GESTIN DE MANTENIMIENTO

MODULO 3 de 6
ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
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1
UNIDAD III : ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
3.1 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
En la organi.aci/n de un *epartamento de mantenimiento 0*!1 se estar2n aplicando las t3cnicas 4 los
principios de la administraci/n a un 2rea espec56ica7 por 3sta ra./n 8uien organi.a un *! debe tener mu4
buenos conocimientos7 con el 6in de lograr una clara de6inici/n de los objetio!" #o! $%&'%!" !(! )(*$io*e!"
#o! &e+(i!ito! ,%&% o$(,%&#o! 4 las relaciones entre personas 4 departamentos.
)as di6erentes etapas 8ue se deben seguir son:
9. +lanear con detalle la organi.aci/n7 para as5 de6inir con mu4 sub:eti;a claridad el ob:eti;o 4 las
6ormas de alcan.arlo. Estas7 al ser estudiadas7 dar2n lugar a un programa de traba:o 8ue tendr2
incorporado los elementos de control necesarios.
2. <na ;e. reali.ado lo anterior7 se organi.a 4 se estructuran los recursos de manera 6uncional= para
lograrlo7 ha4 8ue di;idir el traba:o para determinar la cantidad de puestos7 de6iniendo de paso su
categor5a 4 labores. %uando se ha reali.ado lo anterior7 se puede llegar a la selecci/n del personal
8ue ocupar2 dichos cargos. +ara hacerlo ha4 8ue tener especial cuidado al escoger la persona 8ue
ocupar2 un cargo determinado7 sin caer en el error de adaptar el cargo a las condiciones personales
del candidato 0primero se crea el cargo 4 luego se selecciona la persona mas adecuada para
e:ercerlo1.
,l hacer la con6rontaci/n entre las capacidades 4 conocimientos de 8uien ocupar2 un puesto 4 las
e>igencias 8ue 3ste implica7 se pueden determinar las necesidades de capacitaci/n de la persona= as5
podr2 adecuarla a dichas e>igencias. <na ;e. hecho esto7 se debe delegar a cada uno la autoridad7
adem2s de pro;eerlo de los recursos humanos 4 t3cnicos su6icientes para 8ue pueda desarrollar
e6ica.mente su labor.
3. ,l llegar el administrador a este punto7 el siguiente paso es lograr 8ue 8uienes han sido escogidos7
sientan deseo de e:ecutar lo organi.ado 4 para esto deber2 moti;arlos7 lograr una buena
comunicaci/n con ellos para mantenerlos in6ormados 4 asegurarse de 8ue la in6ormaci/n ha sido
recibida.
%uando 4a se han obtenido los resultados7 se deben orientar los es6uer.os de todos hacia el ob:eti;o
pre;iamente de6inido7 mediante una /ptima coordinaci/n.
4. %uando la organi.aci/n esta 6uncionando en la 6orma descrita7 es necesario controlar los logros. Esto
se hace a tra;3s de la comparaci/n con los presupuestos establecidos en el proceso de planeaci/n7
anali.ando en detalle las des;iaciones para hacer los a:ustes 8ue sean necesarios. Esto implica el
iniciar nue;amente los procesos de planeaci/n7 organi.aci/n7 e:ecuci/n 4 control de las di;ersas
labores establecidas7 para lograr la soluci/n del problema.
)as etapas anteriormente descritas son la base del proceso administrati;o 4 se anali.ar2n m2s a 6ondo con
miras a tener una me:or idea de ellas.
3.9.9 +),(E,%#?(
)a planeaci/n se puede de6inir como un con:unto de t3cnicas 4 procedimientos 8ue permiten la optimi.aci/n
de las relaciones entre medios 4 ob:eti;os7 al tiempo 8ue 6aciliten #% to-% de de$i!io*e! en una 6orma
sistem2tica para una e:ecuci/n coordinada.
)a planeaci/n es una 6unci/n de la administraci/n del !antenimiento 8ue busca detectar las necesidades con
el 6in de seleccionar los ob:eti;os 4 con base en ellos determinar las *o&-%!" ,&o'&%-%! .
,&o$edi-ie*to! 8ue han de usarse para la consecuci/n de los ob:eti;os seleccionados.
,dem2s de la determinaci/n de las acti;idades a reali.ar7 en la planeaci/n del !antenimiento est2n
in;olucrados entre otros7 aspectos como: !ane:o 4 desarrollo de recursos humanos7 65sicos 4 de capital7 4
mane:o de los repuestos7 con el ob:eto de:
2
'ener ma4or disponibilidad orientada a la producci/n.
!a>imi.ar la utili.aci/n de tiempos 4 recursos.
!e:orar planes 4 control de los traba:os.
@ -educir los costos.
%uando se han seguido los pasos anteriores se puede llegar a saber cu2ndo7 empe.ar7 terminar 4 adem2s
hacer presupuestos sobre los costos7 las acciones 4 los tiempos. Estos presupuesto se emplean como
patrones para e;aluar el desarrollo de la labor e:ecutada. )a planeaci/n7 es por tanto7 una continua toma de
decisiones 4 se compone de aspectos mu4 de6inidos 8ue siempre deben tenerse en mente7 tales como:
+ol5ticas
&b:eti;os
+rocedimientos
!3todos
+rogramas
@ presupuestos
POL/TICAS: Son las normas 8ue enmarcan 4 orientan el pensamiento o la acci/n en la toma de
decisiones para conseguir un ob:eti;o.
)as pol5ticas determinan el 2rea dentro de la cual una decisi/n habr2 de ser tomada. E:emplo de 3stas son:
@ Aacer solo lo 8ue no se puede contratar.
@ )o m2s importante es la calidad del traba:o.
O01ETIVOS: Son el resultado 6inal 8ue se persigue. Aacia ellos se orientan todos los es6uer.os 4 su
consecuci/n debe ser una constante preocupaci/n de todos los miembros de la organi.aci/n. E:emplos de
3stos son:
@ Ba:ar el presupuesto de operaci/n al CD.
@ Ele;ar el cumplimiento de las labores de !antenimiento a un C4D.
PROCEDIMIENTOS: Son una serie de labores 8ue est2n interrrelacionadas para reali.ar cronol/gicamente
un traba:o. En el momento de planear7 se deben de6inir claramente los procedimiento para lograr una gran
coordinaci/n entre las di6erentes partes del proceso. Estos son unas ;erdaderas gu5as de acci/n. 'al 4 como
sucede en otros tipos de planes7 los procedimientos tienen una :erar8u5a de importancia 4 con 6recuencia7
traspasan las l5neas departamentales7 ;3ase la secci/n 3.2. !2s adelante se dar2n e:emplos mu4 concretos
re6erentes a los procedimiento en el *! secci/n 3.4.
METODOS: Son parte importante de un procedimiento e indican la manera de reali.ar una labor
espec56ica. 'oda me:ora en los m3todos de operaci/n debe empe.ar por corregir los m3todos 8ue la
componen. En una organi.aci/n 8ue desea e;itar ambigEedades 4 errores 8ue le pueda lle;ar al caos7 es
necesario 8ue e>ista un manual escrito de procedimientos7 para 8ue pueda ser utili.ado cuando sur:an dudas
sobre la 6orma de actuar en una situaci/n espec56ica.0secci/n 3.41.
3
PROGRAMAS: Son las listas o gr26icos 8ue indican e>actamente 8ui3n7 cuando7 con 8ue 4 en cuanto
tiempo7 debe reali.arse una labor. %on esto se logra la coordinaci/n de los recursos para cubrir las
necesidades.
!ientras me:or sea la planeaci/n me:or7 ser2 el programa desarrollado 4 m2s 62cil ser2 ponerlo en e:ecuci/n.
+ara reali.ar dicha programaci/n se utili.an herramientas tales como:
@ *iagramas de Frant
@ -edes de: +.E.-.'.
%.+.!.
+.+.S
PRESUPUESTOS: Son las metas por alcan.ar en di6erentes aspectos7 como mano de obra7 consumo de
materiales7 horas e>tras7 entre otras7 con base a los programas elaborados.
