Administracion de La Educacion y Globalizacion Educativa 007ccesa1

MAESTRIA EN EDUCACION
CON MENCION EN DOCENCIA Y

GESTION EDUCATIVA

GESTION DE RECURSOS
FINANCIEROS Y MATERIALES

Demetrio Ccesa Rayme

LA GLOBALIZACIN y LA VIRTUALIDAD

QUE ES LA
GLOBALIZACIN?
El mejor ejemplo lo vivimos con la llegada del ao 2000.
Las distintas manifestaciones que observamos en todas
las regiones del mundo son una muestra clara de la
interconexin que existe y tambin de la diversidad
cultural.
Por medio de la televisin pudimos dar la vuelta al mundo
en solo 24 horas.
El ao 2000 fue recibido con alegra por los pueblos de la
tierra.

Kiribati
Australia
Hong Kong
Pars
Rusia
Africa
Venezuela
Colombia
Per
EEUU
QUE ES LA GLOBALIZACIN?
EL NUEVO MILENIO
En el contexto acadmico veamos algunas definiciones.
Es hacer negocios en todo el mundo de formas nuevas,
balanceando las cualidades globales y locales de la
oferta, rompiendo las caractersticas etnocntricas de los
negocios, reconociendo los genios particulares de los
empleados en cualquier parte del mundo
recompensndolos acorde con dicho genio.
QUE ES LA
GLOBALIZACIN?
Para ser globales, las organizaciones requieren una
poderosa visin global que las gue en el futuro. Tal
visin maneja temas como la forma de servir al
cliente, competir, crear valor, y recompensar el
esfuerzo sobre una base global.
VISIN DE LA
GLOBALIZACIN
Las visiones globales poseen varios atributos
bsicos.
Fundamentalmente, la globalizacin es un concepto
de negocio (cmo hace usted negocios ), no slo un
concepto geogrfico.
Las organizaciones globales se disean para operar
como un todo orgnico, con tal claridad del proceso
de negocios que es comprendido por clientes,
empleados, y socios.
VISIN DE LA
GLOBALIZACIN
Mantenerse con la competencia.

Mantenerse en las fronteras de la tecnologa.

Crear y aprovechar oportunidades.

Las posibilidades ofrecidas por los cambios violentos
requieren gerentes que tengan el coraje de afrontar el
reto global.
IMPORTANCIA DE SER
GLOBAL
ATRIBUTOS DE LA
GLOBALIZACIN
Nuevo concepto de los negocios en un mundo globalizado.

Habilidad para hacer negocios independientemente de la
localidad.

Capacidad de integracin.

Sin limitaciones condicionantes.

Redes de confianza entre empleados.
Adecuacin cultural.

Gerencia como coordinadora y conectora.

Captura y visin de economas de escala

Administracin de la informacin

Visin de largo plazo.
ATRIBUTOS DE LA
GLOBALIZACIN
GLOBALIZACION DE LA
INDUSTRIA (1)
OBJETIVO: Incrementar las utilidades reduciendo costos
de produccin
DISTRIBUCION
DE LOS
COSTOS
TOTALES (en
US$)
20.000

CASO: Pontiac de LeMans de General Motors
PAIS ACTIVIDAD COSTOS
Alemania Diseo del modelo 1500
Japn Partes originales (motor, ejes, transmisin,
partes electrnicas)
3500
Taiwn, Singapur Partes pequeas 800
Corea del Sur Ensamble 6000
Gran Bretaa Servicio de publicidad y marketing 500
Irlanda Procesamiento de datos 100
EEUU Abogados, seguros, utilidades 7600
CASO: Pontiac de LeMans de General Motors
GLOBALIZACION DE LA
INDUSTRIA (2)
EL PLATO ANTIOQUEO YA NO
ES TAN ANTIOQUEO
Aguaca
tes del
Per
Carne de
Argentina
Tomate de
Ecuador
Huevos
del
Ecuador
Arroz de Venezuela
Frjoles
de
China
Maz de
Vietnam
Aceite de Argentina
Azcar del Ecuador
Sal de Per
Cebolla de Chile
Zanahoria de
Ecuador
El mundo est inmerso en un cambio de paradigma
global del aprendizaje.

Los avances de las nuevas tecnologas nos
conducen rpidamente hacia la sociedad
informatizada del futuro, en la que prcticamente
cualquier clase de informacin y de servicios estar
disponible en cualquier parte y nuestra capacidad de
comunicacin con todo el planeta ser inmensa.
QU ES LA
VIRTUALIDAD?
El aula es el primer lugar virtual para facilitar la
educacin del ser humano. Con la ayuda de las
tecnologas informticas y de las
telecomunicaciones se trata de desarrollar un
modelo que haga posible concebir la educacin
como algo libre de restricciones de tiempo y espacio
creando as la educacin virtual.
QU ES LA
VIRTUALIDAD?
LA ORGANIZACIN Y LA GERENCIA
O Organizacin
O Gerente
O Administrar
O Funciones
Administrativas
O Habilidades
O Rol
LA ORGANIZACIN

