Recrutement,

Promotion interne et Redploiement

dans l'Administration marocaine
Rapport tabli par :
Rachida Tadlaoui
ajat Moukdad
Salah Bouassria
Abdelhak EL Morjane
Sommaire
Chapitre I- Recrutement
Introduction
I- Modes et techniques actuels de recrutement
a- recrutement sur titre
b- recrutement sur concours
c- recrutement par contrat de droit commun
d- recrutement des agents journaliers
e- recrutement des occasionnels
II- Les sources de recrutement
III- Analyse critique du systme actuel de recrutement
IV- Les voies d'amlioration du systme de recrutement
Chapitre II- La promotion interne
Introduction
I- Modes et techniques actuels de promotion
a- titularisation
b- avancement d'chelon
c- systme de notation
d- avancement de grade
* sur titre
* sur concours
* sur examen
* au choix
II- Les limites du systme de promotion
III- Perspectives de changement
Chapitre III- Redploiement du personnel
Introduction
I- Objectifs du redploiement
II- Mthodes d'approche du redploiement
III- Mesures d'accompagnement
Annexes
- Les modalits de recrutement dans les Cadres Communs et les Corps Interministriels

LE RECRUTEMENT
Le recrutement dans l'administration marocaine constitue un acte de gestion dterminant dans la mesure
o il engage cette administration vis--vis de l'agent recrut durant toute sa vie active ou
professionnelle.
Cet acte ncessite un intrt tout particulier du fait que sa russite ou son chec peuvent avoir des
retombes importantes sur des priodes assez longues.
Le recrutement est une responsabilit importante puisque la qualit des ressources humaines au service
d'une organisation dpend en partie de la qualit de son recrutement.
Le processus de recrutement a, en principe, pour objectif d'identifier des personnes comptentes. Le
processus dbute par la recherche de candidats et prend fin lorsque ces personnes posent leur
candidature. On dispose alors d'une liste de recrues parmi lesquelles les nouveaux employs seront
choisis et slectionns.
L'un des dfis constants que doit relever le service des ressources humaines, c'est de trouver le
personnel dont l'organisation a besoin. Lorsque l'organisation dispose de plans de main-d'uvre, les
besoins de personnel pour certains postes sont connus l'avance. Par contre, le service des ressources
humaines doit aussi rpondre des demandes pressantes de remplacement de personnel. Dans les deux
cas, trouver des candidats qualifis constitue la principale activit.
Les mthodes utilises pour recruter sont diverses et elles sont choisies en fonction des exigences de la
situation. On ne peut pas dire qu'il existe une seule et vraie mthode de recrutement. Un ensemble de
facteurs influencent et dterminent les mthodes utilises.
La description de fonctions et de leurs exigences est essentielle puisqu'elle dcrit le poste combler et
les caractristiques des personnes recherches.
I- MODES ET TECHNIQUES ACTUELS DE RECRUTEMENT
Nous ne traiterons, au titre de cette partie, que du recrutement externe. Le recrutement interne par
concours ou examen d'aptitude professionnelle, concernant les agents dj en activit, se produit sous
forme de promotion interne.
Le recrutement externe dans l'administration marocaine peut s'oprer selon les principaux modes
suivants :
a- Le recrutement direct sur titre
Ce mode permet l'accs direct dans la fonction publique ds lors que le candidat remplit un minimum de
conditions : diplme principalement.
Il concerne les agents de la filire technique pouvant tre recruts partir de l'chelle 8, les agents de la
filire administrative pouvant tre recruts partir de l'chelle 10 ainsi que les laurats des Instituts,
Ecoles et Centre de Formation de certains dpartements : l'Intrieur (Rdacteurs), Affaires
Administratives (Secrtaires et Agents d'Excution), Education Nationale, etc.
De plus en plus, le recrutement sur titre se fait sur la base d'examen de dossier, de test ou d'entretiens.
Mais le non recours ces techniques continue prvaloir dans de nombreuses situations.
b- Le recrutement sur concours
Ce mode de recrutement s'impose pour les catgories d'agents ne pouvant tre recruts sur titre. Il
concerne donc principalement les agents des cadres communs ou particuliers classs dans les chelles 1
5 ainsi que les licencis en lettres pouvant prtendre au grade d'administrateurs adjoints ou de
contrleurs.
La difficult d'organisation des concours, lie essentiellement aux effectifs trs importants des candidats,
fait que ce mode de recrutement est peu pratiqu.
c- Le recrutement par contrat de droit commun
Ce mode de recrutement droge aux dispositions rglementaires rgissant l'accs la fonction publique.
Il y tait fait recours, titre exceptionnel, pour rpondre des besoins en profil trs particuliers ou pour
des Ministres ne disposant pas de statuts particuliers.
Depuis 1980, le recrutement par contrat des nationaux a t suspendu conformment aux
prescriptions des circulaires N 13 FP du 26/06/1980 et 11 FP du 21/02/1983.
Il a toutefois t exceptionnellement maintenu pour certaines catgories d'agents ne remplissant pas les
conditions rglementaires tels que les originaires des provinces du Sud ayant dpass 60 ans, les
aveugles, les chargs d'tude.
d- Le recrutement des agents journaliers (temporaires) permanents
Ce mode de recrutement constitue galement une exception la rgle de recrutement dans les cadres
statutaires sur titre ou par voie de concours.
Il concerne les agents classs, par assimilation aux titulaires, dans les chelles 1 5 ainsi que les
agents publics (chelles 2 7).