)os presupuestos son imprescindibles si se desea e6ectuar un buen control de los programas7 pues as5 se
podr2 comparar lo real contra lo estimado 4 medir la des;iaci/n7 si es 8ue e>iste7 tratando de e>plicarla.
3.2.9 &-F,(#G,%#?(
Es el hecho de dar 6orma a lo planeado de acuerdo con los recursos de la empresa7 de6iniendo una estructura
por 6unciones. +ara ello se debe hacer una dii!i2* $#%&% . e)e$ti% de #% %(to&id%d7 e;itando en lo
posible el entrecru.amiento de 6unciones 4 de obligaciones.
El 3>ito de la organi.aci/n se basa en una buena pro4ecci/n de la empresa 4 en el an2lisis de los siguientes
aspectos:
" %argos
" +ersonas
" ,utoridad
" -esponsabilidad
CARGOS: )o primero 8ue se debe hacer7 es una lista de las 6unciones por desarrollar7 separarlas en
grupos de 6inalidad similar7 determinar las horas H hombre 4 las horas H ma8uina en cada grupo 4 decidir as5
el nImero de puestos por crear.
)os puestos ahora creados deben estar per6ectamente de6inidos en cuanto a labores7 descripci/n gen3rica7
grado de habilidad7 es6uer.o 65sico 4 mental7 responsabilidad 4 condiciones de traba:o.
En la actualidad e>isten m3todos 8ue permiten hacer la e;aluaci/n de un puesto de traba:o7 teniendo en
cuenta di;ersos aspectos. <no de 3stos es el m3todo A,J 8ue se e>plica a continuaci/n.
M3TODO 4A5 PARA LA SELECCIN DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO
El m3todo de per6iles 4 escalas A,J es un sistema para e;aluar puestos7 en el cual se le asignan puntos en
6unci/n de tres 6actores: A,B#)#*,*7 S&)<%#?( *E +-&B)E!,S 4 K#(,)#*,*.
+ara cada uno de los 6actores se tienen en cuenta ciertas caracter5sticas 8ue son:
4%bi#id%d: Es en con:unto de conocimientos 4 e>periencias re8uerido para desempeLar aceptablemente
el cargo7 independiente de c/mo se ha4an ad8uirido 3stos conocimientos. Este conocimiento
total tiene tres aspectos7 8ue son:
L% 6%bi#id%d e!,e$i%#i7%d%7 la t3cnica 4 la pr2ctica re8ueridas.
A-,#it(d de 6%bi#id%d de 'e&e*$i%. )a habilidad para integrar di6erentes clases de
6unciones.
4
4%bi#id%d e* &e#%$io*e! 6(-%*%!. )a habilidad humana re8uerida para moti;ar al
personal.
So#($i2* de ,&ob#e-%!: Es la cantidad de ,e*!%-ie*to 8 i*i$i%ti% originales necesarios en ell
o6icio7 para anali.ar7 e;aluar7 ra.onar 4 crear7 a 6in de llegar a 6ormular conclusiones. Esta 6unci/n de los
procesos mentales tiene dos aspectos:
@ El grado de libertad para pensar 0limitado por el medio ambiente 1. )o 8ue algunas ;eces
se cataloga como )ibertad de +ensamiento es7 en realidad7 el ambiente en el cual los
pensamiento se desen;uel;en7 de6inido por el grado en 8ue est2n circunscritos por normas7
precedentes 4 re6erencias a otros cargos. )ibertad de pensamiento no debe con6undirse con
libertad de acci/n.
@ Frado de comple:idad del proceso mental. El reto mental 8ue se presenta en el pensamiento
8ue ;a a reali.arse7 ;ariar2 desde simples selecciones entre cosas 4a conocidas hasta el
desarrollo de nue;os conceptos 4 soluciones imaginati;as en situaciones nue;as o
desconocidas.
9i*%#id%d: Es la posibilidad de &e!,o*de& por una acci/n 4 sus consecuencias. Es el e6ecto medido del
cargo en los resultados 4 tiene tres dimensiones:
@ )ibertad para actuar: Frado de control 4 orientaci/n personal o de procedimiento al cual se
est2 su:eto.
@ #mpacto. )a 6orma en 8ue el o6icio tiene incidencia en los resultados 6inales. $ariar2 desde
ser;icios incidentales remotos para el uso de otros en relaci/n con algunos resultados 6inales7
hasta impacto primario o decisi;o sobre resultados 6inales.
@ !agnitud. )a magnitud general en dinero del 2rea m2s clara o primariamente a6ectada por el
cargo.
<na ;e. 8ue se han asignado puntos a cada cargo se determina su ubicaci/n relati;a con respecto a otro
cargo modelo7 aplicando para ello tablas de ;aluaci/n 4 gr26icos de dispersi/n. El nImero total de puntos
representa la di6icultad relati;a del cargo 4 la importancia 8ue representa para la empresa.
)a ;aluaci/n se puede hacer solamente se e>iste una descripci/n sistem2tica de cada 6unci/n.
PERSONAS: <na ;e. de6inidos 4 creados los puestos7 se pueden seleccionar las personas m2s id/neas
para ocuparlos7 sabiendo de antemano 8ue se presentar2n limitaciones por las e>igencias del cargo.
AUTORIDAD: %uando las personas est2n ocupando sus puestos7 se les debe delegar su autoridad 8ue
garantice el buen 6uncionamiento de sus labores= dicha autoridad no debe ser e:ercida por 6uer.a sino
mediante la persuasi/n.
RESPONSA0ILIDAD: Es la obligaci/n 8ue tiene cada persona ante sus superiores7 de cumplir en la me:or
manera posible con las 6unciones relati;as a su cargo. (o puede delegarse la responsabilidad como se hace
con la autoridad.
<na ;e. reali.ado lo anterior7 se debe establecer la manera como 6uncionar2n las :erar8u5as7 las
comunicaciones 4 el mando7 dando a cada puesto creado la ubicaci/n adecuada dentro del organigrama
general.
Aa4 8ue reducir en lo posible las l5neas largas de autoridad= tambi3n7 racionali.ar el nImero de personas 8ue
in6ormen a un mismo indi;iduo7 procurando 8ue no sea e>cesi;o 4 8ue toda acti;idad este basada siempre
en el entrenamiento del los colaboradores 0subalternos17 la capacidad indi;idual de la persona7 la planeaci/n
4 el control de la empresa misma.
5
Se considera 6undamental el hecho de tener mu4 en cuenta las capacidades de las personas 8ue ocupan cada
cargo para apro;echarlas7 orient2ndolas hacia la consecuci/n de los ob:eti;os de la empresa.
)a organi.aci/n debe responder a las necesidades particulares de cada empresa7 no e>isten patrones /ptimos
ni 6i:os7 es decir7 para cada caso ha4 8ue determinar el sistema m2s e6ecti;o= tambi3n debe ser din2mica 4
;ariar de acuerdo con las circunstancias del momento.
3.9.3 EME%<%#?(
E:ecutar es poner en 6uncionamiento todo lo planeado 4 organi.ado hasta el momento. *ado 8ue en Inico
recurso de la empresa ;ariable por s5 mismo7 es el humano7 hacia 3l debe orientarse la e:ecuci/n.
<n buen administrador se preocupar2 de poner en pr2ctica ciertos principios para lograr 8ue sus
colaboradores se 6amiliaricen con la estructura de la administraci/n7 las relaciones interdepartamentales 4
con sus deberes 4 autoridad.
<na ;e. 8ue los subordinados han sido orientados7 el superior tendr2 la continua responsabilidad de
aclararles sus 6unciones7 guiarlos hacia el me:oramiento de la e:ecuci/n7 el desempeLo de las tareas 4
moti;arlos a traba:ar con celo 4 con6ian.a7 buscando con ello alcan.ar los ob:eti;os de la me:or manera
posible. )os principios mencionados renglones arriba son:
@ !oti;aci/n
@ %omunicaci/n
@ *irecci/n
@ %oordinaci/n
@ Moti%$i2*:Nuien administra debe crear un ambiente de constante superaci/n haciendo 8ue las personas
identi6i8uen sus ob:eti;os con los de la empresa. )as necesidades por satis6acer en el indi;iduo son: de
reali.aci/n7 de reconocimiento 4 de desarrollo pro6esional. )a e>istencia de un desa65o aumenta el inter3s de
las personas. L% -oti%$i2* *o ,(ede !e& %#'o )('%7" debe !e& (*% #%bo& $o*ti*(% . e:i'e (*%
,#%*e%$i2*.
