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TPM - MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

SUMRIO
NTRODUO ........................................................................................................3
DEFNO DO TPM ..............................................................................................3
ESTRUTURA PARA MPLEMETAO DO TPM ...................................................5
VANTAGENS DO TPM ...........................................................................................6
TPO DE MANUTENO .......................................................................................7
AS SES GRANDES PERDAS ...............................................................................8
A RELAO ENTREA A EFCNCA E AS SES GRANDES PERDAS ............10
EXEMPLOS DO EFETO DO TPM .......................................................................10
MTODO DE CLCULO DAS PERDAS ..............................................................11
PERDAS ESPORDCAS E PERDAS CRNCA ...............................................12
OS PLARES DO TPM ..........................................................................................15
OS SETE PASSOS DA MANUTENO AUTNOMA ........................................16
TPOS DE QUEBRA/FALHA .................................................................................25
ANALSE DE QUEBRA/FALHA ............................................................................29
RACOCNO PARA A DETECO DE FALHAS .................................................30
RACOCNO DA ANLSE PM ............................................................................34
MANUTENO PLANEJADA ...............................................................................36
RELAO ENTRE A MANUTENO AUTNOMA E A MANUTENO
PLANEJADA .........................................................................................................39
CONCETO DE MELHORA NDVDUAL (KOBETSU-KAZEN) E O SEU
DESENVOLVMENTO ..........................................................................................40
PROJETO MP (MANTENANCE PREVENTON) PREVENO DA
MANUTRENO .................................................................................................42
CARTES TPM.....................................................................................................42
O TPM NO ESCRTORO .....................................................................................44
EDUCAO E TRENAMENTO DA OPERAOP E DA MANUTENO .........46
SEGURANA E MEO AMBENTE ......................................................................50
CONSDERAES FNAS ..................................................................................51
BBLOGRAFA .....................................................................................................52
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INTRODUO
Com a globalizao da economia, a busca da qualidade total em servios,
produtos e gerenciamento ambiental passou a ser a meta de todas as empresas.
Durante muito tempo as industrias funcionaram com o sistema de manuteno
corretiva. Com isso, ocorriam desperdcios, retrabalhos, perda de tempo e de
esforos humanos, alm de prejuzos financeiros. A partir de uma analise desse
problema, passou-se a dar nfase para manuteno preventiva.
Com o enforque nesse tipo de manuteno foi desenvolvido o conceito de
manuteno produtiva total, conhecido pela sigla TPM(total Productive
Maintenance), que inclui programas de manuteno preventiva. e predetiva. O
TPM busca uma maior eficincia da manuteno preveno da manuteno
produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual
e na total participao dos empregados. a melhoria na estrutura da empresa em
termos materiais e em termos humanos, alcanando um rendimento operacional
global.
O presente estudo procura mostrar a melhoria da estrutura empresarial
atravs do aumento da eficincia global do equipamento e da melhoria da
qualidade do pessoal, o aumento da eficincia global do equipamento, em outras
palavras, o aumento da produtividade, ou seja, a gerao do mximo de
output(resultados) com o mnimo de input(custo) , visando a otimizao da
relao custo x beneficio. O TPM faz parte de nossas vidas no dia a dia e pode
ser aplicado em vrias reas da empresa. As empresas esto se fundindo pelo
mundo, reduzindo o numero de montadoras e fornecedores, onde novas filosofias
esto se propagando , sendo o TPM uma delas, a qual permite que a empresa
adquira competitividade e qualidade. Os trabalhos de campo, literaturas e
experincia profissional sero a base de estudo para o desenvolvimento deste
projeto.
1- DEFINIO DO TPM
TPM um sistema de gerenciamento que tem como objetivo otimizar o
funcionamento de maquinas e instalaes, atravs da participao criativa de
todos os colaboradores, sendo um processo que possibilita a melhoria contnua
no cho de fabrica. A implantao do TPM rigorosa no sentido de buscar
sempre o "benchmark (referencial de excelncia), onde se procura medir e
corrigir todas as perdas resultantes de equipamentos, processos e organizaes
ineficientes. Em harmonia com esta definio do TPM, cada uma das letras (T, P
e M) possui o seguinte significado:
T = TotaI: no sentido de eficincia global ou ciclo total de vida til
do sistema de produo. Tem como objetivo a constituio de uma estrutura
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empresarial que visa a mxima eficincia do sistema de produo, criando no
prprio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas perdas, atingindo
zero acidente, zero defeito e zero quebra/falha. Conta com a participao de
todos, desde a alta administrao at os operrios de primeira linha, envolvendo
todos os departamentos, comeando pelo departamento de produo e se
estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administrao, etc.
P = Productive (Produtiva): significa a busca do limite mximo
da eficincia do sistema de produo, atingindo zero de acidente, zero defeito e
zero quebra/falha, ou seja, a eliminao de todos os tipos de perda. Em outras
palavras, no significa simplesmente a busca da produtividade, mas alcanar a
verdadeira eficincia atravs do zero acidente e zero defeito.
M = Maintenance (Manuteno): significa manuteno o
sentido amplo, considerando-se o ciclo total de vida til do sistema de produo e
define a manuteno que tem o enfoque no sistema de produo de processo
nico na fabrica e no sistema administrativo de produo. Manuteno do sistema
de administrao da produo significa a preservao deste sistema em sua
condio ideal, mediante a formao contnua de uma estrutura empresarial
capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma busca constante do
limite de eficincia, num esforo para se adequar s mudanas da conjuntura.
2- HISTORICO DO TPM
A figura abaixo mostra, esquematicamente, como tem sido a evoluo da
manuteno. Na seqncia, observa-se a evoluo da manuteno foi subdividida
em uma era da manuteno baseado no tempo, at a dcada de setenta, quando
a realizao da manuteno fundamenta-se no planejamento e programao para
antecipar qualquer eventual falha da maquia. Nas ultimas duas dcadas, surge o
conceito da era da manuteno baseada nas condies, isto , a partir da
manuteno preditiva, acompanha-se o estado das maquinas, o que permite
prever com antecedncia a provvel ocorrncia de falha.
A industria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno
corretiva, aps a falha da maquina ou equipamento, representando um custo e
um obstculo para a melhoria da qualidade. As atividades de pequenos grupos,
uma caractersticas peculiar do Japo, tais como as atividades de crculos de
controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos ZD (Zero Defeito) e
atividades JK (Jishu Kanri - controle autnomo) passaram a ser amplamente
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1950
1960 1970 1980 1990
Manuteno Corretiva
1951 Manuteno Preventiva ( PM )
USA
1957 Manuteno por Melhoria
( Facilitao a! Manuten"e! )
1960 Preveno da Manuteno
( Pro#etao para no $ue%rar )
1971 &n'cio (PM ) *ippon +en!o
,apo
TPM Baseada em Condies
Manuteno
Baseada em
Condies
Manuteno
Baseada no
Tempo
19-.
&n'cio
(PM no
/ra!il
difundidas, consolidando-se a idia de que cada um executa e controla o seu
trabalho. Levando essa mentalidade adiante, definiu-se que cada um cuida do seu
prprio equipamento. Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por
meio de um sistema compreensivo, em 1971 a empresa Nippon Denso
implementou o TPM pela primeira vez no Japo, conseguindo resultados
espetaculares e recebendo o Prmio de Excelncia Empresarial, este foi o inicio
do TPM no Japo.
3 - ESTRUTURA PARA IMPLEMETAO DO TPM
A fase de preparao de grande importncia para o sucesso do
processo de implementao do TPM. nessa fase que estrutura-se e planeja-se
toda a estratgia de implementao.
O ponto mais relevante na fase de preparao de obter o
comprometimento de todo corpo executivo da empresa, mostrando-lhe que a
estrutura hierrquica deve funcionar de forma integrada suporte ao "cho de
fbrica e autonomia e poder de deciso aos grupos autnomos.
3.1 - ETAPAS DE PREPARAO
Etapa 1 - Direo superior decIara a impIantao do sistema
TPM: consiste em conscientizar gerentes e supervisores sobre a estruturao
necessria e funcionamento do TPM dentro da empresa. A direo superior da
empresa dever comunicar a todos os funcionrios a deciso de adotar o TPM
como metodologia para alcanar: acidente zero, perda zero e quebra zero.
Etapa 2 - Educao introdutria e campanha para o TPM: o TPM
um movimento para o aperfeioamento da empresa atravs do aprimoramento
das pessoas e dos equipamentos. Assim a medida que se faz treinamento para a
introduo do TPM em todos os nveis hierrquicos, consegue-se maior
compreenso sobre o assunto por todos, que alm disso passaro a utilizar uma
linguagem comum, aumentando sua vontade para enfrentar o desafio proposto
pelo TPM. Devero ser treinados em cursos especficos: gerentes, supervisores,
lideres, encarregados, engenharias, recursos humanos, operadores, etc.
Etapa 3 - Estruturao para impIantao do TPM: o objetivo
desta etapa criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que junte a
estrutura horizontal formada por comisses e equipes de projetos com a estrutura
formal, hierrquica e vertical. Alm disso, deve-se gerenciar participativamente
atravs de uma estrutura de pequenos grupos multifuncionais. Deve-se criar uma
5
Secretaria Administrativa de promoo do TPM e designar uma pessoa dedicada,
que ser responsvel pela promoo do programa dentro da empresa.
Segue exemplo de uma estrutura montada para a implantao do TPM.
4- POR QUE TPM?
Porque devido s condies severas do mercado, temos que despertar
nossa criatividade em busca da competitividade eliminando os desperdcios e
assegurando a qualidade. Seno tiver um bom programa de manuteno, os
prejuzos sero inevitveis, pois maquinas com defeitos ou quebradas causaro:
Diminuio ou interrupo da produo;
Atrasos nas entregas;
Perdas financeiras;
Aumento dos custos;
Rolamentos com possibilidade de apresentar defeitos de
fabricao;
nsatisfao dos clientes; perda de mercado.
5 - VANTAGENS DO TPM
.
Gerente Geral
Gerentes
Supervisores
Lderes
Operadores
Secretaria -
TPM
Secretaria -
TPM
Su !o"it#s
Pilares
Manuten$%o &ut'no"a
Mel(oria )spec*ica
Manuten$%o da
+ualidade
Manuten$%o Plane,ada
!ontrole -nicial
)duca$%o e Treina"ento
.reas &d"inistrativas
Se/uran$a0 1i/iene e
Meio &"iente
Grupo
Gerencial
Grupo
)2ecutivo
Grupo
Operacion
al
Grupo
&ut'no"o
Monitores
O TPM tem como principal vantagem, do ponto de vista econmico, uma
melhor utilizao do ativo de uma empresa, ou seja, o aumento da capacidade
produtiva, com a manuteno do ativo, ou em alguns casos especficos, a
manuteno da capacidade produtiva com menor utilizao do ativo. Estes
resultados no so atingidos logo no incio da implantao, somente com o
desenvolvimento das pessoas no processo produtivo, pode-se alcanar
resultados positivos. Este processo de desenvolvimento lento, mas j a partir da
terceira etapa da manuteno autnoma pode-se colher frutos do TPM. O
primeiro indicador fortemente afetado o nmero de quebras, mas vrios outros
fatores so melhorados gradativamente como, por exemplo:
Aumento da produtividade;
Melhoria da qualidade
Desenvolver a reestruturao comportamental da organizao;
O TPM faz parte do prprio trabalho;
Maior integrao do homem com a maquina
Melhorias das condies de trabalhos
Reduo de custos
Reduo dos ndices de acidentes (freqncia/gravidade)
6 - TIPO DE MANUTENO
6.1 - Manuteno preventiva - a manuteno preventiva envolve a
realizao de inspees de rotina e o atendimento e a conservao do
equipamento em bom estado. Essas atividades devem compor um sistema que
encontre potenciais falhas e faa modificaes ou reparos que evitem essas
falhas. Esse tipo de manuteno muito mais que simplesmente conservar as
maquinas e os equipamentos funcionando. Ela abrange tambm o projeto de
sistemas tcnicos e humanos que mantero o processo produtivo funcionando
dentro da tolerncia; ela possibilita que o sistema funcione. A nfase da
manuteno preventiva conhecer o processo e fazer com que ele funcione sem
interrupes.
A manuteno preventiva implica que podemos determinar quando um
equipamento necessita de atendimento ou precisar de reparos. Assim
poderemos fazer uma programao para que seja feito o reparo do equipamento.
6.2 - Manuteno Corretiva - como o prprio nome j diz, visa o
conserto de um equipamento que veio apresentar uma quebra ou falha dentro de
um processo produtivo ocasionando uma parada inesperada, vindo a ocasionar
perda de produo ou atraso na entrega de um produto, na verdade o famoso
apaga fogo.
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6.3 - Manuteno Autnoma a prtica de algumas atividades de
manuteno pelo pessoal da operao, ou seja, a realizao de pequenos
reparos pelo prprio operador da mquina.
A Manuteno Autnoma uma atividade eficaz para derrubar algumas
barreiras entre as reas de manuteno e produo, contribuindo assim para o
aumento na eficincia dos equipamentos, porm se aplicada de forma incorreta,
acaba por construir novas "barreiras entre essas reas.
O aspecto fundamental da manuteno autnoma evitar, no dia a dia, a
deteriorao dos equipamentos, detectando e tratando as anomalias em um
estgio inicial.
6.4 - Manuteno Preditiva - consiste em monitorar certos parmetros ou
condies de equipamentos e instalaes de modo a antecipar a identificao de
um futuro problema. Assim atravs da analise qumica do leo de corte de uma
maquina, pode-se detectar o desgaste prematuro de uma ferramenta de corte,
atravs de fotos infravermelhas de um painel eltrico, pode-se detectar pontos de
super aquecimento de alguns componentes que podero vir a causar problemas
futuros ocasionando uma parada daquele equipamento, ou at mesmo um
desgaste prematuro de um rolamento ou at mesmo de um barramento de uma
retifica. A partir dessas anlises pode-se fazer uma programao para reparo ou
substituio desses componentes sem venha prejudicar a produo.
