1.1 Introduo Afinal, o que estratgia? Bom, podemos responder isso, da seguinte forma. O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral (STEINER; MINER, 1981), adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho (MEIRELLES, 1995). Segundo Mintzberg e Quinn (1991), o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governana global. Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos (GRAVE; MENDES, 2001). Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo (GRAVE; MENDES, 2001). Durante a primeira metade do sculo XX nenhuma empresa se preocupava em formular estratgias para atingir resultados, simplesmente porque o ambiente externo no exercia influncias relevantes para o seu desempenho. Um planejamento oramentrio, baseado na capacidade produtiva e metas comerciais estabelecidas no plano anual eram suficientes para seu bom desempenho e permanncia no mercado. Ao longo da segunda metade do sculo XX, mais precisamente logo aps o fim da Segunda Guerra Mundial (1946), surgiram as ameaas externas ao desempenho das empresas, atravs da concorrncia acirrada pelos mesmos clientes, que por sua vez se tornavam cada vez mais exigentes, exigindo que as empresas se aprimorassem, tanto nas relaes com o mercado, quanto na produtividade, otimizando seus processos internos atravs de aquisio de novas tecnologias e capacitao de seus empregados. O planejamento estratgico passa, ento, a ser a ferramenta de gesto adotada pelas empresas, cuja finalidade principal era buscar o maior nmero de elementos para se diminuir os riscos e as incertezas provenientes do ambiente externo. Ento, estratgia pode ser definida como o posicionamento racional e consciente da empresa em determinado mercado, com determinados produtos ou servios, para um determinado segmento de clientes. Quanto mais essa posio, ocupada pela empresa, se diferenciar dos seus concorrentes mais chance de sucesso ter em um ambiente de acirrada competitividade. A estratgia d o rumo, ou seja, ela serve de bssola para uma empresa, para que mantenha a rota em seu ambiente. A estratgia permite a concentrao de esforos, ou seja, toda a empresa se organiza alinhada a uma estratgia. A estratgia define a organizao, ou seja, um meio prtico para as pessoas compreenderem a empresa e a diferenciarem das outras. A estratgia d sentido s coisas, ou seja, ela ajuda a entender as razes de determinada ao. A estratgia fonte de coerncia interna, ou seja, ela procura a ordem e no a ambigidade. O problema que justamente na incoerncia que a criatividade encontra seu fertilizante. Em resumo, a estratgia serve para definir o rumo da empresa e com
6 Introduo a Administrao Estratgica isso resolve os grandes problemas da empresa deixando as pessoas liberadas dos pequenos detalhes. De acordo com Porter, o objetivo de uma estratgia empresarial dotar a empresa de uma posio favorvel em uma indstria, de modo que ela se possa defender melhor dos seus concorrentes. Este define estratgia como o meio empregado ou o caminho determinado pela empresa para atingir o seu objetivo: ser competitiva e destacar-se frente aos seus concorrentes e consumidores. QUADRO SNTESE DO PENSAMENTO ESTRATGICO
O quadro a seguir, apresenta definies de estratgia empresarial, segundo diversos pensadores acadmicos. Quadro 1: Estratgias empresarias, segundo autores contemporneos. AUTOR PALAVRAS-CHAVE MINTZBERG Futuro Deciso Resultados Programao ANSOFF Negcio Atual Tendncias Deciso Concorrncia Produtos e Servios PASCALE Seleo de oportunidades Produtos e Servios Investimento de Recursos Objetivos CHANDLER Metas e objetivos de longo prazo Cursos de ao Alocao de recursos HAMPTON Vantagens da empresa em relao aos desafios do ambiente Adaptao da empresa ao ambiente Fonte: Adaptado de Maximiano (2004)
o Estratgia pode ser tanto planejamento como modelo. As organizaes planejam o futuro e procuram modelos no passado. Pode-se falar da estratgia desejada e da estratgia executada. o A estratgia do posicionamento olha para baixo (at o ponto em que o produto encontra o cliente) e para fora (para o mercado). A estratgia perspectiva olha para dentro (da empresa) e para o alto (buscando viso ampla). o A estratgia pode ainda ser uma armadilha para ameaar um concorrente. o So quatro as funes da estratgia para as empresas: a. Dar o rumo. b. Concentrar os esforos. c. Definir a organizao. d. Ser uma fonte de coerncia interna. o Para cada vantagem dessas, h uma desvantagem. o Entre as escolas, as discordncias so grandes sobre quem deve ser o estrategista de uma empresa. Um criador-empreendedor ou um grupo de pessoas que reflita a pluralidade cultural da organizao? Ou ainda um profissional que esteja voltado para o mundo exterior? o Os fracassos de maior repercusso na rea da administrao estratgica couberam a executivos que levaram muito a srio uma nica escola de pensamento.