Il est subordonn l'existence d'effectifs budgtaires libres et la rservation la famille de la
rsistance d'un quota des postes engags.
e- Le recrutement des occasionnels
Ce mode de recrutement concerne essentiellement les agents classs l'chelle 1 5 et les agents
publics, et se fait en fonction des crdits budgtaires allous, ce titre, chaque dpartement
ministriel.
Les agents occasionnels et les journaliers permanents, accumulant sept annes de service, peuvent
prtendre leur titularisation et intgrer ainsi les effectifs statutaires.
II- LES SOURCES DE RECRUTEMENT
Les sources de recrutement externes les plus utilises sont :
- Se rendre chez l'employeur pour offrir ses services;
- Demander des parents ou des amis s'il y a des postes vacants l o ils travaillent;
- Rpondre aux offres d'emplois publies dans les journaux
- Ecrire des lettres pour offrir ses services
- Se rendre au Centre d'Information et d'Orientation Professionnelle(CIOP)
Paralllement, les gestionnaires recourent aussi ces sources pour identifier les candidats recherchs.
III- ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME ACTUEL DES RECRUTEMENTS
Plusieurs facteurs influencent le processus de recrutement. Il est important que le responsable de
recrutement en soit conscient. Ces facteurs ont trait l'organisation, au responsable de recrutement lui-
mme et l'environnement externe. Bien que leur importance varie d'une situation l'autre, la liste
suivante inclut les contraintes les plus frquentes :
- Politiques de l'organisation ;
- Plans de ressources humaines ;
- Habitudes du responsable de recrutement ;
- Conditions de l'environnement ;
- Exigences du poste ;
- Cot ;
- Incitatifs.
a- Matrise insuffisante des besoins
Les besoins en recrutement ne sont pas dfinis sur la base d'une analyse prcise et anticipation des
emplois (et effectifs) et des comptences de chaque administration.
Ils sont souvent arrts de faon approximative privilgiant le quantitatif au qualificatif et ne tiennent
gnralement pas compte des possibilits de redploiement (gographique ou de mtier) ainsi que des
impratifs d'quilibre de la pyramide des ges.
b- Inexistence d'une programmation moyen terme des besoins en recrutement
L'absence d'analyses prvisionnelles des emplois et des comptences ne permet pas d'asseoir une
visibilit moyen terme sur les besoins en recrutement de l'administration dans son ensemble.
c- Forte centralisation de recrutement
La gestion des postes budgtaires tant fortement centralise (lie la centralisation des tableaux des
effectifs et une gestion centralise de ces effectifs), la prise en charge du processus de recrutement
dans son ensemble relve de l'administration centrale. Les services d'affectation sont peu associs la
dfinition des besoins, la programmation des recrutements l'valuation et au choix des candidats.
d- Caractre contraignant du recrutement sur concours
Certes, le concours constitue la voie de recrutement assurant le maximum d'galit de chances aux
candidats.
Les difficults d'organisation ont pouss de nombreux dpartements viter la procdure du concours ou
la contourner par d'autres modes de recrutement et notamment pour le cas du petit personnel.
Ainsi le recours au recrutement des agents occasionnels s'est dv de faon abusive, notamment sur les
crdits d'investissement.
e- Faible matrise des techniques de recrutement
En dehors de leur non-gnralisation, les techniques de recrutement (examen de dossier, tests,
entretiens) ne sont pas suffisamment matrises avec toutes les consquences qui peuvent en dcouler
sur la justesse des choix oprs.
Les recruteurs de l'administration manquent de formation dans ce domaine quoique des efforts
d'amlioration sont parfois entrepris.
f- Insuffisance des programmes d'insertion des jeunes recrus
Trs peu de dpartements assurent leurs jeunes recrus un programme d'insertion leur permettant de
prendre connaissance des missions et organisation de leur ministre, des lois, rglements, et pratiques
rgissant son intervention, des mthodes de travail, de la culture et des valeurs de l'institution,
Cette dfaillance est l'origine des problmes d'adaptation et d'intgration de ces recrus leur
environnement de travail, pouvant gnrer des phnomnes de repli sur soi-mme ou mme de rejet.
IV - Les voies d'amlioration du systme de recrutement
- Professionnaliser les concours de recrutement : c..d slectionner les candidats non sur la base de leur
connaissance thorique qui se trouve d'ailleurs dj sanctionne par un diplme mais sur la base de leur
comptence(potentiel ) par rapport aux missions prsentes et futures. L'administration doit donc dfinir
ses objectifs de recrutement en fonction d'un redploiement de ses ressources humaines internes et en
fonction d'un rfrentiel de comptences formules en termes de savoir (connaissances), savoir-faire
(exprience), savoir tre(comportement) ncessaires l'exercice des diffrentes fonctions que le grade
sera appel remplir.
- Le concours doit tre le dbut d'une chane qui s'achvera aprs un stage d'insertion durant lequel le
candidat sera valu en fonction des rubriques sus - mentionnes.
- Une meilleure anticipation des besoins de recrutement par la collecte d'information statistique aussi
complte que possible sur les caractristiques essentielles de gestion des ressources humaines
- Une souplesse dans les rglements de concours.
- Une dcentralisation des recrutements. Les services d'affectation (centraux et extrieurs) doivent tre
pleinement associs au processus de recrutement dans son intgralit : dfinition des besoins, examen
des candidatures, choix des candidats, prise en charge de la procdure administrative, etc.
Ceci ne peut tre ralis que dans le cadre d'une dcentralisation significative de la Gestion des
Ressources Humaines avec comme pralables la dcentralisation de la gestion des tableaux des effectifs,
des actes de contrle (CED) et de la rmunration.
- Une formation approprie des recruteurs. La normalisation des procdures et techniques de
recrutement, souligne auparavant, devrait s'accompagner d'une formation approprie des responsables
chargs du recrutement.