O Personas

O Propsito
especfico

O Estructura

LA ORGANIZACIN TRADICIONAL
Estable
Inflexible
Enfocada
empleos
El trabajo
definido por
puestos de
trabajo.
Orientada hacia
el individuo
Continuacin Organizacin Tradicional
Empleos
permanentes
Mando
Toman las
decisiones
Reglas
Homognea.
Das definidos
Instalaciones de
la organizacin
Relaciones
jerrquicas

ORGANIZACIN NUEVA

Dinmica
Flexible
Habilidades
Tareas por
realizar
Equipo
Empleos
temporeros
Participacin

Continuacin Organizacin Nueva
O Participan toma
de decisiones
O Cliente
O Diversa
O Horario sin
lmite
O Lugar y hora
O Relaciones
laterales y de
red
CLASIFICACIN DE LOS GERENTES
O Primera Lnea

O Nivel Medio

O Alto Nivel
ADMINISTRACIN
Proceso de
coordinar e
integrar
actividades de
trabajo, para
que se lleven
de forma
eficiente y
eficaz con otras
personas y por
medio de ellas
EFICIENCIA
O Insumos y
productos cuya
meta es
minimizar el
costo por
concepto de los
recursos.
O Cmo hacer
bien las cosas.
O Se enfoca en los
medios
EFICACIA
OLograr las
metas.
OHacer lo
que es
apropiado
OSe enfoca
en los fines
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ODecisiones y
actividades
de trabajo
que los
gerentes
realizan en
forma
continua.
QUE HACEN LOS GERENTES?
O Definir la tarea
O No existen dos
Organizaciones iguales
O Dos gerentes mismo
trabajo
O Funciones y procesos
O Habilidades
O Sistemas de admn
O Situaciones diferentes
y cambiantes.
O Roles

CONCEPTOS BSICOS
Rol
Patrones de
conducta
aceptable.

Norma
Estndares
comportamiento
aceptable.
FUNCIONES DEL
GERENTE
O Planificacin

O Organizacin

O Direccin

O Control
PLANIFICACIN

Metas

Estrategia

Desarrollar
planes
ORGANIZACIN
O Tareas
O Quin
O Cmo
O Cundo
O Donde
O Responder
O Nivel toma
decisiones
DIRECCIN
O Integrar y
coordinar el
trabajo de las
personas.
O Motivar
O Dirigen
actividades
O Seleccionan canal
de comunicacin
O Resuelven
conflictos

CONTROL
O Monitorear

O Vigilar

O Corregir

O Comparar
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE
UN GERENTE
O Tcnicas

O Humanas

O Conceptuales
HABILIDADES TCNICAS

O Engloban el
conocimiento y
dominio en una
determinada
especialidad.
HABILIDADES HUMANAS
OCapacidad
de trabajar
bien con
otras
personas.
OComunicars
e, motivar,
dirigir.

HABILIDADES CONCEPETUALES
O CONCEPTUALIZAR

O LA
ORGANIZACIN

O RELACIONES
ENTRE LAS
SUBUNIDADES.

O VISUALIZAR LA
FORMA ENTRE LA
ORGANIZACION Y
EL AMBIENTE
HABILIDADES
CONCEPETUALES
O CONCEPTUALIZAR

O LA ORGANIZACION

O RELACIONES
ENTRE LAS
SUBUNIDADES.

O VISUALIZAR LA
FORMA ENTRE LA
ORGANIZACION Y
EL AMBIENTE

Administracin
del Cambio
Cambio
Modificacin o transicin
de un estado, condicin,
situacin o fase, que
ocurre en un perodo
determinado

todo fluye

Herclito
Nos baamos y
no nos baamos
en los mismos
ros, somos y no
somos

Herclito
Calendario Csmico
Big Bang.
1 de enero.
Formacin del sistema solar.
9 de setiembre.
Formacin de la Tierra.
14 de setiembre.
Origen de la vida en la
Tierra.
25 de setiembre.
Calendario Csmico
Aparicin del primer hombre
31 de diciembre, 22:30 horas
Invencin de la agricultura
23:50:20
Nacimiento de Jesucristo
23:59:56
Renacimiento europeo
23:59:59
Revolucin Industrial
23:59:59:30

Un mundo
desbocado
(o la Era de la
Incertidumbre,
la Tierra Plana
o la Modernidad
Lquida)
54
Todo el mundo se
equivoca acerca del
porvenir

Milan Kundera
Predicciones
Mquinas voladoras ms pesadas que el aire son imposibles
Lord Kelvin. Hacia 1895
Matemtico y fsico britnico, presidente de la British Royal Society

El fongrafo no tiene ningn valor comercial
Thomas Alva Edison, hacia 1880
Inventor del fongrafo

Una severa depresin anloga a la de 1920-1921 est fuera de
toda probabilidad
The Harvard Economic Society
16 de noviembre de 1929

Con los aos que tengo, no creo que pueda ver la cada del Muro
de Berln, pero espero que mis hijos o mis nietos puedan
presenciarlo
Francoise Miterrand. Presidente francs
8 de noviembre de 1989
Predicciones
No hay razones para que un individuo tenga un ordenador en su
propia casa
Ken Olson, en 1977 - Presidente de Digital Equipment Corporation

Es la tonteria ms grande que se haya dicho nunca. La bomba
atmica jams estallar, y hablo como experto en explosivos
Almirante William Leahy 1945

Con ms de 50 marcas extranjeras de automviles vendindose
ya en Estados Unidos, no es probable que la industria
automovilstica japonesa consiga ni un pequeo porcentaje del
mercado americano
Business Week - 2 de agosto de 1968
O yo no entiendo lo
que est pasando, o
ya pas lo que estaba
entendiendo
Carlos Monsivis
En La Era Del Cambio...
De 1860 a la fecha se ha sextuplicado la poblacin mundial.