7 - AS SEIS GRANDES PERDAS
Para obter a melhor eficincia do equipamento, necessrio fazer com que
os mesmo desenvolva a sua funo e capacidade ao mximo. Sob outro aspecto,
se as perdas que prejudicam a eficincia forem eliminadas por completo, isto
significa que a eficincia do equipamento vai se levar.
-
Existem seis fatores que prejudicam a eficincia do equipamento
designado como as Seis grandes perdas, a saber:
1 - Quebra de mquinas: o maior fator que prejudica a eficincia
a perda por quebra/falha. Na quebra/falha existe a do tipo parada de funo e a
do tipo de quebra de funo. A quebra/falha do tipo parada de funo aquela
ocasionada de modo repentino e a do tipo queda da funo aquela que reduz a
funo do equipamento em relao ao estado original;
2 - Perda por produto defeituoso e retrabaIho: esta a perda
relativa ao produto defeituoso e ao retrabalho. Quando se refere ao produto
defeituoso de um modo em geral, a tendncia consider-lo como produto
descartado, porm, o produto com retrabalho (produto restaurado) deve ser
considerado tambm como produto defeituoso, visto que preciso um tempo
desnecessrio para a sua recuperao (operao que no agrega valor);
3 - Perda por ajustes e reguIagens: esta perda se refere quela
provocada por parada associada mudana de linha e ajustagem de mquinas.
O tempo de mudana representa o tempo desde a parada do produto que vinha
sendo produzido, at a preparao do outro produto que ser produzido, sendo
que a regulagem do equipamento a fase que toma mais tempo;
4 - Reduo do cicIo (queda de veIocidade): a perda por queda
de velocidade aquela gerada pela diferena entre velocidade nominal e a real
do equipamento. Por exemplo, o caso da operao realizada com a velocidade
reduzida, devido ocorrncia de problemas na qualidade do produto e na
mecnica do equipamento quando operado na velocidade nominal. Esta perda
decorrente da reduo de velocidade a perda por queda de velocidade;
5 - Perda por imprevistos no incio da operao e queda do
rendimento: a perda no incio da operao a perda gerada entre o incio da
produo e a estabilizao do processo. De acordo com a instabilidade das
condies do processo, a deficincia na manuteno dos gabaritos e das
matrizes, a perda gerada pelos prottipos; a capacitao tcnica dos operadores,
etc. Todas estas incidncias podem variar, mas estas perdas so bastante
significantes, alm disso, essas perdas tendem a ficar ocultas;
6 - Perda por pequenas paradas: as pequenas paradas diferem
da quebra/falha normal, ou seja, devido a um problema momentneo, o
equipamento para ou opera em vazio (tambm denominado de pequeno
problema). Por exemplo, operao em vazio da maquina devido ao emperramento
da pea que estava sendo trabalhada na canaleta de transporte, ou quando o
sensor entra em operao devido deteco de um produto defeituoso, enfim,
so casos de paradas momentneas do equipamento casos estes em que o
equipamento volta a operar normalmente assim que a pea que esta emperrada
for retirada, ou atravs de um "reset, diferindo essencialmente da quebra/falha.
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8- A RELAO ENTREA A EFICINCIA E AS SEIS GRANDES
PERDAS
A sub utilizao dos ativos empresariais uma constante nas empresas,
em parte por deciso gerencial e em grande parte por desconhecimento do GAP
entre a condio ideal e a condio real o qual constitui oportunidades de ganhos
potenciais para a empresa . O indicador OEE (Overall Equipament Effectiveness
mostra a taxa de utilizao do ativo para produzir algo que o cliente compra e a
diferena (GAP) so as perdas.
A figura abaixo apresenta perdas que podem ocorrer no processo produtivo
de um determinado produto ou servio:
9 - EXEMPLOS DO EFEITO DO TPM
Para empresas que conseguem alcanar resultados excepcionais atravs
do TPM oferecido o Prmio TPM de Excelncia Empresarial (Prmio TPM)
mediante a avaliao de jurados. Como exemplo de resultados obtidos por estas
empresas que receberam este prmio podemos citar:
Produtividade (P): aumento de produtividade me termos de
valor agregado: 1,5 a e vezes; reduo no nmero de ocorrncias de quebra/falha
repentina: 1/10 a 1/250; aumento do ndice operacional de equipamento; 1,5 a 2
vezes;
10
TEMPO DISPONVEL
TEMPO DE CARGA
PERDA
PROGRAMADA
TEMPO DE OPERAO
PERDA NO
PROGRAMADA
TEMPO LIQUIDO DE
OPERAO
PERDA DE
PERFORMANCE
OEE
PERDA POR
DEFEITOS
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
QuaIidade (Q): reduo do ndice de defeito no processo de
produo: 1/10; reduo das reclamaes por partes dos clientes: 1/4;
Custos (C): reduo de 30% no custo de fabricao
Estoque (E): reduo de 50% no estoque de produto
acabado e inacabado;
Segurana (S): acidentes com afastamento: zero poluio
zero;
MoraI (M): aumento da quantidade de sugestes para
melhorias: 5 a 10 vezes.
10 - MTODO DE CLCULO DAS PERDAS
Aqui vamos explicar juntamente com a metodologia de clculos das perdas
do equipamento, a relao entre as seis grandes perdas e a eficincia global do
equipamento.
10.1 - NDICE DE TEMPO OPERACIONAL
O ndice de tempo operacional significa a proporo entre a operao
efetiva em relao ao tempo de carga (tempo necessrio para operar o
equipamento), sendo apresentado pela seguinte formula:
Aqui o tempo de carga refere-se ao tempo deduzindo-se ao tempo de
operao de um dia (ou de um ms) o tempo de parada referente ao
planejamento da produo, o tempo de parada para a manuteno planejada, o
tempo de parada para reunies referente a administrao do dia-a-dia, etc.
Alm disso, o tempo de parada refere-se s paradas ocasionadas por
quebra/falha, mudana de linha, regulagens, troca de lmina de corte, etc. Por
exemplo, se o tempo de carga de 1 dia dor de 460 minutos e o tempo de perda
por parada de 1 dia for de 6
a
minutos devido a parada por quebra/falha, 20
minutos devido a mudana de linha, 20 minutos devido a regulagens, totalizando
100minutos, significa que o tempo de operao de 360 minutos, assim neste
caso o ndice de tempo operacional fica:
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ndice de tempo = tempo de carga tempo de parada x 100
operacionaI tempo de carga
ndice de tempo operacional = 360 x 100 = 78%
460
ou seja, neste caso, o ndice operacional e de aproximadamente 78%.
10.2 - INDICE DE DESEMPENHO OPERACIONAL
O ndice de desempenho operacional composto pelo ndice de velocidade
operacional e pelo ndice efetivo. O ndice de velocidade operacional refere-se
diferena de velocidade, ou seja, a proporo da velocidade efetiva em relao
capacidade original do equipamento. Em outras palavras, o ndice de
desempenho operacional serve para verifica-se o equipamento est operando
realmente com a velocidade determinada (velocidade terica/tempo de ciclo).
Caso o equipamento esteja operando com a queda de velocidade, detecta-se o
grau desta perda atravs da seguinte frmula:
Por outro lado, o ndice operacional efetivo serve para verificar se o
equipamento est operando numa velocidade fixa dentro de uma unidade de
tempo. sto significa estar acima ou abaixo da velocidade terica, mas para
verificar se o equipamento mesmo com a velocidade reduzida, est operando com
esta velocidade estvel durante um longo perodo. Atravs deste ndice, pode-se
calcular as perdas decorrentes das pequenas paradas e dos pequenos problemas
que no aparecem nos relatrios dirios . Este ndice pode ser calculado pela
seguinte formula:
O ndice de desempenho operacional poder ser calculado pela seguinte
formula :
11 - PERDAS ESPORDICAS E PERDAS CRNICA
Dentre as seis grandes perdas que representam os principais fatores
prejudiciais eficincia do equipamento, vamos apresentar os conceitos referente
12
ndice de veIocidade = tempo de cicIo terico x 100
operacionaI tempo de cicIo efetivo
ndice operacionaI = voIume de produo x tempo de cicIo efetivo x 100
Efetivo tempo de carga - tempo de parada
ndice de desempenho = ndice de veIocidade ndice operacionaI
OperacionaI operacionaI efetivo
a melhoria das perdas crnicas (perda crnica por quebra/falha e por pea
defeituosa), cujas medidas so consideradas as mais difceis.
Nas perdas espordicas as causas so relativamente fceis de serem
detectadas e como a relao causa-efeito ntida as medias de combate tambm
so fceis de serem adotadas. Desta forma, executando-se as medidas de
restaurao nas perdas espordicas, ou seja, fazendo com que as condies e os
fatores voltem s condies normais de origem, na maioria dos casos, o problema
esta solucionado.
Entretanto, no caso de perdas crnicas, mesmo executando-se as diversas
medidas de combate estas no so facilmente solucionadas. Para as perdas
crnicas tornam-se necessrias medidas inovadoras, ou seja, medidas novas
diferentes das adotadas usualmente, isto porque no caso destas perdas so
poucos os casos em que a causa apenas uma e na maioria das vezes, essas
causas no so detectadas claramente, sendo que a relao causa-efeito no
ntida, por esta razo, torna-se difcil a adoo de medias de combate.
11.1 CENRIO DE FUNDO DAS PERDAS CRNICAS
Como no caso das perdas espordicas o prejuzo causado a cada
ocorrncia grande, a medida de combate so logo executadas, mas a maioria
dos casos de perdas crnicas ignorada, visto que o prejuzo de cada ocorrncia
pequeno. No entanto mesmo que a perda da ocorrncia seja pequena, se isto
se torna freqente a perda total ser grande, no podendo, portanto, mant-la
ignorada. Quando as perdas crnicas so ignoradas, observamos as seguintes
situaes:
A): as medidas de combate esto sendo executadas, mas o
resultado no satisfatrio. So casos em que as causas da perda no esto
sendo detectadas claramente e as medidas de combate esto sendo executadas
por tentativas e erro, no gerando um resultado satisfatrio; alm disso, no h
indcios de melhora e na maioria das vezes h um clima de desistncia;
B): as medidas de combate no so possveis de serem
executadas, como no h disponibilidade para parar a linha de produo a fim
de que sejam executadas medidas radicais de combate ao problema, so
realizadas apenas medidas paliativas que esto ao alcance, assim, os
problemas no cessam, ocasionando grande parte dos casos de perdas
crnicas
C): as medidas de combate no esto sendo executadas, so
casos em que se tem o conhecimento da ocorrncia da perda crnica, mas
como a sua compreenso insuficiente, no consegue perceber a grandeza da
perda, fazendo com que as medidas de combate deixem de ser adotadas;
D): no se tem conhecimento da ocorrncia, este o caso do
no conhecimento ou da no percepo da ocorrncia da prpria perda crnica;
13
o caso em que no se realiza uma avaliao satisfatria das causas da
ocorrncia e das condies atuais da perda crnica, considerando-se at um
certo ponto como algo inevitvel ou como algo natural, ignorando e achando que
as condies atuais so timas, estas perdas so verificadas nas pequenas
paradas, na queda de velocidade bem como no trabalho, etc.
11.2 - ESTRUTURA DE CAUSAS DE PERDAS CRNICAS
Na maioria dos casos de perdas crnicas, a relao causa-efeito no
clara, isto se deve ao fato de que geralmente so provocadas por causas
mltiplas ou compostas. Assim, na maioria das vezes mesmo sendo adotadas
medidas de combate ou diversas aes, a sua resoluo bastante difcil.
Causas mltiplas ocorrem quando h muitas causas ou quando estas
apresentam variao.
Causas compostas ocorrem quando h sobreposio e entrelaamento de
causas mltiplas, estas causas se sobrepem mutuamente ou parcialmente, se
entrelaam e essa composio se altera, de forma que se torna bastante
complexa a deteco da causa ou a sua compreenso.
A causa mltipla consiste em apenas uma causa, mas o que poderia se
tornar causa composto por vrios fatores, havendo a necessidade de se
considerar que isto se modifica constantemente. Desta forma, preciso adotar
medidas de combate a tudo que se possa imaginar como causa, mantendo as
condies corretas e no permitindo alteraes, pois do contrario o problema no
ser solucionado.
Nas causas compostas as diversas causas se sobrepem e neste estado
sobreposto ocorre o fenmeno da perda. Assim como medida de combate deve-
se pensar a respeito de tudo que se possa tornar causa, adotando-se medidas
contra cada uma delas.
11.3 - METODO DE CONCUO DAS MEDIDAS CONTRA AS PERDAS
CRNICAS
A maioria dos locais de trabalho adotam medidas de combate sem a
compreenso exata das caractersticas das perdas crnicas e por esta razo, as
quebras/falhas bem como as peas defeituosas no diminuem. Para reduzir as
perdas crnicas h necessidade de se examinar os trs pontos seguintes:
A) ReaIizar minuciosamente a anIise do fenmeno: na
maioria dos locais de trabalho o fenmeno da perda crnica observado
atentamente, alm de no executar de modo suficiente a estratificao do
fenmeno, por isso, na maioria faz vezes no se consegue perceber a forma de
14
ocorrncia do fenmeno os pontos e os perodos de ocorrncia. A tendncia de
adotar medidas de combate sem raciocinar teoricamente sobre o fenmeno e o
mecanismo da ocorrncia, sou seja, sem buscar as causas da ocorrncia, deste
modo , mesmo executando diversas medidas no se consegue obter a reduo
da perda crnica1
B) Executar com rigor a reavaIiao do sistema de
causas que devem ser controIadas: pode se observar muitos casos em que os
fatores primordiais que deveriam ser controlados so ignorados, devido a falha de
compreenso e de analise sobre o fenmeno. Existem casos em que as causas
principais que deveriam ser controladas no esto sendo, ao passo que outras
causas que nada tem a ver com o fenmeno so controladas. Desta forma h
necessidade de se fazer levantamento de todos os fatores que se acreditam estar
associados ao fenmeno, raciocinando teoricamente sobre o mesmo;
C) Fazer transparecer as faIhas que esto ocuItas nos
fatores de causa: existem tambm muitos casos em que se deixa escapar as
falhas no as considerando como tal, mesmo que haja falhas em cada um dos
fatores. sto ocorre por no haver uma viso apuradas para distinguir as falhas,
deixando escapar principalmente as falhas nfimas. Portanto de extrema
importncia fazer transparecer como falhas aquelas nfimas, difceis de serem
distinguidas.