A PROMOTION INTERNE
Dfinition de la promotion
La promotion du fonctionnaire reflte la reconnaissance par l'administration de la valeur intrinsque et
professionnelle du fonctionnaire pendant l'exercice de ses fonctions.
L'importance de la promotion dans la vie du fonctionnaire exige de l'administration plus d'objectivit et
de rigueur dans ses jugements de valeur et son apprciation l'gard de ses employs(en utilisant des
critres quitables et motivants) visant la comptence et le mrite .
Il s'avre donc ncessaire de mettre en place une politique de promotion des ressources humaines
s'appuyant sur une gestion prvisionnelle d'avancement de l'ensemble des fonctionnaires de l'tat.
Ceci tant, la promotion dans l'administration s'articule autour de trois axes principaux : La titularisation,
l'avancement d'chelon et l'avancement de grade.
La promotion par la voie d'avancement d'chelon n'a qu'un effet symbolique sur la rmunration et n'a
pas d'impact sur le rendement et la productivit, car elle repose sur un systme de notation et
d'valuation dfaillant, des rythmes d'avancement qui dvalorisent l'avancement d'chelon et crent par
ailleurs une grande pression sur l'avancement de grade.
Une fois que le fonctionnaire est nomm un cadre ou un emploi, une perspective d'volution de
carrire s'ouvre devant lui par le procd de l'avancement travers la grille indiciaire l'avancement des
fonctionnaires comprend l'avancement d'chelon, de classe et de grade. Il y a lieu de faon continue
d'chelon chelon, de classe classe et de grade grade. (art 29 du S.G.F.P) .
I - Modes et techniques actuels de promotion
a- La titularisation
Dfinition du fonctionnaire stagiaire :
(Art.1 du dcret royal 62-68 du 17 mai 1968) :
A la qualit de fonctionnaire stagiaire toute personne nomme dans un emploi permanent, et dont la
titularisation dans un grade de la hirarchie des cadres de l'administration de l'Etat n'a pas t
prononce .
A ce titre, la titularisation peut tre considre comme tant, la confirmation du fonctionnaire
nouvellement recrut dans son emploi aprs avoir subi un stage probatoire d'une dure arrte dans le
statu dont il relve.
Le stage pourrait concerner, d'une part la nouvelle recrue et d'autre part le fonctionnaire relevant d'un
grade de titulaire mais nomm stagiaire en vertu d'une promotion.
Gnralement, la priode de stage est fixe une anne , l'issue de laquelle le fonctionnaire stagiaire
est soit titularis , soit autoris renouveler son stage pour une nouvelle priode d'une anne. A
l'issue de cette deuxime anne, l'intress est soit licenci de son emploi soitrintgr dans son grade
d'origine s'il a la qualit de fonctionnaire.
La titularisation est prononce aprs avis de la commission administrative paritaire et apprciation
positive du chef hirarchique du fonctionnaire stagiaire concern. L'ensemble des personnes susceptibles
d'tre titularises figure sur un tableau.
Actuellement, la titularisation se traduit par un avancement d'chelon quivalent une augmentation
drisoire de salaire.
b- L'avancement d'chelon
La titularisation consacre le fonctionnaire stagiaire dans ses fonctions et lui reconnat dfinitivement le
statut de fonctionnaire, ce qui lui ouvre la voie l'avancement d'chelon.
L'avancement d'chelon est une procdure dont le mcanisme repose sur :
- Des grilles indiciaires et d'chelon ;
- Un systme de notation conditionnant les rythmes d'avancement ;
Des rythmes d'avancement dtermins en fonction de la progression des chelons et de la note chiffre
attribue au fonctionnaire.
L'avancement d'chelon s'opre dans le cadre d'un tableau prpar chaque anne par l'administration et
comportant l'ensemble des fonctionnaires remplissant les conditions leur permettant d'avancer au titre
de l'anne de l'tablissement du tableau.
Les tableaux sont soumis l'avis des commissions administratives paritaires et arrtent en dernier
ressort par l'autorit comptente.
Par ailleurs, aucun fonctionnaire ne peut bnficier d'un avancement s'il n'est pas inscrit un tableau
d'avancement.
La grille indiciaire est compose de 11 chelles de rmunration, chacune d'elles comporte 10
chelons, valoriss en indices. les chelles 1-10-11 disposant d'un chelon exceptionnel.
- Echelonnement indiciaire spcifique : cette catgorie ignore les chelles de rmunration et concerne
des corps particuliers tels que, titre d'exemple :
- Le corps des enseignants chercheurs ;
- Le corps des ingnieurs et des architectes.
Leurs chelonnements indiciaires et leurs rythmes d'avancement sont lis au grade prvu par leurs
statuts.
c- Le systme de notation
L'apprciation des fonctionnaires est ralise sur la base de fiches de notation individuelles remise tous
fonctionnaires avant le 1er avril compte tenu du changement de l'anne budgtaire. Ces derniers y
apportent les indications demandes et les fiches au chef de service.
La note chiffre est tablie selon la cotation de 0 3 e dtermine selon les 3 critres suivants :
- Les connaissances professionnelles
- L'efficacit et le rendement
- Le comportement
Chacun de ces lments est apprci selon la barme ci-aprs :
- Mauvais 0
- Passable 1
- Bon 2
- Trs bon 3
La note chiffre annuelle est gale au quotient rsultant de la division par trois du total des points
obtenus par l'addition des trois lments constituant la notation. Le nombre entier du quotient de la note
chiffre est seul pris en considration :
- La note 3 correspond au rythme d'avancement rapide ;
- La note 2 correspond au rythme d'avancement moyen ;
- Les notes 1 et 0 correspondent au rythme d'avancement lent avec ventuellement la possibilit
d'infliger une sanction disciplinaire au fonctionnaire concern.