De 1900 a la fecha se ha producido el 80% de los avances
tecnolgicos del mundo.

Se ha generado ms informacin en los ltimos 30 aos que
en los 5000 anteriores.

En los Estados Unidos hay ms de 3000 revistas
especializadas con circulaciones entre 50,000 y un milln de
ejemplares.

La informacin disponible en el mundo se duplica cada 5
aos.
En La Era Del Cambio...
En 1960, el ordenador promedio manejaba 1.5 MIPS
y prestaba servicio a 550 personas; hoy maneja 150
MIPS y da servicio a una persona.

Hay 40,000 productos distintos en un supermercado
medio americano. La familia tpica necesita 150 para
satisfacer el 80% de sus necesidades.

La bibliografa acumulada pas de 35 mil ttulos en
1550 a 52 millones en el ao 2000 (slo de 1950 al
ao 2000 se publicaron 36 millones de libros).

Se publica un libro cada medio minuto.

Si uno leyera un libro diario, dejara de leer otros
4000.
Cajeros automticos
Calculadoras
CD/DVD
Computadora personal/PC de
bolsillo
Contestadora telefnica
Fax
Horno de microondas
Internet/correo electrnico
Pldora anticonceptiva
Telfonos celulares
TV a color/TV por cable
Algunos avances de los
ltimos 40 aos
Algunas megatendencias
Mayor impacto de la gentica, biotecnologa, nanotecnologa y
tecnologa de la computacin
Fuertes tensiones culturales
Vuelta a los valores espirituales y religiosos
Trivializacin de los valores culturales por los medios masivos
Aumento del consumismo
Mayor democratizacin de las sociedades
Aumento del papel de la mujer en la sociedad
Aumento de la desigualdad y de la pobreza a escala global
Desempleo masivo / institucionalizacin del subempleo /
metamorfosis del trabajo
China e India, nuevos lderes econmicos
Continuacin de fusiones para la formacin de megaempresas
Aumento de las expectativas de vida / envejecimiento poblacional
Progresivo deterioro medioambiental
Bas, Enric. Megatendencias para el
Siglo XXI. FCE, 2004
Los 10 motores del cambio que
impactarn al liderazgo organizacional
OCreciente competencia global
OEnfoque en el cliente
OEficiencia operativa
OAceleracin del cambio
ONecesidad de innovar
OCreciente regulacin gubernamental
ORetencin del talento
OCalidad de productos y servicios
OAdquisiciones/fusiones
OTecnologa de informacin
O American Management Association (AMA)
Estn cambiando los tiempos
para bien o para mal
para mal o para bien
nada va a quedar igual
Mario Benedetti
CAMBIOS POLTICOS
Democratizacin lenta y difcil del sistema poltico
Alternancia/pluralidad
Irrupcin de la sociedad civil en la vida nacional
Confrontacin de sectores tradicionales y
modernos
Infiltracin del crimen organizado en la clase
poltica y en los cuerpos de seguridad
Intento por superar los vicios, carencias y
limitaciones del sistema
CAMBIOS
ECONMICO-COMERCIALES

Globalizacin
Crisis - Incertidumbre
Prdida de competitividad (no somos parte de los
BRICs; lugar 60 entre 131 pases del WEF)
Bsqueda de mayor eficiencia en la estructura
gubernamental
Fusiones, adquisiciones, alianzas estratgicas
Competencia basada en la calidad y en el servicio
Fiebre de certificaciones
Fuerte crecimiento del sector terciario
CAMBIOS
SOCIO-CULTURALES
Transicin de la tradicin a la modernidad
Posicionamiento del conocimiento como factor
clave de competencia
Agudizacin de la desigualdad inconformidad,
brotes de inestabilidad social
Permisividad social impunidad, falta de respeto
a la ley, crecimiento del crimen organizado,
violencia e inseguridad
Mayor complejidad del mercado
Mayor participacin de la mujer
Mayor conciencia ecolgica
CAMBIOS TECNOLGICOS
Desequilibrio tecnolgico
Rezago en investigacin y desarrollo por
falta de inversin/recursos
Insuficiente infraestructura de
comunicaciones y transportes
Supera al miedo y observa
maravillado
cmo se transforma tu mundo

Esquilo
ADMINISTRADOR
Todo ingeniero dirigiendo a un grupo de
personas, tras un fin especfico, est
cumpliendo el rol de Administrador.
Esta realizando una Gestin.