@ Co-(*i$%$i2*: El 3>ito en la organi.aci/n est2 en la reciprocidad de la misma. +ara 8ue sea as57 se
necesitan: un transmisor 0el administrador o gerente17 un receptor 0el subordinado o colaborador1 4 un
procedimiento o medio 0palabra7 escritura o ademanes1. %omo el transmisor es el responsable de la
comunicaci/n7 3l debe:
a1 +rocurar 8ue la idea transmitida sea clara 4 precisa.
b1 Escoger un lengua:e adecuado para 8ue el receptor lo comprenda.
c1 &bser;ar la respuesta del receptor con el 6in de determinar si el
mensa:e ha sido asimilado.
@ Di&e$$i2*: Es la 6unci/n desempeLada por el administrador 4 tiene como 6in el orientar los es6uer.os de
todos hacia el ob:eti;o de la empresa. Esta orientaci/n se reali.a a tra;3s de /rdenes o instrucciones mu4
precisas 8ue se dan teniendo en cuenta los principios de moti;aci/n 4 comunicaci/n antes e>puestos.
@ Coo&di*%$i2*: En la e:ecuci/n es necesario lograr 8ue los es6uer.os del grupo est3n sincroni.ados 4
sean e:ecutados en el momento7 cantidad 4 direcci/n e>actas. Esto es coordinaci/n. Si se logra una buena
coordinaci/n entre las di6erentes 2reas7 se obtendr2 un ma4or rendimiento en las labores 4 una ponderaci/n
de los recursos7 e;itando altos costos por la in6laci/n de algunos de ellos.
)a coordinaci/n es esencial en las grandes empresas donde los departamentos tienden a 6ormar una
organi.aci/n aislada del resto de la empresa 0*!1. +ara e;itar esto7 se deben pro;eer los medios de
comunicaci/n necesarios 8ue permitan un adecuado intercambio de ideas 4 opiniones.
3.9.4 %&('-&)
El la comprobaci/n de 8ue lo planeado se est2 lle;ando a cabo= si e>iste una des;iaci/n7 mostrarla 4 poner
en 6uncionamiento las acciones necesarias para hacer las correcciones del caso. Este es un proceso din2mico
6
8ue se inicia al t3rmino de la planeaci/n7 punto en el 8ue se dictan los par2metros de control 0re6erencias de
comparaci/n1.
,nte todo es necesario determinar 8u3 se ;a a controlar 4 esto solo lo dir2 la e>periencia7 el criterio 4 la
obser;aci/n del administrador. *espu3s decidir2n los aspectos 8ue se ;an a controlar: cantidad7 calidad7
tiempo7 etc.
*e 3sta manera es 6actible dictar par2metros de control7 los cuales deben 8uedar escritos 4 ser conocidos por
todos. 'odo lo anterior se reali.a en la 6ase de planeaci/n.
)as etapas por seguir para e:ercer el control7 son: @ !edir.
@ %omparar.
@ ,nali.ar.
@ %orregir.
MEDIR COMPARAR ANALIZAR CORREGIR
Se miden las ;ariables de
control escogidas
tomando los datos de la
propia 6uente 4 se hacen
conocer de las personas a
las cuales compete.
E:emplos de estos
par2metros7 son:
Aoras de parada de
e8uipo.
%ostos de !antenimiento.
+orcenta:e de
cumplimiento del
!antenimiento.
)os resultados obtenidos
se comparan con los
par2metros7 obser;ando
si e>iste des;iaciones 4
di6erenciando las
des;iaciones importantes
de las espor2dicas.
)as des;iaciones
encontradas son
anali.adas para encontrar
el por 8u3 de ellas. Este
an2lisis implica cambios
en el procedimiento del
sistema.
<na ;e. reali.ado el
an2lisis se tiene un
diagn/stico7 a partir del
cual se planean los
correcti;os tendientes a
atacar las causas de las
des;iaciones 4
eliminarlas.
El control se 6acilita si se hacen es6uer.os solo para corregir las des;iaciones importantes. 'ambi3n a4udar2
a la in;ariabilidad de las pol5ticas7 la simpli6icaci/n de la producci/n 4 la estandari.aci/n de normas 4
procedimientos.
El desarrollo de la administraci/n ha creado una serie de herramientas para anali.ar 4 detectar las
des;iaciones signi6icati;as en cual8uier ;ariable controlada. E:emplos de 3stas herramientas son: Fr26icos
de producci/n mensual7 estudios estad5sticos7 elementos de la in;estigaci/n de operaciones 0+E-' 4 %+!17
an2lisis 6inanciero. En la actualidad todas las herramientas han ad8uirido una gran operabilidad con el uso
de la computadora 4 el desarrollo de la in6orm2tica.
3.9.O S#'E!,S *E +),(E,%#?(
+ara plani6icar las acti;idades de !antenimiento de una empresa7 es necesario el apo4o de otros sistemas de
la organi.aci/n7 con el 6in de obtener in6ormaci/n 8ue le permita al departamento identi6icar las necesidades
de la empresa 4 con base en ellas di!t&ib(i&" di&i'i& . $o*t&o#%& el traba:o 4 los recursos 8ue est2n ba:o su
direcci/n. Estos sistemas de apo4o a la planeaci/n del !antenimiento son: El gerencial7 El administrati;o7
)og5stico 4 '3cnico.
3.9.O.9 FE-E(%#,)
este sistema tiene como 6in establecer un programa de control de costos como in6ormes de tiempos7 n/mina7
operaci/n7 etc.. El sistema gerencial est2 directamente relacionado con las pol5ticas administrati;as7 4a 8ue
3stas permiten determinar la e6iciencia del control 8ue se reali.a.
7
3.2.O.2 ,*!#(#S'-,'#$&
Este sistema est2 orientado al control de e8uipos7 traba:os7 materiales 4 en general los costos 8ue est2n
relacionados con la 6alla de un e8uipo.
3.9.O.3 )&FPS'#%&
Este sistema le permite a !antenimiento a tener un buen control de los materiales 4 repuestos re8ueridos7
orientado a establecer un buen e8uilibrio entre:
@ E) %&S'& ,) A,%E- ),S %&!+-,S E( E) !&!E('& &+&-'<(&.
@ %&S'&S *E ,)!,%E(,!#E('&.
%&S'&S *E )&S +,-&S &%,S#&(,*&S +&- K,)', *E EQ#S'E(%#,S.
3.9.O.4 'R%(#%&
El sistema de apo4o t3cnico busca minimi.ar el costo total del ciclo de ;ida de un e8uipo7 partiendo de
detalles constructi;os 4 posteriormente aspectos de -%*te*ibi#id%d 4 asesor5as necesarias.
3.9.S +-#(%#+#&S *E ), +),(E,%#?(
El buen 6uncionamiento de la organi.aci/n tiene como base la planeaci/n. pues 3sta es 6undamental para
reali.ar las otras 6unciones administrati;as7 es decir7 la organi.aci/n7 e:ecuci/n 4 control de los traba:os.
<na organi.aci/n e6ica. se logra a medida 8ue se organicen7 diri:an 4 controlen las acti;idades planeadas
para reali.ar los ob:eti;os tra.ados7 dirigidos a:
'ener una disponibilidad orientada hacia la producci/n.
!a>imi.ar la utili.aci/n del tiempo 4 espacio de los e8uipos.
&ptimi.ar los planes de traba:o.
!e:orar las t3cnicas de control de los traba:os.
!e:orar los preparati;os para las reparaciones.
@ -educir los costos.