Il est par ailleurs signal que la note chiffre attribue au titre de l'anne devancement d'chelon est
seul retenue pour l'tablissement du tableau d'avancement, la note dfinitive ainsi que l'apprciation
gnrale sont arrtes par le chef d'administration ou par le chef de service bnficiant d'une dlgation.
d- L'avancement de grade
Compte tenu de l'impact limit de l'avancement d'chelon sur la rmunration du fonctionnaire, ces
derniers n'ont d'autre issue que l'avancement de grade pour esprer accder une responsabilit
valorisante.
Toutefois, l'avancement de grade reste limit en raison des contraintes suivantes :
- Les rgles statutaires sont rigides ;
- Les possibilits budgtaires sont rduites et notamment au niveau des crations - d'emplois ;
- L'insuffisance, si ce n'est l'absence, de vacances d'emplois. Or la vacance d'emploi est une condition
obligatoire impos par les dispositions de l'article 7 du SGEP qui disposent que toute nomination ou
toute promotion de grade n'ayant pas pour objet exclusif de pourvoir une vacance est interdite .
Les dispositions statutaires en vigueur dterminent les modes d'avancement comme suit :
- Sur titre ;
- Sur concours ;
- Sur examen d'aptitude professionnelle ;
- Aux choix.
Sur titre
L'avancement sur titre concerne le fonctionnaire autoris poursuivre des tudes et qui a obtenu un
diplme lui permettant d'accder un grand suprieur.
L'obtention du diplme ne lui confre pas le droit la promotion. Cette dernire reste lie au
consentement de l'administration et la vacance d'emploi.
Sur concours
Des concours, dont les modalits sont fixes par arrtes rglementaires, sont organiss par
l'administration en vue de pouvoir certaines emplois. Les fonctionnaires, remplissant uniquement les
conditions de diplme, sont autoriss s'y prsenter au mme titre que les postulants trangers
l'administration.
La russite ces concours se traduit par :
- Un recrutement pour les postulants trangers l'administration ;
- Une promotion de grade pour les fonctionnaires. Ces derniers sont nomms dans le nouveau grade en
qualit de stagiaires au mme titre que les nouvelles recrues.
A l'issue de la priode de stage, ils sont soit titulariss, soit reverss dans leur grade d'origine lorsqu'ils
sont jugs incomptents pendant le stage.
En revanche, la titularisation leur permet de bnficier des avantages de la russite au concours, savoir
un reclassement consistant, et ce en application des dispositions de l'article 5 du dcret n2-62-344 du 8
juillet 1963 qui noncent que :
Sur examen
L'examen d'aptitude professionnel est destin provoquer la promotion interne motivante des
fonctionnaires. I : s'adresse tous les fonctionnaires dsireux de participer l'examen et remplissant les
conditions exiges par le statut. Contrairement au concours, l'examen n'admet pas les non-
fonctionnaires.
Le candidat l'examen doit remplir, outre la condition de diplme (s'il est exig), une condition
d'anciennet dans l'administration. En cas de russite, il n'est pas soumis au stage probatoire. Il est
reclass automatiquement dans le grade de promotion conformment aux termes de l'article 5 du dcret
prcit.
Au choix
L'avancement au choix droge, dans une certaine mesure, aux autres modes d'avancement (sur titre,
sur concours, sur examen) par cette particularit qu'est le choix discrtionnaire de l'administration.
Cette drogation pourrait trouver son fondement dans la ncessit de reconnatre la valeur de certains
fonctionnaires dvous et comptents qui n'ont pas eu la possibilit de poursuivre des tudes ou de
participer aux concours et aux examens.
Ce mode d'avancement est toutefois limit par les conditions suivantes :
- Une condition d'anciennet d'une dure longue (contrairement l'anciennet requise pour l'examen) ;
- Un quota limitatif dont le pourcentage prvu par le statut est calcul sur la base de l'effectif
budgtaire du grade ou du cadre statutaire auquel appartient le fonctionnaire ;
- La disponibilit de la vacance d'emploi dans le grade de promotion.
La promotion de grade intervient sur la base d'une proposition motive formule par le chef de service et
faisant suite un examen approfondi de la valeur professionnelle du fonctionnaire.
L'avancement de grade fait l'objet d'un tableau annuel comportant l'ensemble des fonctionnaires
proposables au titre de l'anne de validit de ce tableau y compris les agents non proposs cet
avancement.
II - Les limites du systme de promotion
Le statut gnral de la fonction public pose les textes et les procdures d'application en matire de
notation et d'incidence de celle-ci sur l'avancement et donc sur la rmunration.
Le problme c'est que ces procdures restent dans la plupart du temps trs thoriques et formelles dans
leur expressions puisqu'elles restent alatoires. Les notes sont toujours trs bonnes par crainte de
mcontenter le personnel.
a- Titularisation
La dcision de titularisation ne rsulte pas, dans la plupart des cas, d'un processus
Normalis d'valuation. La titularisation est devenue la longue une simple formalit
En dpit de l'importance que revt la titularisation sur le devenir du fonctionnaire stagiaire, les
responsables de personnel n'accordent pas a cette procdure l'intrt qu'elle mrite.
b- Notation
Les responsables hirarchiques sont tenus d'appliquer ce systme de notation alors qu'ils sont, pour la
plupart d'entre eux, convaincus que ce mode d'apprciation ne permet pas de juger sa juste valeur le
rendement des agents.