Gestin = Accin de administrar
ADMINISTRAR
Disear y mantener un entorno en el
que trabajando en grupo, los individuos
cumplan eficientemente objetivos
especficos.
H. Koontz
Proceso que comprende funciones y
actividades laborales qu los
administradores deben realizar para
alcanzar los objetivos de la empresa
Teoras bsicas de la administracin: un panorama
general
In search of Excellence se convierte en un xito
(mediados de la (dcada de 1980)
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980
1990
Los estercoleros
empiezan a exhibir a los
negocios (1902)
Empieza la gran
depresin
Deming dicta
conferencias sobre
la calidad en Japn
Constitucin de
Apple Corp. (1977)
Se instituye
el premio
Baldrige
(1987)
Escasez de
mano de
obra
Primera
Guerra
Mundial
(1914 -1918)
Segunda Guerra Mundial
(1941 - 1945)
Movimiento de
protesta
(mediados de los
aos sesenta a
principios de los
setenta
Introduccin
de la PC de
IBM (1981)
Entra en
vigor la
division de
AT&T (1
enero de
1984)
ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA DE
LA ORGANIZACION
ESCUELA CONDUCTISTA
CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
ENFOQUE DE SISTEMAS
ENFOQUE DE
CONTINGENCIAS
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
DINAMICO
OBJETIVO PRINCIPAL DE UNA
EMPRESA
Obtener
Utilidades
(ser productivo)
Cuidar la ecologa
Ofrecer precios
competitivos
Proporcionar impuestos
al estado
Ofrecer productos de
calidad
Servir a la sociedad Dar trabajo a las personas
COMPETITIVIDAD
Una empresa no esta sola en el
mercado.
Para obtener utilidades tiene que ser
competitiva.
Para buscar las fuentes de
competitividad puede usar el Modelo
de la Cadena del Valor de Michael
Porter.
Ventaja Competitiva
Todo aquello que hacemos mejor que
nuestra Competencia.
DNDE HALLAR VENTAJAS
COMPETITIVAS?
Administracin
Recursos Humanos
Gestin de la tecnologa

Compras
Logistica
de
entrada
Operacione
s
Logstica
de salida
MKg
Ventas
Servicio
La Cadena de Valor
VALOR AADIDO
Logstica
de entrada
ADMINISTRACION
CIENCIA O ARTE
En la prctica: La Administracin es un
arte.

Los conocimientos organizados en que
se basa la prctica administrativa son
una Ciencia.
QU ES ARTE?
Primero que todo significa habilidad. Habilidad
humana para transformar el poder de la mente en
resultados.
El artista es la persona que usa su habilidad para
hacer las cosas, es decir, traer a la existencia fsica
las cosas que moran en su mente.
El artista no es una persona con ideas o
habilidades finas: tal personal simplemente es un
artista mejor que otros.
El arte en si mismo no es bueno ni malo. Hay
cada tipo de arte. Del ms tonto e inepto hasta
aquel con la sensibilidad ms refinada que se
traduce en una forma precisa.
QU ES CIENCIA?
Teora
Principio Principio Principio
Mtodo Cientfico
Bsqueda de Datos
objetivos y relaciones
causales
PRUEBA DE
HOPOTESIS
Concepto
Particularidades Particularidades Particularidades
Conocimiento rganizado

Aplica el mtodo
cientfico

Hiptesis,
experimentacin y
anlisis
LA ADMINISTRACIN
1. La administracin implica planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar.

2. Aplica a todo tipo de organizaciones.
3. Aplica a administradores en todos los niveles
organizacionales.
4. Los administradores buscan generar un supervit.

5. La administracin persigue la productividad (eficacia y
eficiencia).

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
Planeamiento
Seleccin de misiones y objetivos

Organizacin
Establecimiento de una estructura intencionada de los
papeles de los individuos.

Integracin de personal
Mantenimiento de las posiciones de la estructura
operacional.

Direccin
Influir en los individuos para que contribuyan a cumplir
las metas organizacionales.

Control
Medicin y correccin del desempeo individual y
organizacional de cara a los planes.
NIVELES ORGANIZACIONALES
1
3
5
2
4
Nivel
Estratgico
Nivel
Ejecutivo
Nivel
Operativo
Gerenciar
Administrar
Gestionar
Administrar = Gestionar = Gerenciar
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
SEGN NIVELES
ORGANIZACIONALES
Admi-
nistradores
Administradore
s
de nivel
Intermedio
Supervisores de primera
lnea
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGN NIVELES
ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCIN
MANDOS
DIRECCIN
MANDOS
DIRECCIN
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
MANDOS
DIRECCIN
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
SUPER-
VISORES
Habilidades
tcnicas
Habilidades
humanas
Habilida-
des de
Conceptua-
lizacin y
diseo
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y
EFICIENCIA
Productividad
La relacin producto insumos en un perodo especfico
con la debida consideracin de calidad.

Productividad = Productos
Insumos

Eficacia
Cumplimiento de objetivos

Eficiencia
Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
CUL ES LO MEJOR?
Ser Eficiente
Ser Eficaz
Ser Efectivo
Qu es lo que deberamos
estar haciendo?
Cmo hacer mejor lo que
hacemos?