Estos ob:eti;os est2n basados en los principios 8ue rigen el desarrollo plani6icado del !antenimiento. Ellos
son:
@ %onducir las acti;idades de !antenimiento sobre bases de pre;enci/n7 anticipaci/n 4 orden.
Basar la administraci/n de hechos 8ue produ.can resultados medibles.
%omprometer a la organi.aci/n en el desarrollo potencial de cada persona.
3.9. %,'EF&-#,S *E ), +),(E,%#?(
+ara lograr los ob:eti;os de la organi.aci/n7 se 6ormulan di6erentes planes7 los cuales deben guardar una
su6iciente unidad 4 pueden clasi6icarse de acuerdo a la 6recuencia con la cual son utili.ados como planes a
$o&to" #%&'o o -edi%*o ,#%7o.
8
*e6inir si los planes son a corto7 mediano o largo pla.o es algo relati;o 4 est2 su:eto a las caracter5sticas
especiales de cada empresa. )a longitud del periodo de planeaci/n es en parte 6unci/n del ciclo de
producci/n7 es decir7 son directamente proporcionales. +or e:emplo7 si el ciclo de producci/n es largo7 la
planeaci/n ser2 a largo pla.o 4 ;ice;ersa7 pero de6inir el per5odo de planeaci/n como de largo7 mediano o
corto pla.o es mu4 relati;o en el sentido de 8ue por e:emplo la planeaci/n a largo pla.o para los ser;icios
pIblicos puede ser mu4 di6erente de la de un 6abricante de componentes electr/nicos.
En una u otra 6orma la planeaci/n cubre di6erentes per5odos 4 el si se hace a corto o mediano o largo pla.o lo
de6inen7 entre otros 6actores la habilidad del gerente para la planeaci/n7 las e>periencias 8ue se han tenido7
la e>tensi/n del plan acometido 4 el tipo de empresa.
3.9..9 +),(E,%#?( , %&-'& +),G&
%onsiste en determinar de corto alcance 8ue son necesarias para e6ectuar planes duraderos. Feneralmente
son m2s 62ciles de desarrollar 8ue los planes a largo pla.o.
)os planes a corto pla.o admiten menos incertidumbre por ser m2s corto su per5odo de acci/n7 esto hace 8ue
el proceso de planeaci/n sea m2s 62cil. En general los planes a corto pla.o cubren un per5odo hasta de tres
aLos 4 se desarrollan ba:o la administraci/n de !antenimiento para ser aprobados por la gerencia de planta.
(ormalmente7 los planes a corto pla.o deben ser m2s detallados durante el primer aLo. )os dos Iltimos
aLos son m2s generali.ados indicando categor5as de es6uer.os o programas grandes 8ue ;a4an a iniciarse.
)a planeaci/n a corto pla.o e>ige la asignaci/n de los recursos 65sicos7 humanos7 de administraci/n 4 de
in6ormaci/n.
)os recursos 65sicos se re6ieren a los necesarios para la instalaci/n de nue;os e8uipos. Se deben identi6icar 4
de6inir aspectos como:
E8uipos para transporte e instalaci/n.
#nstalaci/n de ser;icios necesarios.
Aerramientas 4 repuestos.
+aros de producci/n.
-etiro de e8uipo e>istente.
@ Seguridad de la instalaci/n.
%on respecto a los recursos humanos7 administrati;os 4 de in6ormaci/n7 su planeaci/n se debe 6i:ar con
anterioridad enmarcada en los planes a largo pla.o.
3.9..2 +),(E,%#?( , !E*#,(& +),G&
Este tipo de planeaci/n es di65cil de de6inir por estar situada entre los dos e>tremos como son la planeaci/n a
corto 4 a largo pla.o.
)a planeaci/n a mediano pla.o puede cubrir per5odos ma4ores de tres aLos 4 menores de cinco7 aun8ue
como se di:o anteriormente7 de6inir la planeaci/n como de corto7 mediano 4 largo pla.o depende de la
acti;idad pr2ctica de cada empresa.
3.9..3 +),(E,%#?( , ),-F& +),G&
El prop/sito general de una planeaci/n a largo pla.o es conser;ar al d5a los ob:eti;os7 pol5ticas 4
procedimientos de !antenimiento de 6orma 8ue todos 3stos est3n de acuerdo con los 6ines de la compaL5a.
Esto hace 8ue la planeaci/n a largo pla.o est3 ligada a los presupuestos de ;entas 4 producci/n de la
9
organi.aci/n 4 depende de ellos. Su per5odo de duraci/n est2 en 6unci/n de los cambios de productos 4
reno;aci/n de personal7 ;ariando de cinco o m2s.
+ara la planeaci/n a largo pla.o se tienen en cuenta 6actores como:
@ -E%<-S&S KPS#%&S: E;aluaci/n del e8uipo utili.ado.
(ecesidades de espacio actuales 4 6uturas.
@ -E%<-S&S A<!,(&S: +reparaci/n 4 adiestramiento del personal.
Enganche del personal necesario.
@ #(FE(#E-P, J ,*!#(#S'-,%#?(: +reparaci/n del personal administrati;o de la empresa con el
6in de me:orar la calidad.
@ #(K&-!,%#?(: *iseLar un sistema de in6ormaci/n 8ue permita e;aluar r2pidamente los
planes de traba:o en 6orma peri/dica.
3.; IMPORTANCIA DE LA U0ICACIN 5 RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
En el organigrama de una empresa7 el *! tiene como 6unciones:
!ostrar con claridad la organi.aci/n establecida.
Kacilitar el an2lisis de la organi.aci/n.
@ !e:orar las comunicaciones 4 relaciones del personal.
Estos organigramas son gr26icos 8ue indican la posici/n del *! 4 su :erar8u5a dentro de la empresa. *ichos
gr26icos describen las l5neas de autoridad entre los di6erentes departamentos 4 las instancias superiores7
dependiendo directamente del tipo de empresa 4 del desarrollo alcan.ado. $ale la pena tener mu4 en cuenta
las labores propias del mantenimiento7 tales como7 remediar r2pida 4 oportunamente paradas en la
producci/n o atender emergencias en los ser;icios= tambi3n7 ser algo 6le>ibles en el cumplimiento de los
conductos regulares 4 permitir a este departamento tomar decisiones acordes con las circunstancias.
$eamos algunos e:emplos de organigramas:
10
DIRECCIN DE PLANTA
PRODUCCIN MANTENIMIENTO
Kig. 3"9
E!+-ES, +EN<ET, 091
Kig. 3"2
E!+-ES, +EN<ET, 021
Kig. 3"3
E!+-ES, +EN<ET, 031
11
DIRECCIN DE PLANTA
PRODUCCIN
Superv!"r A Superv!"r #
MANTENIMIENTO
DIRECCIN DE PLANTA
MANTENIMIENTO PRODUCCIN
SUPER$ISOR A
DE
MANTENIMIENTO
SUPER$ISOR #
DE
MANTENIMIENTO
SUPER$ISOR A
DE
PRODUCCIN
SUPER$ISOR #
DE
PRODUCCIN
Kig. 3"4
E!+-ES, !E*#,(,
12
DIRECCIN DE FABRICACIN
IN%ENIERO DE
&A#RICA
'E&E DE
PRODUCCIN
IN%ENIERO DE
PRO(ECTOS

SUPERINTENDENT
E

SUPERINTENDENT
E
DIRECTOR DE
PRODUCCIN
DIRECTOR
TCNICO
JEFE DE
PRODUCCIN
AREA 1
JEFE DE
PRODUCCIN
AREA 2
INGENIERIA
MANTENIMIENTO
LABORATORIO
Kig. 3"O
E!+-ES, F-,(*E 091

Kig. 3"S
E!+-ES, F-,(*E 021
3.3 RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO CON LOS DEM<S DEPARTAMENTOS
)a comunicaci/n7 colaboraci/n 4 coordinaci/n 8ue debe e>istir entre los di6erentes departamentos7 se logra
mediante reportes 4 solicitudes elaboradas7 en la ma4or5a de los casos7 por escrito7 procurando as5 una
buena relaci/n entre los dem2s departamentos 4 el de mantenimiento7 relaciones estas 8ue hacen 62cilmente
superables las di6erencias 8ue se pueden presentar en determinado momento.