12 - OS PILARES DO TPM
No TPM para a eliminao efetiva das seis grandes perdas do
equipamento implementam-se as oito atividades seguintes designadas como Oito
Pilares de Sustentao no Desenvolvimento do TPM, a empresa busca mais
produtividade (produtos e servios com qualidade a baixo custo), enquanto que o
empregado busca melhorar as condies ambientais de trabalho, assegurando ao
mesmo tempo sua prpria empregabilidade. Os oito pilares do TPM permitem
esta interao, conforme podemos observar na figura abaixo:
15
1) Melhoria individual dos equipamentos para elevar a
eficincia (OEE);
2) Estruturao da manuteno autnoma do operador;
3) Estruturao da manuteno planejada do departamento
de manuteno;
4) Treinamento para melhoria das habilidades do operador e
do tcnico de manuteno;
5) Elaborao de uma estrutura de controle inicial de
equipamento;
6) Manuteno da qualidade dos processos e produtos;
7) Aumento da eficincia das reas administrativas e
indiretas;
8) Segurana, higiene e meio-ambiente.
Para um efetivo processo de mudana cultural preconizado por TPM
preciso que todos os setores produtivos se integrem nos pilares do TPM com a
participao de representantes dos setores mais afins, assim todos os esforos
da empresa em busca da excelncia so canalizados em torno dos pilares, cujos
objetivos so os de otimizar o uso dos ativos da empresa, e os resultados devem
ser medidos atravs de indicadores PQCDSM.
P - produtividade;
Q - qualidade / ambiente;
C - custo / participao;
D - prazo/entrega;
S - segurana, higiene e meio;
M - moral, motivao integrao.
13- OS SETE PASSOS DA MANUTENO AUTNOMA
Para o desenvolvimento da manuteno autnoma deve-se proporcionar
treinamento a cada passo, executar manutenes e as chefias devem avaliar os
resultados que, uma vez aprovados, permitira prosseguir para o passo seguinte.
Na primeira etapa (Iimpeza iniciaI): deve-se juntamente com
a limpeza identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos, ou
seja, aprender que fazer a limpeza efetuar a inspeo;
Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de
probIemas e Iocais de difciI acesso): deve-se inicialmente providenciar aes
contra fontes geradoras de problemas e proceder melhoria do acesso a pontos
normalmente difceis, com isso ser possvel reduzir o tempo gasto para efetuar a
limpeza e a lubrificao;
1.
Na terceira etapa (eIaborao de normas para Iimpeza e
Iubrificao): a elaborao de planos para que as atividades de inspeo,
limpeza. Lubrificao e organizao sejam executadas de forma rpida e segura
Na quarta etapa (inspeo geraI): faz-se o treinamento nas
tcnicas especificas de inspeo (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas),
executando-se a inspeo geral pequenos defeitos nos equipamentos so
detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, at que os
equipamentos atinjam o estado que deveriam ter;
Na quinta etapa (inspeo autnoma): efetua-se a
elaborao de check-list e planos de manuteno com a finalidade de manter as
condies de performance originalmente concebidas para o equipamento;
Na sexta etapa (organizao e ordem): padroniza-se as
aes de controle das atividades, organizao e otimizao dos fluxos produtivos
Na stima etapa (manuteno autnoma pIena): a
capacitao e aperfeioamento tcnico para as atividades de manuteno bsica,
melhoria contnua atravs da anlise de dados (quebras e falhas), as habilidades
adquiridas nas etapas anteriores sero utilizadas para dar continuidade
manuteno autnoma e as atividades de melhoria dos equipamentos.
As etapas de um a quatro referem-se parte fundamental do
aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Ao realiz-las com pacincia e
perseverana certamente sero alcanados os resultados esperados, deve-se
evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as
sujeiras, ferrugens, lixos, vazamento de leo e outros.
A metodologia do TPM busca rigor na sua aplicao tendo sempre em
vista os resultados na relao tima de retorno sobre o ativo utilizado(sada /
entrada = produtividade).
A figura abaixo apresenta os sete passos da manuteno autnoma, que
so fundamentais para o sucesso do TPM, cada uma das partes extremamente
simples de se entender e de praticar, porque est dividido em etapas(degraus)
que vo crescendo medida em que evolui o aprendizado das pessoas. Por isso
e divido a sua abrangncia necessrio um rigor na aplicao e utilizao da
metodologia para que seus efeitos no se percam por aplicao errnea ou
tentativas de se executar por atalhos supostamente tentadores.
17
Sexto passo:
Organizao e ordem
Quinto passo:
Inspeo autnoma
Segundo passo:
Medidas contra fontes de sujeira
Quarto passo:
Inspeo geraI
Terceiro passo:
Normas preIiminares de Iimpeza, inspeo e
Iubrificao
Primeiro passo:
Limpeza iniciaI com inspeo
Stimo passo:
Manuteno autnoma pIena
3 estagio
+/- 1 ano
2 estagio
+/- 2 anos
1 estagio
+/- 1 ano
13.1- LIMPEZA INICIAL COM INSPEO
Entender os danos causados pela falta de limpeza nos equipamentos e
suas conseqncias, como infiltrao de materiais estranhos nas partes mveis
dos dispositivos e mquinas e a potencial possibilidade de contaminao dos
produtos devido a infiltrao de sujeiras e limalhas. Fazer a limpeza no significa
deixar tudo bonito e limpo, mais sim ter um contato mais prximo com a rea de
trabalho e , atravs deste, detectar falhas como vibrao, rudo, excesso de
temperatura, vazamentos, partes soltas, etc. Todos os itens detectados na
inspeo devero ser anotados e serem resolvidos na medida do possvel. A idia
bsica que a rea de produo se estruture para ir resolvendo os itens.
Procurar as fontes de inconvenincias e de sujeiras e tambm anotar as
dificuldades encontradas para a realizao da limpeza, assim como locais que
dificultam a base para a realizao do segundo passo manuteno, que o
combate aos locais de difcil acesso e as fontes de contaminao. A limpeza do
equipamento uma atividade que pode ser realizada por qualquer pessoa, mas,
mesmo que o coordenador se esforce sozinho se no houver a vontade de todos
e no construir uma atividade com unio no haver resultados.
13.2 - MEDIDAS CONTRA FONTES DE SUJEIRAS
Ao deixar limpo o equipamento ou estao de trabalho atravs da limpeza
inicial, alm de criar um sentimento de no querer sujar mais, comea-se a
perceber de que forma se origina a sujeira. Existem diversas fontes de origem
como as limalhas produzidas durante o processo de produo, os resduos de
soldas, rebarbas, etc, aquelas procedentes do prprio equipamento ou estao de
trabalho como leo, gua, resduos, etc. alm de sujeiras e poeiras infiltradas no
ambiente externo.
Os locais de difcil acesso referem-se principalmente aqueles em que se
gasta muito tempo para a limpeza e inspeo, o que pode at no ser possvel
nestes locais. Se no conseguir eliminar por completo a origem da sujeira ser
necessrio melhorar a operao de limpeza e ainda conseguir realiz-la no menor
tempo possvel.
A segunda etapa tem por objetivo principal, utilizar da melhor forma
possvel a vontade de realizar melhorias no equipamento e efetivamente implanta-
lo, modificando as estaes de trabalho, mquina ou processo para facilitar a
limpeza e inspeo, aumentando a outro confiana atravs da alegria
proporcionada pela melhoria e pela evoluo rumo a prxima etapa.
13.3 - NORMAS PRELIMINARES DE LIMPEZA, INSPEO E LUBRIFICAO
1-
Apesar dos esforos na realizao dos passos anteriores, em muitos casos
no possvel combater a sujeira em sua origem, assim, como alguns pontos
apresentam uma certa deficincia em relao a realizao da limpeza e inspeo.
Portanto se nada for feito, as reas de trabalho retornaro situao anterior.
Assim, este terceiro passo uma manuteno dos anteriores, ou seja, ele tem
como objetivo principal manter as mquinas e reas de trabalhos limpos,
organizados e em condies ideais de uso.
Para a elaborao desta terceira etapa, deve ser levado em conta as
experincias dos passos anteriores e traar um "perfil ideal, ou seja, para manter
a rea em ordem ser necessrio inspecionar a utilizao de um Plano de
Limpeza e nspeo e um Plano de Lubrificao.
PIano de Iimpeza e inspeo: consiste em elaborar de forma
sistemtica um roteiro de limpeza e inspeo do equipamento, afim de tornar esta
rotina um hbito do colaborador, tenha facilidade em realiz-lo. A inspeo de
importncia vital , pois com ela podemos identificar defeitos que possam causar
quebras, refugos e acidentes graves. Este plano deve ser elaborado em conjunto
com o operador, encarregado, manuteno, engenharia industrial e segurana do
trabalho.
PIano de Iubrificao: consiste me elaborar de forma
sistemtica um roteiro para lubrificao(pequenas lubrificaes) de forma que
esta rotina se torne um hbito do colaborador. Este plano deve ser simples e
objetivo, de forma que o colaborador tenha facilidade em realiz-lo. A lubrificao
de importncia vital, pois com ela podemos evitar desgastes no equipamento
que possam causar quebras, refugos e acidentes graves. Este plano deve ser
elaborado em conjunto com o operador, encarregado, manuteno, engenharia
industrial e segurana do trabalho.
13.4 - INSPEO GERAL
Para que o equipamento desenvolva plenamente a sua capacidade
original, necessrio conhecer a estrutura do equipamento. Nesta etapa, inicia-se
pela inspeo de coisas simples como parafusos e porcas, atingindo cada
elemento do equipamento. E com isso deve-se estudar itens bsicos como o
toque correto de aperto dos parafusos , o comprimento adequado dos parafusos,
especificaes de correias em "V, tipos e nveis de leo, aberturas e
fechamentos de vlvulas etc.., e executar a inspeo geral mediante esta
capacitao tcnica bsica, de modo a possibilitar que todos possam fazer
inspeo correta. Dar treinamento ao operador em termos de desempenho do
processo, mtodo de ajuste de operao, providencias a serem tomadas numa
anormalidade, etc.. , formando operadores com domnio do equipamento e
incrementando a confiabilidade da operao. fundamental tentar melhorar tanto
a estabilidade quanto a segurana do processo completo atravs da operao
19
correta, ampliar e incorporar novas idias sobre controle visual, tais como de
lquidos de tubulaes e direes de fluxo, de modo a aperfeioar a preciso da
inspeo de processo.
13.5 - INSPEO AUTONOMA
Esta etapa representa a verdadeira norma bsica, como as Normas de
Limpeza e lubrificao, somadas a nspeo Geral. Os pontos importantes nesta
etapa so: a confirmao da diviso de atribuies com o departamento de
manuteno, se no deixou escapar nenhum ponto de inspeo, finalmente, a
realizao de melhorias de facilitar o cumprimento das normas.
O departamento de manuteno deve ter elaborado at o final da quarta
etapa da manuteno autnoma, o calendrio anual de manuteno e as normas
de manuteno (normas de inspeo, avaliao, substituio e de desmontagem).
conveniente dividir o perodo de inspeo na manuteno autnoma em
diria , semanal, mensal e trimestral. Na linha de produo quase no se
consegue dividir o horrio para inspeo diria, isto porque, todo o tempo
praticamente utilizado para a preparao da operao, o ordenamento aps o
expediente, limpeza, lubrificao, etc. Assim sendo para a inspeo diria
conveniente restringir os itens ao mnimo possvel, ou seja, somente aqueles que
devido a deteriorao influem diretamente na segurana e na qualidade do
produto. Ao invs de inserir inmeros itens para a inspeo diria executando-os
de forma incompleta, importante que o que foi determinado seja realmente
cumprido dentro de um determinado horrio, mesmo que se prolongue a
periodicidade.
Atravs da continuidade deste tipo de atividade, o indivduo passa a ter
capacitao tcnica para detectar anormalidades no funcionamento da mquina
em operao e/ou no momento da limpeza e lubrificao, mesmo no tendo
especificamente um tempo para a realizao da inspeo no dia-a-dia.
No h outra forma para determinar o periodo de cada item de inspeo a
no ser de modo experimental, mas os encarregados da operao e da
manuteno devem levar em considerao as experincias de cada um, as
condies de ocorrncia de problemas num determinado equipamento,
idealizando a restrio de tempo para inspeo, colaborando mutualmente de
forma a satisfazer ambas as partes.
Geralmente o tempo destinado para os itens de inspeo pouco. Alm
disso, como h um aumento dos itens a serem cumpridos em relao a terceira
etapa, pode acontecer que o horrio de expediente no seja suficiente. Desta
forma, podem surgir casos em que haja necessidade de fazer melhorias para
facilitar o cumprimento do que foi determinado. Nesse aspecto, o ponto principal
para o normalizao efetiva passa a ser a confirmao atravs da medio do
tempo para ver se realmente possvel executar a inspeo de acordo com a
folha de verificao, dentro do horrio estipulado.
20
13.6 - ORGANIZAO E ORDEM
A partir das diversas coisas existentes no local de trabalho, passando-se
para os itens que devem ser necessariamente cumpridos e depois para os itens
de inspeo da preciso do equipamento e, finalmente a organizao e a ordem
das funes do operador. O ponto importante nesta etapa a realizao e ordem
em termos gerais, tanto no aspecto fsico como no aspecto administrativo. Um
exemplo a otimizao do fluxo de peas na rea de trabalho, melhorias na
distribuio / manuseio de materiais.