Pregunta Principal?
Enfoque proactivo
(del futuro al presente)
Enfoque reactivo
(del pasado al presente)
Lograr objetivos Resolver problemas
Hacer las cosas correctas Hacer las cosas
correctamente
Enfasis en los resultados Enfasis en los medios
Proporcionar eficacia a
subordinados
Capacitar a los
subordinados
Obtener resultados Cumplir tareas y
obligaciones
Crear ms valores Ahorrar gastos
EFICACIA EFICIENCIA
HAGO BIEN
LO
ADECUAD
O

Hago mal
lo adecuado

Hago bien
lo inadecuado

HAGO MAL
LO
INADECUADO
ALTA BAJA

ALTA

BAJA

EFICIENCIA (CMO LO HAGO?)
EFICACIA
(QU HAGO?)
Cuidado
Ningn grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en
forma eficiente, tenemos que estar
seguros de que hemos encontrado algo
acertado para realizar
Peter Drucker

QU HACEN LOS
ADMINISTRADORES?
Principales funciones
Administrativas
Henry Fayol
Planificar
Organizar
Liderar
Operar
Tcnicamente
Controlar
Dirigir
Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades
Tcnicas
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Capacidad de aplicar conocimientos
o Experiencia especializada
Capacidad de trabajar con otros,
comprenderlos y motivarlos, en lo
individual y en grupo
Capacidad mental para analizar y
diagnosticar situaciones complejas
Habilidades de un Administrador
Robert Katz
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptual
es
Habilidades
Tcnicas
Frecuencia
De Uso
Egresado
s
Supervisore
s
Jefes de
Area
Gerentes
Operativos
Gerente
General
Conceptos sobre el Administrador
de:
Henri Mintzberg - MIT
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
Distintas y fuertes
presiones
Interrupciones
Orientar acciones
Establecer comunicaciones
verbales ms que escritas.
Colaboracin con agentes,
externos, colegas y el
personal que se dirige.
Papeles Administrativos
Segn .............. MIT
Interpersonales
1. Representativo
2. Lder
3. Enlace
Informativos
1. Monitor
2. Diseminador
3. Interlocutor
De Decisin
1. Emprendedor
2. Manejador de
conflictos
3. Asignador de
recursos
4. Negociador
Al final que hace un Administrador?
Rpta:
Todo lo relacionado con
seres humanos, son
problemas complejos y tienen
distintas interpretaciones
segn los paradigmas de cada
autor.

Debemos aprender a
manejar la complejidad, para
eso nos sirve el pensamiento
sistmico
Ejercicio 1
Controlar
Operar
Tcnicamente
Liderar (Dirigir)
Organizar
Planificar
AutoCalific
ar
(0 a 20)
% de
tiempo
Empleado
Detalle Funciones en el
Trabajo
Ejercicio 2
Conceptual
Humana
Tcnica
AutoCalific
ar
(0 a 20)
% del
Tiempo
Ejemplos Habilidad
Empleada
Habilidades Administrativas Exitosas
Fred Luthas
Socializacin, politiqueo, interaccin
con personas ajenas a la
organizacin.
Trabajo de
Redes
Motivacin, disciplina, manejo de
conflictos, capacitacin.
Administracin
de RR.HH.
Intercambio de informacin
rutinaria, procesamiento de papeles
de trabajo
Comunicacin
Toma de decisiones planeacin,
coordinacin
Administracin
Tradicional
Distribucin del Tiempo de los
Administradores
Fred Luthans
Comunic.
29%
RR.HH.
20%
Redes
19% Administ.
32%
Administrador
Promedio
Adminit.
19%
Comunic.
44%
RR.HH.
26%
Redes
11%
Administrador
Eficaz
Adminit.
13%
Comunic.
28%
RR.HH.
11%
Redes
48%
Administrador
Exitoso en
Ascensos
AREAS DE CONOCIMIENTO
PARA SER UN BUEN
EJECUTIVO
Economa
y
Finanzas
Estrategia
De
Negocios
Manejo del
Cambio
DIRECCIN
Calidad
Total
RR.HH.
Operaciones
Calidad de proceso
Liderazgo
y
Habilidade
s
Gerenciale
s
Tecnologa de
Informacin
Marketing y
Ventas
EL XITO DE UNA
ORGANIZACIN
No lo hace sus planes, por mejores que sean
No los hace las mquinas
No la hace sus redes de computadora de
ltima generacin
No la hace su edificio por moderno y
agradable que sea
No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
No la hace sus mtodos de trabajo
No la hace los materiales que emplee
El xito depende de su gente:
de su forma de pensar, de sentir, de
actuar
GESTIN DE LOS RR.HH.
Planeamient
o
Estratgico
Planeamient
o
Estratgico
RR.HH.
Necesidades de
R.H.
Descripcin y
especificaciones
de puestos
Evaluacin de
Desempeo
Capacitacin
Desarrollo
Profesional
Planeacin de
Cartera
Interna
Reclutamient
o y Seleccin
de Personal
Induccin
Administraci
n
Salarial
Desempeo
Real
Desarrollo
potencial
Administracin del
Personal
Motivacin
Satisfacci
n
Liderazgo
Clima
Cultura
Comportamiento
Organizacional
CMO ANALIZAR UNA
ORGANIZACIN?
La Educacin Holista reconoce las
mltiples dimensiones del ser
humano: fsica, intelectual, esttica,
emocional y espiritual, y de esta
manera caminaremos hacia el ideal
perenne de un individuo integral
viviendo en un planeta armonioso
Dr. Karan
Singh
Comisin para la Educacin
Del siglo XXI. UNESCO
Enfoque Sistmico de la
Organizacin
Subsistema
Administrativa
s
- Planeacin
- Organizacin
- Control
Subsistema
Psicosocial
- Motivacin
- Actitudes
- Comunicacin
- Liderazgo
Subsistema de
metas y
valores - Cultura
- Objetivos de
Empresa
- Objetivos
personales
Subsistem
a
Estructural
- Organigrama
- Procedimientos
- Autoridad
- Reglas
Subsistem
a
Tecnolgic
o
- Tcnicas
- Equipos
- Conocimientos
Sistema
Ambienta
l
Enfoque Funcional de la
Organizacin
Gerencia de Administracin G. Contabilidad
y Finanzas
Dpto. de
Produccin
Dpto. de
C. Calidad
Dpto. de
Ingeniera
Dpto. de
Planificacin
Dpto. de
Mantenimiento
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Gerencia General
Directorio
Junta de Accionistas
Enfoque de las 7 S de McKinsey
Strategy System Structure
Skills Staff
Shared
Value
Style
(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)
(Habilidades) (Personal)
(Valores
Compartidos)
(Cultura de
la Empresa)
Soft
Hard
PATRONES DE ANLISIS
ADMINISTRATIVO
Selva de las Teoras Administrativas (Koontz)
Enorme variedad de enfoques de anlisis administrativo
han resultado en una terrible confusin acerca de la
administracin. Existen al menos 14 enfoques que se
resumen en los siguientes:
1. Emprico o de casos.
2. Papeles administrativos.
3. Contingencias o situacional.
4. Matemtico.
5. Teora de las decisiones.
6. De la Reingeniera.
7. De Sistemas.
8. De Sistemas sociotcnicos
9. De sistemas sociales
cooperativas.
10. De comportamiento
grupal.
11. De comportamiento
interpersonal.
12. Marco de 7-S de
Mckinsey.
13. Calidad Total.
14. Operacional
ORGANIZACI
N
ENFOQUE SISTMICO
Conocimiento administrativos, metas de los reclamantes
y uso de los insumos
R
e
v
i
t
a
l
i
z
a
c
i
n

