale sistemului hardJare. n general! aceste softJare$uri memoreaza datele n baze de
date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme manageriale! cum ar fi calculul costurilor de activitate! aplicatii
informatice pentru contabilitate! de conducere si raportare! e$mail etc. Acest lucru constituie un avantaj dar creste
si costul lor.
/emple de astfel de sisteme)
- Artemis! de la 6ucas Management SKstems 0
- 2ascade! de la Manti 0
- "penPlan de la .elcom SoftJare (ehnologK 0
- PlanvieJ! de la PlanJiev 1nc. 0
- Primavera! de la Primavera 1nc.
- P8! de la PS#1 6td.
2osturile acestor sofJare$uri variaza ntre 4=== si 3==== de lirfe sterline pe utilizator.
"istemele autonome sunt cele mai utilizate n managementul proiectelor fiind accesibile pentru platformele
.indoJs. Au ca facilitati urmatoarele )
- Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic 0
- Analizarea planului de proiect
- +ealizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea n timp
- Alocarea resurselor pe activitati si ntocmire de histograme de resurse
- Alocarea costurilor pe activitati si ntocmirea de previziuni asupra costurilor
- >rmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor P/+(! care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma unei retele cu
relatii logice ntre componente! indicnd n ce mod depind unele de altele.
#e asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor! calculata pe baza diagramei P/+( prin
intermediul algoritmului de analiza a timpului.
#intre aceste softJare$uri putem nominaliza )
- Microsoft Project
- Project .or?bench! de la A;( 1nternational
- LKdra! de la LKdra #evelopment 2orporation 6imited
- Superproject! de la 2omputer Associates
- (imelime! de la SKmantec 2orporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare .indoJs sunt accesibile si utilizatorilor mai putin
eperimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub .indoJs. >nele sisteme ofera si posibilitatea de navigare fapt ce
permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita sarcina! sa faza a poiectului.
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim de date ntre
aplicatii. Pentru a face schimb de date ntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele mijloace )
- Protocoale "6/4 si ##/.
- /portul de fisiere %ntr$un anumit format accesibil altor aplicatii&
- 2omenizi McopK si paste N
- Salvare n format "#;2
2osturile acestor sisteme variaza ntre 5== si 34== de lire sterline.
"isteme introductive sunt aplicatii destinate ncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare .indoJs. /le nu
permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punndu$se att pe planificare ct pe prezentare. Au o mare
capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si usor de descifrat.
#in aceasta categorie de sisteme putem aminti )
- 2harts ,oJ si 1nstaplan de la #eepac? Sareen Associates
- Suratra?! de la Primavera SKstem 1nc.
13
Ionita ( Ivan ) Doinita
Anul III (A) , AMF
2losar de termeni
"ta9e%olderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului! fie manifesta
interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului! fiind afectate direct sau indirect de acestea %pozitiv sau
negativ&.
:ic%iditati
;ani gheata! monede si bacnote! dar si active lichide care pot fi transformate n bani gheata rapid si fara pierderi.
#ontractor
Partea n contractul de finantare! care! acceptnd finantarea si conditiile asociate acesteia! stabilite de catre
autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului.
"ubcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i$au fost ncredintate! de catre contractantul general! spre eecutie o parte din
lucrarile! serviciile sau achizitiile cuprinse ntr$un proiect.
1