13.7 - MANUTENO AUTNOMA PLENA
At esta etapa, viemos acumulando uma a uma a capacidade necessria
ao operador. Assim, podemos considerar que, ao atingir esta fase, j exista a
capacidade de raciocinar por si e executar por si. O ponto principal nesta etapa
utilizar esta capacidade como base e realizar a consolidao de anlises de
dados sobre quebra/falha, de tcnicas de melhorias para o incremento da
eficincia do equipamento e da capacitao tcnica para pequenos reparos,
certificando a continuidade do programa.
Para a implantao harmoniosa da manuteno autnoma necessrio o
dinamismo da atividade de circulo. Para tanto preciso preparar as trs
condies, ou sejam, a vontade, a capacidade e o local. Os instrumentos eficazes
para preparar estas trs condies, que podem ser consideradas como trs
tesouros sagrados da atividade de crculo , isto : quadro de atividades, reunies
e lio ponto a ponto.
13.7.1 QUADRO DE ATVDADES
O quadro de atividades um instrumento para deixar claro coisas como o
que precisamos fazer de imediato? Quais os problemas que estamos
enfrentando? Como vamos resolver estes problemas? De forma a poder ser
meramente um quadro de avisos dos resultados e de itens a serem transmitidos.
Raciocinando a partir do objetivo inicial do quadro de atividades,
necessrio que estejam mencionados na transparncia, itens a serem publicados
no quadro de atividades, exemplo: preciso fazer com que este tipo de contedo
seja divulgado de tal forma que o processo a situao atual da atividade de
crculo, bem como os temas futuros sejam compreendidos por qualquer pessoa
que veja o quadro. de extrema importncia que todos os membros do crculo
21
tomem conhecimento. Este quadro de atividades deve ser colocado num local
onde os membros do crculo se renam, utilizando-o com freqncia nas
reunies. Abaixo, temos exemplos de alguns itens a serem mencionados no
quadro de atividades:
1. TabeIa de evoIuo: contedo das atuaes e cronograma
(quem vai fazer o que, como, at quando;
2. Registros dos resuItados (ndices): ndices para o aumento
da eficincia do equipamento mudanas na eficincia global do equipamento no
ndice do tempo de operao e no ndice de desempenho de operao. Mudanas
nas seis grandes perdas (quebra/falha, defeitos, pequenas paradas...). ndices
ligados manuteno autnoma mudanas na quantidade colocada de leo
lubrificantes, mudanas no tempo para limpeza e lubrificao, nmero de cartes
colocados e retirados;
3. Temas de pontos importantes: o que fazer como
prioridade? Por que h necessidade de se fazer agora?, Qual o prximo tema?
4. ExempIo de meIhoria/deteco de inconvenincia: qual a
irregularidade que foi bom termos detectado?, Qual o exemplo de melhoria que
obteve sucesso?, Existe algum exemplo de melhoria de outros locais de trabalho
que poderia ser utilizado como referncia?
5. Deteco das inconvenincias: nmero de casos de
inconvenincias detectadas, plano de execuo de restaurao ou melhoria.
13.7.2 - REUNES
importante realizar reunies ativas com a participao de todos os
elementos do crculo para que haja dinamismo na atividade do crculo. No deve
ser idia de apenas uma pessoa, mas atravs da discusso entre os membros do
crculo pode surgir inesperadas sugestes de melhoria.
A qualidade dos resultados de uma reunio depende da liderana do chefe
do grupo, que deve conclu-la ouvindo as opinies de todos e no somente de
uma pessoa. conveniente que as reunies sejam realizadas em maior
quantidade mesmo que o tempo seja reduzido. Para tanto, o lder deve se
preocupar em examinar com antecedncia o tema da reunio e o seu objetivo, os
pontos problemticos e os pontos a serem melhorados, as medidas de combate e
o efeito esperado, conduzindo a reunio de maneira eficiente no tempo limitado.
Aps a realizao da reunio, o grupo deve entregar um relatrio com o
contedo, a concluso e data prevista para a prxima reunio ao gerente de
seo. Atravs desta prtica, o lder pode refletir se a reunio obteve o resultado
esperado ou no. Alm disso, atravs deste relatrio o chefe de seo pode
tomar conhecimento sobre o que o crculo est abordando no momento, quais os
problemas, etc.. e, assim o crculo pode receber instrues e conselhos
adequados e isto se torna a grande fora motriz para a dinamizao do crculo.
22
13.7.3 LO PONTO A PONTO
Quando o lder do crculo recebe um treinamento bsico, o mesmo tem a
obrigao de transmitir este treinamento aos membros do seu crculo. sto no
significa meramente transmitir o que lhe foi ensinado, mas o importante fazer
aperfeioamentos adequados ao contedo do seu local de trabalho. sto se torna
um estudo para si e alm disso vais se estabelecendo a liderana atravs da
atitude de ensinar. Qualquer pessoa que tenha o domnio do assunto pode
preparar a lio ponto-a-ponto:
Operadores;
Tcnicos;
Engenheiros;
Pessoal de escritrios;
Gerentes, etc.
Com um mtodo de treinamento lio ponto-a-ponto eficiente, pois
permite extrair os pontos principais de forma objetiva, podendo realiz-lo num
curto perodo de tempo. De acordo com o objetivo, a lio ponto-a-ponto pode ser
dividida em trs tipos:
1. Conhecimento bsico: um resumo dos itens que precisam
ser conhecidos para o desenvolvimento da atividade do TPM e de produo no
dia-a-dia;
2. ExempIos de probIemas: um resumo dos pontos principais
sobre o que deve fazer no cotidiano sob o ponto de vista de preveno de
reincidncia, baseado em exemplos concretos de problemas de defeitos e/ou
quebra/falha;
3. ExempIos de meIhorias: um resumo sobre o raciocnio o
contedo das medidas, os efeitos da melhoria para poder realizar uma
disseminao no sentido horizontal do exemplo de melhoria originado dentro da
atividade de crculo do local de trabalho. Alm disso mesmo aps o treinamento
de extrema importncia fazer um acompanhamento para verificar se oq eu foi
ensinado foi compreendido por todos os elementos do crculo e se est sendo
praticado no dia-a-dia
13.7.4 PONTOS CHAVES PARA O SUCESSO DA MANUTENO
AUTNOMA
Para obter sucesso nas etapas de desenvolvimento da manuteno
autnoma existem diversos pontos importantes que precisam ser cumpridos
23
1. Treinamento introdutrio: antes de executar as etapas da
manuteno autnoma necessrio realizar um treinamento (reunio introdutria
de explanao) rigoroso a todos os departamentos envolvidos, desde a cpula
at a chefia de primeira linha, sobre o contedo do desenvolvimento do TPM e a
funo da manuteno autnoma dentro deste contexto. Alm disso os lderes
dos locais de trabalho devem transmitir este contudo a todos os membros do
crculo. neste momento, com relao ao detalhamento das etapas de
desenvolvimento da manuteno autnoma existe a necessidade de se
compreender suficientemente o por qu da manuteno autnoma realizando-se
o desdobramento de acordo com o grau de evoluo;
2. O trabaIho propriamente dito: as diversas atividades no
desenvolvimento da manuteno autnoma consistem em consolidar a
conscincia de que tais atividades so o prprio trabalho (no se tratando apenas
de atividades espontneas fora do horrio de servio). J se presenciou
elementos de comando com argumentos absurdos de que a manuteno
autnoma de distinto do trabalho por ser uma atividade de controle autnomo e
que por dependermos da iniciativa de cada um, os supervisores no devem
opinar e interferir nas atividades. Junto a tais elementos de comando que se
escondem atrs de nomes atraentes como (espontneo) impossvel fazer com
que as atividades de crculo se dinamizem. As atividades de manuteno
autnoma contribuem para o alcance das metas das organizaes atravs de
atividades de melhoria que tem como base o cumprimento rigoroso da
manuteno diria dos equipamentos por exemplo inspees de reparos sendo
portanto um trabalho autntico. Ainda para a realizao das atividades de
manuteno autnoma cada pessoa necessitar de capacidade, vontade e
ambiente para empenhar as tarefas e nesse sentido caber aos supervisores
executarem um esforo enorme para proporcionar um ambiente bem como uma
forte liderana para elevar a capacidade e a motivao dos agrupamentos em
nveis inferiores;
3. Atividades de crcuIos: dentro da estrutura de pequenos
grupos sobrepostos com a participao total nas atividades, os lideres de crculo
devem estar organizados coerentemente com a estrutura normal de trabalho.
Uma estrutura de pequenos grupos sobrepostos constituda por crculos do
TPM em torno dos encarregados de primeira linha. Quando o numero de
participantes do grupo elevado, o grupo se divide em sub-circulos e mini-
circulos fazendo com que o nmero de membros esteja entre cinco ou seis
pessoas. O encarregado participar de um grupo circulo lder ser um supervisor
que por sua vez estar num grupo cujo o lder ser o chefe se seo. O chefe de
seo participara do grupo TPM de gerentes e os gerentes sero membros de
comisso de desenvolvimento do TPM da empresa. Deste modo os mecanismos
de desenvolvimento acompanham o sistema hierrquico da empresa e so
conhecidos como estrutura de pequenos grupos sobrepostos de a participao
total, onde os lideres dos grupos em cada nvel representam o elo de ligao
entre os grupos no nvel acima e abaixo atuando como membro de grupos do
nvel superior. Para administrar um sistema de implementao como este
estabelece-se uma secretaria na comisso de implementao de hierarquia
superior e de acordo com a necessidade coloca-se um encarregado de
24
implementao TPM em cada hierarquia de pequeno grupo ou na comisso
especifica de forma a auxiliar no trabalho de implementao do TPM executado
pela estrutura hierrquica da empresa;
4. Principio da prtica: no se deve manter a forma e
argumentos enfatizando a prtica e colocando como principal objetivo o fato de
aprender com o prprio corpo;
5. Efeitos reais: a cada etapa deve-se definir temas e metas
concretas que correspondam ao seu objetivo desenvolvendo atividades de
melhoria capazes de obter efeitos reais;
6. A prpria pessoa define o que deve ser cumprido: fazer
com que os prprios membros elaborem a padronizao e as normas referentes a
limpeza, lubrificao, inspeo, mudana de linha, operao, organizao e
ordem, etc.., atravs de atividades de crculo de forma a adquirirem a capacidade
de controle autnomo(a capacidade de elaborao deve ser adquirida atravs de
instrues e treinamento);
7. Execuo rigorosa: de extrema importncia executar as
atividades de cada etapa rigorosamente, se tentar buscar as etapas num curto
espao de tempo realizando as atividades de maneira incompleta, a capacidade
no ser adquirida, ficando na forma e no havendo assim, a consolidao destas
atividades no local de trabalho;
8. Segurana em primeiro Iugar: necessrio que as
atividades sejam acima de tudo realizadas com segurana.
14- TIPOS DE QUEBRA/FALHA
Uma vez que a quebra/falha a perda da funo definida do equipamento,
ento, de acordo com a forma pela qual ocorre esta perda da funo podemos
dividi-las em dois tipos, a saber:
14.1 QUEBRA/FALHA DO TIPO PARADA DE FUNO
Este tipo de quebra/falha refere-se a parada total das funes do
equipamento (o equipamento no mais funciona ou todas as peas produzidas
tornam-se defeituosas). Geralmente, este tipo denominado de quebra/falha
repentina.
25
14.2 QUEBRA/FALHA DO TIPO REDUO DE FUNO
o equipamento est funcionando mas so sacos em que ocorrem perdas
como produtos defeituosos, pequenas paradas, queda de velocidade, queda no
rendimento, etc.. So quebra/falhas que ocorrem quando as funes do
equipamento no so totalmente desenvolvidas, apresentando falhas parciais.
Por exemplo o caso em que a lmpada fluorescente torna-se um pouco escura
e comea a piscar.
14.3 - O QUE SO INCOVENINCIAS
So pequenas sujeiras, danos, trepidaes, inclinao, etc. que a primeira
vista parecem no ter nenhuma reao com a ocorrncia de quebra/falha e/ou
produtos defeituosos. Por outro lado no so apenas inconvenincias estticas e
necessrio colocar o equipamento em movimento para sentir a vibrao, ouvir o
rudo, verificando o movimento em si do equipamento.
Estas irregularidades devem ser procuradas atravs do cinco sentido do
corpo ou seja, como os olhos, ouvidos, nariz, e com as mo. Os cinco sentidos do
ser humano so sensores da mais alta sensibilidade. Ao comear a conhecer
gradativamente as inconvenincias do equipamento atravs da limpeza efetuada
com rigor, a remoo da sujeira do equipamento vai prosseguindo. Com o tempo
atravs do contato manual nos quatro cantos passa-se a tocar no equipamento
com mais interesse, abrindo e olhando locais que normalmente no se v fazendo
analise e detectando, assim, grande nmero de pontos de inconvenincias.
14.4 OS TIPOS DE DETERIOARAO
na deteriorao existem dois tipos: a deteriorao natural e a deteriorao
provocada. A deteriorao natural refere-se aquela que mesmo utilizando de
modo correto, a deteriorao evolui fisicamente com o passar do tempo,
reduzindo a capacidade inicial do equipamento. Por exemplo mesmo executando
a lubrificao correta no locar determinado com o leo determinado na quantidade
e periodicidade adequadas a deteriorao prossegue.