d
e
l

s
i
s
t
e
m
a

PLANEACIN
INTEGRACIN
DE PERSONAL
CONTROL
DIRECCIN
Para generar productos
R
e
v
i
t
a
l
i
z
a
c
i
n

d
e
l

s
i
s
t
e
m
a

Insumos Meta de
los
demandantes
1. Empleados
2. Consumidores
3. Proveedores
4. Accionistas
5. Gobiernos
6. Comunidad
7. Otros
Insumos
1. Humanos
2. Capital
3. Administrativ
os
4. Tecnolgicos
Productos
1. Empleados 4.
Satisfaccin
2. Consumidores 5. Integracin de
metas
3. Utilidades
LA ORGANIZACIN Y SUS
CONDICIONES EXTERNAS
TECNOLOGICAS
ECONMICAS
ORGANIZACIN
SOCIALES ETICAS
POLTICAS
Y LEGALES
LA ADMINISTRACIN
INTERNACIONAL
PAS SEDE DE LA COMPAA MATRIZ
Bienes y servicios Pas anfitrin
Exportacin
Experiencia tcnica fundamental Pas anfitrin
Acuerdo de
Licencia
Experiencia Administrativa y Tcnica Pas anfitrin
Contratos de
Administracin
Sociedades en
Participacin y
Alianzas
estrategas
Materias Primas y Personal Pas anfitrin
Materias Primas y
Personal
Subsidiarias
Capital y Experiencia Pas anfitrin
EMPRESAS TRANSNACIONALES
ORIENTACIONES
ETNOCENTRICA
Operaciones en el extranjero segn la casa matriz.

POLICENTRICA
Alto grado de libertad administrativa. Personal local.

REGIOCENTRICA
Integracin de personal sobre una base regional.

GEOCENTRICA
Sistema Interdependiente
ADMINISTRACIN COMPARADA
Es el Anlisis de la Administracin en diferentes mbitos y de
las razones de que las empresas obtengan diferentes resultados
en diversos pases.
Ciencia Administrativa
Conceptos
Principios
Teoras
Conocimientos de
Aplicacin general
Ciencia de la funcin
empresarial
Ingeniera
Produccin
Marketing
Finanzas
Recursos humanos
y materiales
Condiciones externas
Educativas
Polticas-legales
Econmicas
Tecnolgicas
Socioculturales-ticas
Prcticas Administratrivas
Planeacin
Organizacin
Integracin de personal
Direccin
Control
Prctica no Administrativas
Ingeniera
Produccin
Marketing
Finanzas
Excelencia
Empresarial
Excelencia debida
a factores no
administradores
Excelencia debida
a factores
administradores
CONCEPTOS SOBRE
CALIDAD
Calidad
(Concepto Dinmico)
La calidad esta muy relacionada al
desarrollo del ser humano.
Por lo tanto es un concepto dinmico
sujeto a diferentes definiciones segn
la poca y el entorno en que se
desenvuelve.
Calidad
Atributo, propiedad o caracterstica
que distingue a las personas, a bienes
y a servicios
Diccionario de la Lengua Espaola
Totalidad de carctersticas de un
producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer necesidades
expresas e implcitas
ISO8402:1994
Pregunta :
La calidad ms alta, cuesta
ms?
Calidad (Parmetros)
La calidad ms alta cuesta
ms?
Calidad de Diseo:

Grado en que se satisface la necesidad de un
cliente.