7 Introduo a Administrao Estratgica 1.2 Processo estratgico Aps a definio de estratgia, precisamos entender o significado do processo estratgico. O processo estratgico a formulao de como a estratgia deve ser desenvolvida e conscientemente formulada (ANDREWS, 2001). De acordo com o pesquisador, o processo estratgico, o padro de decises em uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades. A forma como as estratgias surgem e se implementam no um processo idntico em todas as organizaes, resultando antes de uma conjugao de fatores externos (caractersticas e condies do meio envolvente) e de condies internas (dimenso, capacidades materiais e humanas, organizacionais), que configuram cada situao particular. Apesar do carter contingencial do problema, que tem originado uma substancial proliferao de abordagens, podemos de uma forma ampla, considerar, no essencial, trs linhas bsicas: A formao da estratgia como um processo racional e formal, A formao da estratgia como um processo negociado A formao da estratgia como um processo em construo permanente Figura 1: Processo da Administrao Estratgica
Fonte: elaborado pelo autor (2010). 1.2.1 Anlise Interna e Externa A estratgia competitiva parte do pressuposto que a resposta e adaptao de uma empresa ao ambiente so determinantes para a sua sobrevivncia. Ao analisar o ambiente a empresa precisa considerar duas perspectivas: o macro ambiente e o micro ambiente. O macro ambiente engloba as questes mais gerais envolvendo demografia, sociedade, economia, poltica e tecnologia. O micro ambiente engloba as cinco foras mais prximas organizao que moldam a competio e que causam impactos diretos na habilidade de servir adequadamente os mercados alvo: compradores, competidores, fornecedores, novos entrantes e produtos substitutos. ORGANIZAO Estratgias Gerais Anlise da organizao Misso, Viso e Valores Objetivos Gerais Anlise do ambiente Crescimento Estabilizao Desinvestimento Implementao da Estratgia CONTROLE
8 Introduo a Administrao Estratgica 1.2.2 Misso, Viso e Valores A misso o propsito central para o qual a pessoa, grupo ou organizao criada. A criao da viso a representao da excelncia o que a pessoa, grupo ou empresa quer criar em sua melhor hiptese de futuro. Os valores so os princpios, os padres, as aes que as pessoas representam numa empresa, que elas considerem naturalmente vlidos e de mxima importncia (SCOTT; J AFFE; TOBE, 1998). Esses trs princpios compartilhados so capazes de reunir as pessoas em torno de objetivos que a empresa almeja alcanar, pois identificam em cada colaborador os valores pessoais que podem ser direcionados produtivamente para o fim comum da organizao. 1.2.3 Responsabilidade Socioambiental A empresa socialmente responsvel quando vai alm da obrigao de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condies adequadas de segurana e sade para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim ser uma empresa melhor e estar contribuindo para a construo de uma sociedade mais justa (INSTITUTO ETHOS, 2010). Para Murray e Montanary (1986), o papel da empresa como agente socialmente responsvel seria cumprido na medida em que esta proporcionasse uma melhoria nas condies de vida da sociedade, atendendo a seus desejos e necessidades. De acordo com esta viso, a empresa deve agregar valor a todos os stakeholders, sem priorizar apenas os interesses dos proprietrios. Deve, assim, assumir mltiplas metas e no apenas a nica funo de maximizao da riqueza do acionista. Seus argumentos so reforados na atual conjuntura empresarial, caracterizada pelo aumento da concorrncia e das exigncias dos clientes (resultado da internacionalizao dos mercados) e na afirmativa de que cumprir apenas as obrigaes legais e gerar empregos no credencia nenhuma empresa como socialmente responsvel (CAMPANHOL; BREDA, 2005). No atual ambiente econmico, um posicionamento socialmente responsvel por parte das organizaes vem sendo cada vez mais valorizado pelo mercado consumidor, de forma a se tornar uma condio imprescindvel para o sucesso empresarial. Assim, aes sociais no devem ser encaradas como custos, mas sim como investimento capaz de agregar valor junto aos clientes, gerando vantagem competitiva. Desta forma, se reconhece que a empresa tem como objetivo principal maximizao de riqueza, no entanto, deixa-se bem claro que para tal concretizao essencial que a empresa mantenha aes de carter social (estratgia), uma vez que sua dependncia para com a sociedade exige que esta tenha dela uma imagem apropriada, ou sua continuidade pode ser comprometida. 