)os departamentos o 2reas 8ue m2s relaci/n tienen con el *! dentro de una empresa7 son:
@ +-&*<%%#?(
@ %&(',B#)#*,*
@ S#S'E!,S
@ %&!+-,S J ,)!,%E(,!#E('&
-E),%#&(ES #(*<S'-#,)ES
+-&JE%'&S
@ SE-$#%#&S
PRODUCCIN: 'odas las acti;idades de !antenimiento deben estar dirigidas a minimi.ar de una
manera ra.onable el $o!to de ,&od($$i2* de# ,&od($to as5 como la prestaci/n del ser;icio7 teniendo en
cuenta la calidad del producto 4 la seguridad del traba:ador. Esto se logra optimi.ando el empleo de los
recursos humanos7 de los materiales 4 de los presupuestos. +ero ha4 8ue considerar 6actores 8ue est2n por
6uera del control del *! 4 por eso es de gran importancia su relaci/n con producci/n.
En t3rminos generales se reconoce:
13
GERENTE DE PRODUCCIN
1E9E DE
MANTENIMIENTO
1E9E
T3CNICO
1E9E DE
PRODUCCIN
1E9E DE
CALIDAD
@ !antenimiento es el directo responsable de la conser;aci/n de la ma8uinaria en buenas condiciones
de operaci/n 4 a un costo ra.onable.
@ El *! debe ser consciente de la importancia de su relaci/n con producci/n. *ebe entonces reali.ar
una labor con:unta para programar paradas7 e:ecutar re;isiones7 autori.ar reparaciones 4 elaborar
in6ormes 4 reportes. Esta coordinaci/n 4 cruce de in6ormaci/n permitir2 establecer una prioridad en
los traba:os de !antenimiento.
CONTA0ILIDAD: *ependiendo de las pol5ticas 4 procedimientos establecidos en la empresa7 el
departamento de contabilidad tendr2 ma4or o menor in:erencia sobre el *!.
<na alternati;a7 adem2s mu4 apropiada7 consiste en considerar la posibilidad de 8ue !antenimiento sea
8uien genere sus propios reportes7 tanto para la i*)o&-%$i2* de $o!to! % #% 'e&e*$i%7 haciendo 8ue 3sta
pueda :u.gar la 6unci/n de !antenimiento7 como para reali.ar un $o*t&o# i*te&*o de $o!to!. En esta
alternati;a7 contabilidad solo mane:a las ci6ras 6inales.
&tra alternati;a ser2 8ue7 8uien genere los reportes antes mencionados sea contabilidad7 aun8ue 3sta sea la
menos apropiada7 4a 8ue en dicho departamento no se conocer5a de una manera directa la in6ormaci/n sobre
componentes de $o!to! de -%*te*i-ie*to" i*!(-o! . -%*o de ob&%. Se podr3 entonces incurrir en
in6ormes errados7 8ue causar2n malestar entre ambos departamentos. +or otro lado7 al ser !antenimiento
generador de estos in6ormes7 ;an a sentirse moti;ados a e:ercer un buen control de los costos 4a 8ue tienen
una responsabilidad directa 4 se con;ierten ahora en sus costos7 haci3ndolos pensar en t3rminos de pesos7
as5 se est3 hablando de horas hombre7 de Uilos o de unidades.
SISTEMAS: Si el *! ha sido sistemati.ado7 el departamento de sistemas ser2 el encargado de elaborar
programas 8ue se encarguen de -%*ej%& #% i*)o&-%$i2* $o&&e!,o*die*te7 4a sea para entregar
resultados tales como cumplimiento7 in;entarios7 costos7 como para programar acti;idades de
!antenimiento.
COMPRAS 5 ALMACENAMIENTO: Este departamento tiene como obligaci/n contar con los materiales7
herramientas7 repuestos 4 e8uipos en el lugar correcto7 en la cantidad adecuada 4 en el momento oportuno 4
a unos costos ra.onables. )o anterior7 de acuerdo con los re8uerimientos hechos por !antenimiento.
En algunas organi.aciones se inclu4e al almac3n como parte de !antenimiento7 dada la estrecha relaci/n 8ue
debe e>istir entre ambos. !antenimiento tiene la obligaci/n de colaborar con el control de in;entarios.
RELACIONES INDUSTRIALES: %onsiderando 8ue el *! tiene como elemento 6undamental de su
estructura a personas cali6icadas7 debe7 con:untamente con el departamento de relaciones industriales7
establecer pol5ticas salariales7 de capacitaci/n7 de seguridad7 de moti;aci/n7 de recreaci/n7 entre otras. +ara
e;itar la migraci/n del personal cali6icado 4 a su ;e. buscar una ma4or e6iciencia en los traba:os por reali.ar.
PRO5ECTOS: Si 3ste departamento e>iste7 ser2 el encargado de reali.ar labores como: !onta:es7
ampliaciones7 construcci/n 4 adaptaci/n de ma8uinaria. *eber2 entonces tener buena comunicaci/n con el
*! procurando 8ue no e>istan incon;enientes para e6ectuar el !antenimiento a los pro4ectos reali.ados.
,dem2s se debe mantener una retroalimentaci/n de in6ormaci/n e6ica. para corregir 4 me:orar los
programas antes de ser e:ecutados.
SERVICIOS: Este departamento7 segIn el tipo 4 caracter5sticas de la empresa7 ser2 el encargado de
mane:ar el transporte7 la alimentaci/n7 la ;igilancia 4 otros ser;icios.
En determinadas ocasiones7 el ser;icio 8ue presta este departamento ser2 de in;aluable importancia para el
buen desarrollo de un traba:o de !antenimiento. El tener a tiempo algunos de estos ser;icios e;itar2
posibles con6lictos en la reali.aci/n de la labor. Esto se logra teniendo una adecuada coordinaci/n e
in6ormaci/n sobre cu2ndo7 d/nde 4 c/mo deben prestarse 3stos ser;icios.
3.= ALTEERNATIVAS 5 M3TODOS PARA ORGANIZAR EL DEPARTEMENTO DE MANTENIMIENTO
14
*ebido a las caracter5sticas especiales del *! 7 el tipo de ser;icio 8ue presta 4 la calidad del personal7 as5
como la organi.aci/n en s57 e>isten di6erentes alternati;as para reali.ar el !antenimiento7 4 son:
!antenimiento por 2reas7 !antenimiento centrali.ado 4 !antenimiento mi>to.
3.4.9 !,('E(#!#E('& +&- V-E,S
%uando al empresa esta di;idida por secciones7 segIn las caracter5sticas de la producci/n7 se apro;echa este
tipo de estructura 4 se di;ide el !antenimiento en 2reas correspondientes7 cada una de estas cuenta con un
personal de base7 de super;isi/n 4 de direcci/n. Se busca con esto7 8ue las o6icinas 4 talleres de
!antenimiento est3n cerca de sus respecti;as .onas de traba:o7 con lo cual se consigue la descentrali.aci/n
del !antenimiento.
El e8uipo o cuadrilla de traba:o de una secci/n se constitu4e teniendo en cuenta las caracter5sticas de 3sta 4
su labor espec56ica. %ada cuadrilla conser;a e6icientemente los e8uipos de su .ona 4 acude7 cuando se le
solicita7 a otras secciones por circunstancias especiales.
(ormalmente se re8uiere una 6uer.a laboral ma4or cuando se hace el arreglo por 2reas 4a 8ue se tienen
e8uipos completos al 6rente de cada secci/n 4 cuando se pretende trasladarlos de un 2rea a otra se
encuentran muchas di6icultades.
Si se detectan 6allas o problemas inminentes7 el procedimiento por seguir lo determina producci/n7 lo cual es
una ;erdadera des;enta:a para este sistema7 8ue se e;idencia cuando7 por no parar la producci/n7 se ordena
a !antenimiento hacer reparaciones menores en lugar de las adecuadas al caso= esto podr5a acarrear como
consecuencia un daLo costoso.