En effets, dans la plupart des cas, la notation est vcue comme une contrainte qui mobilise d'importantes
ressources en temps et en moyens logistiques sans impact rel sur l'valuation des fonctionnaires.
La note chiffre fixe de 0 3,n'est pas assez large pour permettre des jugements diffrentiels, prcis,
pour une population identique de fonctionnaires.
c- Rythmes d'avancement
Les rythmes d'avancement sont rapides au dbut de la carrire( 1 ans- 2 ans) et lents la fin de la
carrire du fonctionnaire( 3 ans 4 ans ). cette contradiction ne se justifie gure du fait que la
progression indiciaire entre les chelons de base et les chelons de la fin de carrire n'est pas rationnelle.
Il faut reconnatre que la promotion d'chelon n'est pas initiative. Elle n'a pas d'impact sur le rendement
et la productivit. Elle repose sur un systme d'apprciation par voie de notation dfaillant, des rythmes
d'avancement inapropris, une valeur indiciaire limite qui banalisent l'avancement d'chelon et crent
paralllement une pression dmesure sur l'avancement de grade.
d- Promotion sur titre
Le nombre de fonctionnaires promus sur titre est limit. Il s'agit de fonctionnaires ayant poursuivi des
tudes suprieurs dans des facults, dans de grandes coles nationales ou trangres sur la base
d'autorisation accordes par l'administration, non pas en fonction du mrite du fonctionnaire, mais plutt
de manire discrtionnaire.
e- Promotion sur concours et examen
Thoriquement, les avancements de grade sur concours et sur examen semblent tre les modes de
promotion les plus crdibles et les plus quitables
Toutefois, les conditions relles de droulement et d'organisation des concours ne rpondent pas dans
tous les cas la rigueur requise en la matire. Il en est de mme, du contenu des concours et des
examens et de la nature des preuves qui ne permettant pas de procder une valuation pertinente
des candidats.
f- Promotion au choix
La promotion au choix repose essentiellement sur le pouvoir discrtionnaire de l'administration sans que
les rgles de jeux soient clarifies au pralable.
A cet gard, elle constitue le mode de promotion qui suscite le plus de contestation et de rclamation de
la part des fonctionnaires.
Ce mcontentement quasi - gnral est du essentiellement trois facteurs :
- Un systme d'apprciation archaque ;
- Un systme de quota dpass ;
- Une insuffisance de vacances d'emploi ;
Cette situation ne peut qu'engendrer des abus, des injustices et des retards flagrants dans la
concrtisation des avancements de grade des fonctionnaires mritants.
La promotion souffre galement du systme de quota en vigueur qui est arriv saturation au niveau de
la quasi-totalit des administrations. lment motivant au dpart, il est devenu un systme de blocage
de l'avancement de grade.
L'absence de vacances d'emplois suite au manque de crations d'emplois dvalorise ce mode de
promotion.
III- Perspectives de changement
- Faire de l'valuation un levier de dveloppement des ressources humaines ;
- Dvelopper des instruments cohrents d'valuation et faire de la notation un systme oprationnel
d'valuation ;
- Elargir le champ d'avancement dans la mme chelle par l'augmentation du nombre d'chelons au sein
de la mme chelle ;
- Dfinir la procdure et les conditions d'avancement l'anciennet par la modification des statuts
particuliers et les textes rgissant la grille indiciaire ;
- Supprimer le systme du quota qui entrane le blocage des comptences et le gel des postes
budgtaires servant au calcul du quota;
- Valoriser d'avantage le systme bas sur le mrite par rapport l'anciennet ;
- Lier toute promotion de grade aux examens d'aptitude professionnelle et aux concours et gnraliser
cette mesure tous les cadres de l'administration ;
- Pour cela, il est ncessaire de redfinir les rgles applicables aux concours et aux examens ;
- Inciter les agents de l'Etat mettre niveau leurs connaissances et amliorer leur comptence par la
voie de la formation. Pour cela, il est ncessaire de redfinir les missions et les structures ainsi que le
mode de financement des tablissements de formation ;
- Redfinir les conditions d'accs aux emplois et fonctions suprieures.
- Introduire de nouvelles rgles d'valuation ;
- Elaborer des programmes de formation adapts aux besoins de la promotion dans le cadre du systme
propos ;
- Lier la nomination aux postes de responsabilit des critres et normes connus par tous ;
- Confier l'tude des dossiers de nomination aux postes de responsabilit des commissions spcialises
en vue d'une meilleure transparence et quit ;
- Dfinir les postes profil communs relatifs chaque dpartement ministriel ;
- Introduire de nouvelles mthodes de travail qui permettent l'valuation des rsultats. Ex : contrats
programmes ou contrats, objectifs ;
- Introduire les techniques de contrle des gestions et de mesures de performances ;
- Revoir le dcoupage des zones en vigueurs pour les adapter au dcoupage rgional et prvoir au sein
de chaque rgion des taux diffrents pour encourager le dpart des cadres qualifis vers les zones les
plus dshrits ;
- Revaloriser les postes de responsabilit au niveau territorial par la restructuration des services
extrieurs.
REDEPLOIEMENT DU PERSONNEL
DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUE
Le redploiement peut tre dfini comme une mesure tendant assurer une meilleure rpartition du
personnel tant l'intrieur d'une mme administration qu'entre les diffrents ministres ou encore entre
administrations centrales et dcentralises ou dconcentres.
* Le redploiement du personnel synonyme de transfert, de rorganisation ou d'une nouvelle rpartition
du personnel :
Les fonctionnaires peuvent faire l'objet d'une rpartition partir de services avec un excdent de
personnel vers des services sous quips en agents. Ce transfert peut concerner les services d'un mme
ministre ou des ministres diffrents.