1.2.4 Formulao da estratgia Ansoff (1965), Hofer e Schendel (1979), conceituam a formulao da estratgia como um processo atravs do qual os gerentes usando uma projeo de trs a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientas externas, assim como a capacidade de recursos internos a fim de se decidirem sobre as metas e sobre o conjunto de planos de ao para realizar estas metas. Neste processo, fundamental a aplicao da famosa noo de SWOT a avaliao dos pontos fortes [Strenghts] e dos pontos fracos [Weaknesses] da organizao luz das Oportunidades [Opportunities] e das ameaas [Threats] 1.2.5 Implementao da estratgia Na implementao, ao contrrio da formulao da estratgia, todas as pessoas da organizao necessitam ser envolvidas no processo, assim como todas as unidades de negcios e de apoio. Portanto, a implementao leva anlise atravs do monitoramento do impacto
9 Introduo a Administrao Estratgica de cada ao proposta sobre clientes, mercado e comunidades (SENGE et. al,1999; OREGAN e GHOBADIAN, 2002; e KAPLAN e NORTON, 2000). Dessa forma, segundo Freedman (2003) e Mintzberg et. al (2006), o papel da liderana pessoal fator decisivo na realizao da estratgia, pois sua implementao passa a ser o trabalho do dia-a-dia na organizao, onde cada um necessita realizar o seu trabalho corretamente. A implementao da estratgia necessita ser acompanhada de forma sistemtica ao longo de sua execuo, pois um processo dinmico e adaptativo e no uma ao isolada (HREBINIAK, 2006). Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) tambm referem que no basta fazer planos, pois estes no so auto-implantveis; necessrio o acompanhamento sistemtico. 1.2.6 Controle A etapa de controle dever permitir a consulta de quaisquer situaes de metas, projetos e atividades, como aquelas que esto em dia, em atraso, realizadas, paradas, sem informao, canceladas, etc. Estas descries adaptam-se cultura de cada empresa, ficando a cargo do executivo defini-las. Os gerentes devero ter acesso a grficos de tipos variados, como barras, linhas, pizzas, tendncias, mltiplas variveis, etc. dependendo da configurao que for dada a cada indicador ou ndice de desempenho. Estes grficos podero estar atrelados a desempenhos de grandezas qualitativas, como o progresso das metas de um projeto, ou ainda a grandezas quantitativas, como indicadores de lucratividade, faturamento por produto, etc. O responsvel pelo planejamento dever fazer um balano peridico do progresso de todo o plano de gesto, mediante a atribuio de pesos e percentuais de realizao a cada uma das metas, dando um panorama global da realizao do plano. Esta periodicidade pode ser escolhida pela organizao. Os relatrios, grficos e tabelas geradas sero insumos das reunies gerenciais de avaliao do plano de gesto, onde os decisores faro a anlise da administrao estratgica. 1.3 Evoluo do Pensamento Estratgico A evoluo histrica do pensamento estratgico se deu mediante o desenvolvimento de determinados paradigmas estratgicos, a difuso de modelos para a anlise ambiental, a utilizao de ferramentas para gerenciar a mudana e a reciclagem de idias anteriores. O quadro 2 apresenta as escolas do pensamento estratgico com suas caractersticas principais. As sucessivas escolas do pensamento estratgico so apresentadas com base no modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Assim cada escola engloba e complementa a anterior, de forma a corrigir os aspectos que possam limitar ou distorcer o conjunto delas (Ver Quadro 2).