Ao contrrio disso a deteriorao provocada aquela em que a
deteriorao acelerada artificialmente por no se estar fazendo as coisas
estabelecidas. Por exemplo a no realizao da lubrificao no local determinado
ou, apesar de reabastecer a quantidade insuficiente a periodicidade longa, ou
ainda a no realizao da inspeo de limpeza deveriam ser realizadas
obviamente acelera-se a deteriorao. Deste modo., a vida til do equipamento se
2.
torna reduzida, mais que a de um equipamento com deteriorao natural da
seguinte forma:
Cumprimento rigoroso das condies de uso: as
mquinas e os equipamentos no estgio do projeto, possuem as condies de
uso definidas(se estas condies mo estiverem definidas no h possibilidades
de se elaborar um projeto) as mquinas e os equipamentos projetados com base
em determinada condio de uso quando utilizados respeitando-se essas
condies dificilmente quebram/falham (mxima vida til);
Restaurao da deteriorao: mesmo cumprindo as
condies bsicas e as condies de uso, o equipamento vai se deteriorando
ocasionando quebra/falha. Desta forma torna-se uma condio necessria fazer
transparecer a deteriorao, restaur-la corretamente. mpedindo
antecipadamente a ocorrncia da quebra/falha. sto significa executar de forma a
retornar o equipamento a sua forma original;
MeIhoria dos pontos deficientes do projeto: a quebra/falha
dificilmente ser eliminada caso sejam executadas somente as duas medidas de
combate descrita anteriormente. Alm disso caso a execuo seja restrita
somente a estas medidas, haver casos em que se refletir na elevao de
custos. Este tipo de equipamento possui na maioria das vezes pontos deficientes
decorrentes das deficincias tcnicas e erros nos estgios de projeto, fabricao
e operao. Desta forma se no realizar uma analise profunda de quebra/falha
melhorando estes pontos fracos, o problema no ser resolvido;
Incremento da capacidade tcnica: como foi exposto as trs
medidas de combate so todas executadas pelo homem. Assim sendo, se no
houver a capacitao tcnica do homem, a melhoria no ser possvel. O
principal problema que mesmo executando-se as medidas de combate o
equipamento acaba quebrando por falhas na operao ou na manuteno. Esse
tipo de quebra/falha no pode ser evitada a no ser pelo incremento da
capacitao tcnica especializada tanto dos elementos de operao como de
manuteno. Desta forma estas quatro medidas de combate devem ser
executadas com cooperao mtua entre reas de produo e de manuteno.
Em outras palavras a rea de produo deve trabalhar centralizando sua ateno
na estruturao das condies bsicas cumprimento rigoroso das condies de
uso, restaurao de deteriorao e incremento da capacitao tcnica. A rea de
manuteno deve cumprir rigorosamente as condies de uso, restaurao da
deteriorao, medidas contra pontos deficientes do projeto e incremento da
capacitao tcnica. Muitas vezes o tcnico de manuteno responsvel pelo
equipamento ou da linha quem executa o conserto ou a investigao das causas,
etc.., na ocorrncia de uma quebra/falha. No entanto desta forma no como
colocar em prtica o lema do meu equipamento cuido eu, pelas reas de
operao. O importante que cada operador possua o sentimento de que a
quebra/falha um problema nosso e que a quebra/falha uma vergonha para
ns.
A figura abaixo apresenta medidas necessrias para a recuperao das
condies de desempenho do equipamento.
27
14.4.1- FALHAS LATENTES FSCAS
So falhas ignoradas por no serem visualizadas fisicamente:
Falhas internas detectveis somente com a desmontagem ou
com um diagnostico
Falhas visveis devido ao mau posicionamento;
Falhas no visveis devido sujeiras e poeiras.
14.4.2- FALHAS LATENTES PSCOLGCAS
So falhas ignoradas devido falha de conscientizao e carncia de
capacitao tcnica dos elementos da manuteno e/ou operadores:
Mesmo sendo visvel a falha, ignorada devido a falta de
interesse;
gnora a falha por achar que s isso no constitui problema;
gnora a falha por carncia de capacitao tcnica.
14.5 - ANLISE EQUIVOCADA DE QUEBRA/FALHA
2-
+3)45&
6)T)5-O5&78O
!O96-78O
: 100; <
6)S)MP)91O 6O
)+3-P&M)9TO
TIMO TIMO
P
2on!cienti3ao 4 5ucao e (reina6ento7
Ao e 2on!ervao e /lo8ueio 2ontra 9einci:ncia7
9eplicao ;ori3ontal o! 2onheci6ento! A8uirio!
9etorno < 2onio (1) e =ai3en para /u!car *ova! 2oni"e! (2434>*)
MEDIDAS TRADICIONAIS DE COMBATE
Desprezar o
efeito
multiplicador
da faz falhas
nfimas
No considera
as condies
suficientes das
peas /
componentes
No toma
providencias
diante da
deteriorao
do
equipamento
Anlise da
quebra / falha
incompleta
No h estudos
quanto aos
aspectos
comportamentais
15 - ANALISE DE QUEBRA/FALHA
Como raciocnio referente s quebras/falhas, procura-se normalmente a
causa individualmente em relao ao problema ocorrido adotando-se medidas
corretivas, neste casos muito comum estarmos incorrendo em equvocos como
mostrados a seguir:
Estar desprezando o efeito muItipIicador das faIhas
nfimas: a ocorrncia de quebra/falha do equipamento por sua grande causa
relativamente baixa. Na maioria das vezes ocasionada por sobreposio de
falhas nfimas como sujeira, desgaste, trepidao, folga, risco, deformao ,etc...
que primeira vista considerando-as individualmente aprecem no relacionar com
a quebra/falha mas ampliam os resultados com a influencia recproca entre elas.
Desta forma se ignorarmos estas falhas nfimas do equipamento e buscarmos
suas causas corremos o risco de fazer uma analise equivocada das causas po de
se ver numa situao sem sada
Estar esquecendo das condies suficientes para o
desenvoIvimento correto das funes das peas que compem o
equipamento: para que o equipamento e seus componentes desenvolvam
corretamente as funes que possuem, necessrio proporcionar-lhes a
condio para tal. Caso as condies no sejam fornecidas de modo suficiente a
operao se torna instvel e podem ocorrer reincidncias da mesma quebra/falha.
Se tomarmos como exemplo um sistema hidrulico como medidas de combate ao
defeito de operao do cilindro ou vazamento das conexes ou, ainda, os
formatos e materiais das juntas de vedao do pisto, se as condies no
estiverem devidamente estruturadas de modo que o sistema hidrulico possa
desenvolver corretamente as suas funes, haver reincidncia da quebra/falha.
Para que o sistema hidrulico desempenhe corretamente suas funes
necessrio que as seguintes condies estejam devidamente satisfeitas a
manuteno correta da temperatura, volume, presso, grau de deteriorao, etc..,
29
AS QUEBRAS E FALHAS NO DIMINUEM
do leo hidrulico ano aderncia de material estranho na mquina ou na sai
infiltrao no leo hidrulico, a inexistncia de vibraes o reparo correto, etc...
Estar ideaIizando meIhorias parciais, mantendo
abandonada a deteriorao do equipamento: o equipamento somente
conseguir desempenhar a sua funo quando houver um equilbrio adequado
entre a resistncia e a preciso. No entanto, mesmo percebendo a deteriorao
em diversos pontos alm do lugar em que ocorreu a quebra/falha, acabam por
abandon-las e tenta-se modificar somente o projeto do local da quebra/falha.
Mesmo que consiga elevar a resistncia e a preciso, isto no deixa de ser
apenas uma soluo ,momentnea. Antes de modificar a estrutura da mquina ou
o projeto da pea, necessrio pensar primeiro em restaurara deteriorao
Estar adotando medidas de combate com a anaIise
insuficiente do fenmeno de quebra/faIha: antes de se buscar as causas
primordial compreender corretamente o fenmeno e fazer uma analise profunda
quanto as seguintes questes: como estavam as condies antes e depois da
ocorrncia do fenmeno?, de que forma(mecanismo) o fenmeno foi
ocasionado?. Por exemplo , em relao ao fenmeno de quebra do parafuso,
adotam-se medidas extremamente problemticas aumentando a rigidez do
parafuso. Neste caso deve-se analisar detalhadamente sobre: qual era o aspecto
no ponto de ruptura? Para a quebra nestas condies qual foi a intensidade da
fora aplicada e de que forma foi aplicada?. preciso verificar tambm por que
ocorreu esta fora?, sendo importante procurar de maneira correta as causas,
seguindo uma seqncia. Se conseguir analisar o fenmeno fisicamente ou sob
aspecto de engenharia, praticamente estar com meio caminho andando para a
deteco da causa.
Estar esquecendo de avaIiar o comportamento das
pessoas, por estar com a ateno voItada ao equipamento ou ao IocaI da
quebra/faIha: analisando-se a ocorrncia de quebra/falha, verifica-se que no
fundo resultado do comportamento das pessoas, no existindo o fato do
equipamento quebrar sozinho. Por exemplo: houve erro no mtodo de operao,
no realizou a lubrificao, deixou abandonado o desaperto do parafuso, no
executou a inspeo, falhou no prazo de substituio, houve erro na maneira de
reparar a quebra/falha, no realizou perfeitamente a regulagem aps o
recondicionamento. Se executar a modificao do projeto, sem antes pesquisar
por completo se no houve falhas como as acima mencionada, isso vai apenas
elevar o custo sem cortar o mal pela raz, podendo a reincidncia do problema
16 - RACIOCNIO PARA A DETECO DE FALHAS
Raciocnio sobre o perfil desejado sob os princpios da engenharia, ou
ainda, o perfil desejado em termos funcionais. As condies para se atingir este
perfil podem ser divididas em duas partes:
1- Condio absoIutamente necessria: refere-se a condio
em que, caso no esteja satisfeita o equipamento no funciona;
2- Condio suficiente: refere-se a condio em que mesmo
que no seja satisfeita, o equipamento funciona, mas h possibilidade de as
30
vezes ocorrerem problemas como quebra/falha, defeitos, etc.... O perfil ideal no
pode ser mantido se as condies necessrias e suficientes no forem satisfeitas.
Geralmente no dia-a-dia, a nossa tendncia de considerarmos a condio
necessria, desconsiderando a condio suficiente, entretanto, isso um grande
erro.
16.1 RACIOCNIO EM RELAO AS FALHAS NFIMAS
A seguir um outro ponto importante o raciocnio em relao as falhas
nfimas. A tendncia no nosso cotidiano de voltarmos a nossa ateno as
grandes falhas. Procurando adotar medidas para combat-las. Mas as causas de
pea defeituosas e de quebra/falha, considerada como perda crnica, so falhas
difceis de serem distinguidas, no sendo um exagero considerarmos como falhas
nfimas. Deste modo, no momento de procurar uma falha, torna-se extremamente
importante observamos essas falhas nfimas.
As falhas nfimas so irregularidade quase imperceptveis, com poucas
influencia nos resultados de quebra/falha, defeito, etc.. Por exemplo so
consideradas falhas nfimas itens como sujeiras, pequenas trepidaes, etc.
Podemos observar com certa freqncia casos em que o funcionamento de um
torno de controle numrico estranho. Ao investigar as causas deste mau
funcionamento chega-se a concluso de que em muitos casos isto ocorre devido
as folgas em parafusos, ferrugem, sujeira, poeira, etc.., ocasionando falhas no
contato. Mesmo atravs deste exemplo podemos compreender a grande
influncia exercida pela sujeira, ferrugem folga, etc.
Desta forma passa a ser de grande importncia a viso de se considerar
como falhas estas falhas nfimas difceis de serem distinguidas. A primeira razo
para considerar como importantes as falhas nfimas o efeito multiplicador
ocasionado pelo acumulo dessa falhas. O efeito multiplicador refere-se a
multiplicao dos efeitos, quando as falhas so acumuladas alm do efeito que
cada fator possui o grau de influncia de falha nfima quando tomada
individualmente pequeno, mas h a possibilidade de: induzir outros fatores;
exercer grande influncia quando acumulada com outros fatores; provocar uma
reao em cadeia com outros fatores. A segunda razo que se no tomar
providencias com relao as falhas nfimas elas tendero a crescer cada vez
mais, tornando-se grandes falhas causadoras de quebra/falha e de defeitos.
Mesmo que no se chegue a este ponto essas falhas vo se associar a
acelerao de deteriorao provocada e a ocorrncia de retrabalho.
16.2 RESTAURAO PARA PREVENIR AS FALHAS
31
As unidades e as peas que compem o equipamento com o passar do
tempo vo se deteriorando. A evoluo desta deteriorao depende das
caractersticas da pea havendo casos em que ela prossegue vagarosamente e
outros que a partir de um certo limite passa a ocorrer de uma maneira brusca. H
necessidade, ento, de se pesquisar esta evoluo e , ao atingir um certo limite
fazer com que volte as condies normais de origem. Em outras palavras
necessrio executar a restaurao. Se esta restaurao estiver sendo executada
efetivamente at um certo nvel, os problemas de quebra/falha e defeitos no
aconteceriam, mas na realidade estas restauraes no so executadas com
muito rigor. Mede-se o estado da deteriorao e executa-se a restaurao com
rigor ao atingir um certo limite, assim no haver ocorrncia de quebra/falha e
defeitos.
16.3- ANLISE CORRETA DA QUEBRA/FALHA
Provavelmente as condies atuais de quebra/falha que ocorrem no dia-a-
dia so melhor compreendidas pelos operadores e lideres que trabalham no
prprio local do que pelo tcnico de manuteno. Por estas e outras razoes
explanadas no item anterior que a analise de quebra/falha deve ser conduzida
principalmente pelas reas de operao. Sob o ponto de vista acima mencionado
para adquirir a capacidade de fazer uma analise correta da quebra/falha preciso
executar rigorosamente dos seguintes pontos:
1- Estudar a estrutura, a funo e o uso correto de
equipamento e peas: por exemplo no caso da quebra do eixo ou da haste do
cilindro, muitas vezes a pea substituda por uma outra um pouco mais grossa,
se no certificarmos o peso da carga que estava sobre o eixo ou a haste e o tipo
de influncia que isto exerceu sobre as peas e , simplesmente, substituirmos
ou adotarmos medidas como o aumento da resistncia certamente o problema
ocorrer novamente alm de poder estar exercendo um ai influncia malfica
tambm em outras partes assim, por no conhecer a estrutura, a funo bom
como o uso correto do equipamento, em muitos casos, adotamse medidas
artificiais, sendo , portanto, importante o conhecimento slido destes conceitos;
2- Estudar o perfiI ideaI e Iistar os itens de inspeo: o requisito
importante para no deixar ocorrer a quebra/falha que as peas funcionais
estejam de acordo com o seu perfil ideal. Por exemplo utilizando-se o
interruptor-limite com especificao prova d'gua num lugar onde se usa o
leo de corte, geralmente verificamos que a sua vida til reduzida. As pessoas
tendem a pensar que, pelo fato de estar utilizando um componente adequado as
condies ambientais em que ela opera, isto normal. E assim ano levantam
dvidas ao substituir a pea no caso de ocorrncia de quebra/falha da mesma
sem questionar o por qu. No entanto mesmo sendo uma pea com
especificaes a prova d'gua se for utilizada durante longo periodo em estado
deteriorado, logicamente haver infiltrao de limalhas e leo de corte no seu
interior. Assim, muda-se a posio do interruptor-limite de forma no exp-lo ao
32
leo de corte, colocando-se uma capa de proteo sendo necessrio mant-lo
normalmente em estado seco.