A) Calidad de Investigacin Mercado
B) Calidad de Concepto
C) Calidad de Especficaciones
Calidad de Manufactura: Grado en que el
producto cumple con las especificaciones del
diseo.
Conclusin
Calidad
1. Atributos de un ente (cosa, persona,
organizacin, concepto).
2. El concepto moderno lo orienta hacia como
aprecian estos atributos los clientes
externos o internos de una organizacin.
3. Cuidado: En un extremo netamente
comercial la calidad depende mucho de
cmo es percibida no solo de lo que
realmente es.
Las Dos
Dimensiones de la
Calidad
Calidad obligada es el aspecto de un
producto o un servicio que el cliente espera.
Calidad atractiva es el aspecto de un
producto o servicio que va ms all de las
necesidades actuales.
Con el tiempo, la Calidad atractiva se
convierte en una Calidad obligada
Calidad
Atractiva
Muy satisfecho
Muy satisfecho
Calidad
Obligada
Inesperada:
Cliente fascinado
Calidad .......
No esta
disponible
Grado
elevado de
disponibilida
d
Calidad obligada: Cliente no
hace ningn comentario
TERMINOLOGA
SOBRE GESTIN DE
LA CALIDAD
Control de la Calidad
Tcnicas y actividades de carcter operativo,
utilizadas
para satisfacer los requisitos para la calidad
ISO
8402:1994 Comprende:
El seguimiento de un proceso (productivo o
servicio)
La Eliminacin de las causas de rechazos en
todas las fases.
Aseguramiento de la
Calidad
Actividades planificadas y sistemticas aplicadas
en el marco del Sistema de la Calidad, que se ha
demostrado son necesarias para dar confianza de
que un producto o servicio satisface los requisitos
para la calidad.
La Norma ISO9001:1994 estipula los requisitos para
establecer un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Control de
la pues en
servicio
Control de
la Instalacin
Control de
Produccin
Control
de
Compras
Control
de
Diseo
Control de
Administraci
n
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
lfdkldkfsldkflskdflskdflskdl
PROBLEMAS
PROBLEMAS
Calidad Total
Estrategia Administrativa que busca de
manera sistemtica y con la participacin
organizada de todos los miembros de una
empresa, elevar la calidad de todos sus
procesos productos y servicios, previendo el
error y haciendo un hbito de la mejora
continua para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente externo o interno.
Planificacin de la
Calidad
Establece los objetivos y los requisitos para la
Calidad, comprende:

La planificacin del producto o servicio.

La planificacin administrativa y operativa.

La preparacin de los planes de calidad.

El establecimiento de disposiciones para el
mejoramiento de la calidad.
Sistema de la Calidad
Comprende la estructura de la organizacin,
procedimientos, procesos y recursos necesarios
para llevar a cabo la Gestin de la Calidad
Sistema Universal Sistemas Especiales
ISO9000 GLP: Good Laboratory Practice
GMP: Good Manufacturing
Practice
GCP: Good Clinical Practice
HACCP: Hazzard Analysis and
Control Critical Point.
Gestin de la Calidad: ISO 8402-
1995
Conjunto de actividades de la Direccin
que determina, la poltica de calidad, los
objetivos y las responsabilidades, y se
llevan a cabo por medios tales como la
planificacin de la calidad, el control de la
calidad, el aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la calidad en el marco del
Sistema de Calidad
GESTIN DE CALIDAD (ISO9000)
SISTEMA DE CALIDAD
Aseguramien
to de la
calidad
Control de la
Calidad.
Planificacin
de la Calidad
Mejoramient
o continuo
GESTIN
INTEGRAL DE LA
CALIDAD
9
Concepcin del ICDH
UNI-FIM
Convencin de las ltimas
dcadas
La calidad lo
Hacen las
personas
Enfoque tradicional de la
Calidad
Gerencia de Administracin G. Contabilidad
y Finanzas
Dpto. de
Produccin
Dpto. de
Control de Calidad
Dpto. de
Mantenimiento
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Gerencia General
Enfoque Moderno de la Calidad
Gerencia de
Administracin
G. Contabilidad
y Finanzas
Gerencia de
Operaciones
G. de Mkt.
y Venta
Gerencia General
G. de la Calidad
G. de RR.HH.
G. de la
Tecnologa
G. del
Conocimiento
Transfuncional
Gestin Administrativa Clsica
Cliente
Mercado
Financiero
Mercado
Laboral
Proveedor
Marketing y
ventas
Finanzas
Operaciones
RR.
HH.
Logstica
Administraci
n
Entorno
Gestin Administrativa Clsica
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
Cliente
Mercado
Financiero
Mercado
Laboral
Proveedor
Marketing y
ventas
Finanzas
Operaciones
RR.
HH.
Logstica
Administracin
C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
Cliente
Mercado
Financiero
Mercado
Laboral
Proveedor
Marketing y
ventas
Finanzas
Operaciones
RR.
HH.
Logstica
Administracin
Gestin de la calidad
Gestin de RR.HH.
Gestin Tecnologa
Gestin del
conocimiento
Gestin Integral de la Calidad