En el !antenimiento por 2reas los costos est2n controlados por el tipo de organi.aci/n 4 la relaci/n de los
super;isores con las cuadrillas.
Kig. 3"
&-F,(#F-,!, 0EME!+)&1 *E %?!& SE +<E*E &-F,(#G,- E) *E+,-',!E('& *E !,('E(#!#E('&
3.4.2 !,('E(#!#E('& %E('-,)#G,*&
15
1E9E DE
AREA
PROGRAMADOR
SUPER$IDOR
DE
MEC)NICA
SUPER$ISOR
DE
SUPER$ISOR
DE
ELECTRICIDAD
SUPER$ISOR
DE )REA
MEC)NICOS
SOLDADORES
ELECTRICISTAS
T*CNICOS

A(UDANTES DE
MANTENIMIENTO
En esta modalidad todas las acti;idades de !antenimiento se controlan desde una locali.aci/n central. El
personal no est2 restringido a un 2rea 4 se traslada de un lugar a otro segIn se re8uiera.
El departamento est2 encabe.ado por un 'e&e*te de M%*te*i-ie*to 8uien ocupa el mismo lugar
:er2r8uico 8ue el de producci/n. *ebe e>istir un per6ecto entendimiento entre 3stos dos departamentos para
poder coordinar adecuadamente sus labores. %on este arreglo se logra un 6lu:o continuo de !antenimiento 4
al cabo de cierto tiempo se contar2 con personal bien adiestrado 8ue conoce todos los e8uipos de la planta.
,dem2s7 se simpli6ican los procedimientos7 comunicaciones7 compras7 etc.
%uando se presenta una emergencia7 e>iste todo un e8uipo disponible.
*urante los per5odos 6lo:os de ba:a carga de traba:o7 el personal puede adelantar programas de
!antenimiento pre;enti;o7 construir o reconstruir e8uipos.
En el sistema centrali.ado7 la inspecci/n la e:ercen tanto !antenimiento como +roducci/n7 por lo tanto7 habr2
una doble comprobaci/n de las acti;idades.
,l contrario al arreglo por 2reas7 se e;ita 8ue el departamento de producci/n conceda demasiada importancia
a su autoridad7 relegando a un segundo plano la opini/n de !antenimiento. %omo en este caso7
!antenimiento no tiene alcance directo con ningIn otro departamento 4 cuenta con su propia organi.aci/n7
se debe e:ercer un control detallado de estos.
En principio la estructura del *! centrali.ado tiene la misma con6iguraci/n 8ue la de uno de !antenimiento
por 2reas7 di6erenci2ndose de 3sta en 8ue es un solo grupo con6ormado por una ma4or cantidad de gente 4
la direcci/n se encuentra centrali.ada.
*e lo anterior se puede concluir 8ue cada alternati;a de !antenimiento tiene sus ;enta:as 4 des;enta:as7
siendo ellas propias de cada elecci/n.
+or e:emplo7 de las caracter5sticas de !antenimiento por 2reas7 se puede concluir:
DESVENTA1AS VENTA1AS
9. ,umento del personal. 9. !2s 6uncionalidad.
2. ,umento de los costos. 2. ,tenci/n m2s oportuna.
3. +oca 6le>ibilidad en el mane:o de
personal a ni;el de empresa.
3. !e:oramiento de la calidad del ser;icio.
4. 6alta de compromiso con instancias
ma4ores.
4. Especiali.aci/n t3cnica en cada 2rea.
Se puede deducir de lo anterior 0sin ser una regla17 8ue muchas de las ;enta:as 4 des;enta:as del
!antenimiento por 2reas7 son muchas del !antenimiento centrali.ado.
3.4.3 !,('E(#!#E('& !#Q'&
+or todo lo anterior7 as5 como por el gran crecimiento estructural de algunas empresas7 la distribuci/n
geogr26ica de algunas de sus secciones 4 el mane:o en la producci/n7 se hace imposible reali.ar el
!antenimiento Inicamente con una de las alternati;as anteriores7 por lo cual se hace necesario en ocasiones
complementarlas para producir una alternati;a intermedia 0!antenimiento mi>to1.
Esta alternati;a7 al igual 8ue muchos de los conceptos dados7 ser2 o no aplicable dependiendo del tipo de
empresa 4 de sus necesidades.
, continuaci/n se presentar2 una posible distribuci/n de las 6unciones por reali.ar7 tanto por las cuadrillas de
las secciones o 2reas7 como por la unidad central de !antenimiento.
Nuedar5an ba:o responsabilidad 4 mane:o de cada secci/n7 las siguientes acti;idades:
16
@ !antenimiento +re;enti;o.
@ !antenimiento +re;enti;o.
@ !ane:o 4 almacenamiento de repuestos7 as5 como de e8uipos especiales.
'odas estas acti;idades estar5an super;isadas +or la unidad central de !antenimiento.
)os :e6es de !antenimiento de las 2reas asistir2n a reuniones semanales de traba:o para mantener unidad de
criterios en cuanto al sistema7 costos7 !antenimiento pre;enti;o7 !antenimiento predicti;o 4 par2metros de
medici/n de las gestiones. ,dem2s7 pol5ticas coherentes 4 consistentes en lo re6erente a salarios7 ni;elaci/n
de cargos7 desarrollo de personal 4 tecnolog5a.
Ser5an de responsabilidad 4 mane:o directo de la unidad central de !antenimiento7 las siguientes
acti;idades:
%onstrucci/n de pie.as para !antenimiento pre;enti;o.
%onstrucci/n de pie.as para !antenimiento correcti;o.
@ *iseLo e inter;entor5a en contrataciones de ingenier5a 0sistemas el3ctricos 4 electr/nicos7
sistemas de gas 4 t3rmicos7 aire acondicionado 4 monta:es1.
@ %onstrucci/n de ma8uinaria.
@ %onstrucci/n de pie.as para reparaciones ma4ores.
@ -eparaciones ma4ores.
@ !onta:e de ma8uinaria nue;a 4/o usada.
@ ,daptaciones 4 modi6icaciones a e8uipos de producci/n.
@ !antenimiento predicti;o.
@ -eparaciones el3ctricas 4 electr/nicas de taller.
@ %onstrucci/n de e8uipos ba:o pedido.
@ Ser;icios generales.
@ %ompra de repuestos nacionales 4 del e>terior.
3.> M3TODOS PARA ORGANIZAR UN DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
'anto para organi.ar un 2rea de !antenimiento 0!antenimiento por 2reas1 como para organi.ar un *!
0!antenimiento centrali.ado17 se deben utili.ar los criterios de departamentali.aci/n. 'eniendo en cuenta la
esencia del !antenimiento7 8ue se basa en satis6acer el ser;icio7 se har2 menci/n de algunos tipos de
departamentali.aci/n 4 sus caracter5sticas7 en6ati.ando la departamentali.aci/n por 6unciones 4 las posibles
combinaciones.
)a departamentali.aci/n del !antenimiento es la repartici/n de los recursos disponibles para su me:or
apro;echamiento. )a 6orma de repartici/n es inherente al desarrollo de la empresa 4 tiene como meta
agili.ar dicho desarrollo.
Es necesario mencionar 8ue ;arias empresas7 mu4 seme:antes entre s57 pueden tener di6erentes criterios
para la departamentali.aci/n del !antenimiento7 sin embargo7 todas pueden ser e6icientes7 es decir7 no
e>isten criterios Inicos o sistemas ideales para esta repartici/n.
17
)os di6erentes criterios son: @ %-#'E-#& (<!R-#%&
@ %-#'E-#& +&- '#E!+&S
@ %-#'E-#& +&- +-&*<%'&
@ %-#'E-#& ES',%#&(,)
@ %-#'E-#& +&- K<(%#&(ES
@ %-#'E-#& !#Q'&
3.O.9 %-#'E-#& (<!R-#%&
este tipo de agrupaci/n7 tiene un campo ;2lido de aplicaci/n en a8uellos casos en 8ue el resultado de la
acti;idad depende solamente del nImero de personas 8ue la reali.an. +ara 3ste e6ecto tiene poca
importancia7 el tipo espec56ico de traba:o7 el sitio donde traba:an o las herramientas utili.adas. )a
departamentali.aci/n se logra7 agrupando personas b2sicamente del mismo ni;el7 ba:o las ordenes de un
:e6e.