3- Executar de imediato a pesquisa in Ioco da pea, baseada
nos itens de inspeo: com relao causa quebra/falha importante fazer
um a pesquisa completa sobre os itens inspecionados, ao invs de determin-la
atravs de idias casuais ou baseadas em experincias. Quanto aos pontos de
inconvenincia importante consider-los todos como itens de restaurao e
melhoria. Principalmente com relao as causas da quebra/falha, na maioria das
vezes, a verdadeira causa est oculta no interior da pea. Assim, a pesquisa
atravs da desmontagem representa uma ao importante no processo de
busca das causas. Alm disso importante executar a pesquisa in loco da pea
logo aps a ocorrncia da quebra/falha. sto porque ao passar um certo tempo,
as condies do equipamento se modificam a memria das pessoas fica fraca,
tornando difcil a compreenso correta do fato.
4- A causa deve ser aprofundada at as faIhas do
comportamento humano: quando o equipamento quebra/falha busca-se
detalhadamente as falhas das partes e/ou peas. Mesmo que adotem medidas
com identificao da verdadeira causa na realidade, quem causou esta situao
foi o comportamento humano. Por exemplo a mangueira rasgou por atrito, ou
mquina de reduo de velocidade danificou-se devido ao esvaziamento de leo
etc.. , ou seja, casos em que a quebra/falha foi provocada por ter deixado passar
despercebidas deterioraes foradas como estas. So preponderantes. Neste
caso natural adotar-se medidas de preveno de reincidncias sob aspectos do
equipamento, mais o mais importante adotar medidas quanto ao aspecto
comportamental humano, buscando para isso o que estava faltando sob o
aspecto comportamental e o que deve ser feito para no permitir que ocorra
novamente.
16.3.1 - PARA PREVENO DA RENCDNCA
1- Reconsiderar o mtodo de inspeo diria: quando as partes
em que a sujeira e a deteriorao avanam importante elaborar o manual de
normas de inspeo diria e executar a limpeza a lubrificao e a inspeo com
base neste manual. Contudo com referencia a falha detectada no momento da
pesquisa das causas da quebra, necessrio reconsiderar e revisar
constantemente as normas como existem norma de inspeo? Existe norma, mas
por que no foi cumprida? As normas so adequadas, etc.
2- EIevar o nveI do mtodo de inspeo diria: com referencia a
busca de causa da quebra/falha, dependendo da maneira como se detectam os
indcios da anormalidade das partes ou das peas, a grande maioria das causas
pode ser identificada, alm de tronar perfeitamente possvel a adoo de medidas
antecipadas. Para captar os indcios de anormalidade recomendvel seguir os
seguintes raciocnios:
No possvel detectar atravs da visualizao
durante a operao?
33
No possvel detectar as alteraes da superfcie
externa atravs da inspeo pelos cinco sentidos?
No possvel detectar as alteraes da superfcie
externa atravs de instrumento de medio?
No possvel prever a vida til se no puder detectar
os indcios de anormalidades?
17- RACIOCNIO DA ANLISE PM
Como mtodo de melhorias dos diversos problemas existe a analise das
causas e efeito utilizada de maneira acessvel por qualquer pessoa esta
metodologia certamente uma forma eficiente para solucionar os problemas, mas
pata erradicao de perdas complexas e, ainda, crnicas, existem alguns pontos
deficiente. sto se deve ao fato de que h uma tendncia de se listar os fatores ou
causas a partir de idias casuais ou baseado na experincia, mesmo que a
confirmao e a anlise do fenmeno sejam insuficientes. A razo de sua
inconvenincia deve-se ao fato de possibilitar a listagem de fatores ou causas que
no relacionam efetivamente ou, ao contrario, de deixar escapar causas
importantes. Alm, disso, as medidas de combate se resumem a itens
especficos, subestimando-se outros fatores ou causas e deixando de adotar
medidas de combate.
Como conseqncia a perda que est ocorrendo de maneira crnica nunca
poder ser eliminada. Desta forma para fazer com que a perda crnica atinja o
nvel zero, torna-se necessrio analisar fisicamente o mecanismo do fenmeno e
extraindo todos os fatores ou causas que se relacionam com o equipamento, o
pessoal, o material e a metodologia. Este tipo de raciocnio de anlise dos fatores
denomina-se anlise PM, onde a expresso significa fsica (physical) do
fenmeno (phenomenon) extraindo-se a inicial "P das duas palavras em ingls e
a inicial "M das palavras mecanismo (mechanism), mquina (machine), pessoal
(man), material (material) e mtodo (method) sendo denominado desta forma
anlise PM.
17.1- POR QUE DA ANLISE PM
Devido a pontos deficientes da metodologia tradicional, executa-se o
trabalho sem a devida confirmao e estratificao do fenmeno , supondo uma
causa equivocada e adotam-se medidas sem efetuar uma anlise suficiente do
fenmeno. Devido a isso podem ser listados fatores de causa sem relao,
deixando de se considerar fatores importantes, a uma tendncia de listas os
fatores de forma casual e no executar anlise de outros fatores. As medidas
tendem a se concentrar em itens especficos idealizando a medida de combate
antes de analisar o fenmeno, baseado m diais casuais e na experincia.
34
Estes fatore contribuem para que a perda crnica no atinge o nvel zero.
Para que a perda crnica atinja o nvel zero necessrio para analisar
fisicamente o mecanismo de fenmeno extraindo todos os fatores relacionados
aos 4M: mquina (machine), pessoal(man), material(material) e mtodo(method).
17.2 - METODO DA ANLISE PM
Primeira etapa: escIarecer o fenmeno: para reconhecer corretamente o
fenmeno preciso avaliar a maneira como o mesmo surge, suas condies,
suas partes afetadas, suas diferenas entre os tipos de mquinas, etc..,
estratificando as formas (padro) do fenmeno em camadas ou grupos.
necessrio fazer todas as possveis estratificaes baseadas em camadas ou
grupos de fenmeno n loco.
Segunda etapa: anaIisar fisicamente o fenmeno: preciso expressar o
fenmeno analisando-o sob viso fsica, realizando diversos exames para saber o
tipo de ocorrncia. possvel explanar todos os fenmenos atravs de
composio dos princpios e regras bsicas. Por exemplo no caso do fenmeno
de ocorrncia de riscos ou estragos no objeto, a sua causa pode ser vista como
sendo atravs do contato entre objetos ou, ainda, atravs de impacto, ocorrendo o
estrago no lado fisicamente mais fraco.
O ponto principal da viso fsica avaliar sob o aspecto fsico do
fenmeno. De acordo com esta viso altera-se a forma de deteco dos fatores
ou causas. A razo pela qual esta concepo se torna necessria devido aso
seguintes ponto:
Pela maneira como se considera o fenmeno fisco, altera-se a
forma de deteco dos fatores de causas
Atravs do raciocnio terico, torna-se possvel a execuo
sistemtica , sem deixar de considerar algum fator
Pode-se prevenir contra decises obtidas atravs de
avaliaes sensitivas equivocadas
Terceira etapa extrair as condies em que ocorre o fenmeno: ao
conseguir explicar o fenmeno fisicamente, o prximo passo examinar em que
caso ocorrem estas condies. preciso organizar sem falhas, todos os casos
que possam provocar a ocorrncia do fenmeno, quando estas condies so
satisfeitas. De uma maneira geral, devido a insuficincia na organizao das
condies que provocam a ocorrncia do fenmeno, faz-se a organizao das
causas e suas providencias para uma determinada condio. Entretanto, como as
outras condies no foram sequer consideradas, o resultado que so muitos
os casos que as quebras ou m qualidade no diminuem.
Quarta etapa Iistar cada faro de causa: deve-se listar tudo a respeito de
cada condio existente, raciocinando teoricamente sobre os fatores que possa
ter a relao causa e efeito como equipamento, material e pessoal, sem
35
considerar o grau de sua influncia. Surpreendentemente por falta de
conhecimentos bsicos como estrutura, principio de operao do equipamento,
preciso para manter a funo da pea, modo de fazer regulagens, etc.., muitas
vezes deixa-se considerar fatores ou causas, sendo, portanto, de grande
importncia o estudo sobre o assunto. Naturalmente, necessrio tambm ter
suficiente conhecimento a respeito das caratersticas do material, do produto e da
preciso do processo.
Quinta etapa estudo do perfiI ideaI: ao concluir a quarta etapa deve-se
estabelecer a avaliao com base na estrutura, objeto real, desenho, diversas
padronizaes et, para cada fator de causas, torna-se possvel realizar uma
avaliao profunda, detectando falhas nos estudos at ento realizados. Assim na
maioria das vezes, tornam-se mais fceis as avaliaes das prximas etapas.
Sexta etapa anaIisar o mtodo de pesquisa: a seguir analisa-se de
forma concreta, o mtodo de pesquisa , o mtodo de medio, os limites, para
pesquisar as inconvenincias relativas a cada fator.
Stima etapa identificar os pontos de inconvenincia: de acordo com o
mtodo de pesquisa examinado, realiza-se a deteco dos pontos de
inconvenincias referentes a cada fator ou causa. O ponto a se considerar , sem
se ater a viso e aos critrios de deciso tradicionais detectar os pontos
inconvenientes sob o ponto de vista de como est o perfil ideal? Como esto a
falha nfima?
Oitava etapa Ievantar e executar sugestes de meIhorias: levantam-se
e executam-se as sugestes de melhorias relativas as inconvenincias
detectadas.
17.3 - PONTOS IMPORTANTES NA APLICAO DA ANLISE PM
A maior parte dos problemas crnicos se refere aqueles com fatores
mltiplos que possuem vrias causas e quele construdo por fatores compostos.
Para este tipo de estrutura de causas, mesmos adotando diversas medidas, no
se consegue uma soluo fcil, ou quando se tenta solucionar, leva-se muito
tempo.
Nestes casos, a aplicao da Anlise PM, mostra-se eficaz. Por outro lado,
a Anlise PM algo que objetiva zerar este tipo de problema crnico. Por
exemplo, eficaz para casos que se pretende reduzir o ndice de defeitos de
0,5% para 0%.
Desta forma, para os casos em que o ndice de ocorrncia do problema
bastante elevado(por exemplo, casos em que o ndice de defeito de 5% ou
10%), mais eficaz aplicar em primeiro lugar o mtodo de melhoria
tradicional( por exemplo, a Anlise dos por Qus) e aps coloca-las num certo
nvel, aplicar a Anlise PM.
3.
18 - . MANUTENO PLANEJADA
Para prevenir a ocorrncia de acidentes e defeitos e realizar as atividades
de produo de forma eficaz, com elevado rendimento, preciso efeminar
definitivamente as paradas em equipamentos principais que causem dano em
outros processos, ou quedas consideradas graves que possa paralisar todo u
processo, e nesse sentido, a reestruturao da manuteno planejada dentro das
atividades da manuteno especializada torna-se uma questo fundamental.
A administrao de equipamentos realizada desde o seu nascimento at
sua inutilizao, ao longo de sua vida e devido a semelhana com a vida dos
seres humanos, demonstrada muitas vezes atravs da curva da banheira.
Todas as atividades de reduo das quebras realizadas nas fases de
introduo, estabilizao e deteriorao so essenciais e devem ser
desenvolvidas como um conjunto nico de aes principalmente quanto s
atividade de Manuteno Planejada que visa prolongar a vida til do
equipamento.
18.1- . OS SEIS PASSOS DA MANUTENO PLANEJADA
1 passo: AvaIiao do equipamento e Ievantamento da situao atuaI
(1) Elaborao(ou organizao) dos Registros dos Equipamentos
(2) Realizao da avaliao dos equipamentos: elaborao dos
procedimentos para avaliao, definio de nveis, seleo dos equipamentos e
partes que so objetos do TPM.
37
$ue%ra! na
Fa!e &nicial
Ativiae! e
Preveno a
Manuteno
Ativiae! e
Manuteno
Aut?no6a
Ativiae! e
Manuteno
Plane#aa
$ue%ra!
Acientai!
$ue%ra! Por
+eteriorao
@nice e
8ue%ra!
!35=& 6& 4&91)-5&
(3) Definio dos nveis de quebra
(4) Levantamento da situao atual: ndice de quebras e
pequenas paradas, nmero de casos, ndice de Manuteno Ps-quebra, etc.
(5) Estabelecimento de metas de manuteno(indicadores,
mtodos de medio dos resultados)
2 passo: Restaurao das deterioraes e meIhorias dos pontos deficientes
(1) Restaurao das deterioraes, cumprimentos das condies
bsicas, eliminao dos ambientes de deteriorao forada(apoio Manuteno
Autnoma)
(2) Melhorias dos pontos deficientes, melhorias individuais para
prolongamento da vida til
(3) Medidas contra reincidncia de quebras graves e preveno
de problemas semelhantes
(4) Melhorias para reduo de falhas no processo
3 passo: estruturao do controIe de informaes e de dados
(1) Estruturao do sistema de controle de dados sobre as
quebras
(2) Estruturao do sistema de controle de manuteno dos
equipamentos( controle de histricos, planejamento de provises, planejamento
de testes, etc)
(3) Estruturao do sistema de controle oramentrio dos
equipamentos
(4) Controle de peas de reposio, controle de desenhos e
documentos, etc.