* Le redploiement synonyme de mobilit :
La mobilit offre la possibilit d'un passage facile d'un service un autre, c'est un des moyens de
redploiement.
A cet gard, la mobilit remplit non seulement des fonctions de matrise, de contrle des effectifs en
faveur d'une rationalisation du service mais aussi des fonctions de motivation, d'innovation et de
formation.
La notion de mobilit est uniforme, recouvre en fait des ralits fort diffrentes :
- Mobilit gographique (mutation) ;
- Mobilit sociale (concours et promotions internes) ;
- Mobilit professionnelle volontaire (dtachement) ;
- Mobilit obligatoire (fonctionnaires suprieurs).
Le redploiement du personnel est aussi aujourd'hui une dmarche imprative largement justifie parce
qu'elle rpond justement aux besoins de l'administration en l'occurrence :
- Le besoin de rduire les cots ou de raliser des conomies
- Le besoin d'accrotre de l'administration marocaine
A cet gard, le pacte de bonne gestion souligne que dans le domaine des ressources humaines, le
pouvoir public s'engage :
- Mettre en place une stratgie globale tendant renforcer les comptences et moderniser les modes
de gestion des ressources humaines en veillant l'adquation entre la nature des missions et les
comptences des agents et une gestion plus rationnelle et impartiale de leur carrire tant du point de
vue de leur formation et de leur motivation que de leurs conditions de travail.
- Instituer un systme adquat de contrle de l'valuation des performances des agents et des services,
valoriser leurs efforts en recourant aux techniques d'auto- diagnostic et d'audit interne en vue de
dterminer les responsabilits, mettre en relief les aptitudes des agents et dceler les
dysfonctionnements et les insuffisances de services afin de rcompenser les efforts et les comptences
ou d'activer la procdure disciplinaire
I - Objectifs du redploiement
Base sur le principe de l'adquation missions moyens , cette stratgie de gestion des ressources
humaines vise la ralisation des objectifs suivants :
Au niveau du poste de travail :
- Crer les conditions de travail les plus favorables pour un rendement optimal du personnel son poste
de travaille. Cette dmarche d'optimisation est fonde sur la triptyque suivante : placer le personnel
qu'il faut, la place qu'il faut, au moment ou il le faut.
- Placer le personnel qu'il faut est une opration qui exige une dtermination des effectifs en nombre
et qualification ;
- La place qu'il faut cela sous-entend que des mcanismes d'une prvision judicieuse sont mis en
uvre pour assurer la meilleure adquation possible un ensemble de tches qui consistent des
attributions dont ce personnel doit s'acquitter afin de donner le meilleur produit, service ou prestation
possible ;
- Au moment o il le faut , cette rfrence au facteur temps signifie que l'action du personnel son
poste obit la logique temps , et ceci principalement de deux manires :
* Raliser les taches relatives aux attributions du poste dans un temps minimum avec un niveau de
qualit de service et une productivit ;
* Rpondre dans un temps minimum au besoin du citoyen (produit ou service), le dlai entre l'expression
du besoin par le citoyen et la rponse du fonctionnaire doit tre plus rapide possible.
Au niveau de l'administration :
- Optimiser et allouer de faon rationnelle les effectifs compte tenu des resserrements budgtaires.
- Permettre de satisfaire les besoins en personnel exprims par les administrations publiques centrales et
dconcentres pour assurer les missions qui leur sont dvoues, en qualit et enquantit , dans
l' espace et dans le temps
- Assurer une meilleure rpartition des ressources humaines entre les administrations centrales et les
services extrieurs.
- Contrler rgulirement le plein-emploi des effectifs en vue de mieux utiliser les personnes
excdentaires et de renforcer les services de faibles effectifs et / ou de faibles comptences.
- Instituer une intercommunicabilit les diffrentes administrations centrales et dconcentres, ce qui
permettra une dynamisation des services par la communication et la cohsion.
Au niveau du fonctionnaire :
Diversifier l'exprience professionnelle des personnes et faciliter le droulement de leur carrire en leur
permettant d'accder des taches correspondant davantage leurs qualifications et leurs comptences
professionnelles. Il s'agit notamment de :
- Permettre un changement de mtier ou au moins un changement de poste (mobilit de
reclassement ) ;
- Enrichir sa personne et dvelopper la comptence et la polyvalence et viter la dgradation du
potentiel individuel (mobilit d'adaptation) ;
- Piloter sa carrire (adaptation son poste, perspective de promotion, permettre une progression-
mobilit de promotion ) ;
- Faciliter la mobilit l'intrieur d'un ministre prioritairement pour les agents ou cadres qui
occupent le mme emploi depuis un certain nombre d'annes .
II - La mthode d'approche du redploiement du personnel de l'Etat
Dans cette perspective, et dans le cadre de la politique de dconcentration mene par le dpartement et
du programme de redploiement dfini sur le plan interne relatif aux services centraux et services
extrieurs, la mthode d'approche du redploiement des effectifs doit rpondre aux orientations
proposes ci- aprs :
- Le redploiement positif, progressif, cibl, bas sur des critres objectifs et lis aux actions prioritaires
de l'administration publique ;
- Le redploiement ne doit pas viser uniquement des proccupations d'ordre financier telles les
conomies budgtaires ralises partir d'un gel de recrutement ou d'une rduction des effectifs, mais
doit avoir comme souci principal la motivation des ressources humaines ;
- Le redploiement doit-tre compris comme une des rsultantes d'une gestion performante des
ressources humaines dont l'objectif premier est la valorisation du potentiel humain dont dispose
l'administration.