10 Introduo a Administrao Estratgica Quadro 2: Evoluo do Pensamento Estratgico
Fonte: Adaptado de Gluck, Kaufmann e Walleck (1980) 1.3.1 Escola do Planejamento Financeiro Esta escola se refere primeira fase da evoluo do pensamento estratgico, na dcada de 1950. Neste perodo, foi verificada a necessidade de transformar o que era controle financeiro em planejamento financeiro. Este controle, na poca, era exercido por meio da aprovao de um oramento por parte da alta administrao da empresa, que serviria como ferramenta de controle sobre o desempenho dos negcios em relao aos marcos contidos no oramento anual. A Escola de Planejamento Financeiro atuava de forma vertical, de cima para baixo, pois havia apenas um executivo, percebido como o estrategista do processo, que tomava as decises referentes ao oramento. O instrumento de referncia era o oramento anual, e o processo era extremamente formal e programado, apesar de simplificado: A organizao estimava seus gastos com base na previso de receitas e coordenava todos os recursos para os objetivos planejados. Uma das caractersticas desta corrente estratgica era a nfase na Administrao Por Objetivos (APO), ferramenta elaborada por Peter Drucker. A APO, neste caso, era reduzida ao controle financeiro. Nota-se que aes emergentes eram ignoradas. 1.3.2 Escola do Planejamento de Longo Prazo A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos, na dcada de 60, com profunda influncia da tecnologia de planejamento dos pases com economia planejada em longo prazo. Como consequncia, os planos de longo prazo tornaram- se projees de lucro (prazo superior a dez anos) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratgico. Tais planos no permitem antever a realidade ambiental futura, se que algum mecanismo seja realmente capaz.
11 Introduo a Administrao Estratgica 1.3.3 Escola do Planejamento Estratgico Ento, nos anos 70, houve um grande salto com o surgimento do que chamamos hoje de Escola do Planejamento Estratgico, no qual a tcnica mais clssica era a anlise de mudanas no ambiente, denominada SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats , desenvolvida em Harvard. 1.3.4 Escola da Administrao Estratgica O conceito de administrao estratgica tem evoludo atravs dos tempos e continuar a evoluir. Como resultado, visvel a falta de um consenso de conceitos acerca do termo. No entanto, apesar dessa divergncia conceitual, a administrao estratgica executada em vrias organizaes atualmente e muitas delas se apresentam consideravelmente beneficiadas. A administrao estratgica definida por Certo e Peter et al (2005, p. 3) como: um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Tal definio indica que os gestores se empenhem em uma srie de etapas, dentre as quais est inserida a realizao de uma anlise do ambiente, estabelecimento da diretriz da organizao, formulao e implementao da estratgia organizacional e o consequente exerccio do controle estratgico. Wright (2000) afirma que a administrao estratgica um termo mais amplo, que abrange no somente a administrao das etapas anteriormente citadas, mas tambm, os estgios iniciais de determinao da misso e os objetivos da organizao no contexto de seus ambientes externo e interno. Assim, a administrao estratgica pode ser entendida como uma srie de etapas que a alta administrao deve realizar, incluindo as seguintes linhas de atividades: 1. Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo; 2. Analisar seus pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3. Estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais; 4. Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios ou no nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e os passveis de melhoria com as oportunidades e ameaas advindas do meio externo; 5. Implementar as estratgias e; 6. Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da organizao sejam atingidos.