4 passo: Estruturao da manuteno peridica
3-
(1) Atividades de preparao da manuteno peridica( controle
de equipamentos de reserva, peas de reposio, instrumentos de medio,
lubrificantes, desenhos e documentos tcnicos)
(2) Elaborao do fluxograma do sistemas de atividades da
Manuteno Peridica
(3) Seleo de equipamentos e partes que sero objetos do TPM
e definio do plano de manuteno
(4) Elaborao e organizao de normas e
procedimentos(normas de materiais, normas de obras, normas de ensaios e
testes, normas de inspeo, etc)
(5) Aumento do rendimento das manutenes programadas e
fortalecimento do controle de servios de terceiros
5 passo: Estruturao da manuteno preditiva
(1) ntroduo de tecnologia para diagnsticos de
equipamentos(desenvolvimento de tcnicos, introduo de equipamentos de
diagnstico, etc)
(2) Elaborao do fluxograma de atividades da manuteno
Preditiva
(3) Seleo e ampliao dos equipamentos e partes que so
objetos da manuteno preditiva
(4) Desenvolvimento de equipamento e tecnologia para
diagnstico
6 passo: AvaIiao da Manuteno PIanejada
(1) Avaliao do sistema de Manuteno Planejada
(2) Avaliao do aumento da confiabilidade : casos de quebras e
pequenas paradas, MTBF, ndices de freqncia, etc
(3) Avaliao do aumento de mantenabilidade: ndice de
manuteno Peridica, ndice de Manuteno preditiva, MTTR, etc
39
(4) Avaliao sobre a reduo de custos: reduo nos custos de
manuteno, melhorias na classificao para a aplicao dos custos de
manuteno
19 - RELAO ENTRE A MANUTENO AUTNOMA E A
MANUTENO PLANEJADA
A tabela abaixo, mostra a relao e as diferenas das etapas entre a
manuteno autnoma e a manuteno planejada.
Aumentar o MTBF
(aumento mdio
entre faIhas)
ProIongar a vida
tiI dos
equipamentos
Restaurar
periodicamente
as deterioraes
Predizer a vida tiI
dos equipamentos
a partir de suas
condies
1 Passo :
limpeza / inspeo
2 Passo :
medidas contra
fontes de sujeira
3 Passo :
elaborao de
normas preliminares
de limpeza /
inspeo e
lubrificao
4 Passo :
inspeo geral
MANUTENO
5 Passo:
inspeo
autnoma
AUTNOMA
6 Passo :
organizao /
ordem
7 Passo:
manuteno
autnoma plena
1 Passo:
avaliao do
equipamento e
levantamento da
situao atual
3 Passo:
estruturao do
controle de
informaes /
dados
4 Passo
estruturao da
manuteno
peridica
5 Passo
estruturao da
manuteno
preditiva
MANUTENO PLANEJADA
2- Passo :
restaurao das
deterioraes e
melhorias e pontos
deficientes
apoiando a
manuteno
autnoma.
6 Passo:
manuteno
planejada plena
40
20 - CONCEITO DE MELHORIA INDIVIDUAL (KOBETSU-KAIZEN)
E O SEU DESENVOLVIMENTO
No papel de um dos pilares do sistema TPM, as atividades "Kobetsu-
Kaizen busca eficincia na utilizao de equipamentos, trabalhadores, materiais
e energia, ou seja, promovem alteraes substanciais que propiciam alcanar
limites mximos de produtividade. O propsito fundamental das atividades
"Kobetsu-Kaizen a eliminao criteriosa das 16 perdas principais. Essas
atividades esto baseadas no aprimoramento e na demonstrao das
capacidades Kaizen dos trabalhadores nelas engajados. As 16 perdas principais
atravs das atividades de projeto com o desafio de reduzir a zero so:
1. perda por falha
2. perda set-up e ajustes
3. perda por troca de lminas de corte e gabaritos
4. perda por acionamento
5. perda por pequena parada e ociosidade
6. perda de velocidade
7. perda por defeitos e retrabalhos
8. perda por desligamentos
9. perda por deficincias administrativas
10. perda por deficincia na movimentao
11. perda por desorganizao de linha
12. perda por logstica
13. perda por medies e ajustes
14. perda por rendimento
15. perda de energia
16. perda por moldes e gabaritos
A preparao dos planos "Kobetsu-Kaizen para a obteno de objetivos
TPM feita atravs de determinao das perdas em termos de utilizao de
equipamentos, matrias, energia e mo-de-obra conforme ocorridas em todas as
linhas, processos e equipamentos de todos os setores e sub-setores,
estabelecendo-se em seguida os objetivos Kaizen a serem alcanados no ano em
questo.
Especificamente quanto a produtividade da mo-de-obra, deve ser levada
em considerao uma estrutura evolutiva incorporando Kaizen na eficincia global
dos equipamentos, aps o estabelecimento quantitativo da produo em termos
de Valores referenciais(Benchmark) e das previses relacionadas a funcionrios
do estgio industrial, alm das quantidades de produo sob condies ideais.
Se a fbrica contiver muitos equipamentos, a implantao de "Kobetsu-
Kaizen em busca de eficincia global em equipamentos dever reduzir
espontaneamente tanto as sete perdas principais quanto os elementos que
41
envolvem funcionrios, acarretando aumento na produtividade. Na usina de
montagem em grande quantidade de funcionrios, deve-se buscar tanto a
eliminao das cinco perdas principais em termos de mo-de-obra quanto os
limites mximo de produtividade de mo-de-obra, atravs de atividades "Kobetsu-
Kaizen voltadas ao aperfeioamento da eficincia global.
Em muitos casos, no possvel resolver todos os itens menores antes da
partida. Recomenda-se tanto a secretaria de implantao de TPM quanto ao
grupo de trabalho "Kobetsu-Kaizen faam listas de todas as linhas, processos e
equipamentos completando-as com os detalhes que faltam. Assim, todos os itens
devero contar nas listas dentro de aproximadamente um semestre aps a partida
para que seja preparado um bom plano de promoo, visando uma
implementao criteriosa.
As atividades "Kobetsu-Kaizen so realizadas em tempo curto. No fcil
obter resultados atravs delas, especialmente diante de problemas crnicos.
Assim sendo, deve ser aplicado Kaizen, atravs do uso pleno de todas as
tcnicas idealmente aplicveis aos temas, tais como anlise de falhas, assim
como tcnicas prprias.
Em muitos casos, a anlise PM, que constitui uma das tcnicas de anlise
de falhas, consegue resolver rapidamente os problemas crnicos.
Para manter um desafio permanente ao processo de otimizao, a JPM
Japan nstitute of Plant Maintenance estabeleceu, de acordo com a figura abaixo,
quatro nveis de certificao, de acordo com o avano das habilidades da
organizao em se fortalecer como empresa que aprende: Learning, Organization
ou de Auto Gesto.
21 - PROJETO MP (MAINTENANCE PREVENTION) - PREVENO
DA MANUTRENO

Projeto MP uma atividade para projetar equipamentos que no
quebrem e que no fabriquem produtos defeituosos no estgio de implementao
do novo equipamento. Em outras palavras, significa pesquisar os pontos fracos do
equipamento nas condies atuais, realizar um feedback a nvel de projeto, sendo
uma atividade para melhorar a confiabilidade do equipamento. O seu objetivo
final projetar um equipamento que no necessite de manuteno (maintenance
free). importante inserir no projeto, efetuando feedback, os itens que tm
42
P
2 A
S-ST)M.T-!& 6) T5&4&L1O
+
Nota o cicIo PDCA
PALENAJAR, FAZER,
CHECAR, AGIR
possibilidade de trazer dificuldades ao local de trabalho no dia-a-dia e questes
dificieis de serem solucionados pelo departamento de manuteno. O objetivo do
projeto MO construir um equipamento com garantia da qualidade sem
problemas sob o ponto de vista do sistema homem-mquina, libertando-se de
projetos centralizados na mquina em si.
22 - CARTES TPM

O objetivo dos cartes TPM identificar de uma maneira visual no prprio
equipamento os pontos onde sero necessrio reparos ou melhorias. Existem
dois tipos de cartes, os cartes vermelhos e os cartes azuis. Os cartes
vermelhos so emitidos quando a problemas que necessitam de
especialistas/tcnicos, podem ser emitidos pela produo e pela manuteno
cabendo a manuteno a responsabilidade pela execuo do servio. Abaixo
vemos um exemplo de carto TPM vermelho preenchido pela produo para a
manuteno com a descrio do problema, e no verso do carto consta a
resoluo do problema preenchido pela manuteno.
CARTO TPM VERMELHO
Os cartes azuis so emitidos pela produo, so pequenos reparos como
reaperto, lubrificao, ajustes, etc.., no sendo necessrio a presena de
especialistas/tcnicos para a soluo do problema. Abaixo vemos um exemplo de
carto TPM azul preenchido e resolvido pela produo contendo no verso a
resoluo do problema.
43
Jos Geraldo -
3 Turno
Foi trocado o retentor que esta-
va gasto. Vazamento solucionado
25/5/!
MA*U(5*ABC
RESOLUO DO PROBLEMA
6ata do 5eparo >?????????????????????????
5eparado Por >???????????????????????????
????????????????????????????????????????
Descrio do Reparo:
TPM
*D
MA*U(5*ABC
P&SSO
P5-O5-6&6)
A / 2
5S(A E&A *C FC2AF +C P9C/F5MA
PROBLEMA DETECTADO
)@uipa"ento?????????????????????????????????????????????
)ncontrado Por???????????????????????????????6&T&???A???A???
DESCRIO DO PROBLEMA
: 9u"ero -"presso <
1 2 3 4 5 . 7
"l#a $o%otizada !
23 5 !
&illians - ! Turno
B
B
Vazamento de 'leo (unto ao lo-
cal onde )ica o tam%or de cola
da il#a ro%otizada.
CARTO TPM AZUL
23 - O TPM NO ESCRITORIO
As empresas so obrigadas a ajustar-se a mudanas ambientais severas,
como tendncias do mercado em relao a uma grande variedade de produtos e
reduo do tempo "lead time da produo, e a informatizao avanada. Sua
tarefa urgente construir uma estrutura que garanta a elas o desenvolvimento e a
sobrevivncia dentro da concorrncia nacional e internacional.
As empresas devem deixar clara suas prprias estratgias de
gerenciamento de forma a Acompanhar estas tendncias. A tarefa mais
importante dentro do gerenciamento da empresa a rpida apresentao ao
mercado de novos produtos e do diferenciamento dos concorrentes tanto em
qualidade quanto em custo.
Quase 80% da qualidade de custo do produto so incorporados durante os
estgios de desenvolvimento , projeto e aos demais departamentos de apoio so
necessrios para que o departamento de produo no gere desperdcio .
O departamento de produo precisa atingir uma organizao da planta de
forma a produzir artigos para o departamento de vendas dentro dos prazos de
entrega, a um nvel de qualidade e de custo programado pelo departamento de
desenvolvimento e engenharia. sto requer as atividades TPM durante todo o
projeto, que inclui o departamento de produo, mas tambm os setores
administrativo e indireto.
O que que o setor administrativo e indireto tem a ver com as atividades
de TPM, se no tem equipamentos de produo? Mas do que o mero
aprimoramento do trabalho administrativo como reduo de desperdcio e perdas
geradas como resultado de trabalho de escritrio, necessria uma abordagem
que contribua de forma a tornar os sistemas de produo eficientes em todas as
44
P9C+UABC
RESOLUO DO
PROBLEMA
6ata do 5eparo >?????????????????????????
5eparado Por >???????????????????????????
????????????????????????????????????????
Descrio do Reparo:
TPM
*D
P9C+UABC
P5-O5-6&6
)
A / 2
5S(A E&A *C FC2AF +C P9C/F5MA
PROBLEMA
DETECTADO
)@uipa"ento????????????????????????????
)ncontrado Por?????????????????????????????6&T&???A???A???
DESCRIO DO
PROBLEMA
: 9u"ero -"presso <
P&SSO
1 2 3 4 5 . 7
atividades organizacionais. Os resultados concretos devem ser alcanados como
contribuio para o gerenciamento da empresa.
23.1 - PAPEL DO TPM PARA O ESCRITRIO
Departamento como o de planejamento e desenvolvimento,
tcnico e administrativo, no produzem um valor direto como o
departamento de produo. Estes departamentos devem processar
informaes em caps funcionais do sistema de produo e fornecer
orientaes necessrias e apoio as atividades de produo e outros
departamentos, de forma a reduzir os custos e reforar o poder de
concorrncia , esta a primeira regra. Segundo : a produtividade
individual deve ser aumentada e o custo deve ser reduzido a fim de
contribuir para a evoluo estratgica exigida ela gerencia para
sobreviver a concorrncia, ajustando-se rapidamente a mudanas nas
esferas social e econmica de hoje. Terceiro contribuir de forma a
corresponder a confiana do cliente e aprimorar a imagem da
empresa com base naquela confiana.
23.2 - ABORDAGENS DAS ATIVIDADES TPM NO ESCRITRIO
As atividades no departamento de produo so iniciadas atravs de
informaes provenientes dos departamentos de engenharia e administrao.
Portanto a qualidade, exatido e pontualidade das informaes afetam
profundamente as atividades do departamento de produo.