Il ne faudrait pas inverser l'ordre des facteurs en affichant le redploiement comme un objectif.
(rapport interne MFPRA).
- Le redploiement doit conu comme l'occasion d'une mise en place d'un processus de changement
dynamique, utilisant un certain nombre de mthodes et d'outils pratiques. Ce n'est plus seulement un
concept de mobilit gographique ou professionnelle.
III- les mesures d'accompagnement du redploiement
Partant de l'ide que les raffectations doivent tre vcues positivement et que le redploiement doit
tre personnalis tenant compte de l'avis de l'intress, quelques mesures doivent tre prises pour
encourager le redploiement.
Ces mesures peuvent tre d'ordre financier et budgtaire, technique, social, institutionnel et
organisationnelles constituent alors un dispositif d'accompagnement et d'incitation la mobilit ;
a- Sur le plan financier et budgtaire :
- Dfinir les rgles, les critres et les techniques suivre dans la rationalisation des choix et dcisions en
matire d'allocation des ressources ;
- Modifier par consquents certains procds budgtaires pour permettre le redploiement ;
- Repenser la structure de rmunration des cadres en introduisant un lment de souplesse par la
cration d'un rgime de primes susceptibles d'une forte modulation pour prendre en compte les
contraintes gographiques de certaines affectations aux services dconcentrs;
- Autrement dit, il s'agit de prconiser des formules d'indemnisation, de rviser certains avantages et les
harmoniser entre dpartements ;
- Concevoir et mettre en uvre des systmes de passerelles, des systmes de reclassement ;
- Lier le redploiement la promotion et valoriser la mobilit au niveau de la gestion personnalise des
carrires, les fonctions de responsabilit valorisantes en termes d'intrt financier, cette mesure
d'incitation est envisager pour les personnels de niveau suprieur.
- Fonder le redploiement sur une dmarche structure d'valuation du rendement du personnel
redployer d'o la ncessit de :
* Rviser le systme actuel de notation ;
* Former et acqurir un savoir-faire en matire de gestion des ressources humaines et mettre en place
une pratique d'entretien annuel d'valuation.
b- Sur le plan technique :
Garantir pour le personnel redployer des actions de formation qui leur permettent d'exercer leur
travail ou leur nouveau mtier dans de bonnes conditions.
Mettre en place un systme de formation mobilit ( l'instar de certaines expriences relatives au cong
formation-mobilit ).
Se doter d'un plan ou un systme de gestion prvisionnelle aidant au redploiement du personnel
(prvision des besoin en termes qualitatif et quantitatif, volution des effectifs aussi bien que des
comptences).
Elaborer un plan annuel de redploiement du personnel.
Etablir un bilan de gestion des ressources humaines ou un plan de dveloppement organisationnel d'un
ministre.
c- Sur le plan social :
- Ajuster les mcanismes de rcompense et de motivation consquents un redploiement qui exige une
assistance ou une prise en compte de la situation sociale et familiale du personnel redployer, et dans
certains cas envisager mme une structure d'accueil.
d- Sur le plan institutionnel :
1- Sur le plan interne chaque ministre :
- Crer au sein des entits ressources humaines un service de redploiement charg de :
* Concevoir et valuer des politiques et des programmes de redploiement ;
* Proposer des orientations, des stratges et des plans d'action visant la mise en uvre de ces politiques
et programmes ;
* Conseiller les gestionnaires et fournir une expertise dans les domaines relatifs :
- La rpartition des ressources humaines ;
- Les modes d'organisation du travail ;
- Les modes de dotation, slection, mobilit et cheminement de la carrire des fonctionnaires.
- Assurer la gestion du personnel en surplus et coordonner l'ensemble des services offerts aux
fonctionnaires visant leur recensement valuation du rendement - accueil, difficults personnelles et
professionnelles rencontres par les agents en position de redploiement, formation, etc.
- Elaborer un Rpertoire des Fonctions tabli sur la base des familles d'emploi, des domaines d'activit ;
- Constituer et grer la Banque de Donnes de Redploiement comportant les informations suivantes :
* Les statistiques portant sur les lments suivants : profil, ge, indice de la sdentarit, exprience,
qualification, ministre ou entit de provenance, raison de l'excdentaire, nombre d'emplois occups,
structure ou entit demande, cadre en difficult de redploiement, etc.
- Le nombre de personnel en situation de redploiement ;
- Les demandes de raffectation prsentes par les fonctionnaires eux-mmes et par leurs chefs
hirarchiques ;
- Les effectifs dclars excdentaires classs par service ;
- Les besoins dclars en personnel classs par service ;
- Le dlai de prsentation et le dlai de rponse de l'organisme demandeur d'un agent ou d'un cadre en
situation de redploiement ;
- Les redploiements effectus et accepts ;
- Les redploiements en cours ;
- Recevoir des services centraux et services extrieurs les demandes de redploiement ;
- Obtenir l'information ncessaire au redploiement sur chacun des personnels ;
- Traiter et grer les dossiers de redploiement des personnels ;
- Etayer les rapports ou bilans concernant les candidats potentiels ;
- Les classer partir du rpertoire des fonctions ;
- Elaborer un tableau comparatif entre l'offre et la demande afin de diagnostiquer et d'analyser pour le
redploiement ;
- Assurer la mise jour des listes du personnel redployer ;
- Etablir une relation personnalise avec les cadres redployer :
- Discuter avec les cadres toutes possibilits de redploiement ou de relocalisation qui peuvent les
concerner ;
- Offrir aux cadres considrs comme excdentaires le maximum de possibilits de faire valoir leurs
dossiers pour les emplois ou les postes correspondant leur niveau de qualification, leur classement ou
encore leur demande ;
- Engager les procdures d'absorption ou de rsorption :
- Dtenir un fichier des plans d'absorption ou de rsorption par direction des effectifs excdentaires ;
- Dterminer les mcanisme et les modalits d'assistance et de rorientation professionnelle des
personnels redployer :
* Etablir les rapports d'valuation sur tous les cas de redploiement.