1.3.5 Escola da Gesto Estratgica Na dcada de 90, se destaca a Escola da Gesto Estratgica que vivenciou a abertura de mercado, a acirrada concorrncia, o cdigo de defesa do consumidor, o elevado grau de exigncia dos clientes e um colaborador mais reivindicador. Esta escola utiliza todas as boas heranas deixadas pelas escolas anteriores: (a) o controle do oramento, mas acompanhado do planejamento; (b) a tcnica de elaborao de cenrios, divididos em otimistas, neutros e pessimistas, considerando que o futuro incerto; (c) a anlise SWOT e anlise das cinco foras de Porter. A Escola da Gesto Estratgica a mais adequada para toda organizao, devido dinamicidade do mercado, onde implementar e acompanhar sistematicamente so to importantes quanto planejar. De acordo com Tavares (2005), a dinamicidade do mercado representada por constantes mudanas provocadas pelo ambiente externo organizao. Nesse novo mercado, o cliente passou a ter ateno especial, seja cliente externo ou interno.
12 Introduo a Administrao Estratgica 1.4 Competitividade A competitividade o grande desafio enfrentado principalmente pelos pases em desenvolvimento, pois para ser competitivo, necessria uma srie de variveis que operem sobre as possibilidades de competir em mercados cada vez mais disputados. A palavra competitividade no possui um conceito claro. Utiliza-se a palavra competitividade, de uma forma ampla e genrica, para expressar comparao, competio, possuir vantagens. Enfim, a competitividade expressa um conjunto de fatores de gesto, de inovao, de produo e de recursos humanos. Assim como uma organizao, um setor, um conjunto de atividades pode ser considerado competitivo, por possurem caractersticas e condies propcias. (BARBOSA, 1999). Exerccios
Bibliografia BARBOSA, F. V. Competitividade: conceitos gerais. In: RODRIGUES, S. B. (org.) Competitividade, alianas estratgicas e gerncia internacional. So Paulo: Atlas, 1999. CAMPANHOL, E. M.; BREDA F. A. Responsabilidade Social: entre o assistencialismo e a moderna gesto corporativa. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO ENANPAD, 29., 2005, Braslia. Anais... Braslia: ANPAD, 2005. FREEDMAN, M. The genius is in the implementation. J ournal of Business Srategy. Mar./Apr., p. 26- 31, 2003. HOFER, C. W. E SCHENDEL, D. E. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West, 1978. HREBINIAK, L. Fazendo a estratgia funcionar: o caminho para uma execuo bem-sucedida. Porto Alegre: Bookman, 2006. INSTITUTO ETHOS. Disponvel em:<http:/ / www.ethos.org.br>. Acesso em: 15 de jul. de 2010. KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotaram o balanced scorecard prosperaram no novo ambiente de negcios. Rio de J aneiro: Campus, 2000. MINTZBERG, H; QUINN, J . B. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001. MINTZBERG, H; QUINN, J . B; LAMPEL, J ; GHOSHAL. O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. MURRAY, K. B.; MONTANARI, J . R. Strategic Management of the Socially Responsible Firm: Integrating Management and Marketing Theory. Academy of Management Review, v. 11, n. 4, p. 815-827, 1986. OREGAN, N; GHOBADIAN, A. Effective strategic planning in small and medium sized firms. Management Decision, v. 40, n. 7, p. 663-671, 2002. SCOTT, D. C.; J AFFE, T. D.; TOBE, R. G. Viso, valores e misso organizacional: construindo a organizao do futuro. Rio de J aneiro: Qualitymark, 1998. SENGE, P. M; KLEINER, A; ROBERTS, C; ROSS, R; ROTH, G; SMITH, B. A dana das mudanas: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizaes que aprendem. Rio de J aneiro: Campus, 1999.
13 Introduo a Administrao Estratgica VASCONCELOS FILHO, P; PAGNONCELLI, D. Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de J aneiro: Campus, 2001.