<na ra./n para la decadencia de 3ste tipo de departamentali.aci/n es 8ue solamente es Itil a los ni;eles
m2s ba:os de la estructura organi.acional.
3.O.2 %-#'E-#& +&- '#E!+&S
Esta es una de las 6ormas m2s antiguas de la departamentali.aci/n7 utili.ada igualmente en los ni;eles m2s
ba:os de la organi.aci/n.
En muchas empresas es comIn el empleo de ;arios turnos de traba:o cuando por ra.ones t3cnicas o
econ/micas7 una sola :ornada no es su6iciente. Sal;o por algunas di6icultades de super;isi/n7 aspectos de
e6iciencia 4 el costo de los turnos7 este tipo de organi.aci/n presenta pocos problemas administrati;os.
3.O.3 %-#'E-#& +&- +-&*<%'&
)a agrupaci/n de acti;idades sobre la base de productos o l5neas de productos7 ha ;enido ad8uiriendo gran
importancia en las grandes empresas 8ue tienen una producci/n di;ersi6icada. El proceso a sido t5picamente
e;oluti;o7 por cuanto estas empresas se organi.aron en 6orma 6uncional.
)a departamentali.aci/n por productos o l5neas de productos7 6acilita la utili.aci/n de bienes de capital
especiali.ados7 me:ora cierto tipo de coordinaci/n 4 permite utili.ar al m2>imo las habilidades 4
conocimientos especiali.ados del personal. ,s5 se podr2 especiali.ar a ciertos traba:adores en el
!antenimiento de determinada ma8uinaria.
%uando es importante mantener un alto grado de coordinaci/n entre todas las acti;idades 6uncionales
relacionadas con u producto determinado7 este tipo de departamentali.aci/n es el m2s apropiado.
3.O.4 %-#'E-#& ES',%#&(,)
En algunas empresas se presenta una 3poca de ma4or demanda7 por ello se engancha personal 4 se al8uila
e8uipos por per5odos de tiempo 6i:o7 es el caso de la empresas constructoras.
3.O.O %-#'E-#& +&- K<(%#&(ES
Sin e>cepci/n. toda empresa est2 dedicada a la creaci/n de bienes o ser;icios7 a la ;enta de ellos a un cierto
precio 4 al mane:o del 6lu:o de 6ondos 8ue esta operaci/n implica. +ara desarrollar todo ello7 se re8uiere de
la presencia de cierto nImero de personas 8ue cumplan determinadas 6unciones. )a departamentali.aci/n
6uncional es la m2s ampliamente utili.ada 4 se encuentra presente en casi todas las empresas en algIn ni;el
de su organi.aci/n.
)a di;isi/n dentro del *! se reali.a de acuerdo con las 6unciones por desempeLar7 por lo tanto7 se pueden
tener secciones tales como: mec2nica7 electricidad7 electr/nica7 controles7 plomer5a7 entre otras.
El nImero de secciones se determina de acuerdo con la cantidad de personas de cada rama7 teniendo en
cuenta 8ue el nImero de subordinados ba:o una misma cabe.a no sea e>cesi;o.
3.O.S %-#'E-#& !#Q'&
18
El prop/sito de departamentali.ar es agrupar las acti;idades de la manera 8ue me:or contribu4a a los
prop/sitos de la empresa 4 por lo tanto no ha4 ra./n para no hacer uso de todas las alternati;as posibles.
El uso de un criterio de departamentali.aci/n mi>to7 es simplemente la aplicaci/n del principio de la di;isi/n
del traba:o. &riginalmente enunciado por K,J&) como el primero de sus catorce principios de
administraci/n7 puede enunciarse como sigue:
? U*% e!t&($t(&% de o&'%*i7%$i2* !e&@ -@! e)e$ti% . e)i$ie*te" $(%*to -ejo& &e)#eje #%! #%bo&e! o
%$tiid%de! *e$e!%&i%! ,%&% %#$%*7%& #o! )i*e! de (*% e-,&e!%" e* $(%*to )%$i#ite !( $oo&di*%$i2*"
. e* #% -edid% +(e #o! $%&'o! o ,o!i$io*e! i*diid(%#e! !e %j(!te* -ejo& % #%! $%,%$id%de! .
-oti%$io*e! de #% 'e*te +(e #o! de!e-,eA%
%omo lo dice K,J&)7 3ste es el principio de especiali.aci/n7 la di;isi/n del traba:o para producir m2s 4
me:or traba:o con el mismo es6uer.o.
3.6 MANUAL DE PROCEDIMIENTO
%omo se di:o en la secci/n de +),(E,%#?(7 es indispensable tener un -%*(%# de ,&o$edi-ie*to!7 donde
de una manera clara se de6inen las normas para la e:ecuci/n de las di6erentes acti;idades del sector de
!antenimiento.
El manual debe contener las siguientes partes:
@ (umeraci/n
@ (ombre 4 contenido
@ &b:eti;os
@ (ormas procedimentales
@ *epartamentos 4 personas responsables e in;olucradas
@ +rocedimientos 8ue lo complementan
@ +rocedimientos a los cuales reempla.a
E:emplos de procedimientos de un *!7 son:
@ &rdenes para reparaciones ma4ores7 monta:es 4 traslado de ma8uinaria7
me:oramiento 4 modi6icaciones de m28uinas 4 e8uipos
@ E:ecuci/n del !antenimiento pre;enti;o
@ -ecepci/n de ma8uinaria
@ *eclarar ma8uinaria o e8uipo 6uera de uso
@ %ompra de ser;icios de ingenier5a
@ %ompra de repuestos 4 materiales
@ #mportaci/n de repuestos 4 accesorios
, continuaci/n se dar2n e:emplos de 3stos procedimientos:
EME!+)& 9
%ali7 Septiembre de 9C8
+.0C.02
-eempla.a el de 2O";ii"83
T&%!#%do de -%+(i*%&i%
&BME'#$&: *e6inir las normas 4 pasos 8ue regulen todo traslado de ma8uinaria7 de una secci/n 8ue da
de ba:a un e8uipo a otra secci/n 8ue lo recibe.
19
(&-!,S: 91 )os gastos del traslado corren por cuenta del 2rea o negocio 8ue recibe la
ma8uinaria.
21 ,ntes de solicitar el traslado de ma8uinaria a otra 2rea7 debe haberse cumplido el
+"0C"0O: 'ramite para dar de ba:a ma8uinaria 4/o e8uipo.
31 El 2rea o negocio 8ue recibe la ma8uinaria debe haber elaborado el pro4ecto 4 planos
de ubicaci/n de las ma8uinas.
+-&%E*#!#E('&:
FE-E('E *E) (EF&%#& N<E -E%#BE ), !,N<#(,-#,:
Solicita al gerente de la *i;isi/n de !etalmec2nica 4 al ingeniero en :e6e de !antenimiento de edi6icios7 los
presupuestos de los traba:os 8ue se deben e:ecutar.
FE-E('E *E !E',)!E%V(#%, E #(FE(#E-& MEKE *E !,('E(#!#E('& *E E*#K#%#&S:
ordenan la elaboraci/n de los presupuestos respecti;os 4 los presentan al gerente del negocio solicitante o al
coordinador 8ue 3ste ha4a designado.
FE-E('E *E) (EF&%#& N<E -E%#BE ), !,N<#(,-#,:
+repara la :usti6icaci/n del pro4ecto 4 tramita su aprobaci/n ante el comit3 de su negocio o ante la :unta
directi;a. Si es aprobado7 en;5a la orden a la *i;isi/n !etalmec2nica7 de acuerdo con el +"0C"04: Solicitud
de ser;icio a la di;isi/n !etalmec2nica.