2- Sur le plan interministriel :
Le transfert de personne d'une administration une autre administration ne peut tre assur que dans
un cadre de gestion et grce un dispositif institutionnel et organisationnel.
Dans ce sens, il est propos de crer :
- Une commission nationale pour le redploiement du personnel (CNRP ) :
Cette commission sera charge du pilotage de la politique de mobilit interministrielle et de la
coordination des oprations de redploiement des effectifs d'un dpartement un autre.
- Un comit charg du contrle, valuation et suivi des programmes de redploiement :
Ce comit constitue en fait un secrtariat permanent qui peut tre cre auprs de la commission
nationale de redploiement du personnel de l'Etat .c'est aussi la commission elle-mme qui procde sa
cration.
3- Cadre lgal
- La cadre juridique du redploiement interne est dj fourni par les textes et notamment par le dahir
portant statut de la fonction publique. Les dispositions relatives la raffectation, la
mobilit(dtachement et mutation) la mise en disponibilit et la mise la disposition ,
lesdparts (retraites et dmission) , constituent la base lgale d'une politique de redploiement du
personnel interne chaque dpartement ministriel.
- Au niveau interministriel , le ministre de la fonction publique et de la rforme administrative a
dfini les dcrets d'application et les lments permettant de clarifier les modalits
d'oprationnalisation des articles 38bis et 38 ter du dahir portant statu de la fonction publique.
Dsormais cette application doit se faire dans le sens de l'ouverture et de l'change rciproque entre
diffrentes administrations, afin de :
* Permettre le redploiement des effectifs en fonction des besoins rels de l'administration et la
ralisation de l'adquation mission structures - moyens ;
* Rpartir et effectuer le transfert de la catgorie des fonctionnaires concerns d'une administration
une autre, d'un service central un service extrieur.
Rappel des dispositions du dahir portant statut gnral de la
Fonction Publique
Mobilit des fonctionnaires
Article 38 bis : les fonctionnaires appartenant aux corps et cadres communs aux administrations publiques,
sont en position normale d'activit dans les administrations de l'Etat dans les collectivits locales o ils sont
affects.
Ils peuvent tre raffect d'une administration publique une autre ou d'une autre collectivit locale une
autre ou d'une administration publique une collectivit locale, et ce dans le cadre de programme de
redploiement des fonctionnaires, tablis par l'administration cet effet.
La raffectation des fonctionnaires :
- Soit sur leur demande ;
- Soit sur la demande du chef de l'administration publique ou de la collectivit locale laquelle appartient
l'intress ; dans ce cas la commission administrative paritaire comptente est consulte.
Les raffectations vises dans le prsent article doivent tenir compte de la situation de famille des
fonctionnaires intresss, dans toute la mesure compatible avec l'intrt du service. Au cas o la commission
administrative paritaire intresse s'oppose la demande du chef d'administration ou de la collectivit locale,
l'affaire est soumise au premier ministre qui y statue dfinitivement.
Article 38 ter : Dans le cas de transfert de services d'une administration publique une autre, de
dconcentrations ou de dcantation d'un service administratif, les fonctionnaires relavant de ces services sont
muts dtachs d'office. Les modalits d'application des dispositions du prsent article sont fixes par dcret.
4) Objectifs et dmarche du guide du redploiement
Le prsent guide a pour objectif de vous aider :
- Doter votre dpartement d'un plan ou d'un programme de redploiement du personnel tant au niveau
des services centraux et des services extrieurs ;
- Dfinir les actions prioritaires de redploiement qui feront l'objet au niveau de votre Ministre d'une
expression, d'un planning de ralisation et d un mode de suivi.
Dans cette perspective, ce guide dfinit votre intention une mthode et des outils d'tablissement d'un
programme de redploiement.
La dmarche qui vous est propose est simple elle vous permet :
- D'tablir un diagnostic des ressources humaines propres votre dpartement ministriel ;
- De connatre les besoins en effectifs et en comptence ;
- De dgager les effets en surnombre dont le redploiement s'impose par ailleurs ;
- De dfinir les objectifs, les priorits du programme de redploiement des effectifs ;
- De raliser les actions prioritaires de redploiement interne au dpartement entre services extrieurs ;
- De dclarer le personnel que vous juger excdentaire et le proposer un redploiement au niveau
interministriel ;
- D'exprimer vos besoins en personnel qualifi dans de domaines prcis et de formuler une demande
auprs des instances de redploiement interministriel.
Dans ce guide, nous nous limitons vous donner titre indicatif une description de la dmarche suivre
pour laborer votre programme de redploiement.
Vous devez faire appel votre ingniosit pour une application approprie des diffrents outils qui vous
sont proposs et pour mieux les adapter votre ralit.
DEMARCHE DE REDEPLOIEMENT DU PERSONNEL
INTERNE A UN DEPARTEMENT MINISTERIEL
Etape 1 : Analyse de la structure administrative concerne par une opration de redploiement
Etape 2 : Inventaires globaux des effectifs existants.
Etape 3 : Analyse des rsultats et dtermination des carts ( dficit ou excdant de personnel).
Etape 4 : Dtermination des personnels redployer.
Etape 5 : Ralisation des actions prioritaires de redploiement du personnel selon une procdure bien
dfinie.
Etape 6 : Evaluation globale des actions de redploiement.