O TPM dos escritrios cuja funo principal processar as informaes
conforme mencionado acima, pode ser considerado fcil, a medida que o
processo de produo de informaes substitudo por e equipamentos de
produo. Todas as abordagens mencionadas abaixo so organizadas em srie,
utilizando-se como referncia os resultados de esforos empreendidos por
empresas que j realizaram o TPM de escritrio:
atingir resultados concretos
lidar com o conceito de criar uma planta de escritrio
Aplicar a abordagem do TPM para os equipamentos do
escritrio
Delinear o que o setor deve ser, e comear a
estabelecer esta meta para alcana-la
mplantao com base nos trs pilares
Em muitos casos o Kaizen do setor de escritrio no passado consistia
meramente em criar um sistema de informaes ou preparao de manuais e
45
padres de escritrio. A eficcia do trabalho atualmente desempenhado
detalhadamente estudada tanto do aspecto do sistema, com base nas definies
de viso e misso do setor para o aprimoramento de perdas crnicas. A tendncia
de nossos tempos a mudana radical atravs da informtica. Promover
excelncia pessoal na habilidade de processar informaes uma questo muito
importante para as empresas. O modo mais eficaz de elevar a eficincia do
trabalho administrativo e de apoio ser constantemente consciente da relao
entre trabalho e custo. Os custos de pessoal formam a parte do leo nos gastos
administrativos, de modo que o uso eficaz dos recursos humanos uma alta
prioridade.
Como parte de sua misso, cada departamento deve obter certos
resultados, alguns quantitativos e outro qualitativos. Deve-se obter resultados
mensurveis, tangveis nas reas de custos, eficcia funcional, produtividade e
criatividade. preciso adotar e utilizar indicadores de rendimento tais como taxas
de reduo dos problemas de reduo de prazos e de reduo dos estoques .
preciso avaliar o rendimento global de um departamento e o graus de sucesso de
sua misso e tudo isso dentro de um certo prazo em tempo oportuno. A medio
dos resultados obtidos e o graus de cumprimento dos objetivos relacionados aos
indicadores revelam a direo para as atividades futuras e as prioridades.
24 - EDUCAO E TREINAMENTO DA OPERAOP E DA
MANUTENO
1-HABILIDADE : a capacidade para atuar de forma correta e
reflexiva( sem raciocinar), de modo continuo e durante longo tempo, com base no
conhecimento adquirido. Ou seja, quanto menor o tempo entre a deteco da
anormalidade e a ao, significa que um trabalhador experiente com excelente
ao reflexiva.
Podemos classificar as habilidade em cinco estgios:
No conhece o assunto - faIta de conhecimento: uma
situao em que h falta de conhecimento onde no h uma compreenso
suficiente dos princpios do trabalho e do equipamento, sendo um estgio de
nvel mais baixo:
Conhece o assunto - faIta treinamento: um estgio em
que se sabe os princpios e regras bsicas do trabalho e do equipamento apenas
como conhecimento, mas no consegue aplica-lo na pratica;
Capaz de executar at certo nveI - faIta de treinamento:
consegue executar na pratica mas uma situao onde a disperso da qualidade
do trabalho grande e sem reprodutibilidade (capacidade de reproduzir o mesmo
trabalho com a mesma qualidade), sendo um estgio que est h um passo do
desejado e isso pode ser atribudo a falta de treinamento;
Capaz de executar com confiana - estgio em que
aprendeu com o corpo: uma situao em que se conseguir completamente
4.
com o corpo, sendo um estgio razoavelmente bom, onde qualquer que seja a
situao consegue-se executar o trabalho sem falhas;
Capaz de ensinar para outras pessoas - estgio em que
domina o assunto: uma situao em que a habilidade tornou-se de seu
domnio, conseguindo explanar atravs de Know-Why, sendo um estgio apto
tambm a executar o mtodo de ensino por transmisso.
24.1 - OPERADOR COM DOMINIO DO EQUIPAMENTO
a manuteno autnoma significa mudar o conceito de eu fabrico, voc
conserta para do meu equipamento cuido eu e pratic-lo de modo a utilizar na
plenitude a capacidade do equipamento. Para viabilizar o lema do meu
equipamento cuido eu so necessrias alm da capacidade de fabricar produto,
as quatro seguintes capacidade para se realizar a manuteno dos
equipamentos:
Capacidade para descobrir anormaIidades = possuir a
viso acurada para distinguir as anormaIidades: Conseguir descobrir as
anormalidades do equipamento (capacidade para detectar anormalidades) no
significa simplesmente detectar anormalidades como feito por exemplo " o
equipamento quebrou ou surgiram, peas defeituosas . Pode-se considerar
como a verdadeira capacidade para descobrir anormalidades o conhecimento das
anormalidade do sistema de causas, ou seja, "parece que vi quebrar, "parece
que vo surgir peas defeituosas, etc.
Capacidade de tratamento e recuperao = conseguir
executar com rapidez, as medidas corretas em reIao as anormaIidades:
com relao a normalidade detectada, pode-se dizer que o equipamento ser
capaz de desenvolver a sua funo original desde que seja colocado em suas
condies normais. Alm disso, de acordo com o graus de anormalidade ,
necessrio tomar medidas mediante avaliaes precisas, relatando ao superior, a
manuteno ou a outros departamentos;
Capacidade para estabeIecer condies = saber definir
quantitativamente os critrios de juIgamento de uma situao normaI ou
anormaI: se ficarmos na dependncia de intuies e experincias individuais para
descobrir as anormalidades, provavelmente podero surgir diferenas individuais
e mudanas de acordo com condies fsicas do momento, podendo ocasionar
demora na descoberta e no tratamento destas anormalidades. Para prevenir este
tipo de situao h necessidade de se definir o critrio de julgamento para saber
se o equipamento est normal ou anormal. Este critrio no deve ser algo
indefinido do tipo " no deve ocorrer aquecimento anormal e sim do tipo "deve
estar abaixo de xx graus, devendo ser expresso quantitativamente .neste
momento , ao invs de se atrasar a execuo atendo-se a preciso, mais
conveniente adotar critrios provisrios e ir realizando revises quantas vezes
forem necessrias at se tornarem perfeita, tornando a ao mais realstica, o que
de extrema importncia;
Capacidade de controIe para manuteno da situao =
cumprir rigorosamente as regras definidas: a capacidade para detectar
anormalidades, bem como a capacidade de tratamento e restaurao so muito
47
importantes, mas a preveno antes da ocorrncia da anormalidade que vai
permitir a utilizao segura do equipamento. Para tanto necessrio cumprir
efetivamente as regras definidas regras estas como: normas bsicas de limpeza e
lubrificao, normas bsicas de inspeo autnoma, et.., por outro lado, quando
as regras no podem ser cumpridas, deve-se examinar as razes pelas quais elas
no so respeitadas, revisando-se os mtodos de inspeo e promovendo
melhorias no equipamento de forma a facilitar o cumprimento das regras.
24.2 - AS QUATRO ETPAS PARA SE TER UM OPERADOR DOM DOMINIO
DO EQUIPAMENTO
Podemos considerar como verdadeiro "operador com domnio do
equipamento, aquele que possui quatro capacidade. Entretanto, impossvel
capacitar-se de uma s vez. Assim dividimos em quanto etapas para que as
mesmas sejam absorvidas uma a uma:
NveI um - capacidade para restaurar ou meIhorar os
pontos inconvenientes detectados por si mesmo: atravs do contato com seu
equipamento , o operador deve descobrir as diversas inconvenincias e, atravs
dos seis sentidos, melhorar ainda mais a tcnica de descoberta das
inconvenincias. Estas inconvenincias detectadas por si mesmo deve ser
restauradas ao perfil ideal original, executando melhorias no sentido de no
permitir a reincidncia, alm de facilitar a inspeo;
Capacidade para descobrir o sistema de causas da
anormaIidade atravs do conhecimento das funes e estruturas do
equipamento: atravs da inspeo de cada elemento do equipamento, o
operador deve conhecer as suas partes vitais, executando a limpeza e a inspeo
de modo a manter a sua funo. Atravs desta prtica, deve-se compreender at
que ponto normal e a partir de que ponto anormal;
Capacidade para compreender a reIao entre o
equipamento e a quaIidade, bem como para prever as anormaIidade de
quaIidade, descobrindo o sistema de causas: compreender, atravs da
inspeo diria de que maneira a qualidade do produto se deteriora, quando uma
determinada parte do equipamento se deteriora at um certo nvel. Enfim, deve-se
habituar a ter uma viso fsica do fenmeno questionando Por que? Por que? Por
que? ...a respeito do defeito
Capacidade para executar consertos no equipamento:
Conhecendo a anormalidade como causa e para retornar as condies originais,
necessrio executar restauraes como: servio na tabulao para parar o
vazamento de leo, substituio de rolamentos, alinhamento do acoplamento,
aperto adequado dos parafusos, etc. alm disso, para facilitar a limpeza e a
inspeo deve-se confeccionar, por exemplo, capa para impedir espalhamentos.
Assim, atravs de trabalho de melhoria como estes deve-se adquirir a
capacitao tcnica para realizar a inspeo com desmontagem das partes
funcionais e pequenas manutenes. Enfim desta forma consegue-se fazer
suposies a respeito das causas da quebra/falha e compreender a vida til de
uma pea.
4-
24.3 - HABILIDADES PROCURADAS NO PESSOAL DE MANUTENO
Consegue instruir a correta operao e manuteno diria do
equipamento;
Consegue discernir se o funcionamento do equipamento est
normal ou anormal;
Consegue analisar a causa da condio de anormalidade e
consegue selecionar e implantar o mtodo de restaurao correto;
Consegue aumentar a confiabilidade do equipamento e das
peas, aumentar a vida til e suprimi a condio de anormalidades ou falhas
(MTBF tempo mdio entre falhas)
Consegue aumentar a capacidade de manuteno do
equipamento atravs de , por exemplo, troca de unidade e consegue reduzir o
tempo de conserto e restauro (MTTR tempo mdio para conserto);
Possui conhecimento tecnolgico que permite diagnosticar o
equipamento e consegue utiliz-lo e padroniz-lo;
Consegue atingir os objetivos econmicos dessas atividades
e aumentas sua eficcia
A sofisticao do equipamento e o maior grau de automao tem aberto
ainda mais os campos de atividades como segurana, poluio e
conservao de energia. necessria uma abordagem sistemtica e
planejada, que utilize a educao e o treinamento disponvel externamente,
e que oferea treinamento adequado a empresa de cada um, uma vez
identificadas as tecnologias e habilidades exigidas.
24.4 - TREINAMENTO PARA MELHORAR A HABILIDADE DE OPERAO E
DE MANUTENO
o objetivo desta etapa fornecer treinamento tcnico e de habilidades
que se fazem necessrios segundo a sofisticao da operao e manuteno
resultante da automao do equipamento e da utilizao a mecatrnica, e gerar
nos empregados o domnio da operao manuteno do equipamento. Os pontos
principais na execuo da educao e treinamento s
Com relao ao trabalho e tipo de cargo, importante
conduzir de forma a deixar claro o conhecimento capacitao tcnica, os direitos,
etc.. planejando a formao individual e executando a avaliao do nvel
alcanado;
O material didtico deve ser elaborado de acordo com cada
departamento, sendo importante executar de tal forma que a capacitao tcnica
seja absorvida. Consegue-se bom resultado elaborando o material de lio ponto-
49
a-ponto, com conhecimentos bsicos, casos de problemas, casos de melhorias,
de forma acessvel e interessante;
Para a formao do trabalhador experiente que lida com o
equipamento de alta tecnologia, o importante constituir um ambiente que faa
com que a pessoa tenha a iniciativa de aprender por si, ao invs de simplesmente
aprender aquilo que ensinado
25 - SEGURANA E MEIO AMBIENTE
Os enfoques deste pilar so eliminar:
sujeiras nas reas;
dificuldades de operao;
reas de risco;
desconforto ambiental.
Regras bsicas de segurana:
certificar-se que a mquina, equipamento ou instalao esteja
devidamente desligada e sinalizada no painel eltrico(etiqueta prpria);
servios em componentes e instalaes eltricas so
responsabilidade da manuteno eltrica( atender diretriz de recursos humanos,
controle de energia)
fazer trabalho acima de dois metros de altura, o empregado
dever possuir o exame de eletroencefalograma e fazer uso do cinto de
segurana tipo pra-quedista;
no fazer uso de produtos txicos ou inflamveis, usar
somente produto liberados pela empresa;
quando da limpeza e/ou manuteno interna de mquinas e
equipamentos proceder a retirada de ferramentas cortantes e/ou pontiagudas;
cuidar para no danificar ou obstruir equipamentos de
combate a incndio;
o descarte de material(slido e liquido) utilizado na limpeza
dever ser feito conforme procedimento estabelecido pelo CDRE( Comisso
nterna de Disposio de Resduos); verificar se no foi deixado peas, materiais
ou ferramentas no interior de mquinas, equipamentos e instalaes;
certificar-se que as protees e dispositivos de segurana
estejam em seus lugares e em perfeito estado;
antes de entrar em produo, a mquina, equipamento ou
instalao dever passar por teste de funcionalidade
26 - CONSIDERAES FINAIS
As empresas que pretendem ser competitivas no mercado, eliminado
custos desnecessrios e aumentado o lucro da empresa sem repassar o preo
para o cliente devem ter como alternativa para este problema a implantao do
50
TPM em se processo produtivo e /ou administrativo. A implantao do TPM deve
ser feita por uma equipe capacitada, com disposio para ensinar a todos os
envolvidos a metodologia e os passos necessrios para se conseguir a
eliminao das quebras/falhar nos equipamentos, garantindo assim uma melhor
qualidade de vida no trabalho que s ser possvel atravs da mudana de
comportamento e comprometimento de todas as pessoas para se conseguir
atingir resultados e garantir o sucesso do TPM.
Na era da competitividade no mais forte quem vence o fraco, e sim o
mais veloz em responder as drsticas e rpidas mudanas na demanda e nas
expectativas do cliente.
27 - REFERNCIAS BIBLIOGRAFICA
TAKAHASH, YOSHKAZU. TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL. So
Paulo: mam, 2000.
TPM MANUTENO PRODUTVA TOTAL, SSTEMA DE PRODUO
VOLKSWAGEM SAM
MARTNS PETRONO. ADMNSTRAO DA PRODUO. SO PAULO:
EDTORA SARAVA 2000
HEZER, JAY ADMNSTRAO DE OPERAES BENS E SERVOS RO DE
JANERO LTC , 2001
51