FE-E('E *#$#S#?( !E',)!E%V(#%,
,signa las personas necesarias para e:ecutar el traslado. *esigna el encargado de conseguir los elementos
necesarios para la instalaci/n 4 solicita por escrito al *irector de contabilidad la asignaci/n de un c/digo
contable para la e:ecuci/n de los cargos de costos 4 gastos 8ue genere el traslado.
SE%-E',-#, *#$#S#?( !E',)!E%V(#%,
cuando el e8uipo est3 en su sitio7 registra el mo;imiento en el 6ichero e in6orma por escrito las caracter5sticas
de la m28uina7 la secci/n donde estaba7 la secci/n donde 8ueda instalada 4 el nImero de in;entario7 en
original 4 en cinco copias 8ue se distribu4en as5:
&-#F#(,): %ontabilidad
+-#!E-, %&+#,: Ferente del negocio 8ue recibe
SEF<(*, %&+#,: %ostos
'E-%E-, %&+#,: Encargado de los seguros en la empresa
%<,-', %&+#,: ,rchi;o !etalmec2nica
N<#(', %&+#,: $icepresidencia Kinanciera
*#-E%'&- *E %&(',B#)#*,*:
&rdena el cierre del c/digo respecti;o e in6orma a &peraciones %ontables para 8ue se hagan los asientos dell
caso.
FE-E('E *E) (EF&%#&:
&rdena a !antenimiento de edi6icios la actuali.aci/n de los planos de acuerdo con la ubicaci/n de la
ma8uina.
20
EME!+)& 2
!edell5n7 Mulio de 9CCC
+"0C"03
-eempla.a a +"0C"09
de la 6echa Munio"C
PROCEDIMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
&BME'#$&S:
*e6inir las normas 4 el procedimiento para recibir e instalar ma8uinaria importada.
(&-!,S:
91 )os gastos de instalaci/n corren por cuenta del 2rea 8ue reciba la ma8uinaria.
21 'odo pro4ecto 8ue impli8ue recepci/n e instalaci/n de ma8uinaria7 ser2 preparado 4 coordinado por
el Ferente de negocio o *irector del 2rea a la cual pertenece el e8uipo7 o por la persona 8ue 3l
designe7 con la asesor5a de los siguientes departamentos: t3cnico7 almacenamiento 4 transporte7
!ec2nica 4 !antenimiento de !a8uinaria7 &6icina de estudios t3cnicos7 Seguridad #ndustrial7
!antenimiento de edi6icios 4 la secci/n de producci/n correspondiente.
31 <na ;e. instalada la ma8uinaria7 los originales de la ma8uinaria 4 cat2logos correspondientes a la
ma8uinaria pasar2n a 6ormar parte del archi;o de la ma8uinaria 8ue 6unciona en el *epartamento de
!ec2nica. %opia del manual de operaci/n del nue;o e8uipo7 8uedar2 en poder del Ferente o *irector
de +roducci/n para consulta del personal encargado de la operaci/n del e8uipo.
41 )a instalaci/n de la ma8uinaria ser2 pre;iamente aprobada por el +romotor de Seguridad #ndustrial7
con el 6in de garanti.ar el cumplimiento de las correspondientes normas de seguridad.
O1 El :e6e de compras7 una ;e. tiene la licencia de la ma8uinaria aprobada7 in6orma al gerente del
negocio para 8ue 3ste proceda a de6inir la locali.aci/n 4 se pro;ean los ser;icios necesarios para su
instalaci/n 4 normal 6uncionamiento.
S1 Kinali.ado el monta:e7 8uienes tengan documentaci/n t3cnica sobre el e8uipo7 la en;5an con
comunicaci/n escrita al director de !ec2nica para 8ue sea incluida en el archi;o t3cnico de !ec2nica.
+-&%E*#!#E('&:
FE-E('E *E) (EF&%#&:
,l recibir del :e6e de compras el a;iso de aprobaci/n de la licencia de la ma8uinaria7 en la cual se anuncia la
6echa apro>imada de llegada7 as5 como la documentaci/n sobre sus caracter5sticas7 e6ectIa u ordena el
an2lisis de los planos 4 las condiciones especiales de operaci/n 8ue re8uiera e in6orma al +romotor de
Seguridad #ndustrial 4 al *irector de !antenimiento de Edi6icios para de6inir la ubicaci/n m2s con;eniente 4
disponer todo lo necesario para 8ue a su llegada7 el sitio de instalaci/n est3 debidamente adecuado.
Selecciona la ubicaci/n m2s adecuada 4 ordena la elaboraci/n de planos de acuerdo con el *irector de
!antenimiento de Edi6icios7 detallando los puntos de di6erencia para su instalaci/n.
*e6ine 4 coordina las labores 8ue se ;an a desarrollar por cada uno de los departamentos in;olucrados7 con
el 6in de 8ue la ma8uinaria 8uede oportuna 4 debidamente instalada.
*#-E%'&- *E !,('E(#!#E('&:
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*esigna al encargado de conseguir los elementos necesarios para la instalaci/n 4 solicita por escrito al
*irector de %ontabilidad la asignaci/n de un c/digo contable para la e:ecuci/n de los cargos de costos 4
gastos 8ue genere el monta:e.
LLEGADA DE LAMABUINARIA
*#-E%'&- *E ,)!,%E(,!#E('& J '-,(S+&-'E:
<na ;e. llegue a puerto la ma8uinaria7 in6orma de 3ste hecho al Ferente del (egocio7 indicando las
dimensiones del empa8ue para 8ue 3l a su ;e. le indi8ue el sitio a donde debe ser remitido. %uando se ha4a
de6inido la 6echa de su despacho a !edell5n7 le in6orma al Ferente del (egocio.
FE-E('E *E) (EF&%#&:
Si se re8uiere7 organi.a reuniones adicionales con los departamentos in;olucrados en el traba:o7 para
disponer lo necesario para la recepci/n e instalaci/n de la ma8uinaria. Si es del caso7 designa una persona
responsable de coordinar el monta:e 4 asesorar a !ec2nica en la e:ecuci/n del mismo.
*#-E%'&- *E !,('E(#!#E('&
<na ;e. llegue la ma8uinaria a su destino 6inal7 hace un reconocimiento7 ;eri6ica el estado de la misma 4 el
listado de embargo.
Si obser;a alguna anomal5a7 la in6orma al *epartamento de #mportaciones para 8ue haga los tramites
necesarios.
SE%-E',-P, !E%V(#%,.
Si todo est2 correcto7 en colaboraci/n con el :e6e de almac3n de +ro;isiones hace la relaci/n del desempa8ue
4 la en;5a a los interesados.
%uando el e8uipo est3 en el sitio donde se ;a a e6ectuar el monta:e7 comunica por escrito las caracter5sticas
de la ma8uinaria7 la secci/n donde ;a a ser instalada 4 el nImero de in;entario de !ec2nica7 en original 4
tres copias7 as5.
&-#F#(,): %ontabilidad H ,cti;os 6i:os
+-#!E-, %&+#,: %ostos
SEF<(*, %&+#,: Encargado de los seguros de la empresa
'E-%E-, %&+#,: ,rchi;o de mec2nica
Kinalmente7 registra la nie;a ma8uina en el 6ichero de ma8uinaria 8ue 6unciona en el sector de !a8uinaria.
FE-E('E *E) (EF&%#&:
Aace che8ueos peri/dicos de los ;alores cargados para controlar 8ue el costo de la instalaci/n sea
consistente con el ;alor presupuestado. Este ;alor debe haberse incluido dentro del estudio econ/mico 8ue
conlle;/ a la decisi/n de ad8uirir la ma8uinaria.
&rdena a !antenimiento de edi6icios la actuali.aci/n de los planos7 de acuerdo con la ubicaci/n de6initi;a de
la m28uina.
*#-E%'&- *E !,('E(#!#E('& *E !,N<#(,-#,
*#-E%'&- &K#%#(, &-F,(#G,%#?( J %&!<(#%,%#&(ES
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