SISTEMA DE CALIDAD
Aseguramiento
de la calidad
Control de la
Calidad.
Planificacin
de la Calidad
Mejoramiento
continuo
Pensamiento
Sentimiento
Conducta
Conocimientos Habilidades
Actitudes Aptitudes
Lado Humano
(SOFT)
Lado Instrumental
(HARD)
Modelo Conceptual
Gestin integral
de la Calidad
Control de Calidad/Aseguramiento de calidad
Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia
Manejo del cambio / Liderazgo / P. Estrategia
H
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s

B
s
i
c
a
s

G
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c
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n

C
o
s
t
o
s

d
e

C
a
l
i
d
a
d

Integracin: Aspectos Humanos y
Profesionales
Parte
Humana
Parte
Profesional
EVOLUCIN
HISTRICA DE LA
CALIDAD
1
0
Reflexin (1)
El que apenas conoce los principios no
es igual al que los ama y los practica.

Confucio.
Reflexin (2)
No hay aprendizaje sin teora
La experiencia por s sola no ensea
nada.
Si contamos con una Teora, luego la
experiencia nos puede ayudar a
aprender.

Willian E. Deming
Reflexin (3) Pensamiento Sistmico
El Anlisis de un sistema nos permite conocer
como trabajan las cosas...... COMO
El pensamiento Sistmico usa la SINTESIS
(poner juntas las cosas) y nos permite saber
porque operan as.............. Porque?
La Sntesis y el Anlisis son procesos
complementarios como 2 caras de la moneda,
puede considerarse separadamente pero no
pueden separarse
Eras de la Gestin de Calidad
Gestin de Calidad
Total
Satisfaccin Integral de necesidades
de los Clientes externos e internos
en forma participativa y continua (1980...
Aseguramiento de la
Calidad
Los temas de calidad se transfieren a su
Especialistas (1950...
Control de
Calidad
Se aplican conceptos estadsticos para el
Muestreo y control del proceso.
Se requieren especialistas (1920...
Inspeccin
Especialistas que inspeccionan la calidad
Del producto (1900....
Producto
Proceso
Sistema
Personas
Inspeccin
Control de Calidad
Aseguramiento de Calidad
Calidad Total
ENFOQUE ERA
Evolucin de la Calidad de
Empresa
Mejora Prevencin Arreglo
Cliente co interno
Todo el personal
Hay objetivos
Todos los procesos
Eliminar causas
Proactiva
Imprescindible
Sistema de
Gestin
TOM, CFD, BPR,
BMN
Cliente externo
Personal selectivo
Se previene el
error
Procesos product.
Modif.
Procedimiento
Preventiva
No imprescendible
Manual de Calidad
ISO 9000
La produccin
Tcnicos de C.C.
Se detecta el
error
Al producto
Corregir error
Reactiva
No se espera
Plan de
Inspeccin
Control
Estadstico
Empresa orientada
a :
Personal
Se actua por que:
Aplicacin
Actuacin
Actitud
Particip. del
Personal
Materializacin
Metodologa
Se gestiona Se asegura Se controla
Camino...
Reaccin de Occidente ante el
Avance Japones
Si lo hacen los
japoneses Porqu no
podemos hacerlo
nosotros?
1950 1960 1940 1980 1990
2000
La Calidad Total empieza con
la capacitacin y termina con
la capacitacin.

Kaoru Ishikawa
Reflexin Final
Despues de estas dos sesiones
analice:
Qu requiere su organizacin?
Qu requiere Ud.?
Qu requiere la UNI?
Reingeniera, Mejora Contnua o
Cambio de Giro
Evolucin
Tiempo
Reingeniera
Salto
Mejora Continua
-Kaysen-
Una forma distinta de entender la empresa,
centrada en valores para generar valor
Un sistema de gestin integral, que comprende todas las reas
funcionales de la empresa
Una respuesta eficaz a las nuevas demandas del entorno, que
ofrece soluciones a los fallos del modelo financiero de empresa

La empresa es una organizacin creada por las
personas, que dispone de una serie de recursos
(humanos, econmicos y materiales) para obtener
una produccin (bienes, servicios y excedente),
destinada a cubrir unas necesidades de dichas
personas
EMPRESA = PERSONAS
Empresa creada por, con y para las personas

EMPRESA = PERSONAS = SOCIEDAD
ETICA

Es la inteligencia en busca de la felicidad
(Jos Antonio Marina)

ETICA EMPRESARIAL

Es la empresa (conocimiento + recursos) en busca
inteligente de la felicidad (bienestar) de las
personas (todos los grupos de inters-stakeholder)
ETICA EMPRESARIAL

FIN DE LA EMPRESA = DESARROLLO / BIENESTAR DE
LAS PERSONAS Y DE LA SOCIEDAD
Slo la persona tiene categora de fin.
La excelencia de la actividad econmica es de carcter supra-
econmico: la persona, la libertad.
Si la actividad econmica pasa a convertirse en el fin, entonces en vez
de ser la economa para el hombre, ste se transforma en instrumento
del engranaje econmico.
El dinero y los beneficios son medios para alcanzar este fin
(Javier Aranguren, Universidad de Navarra)
Modelo Financiero ilustrado

El fin de la empresa es la maximizacin de la riqueza
de los accionistas a largo plazo, prestando atencin a
los intereses de los dems participes

Modelo stakeholder matizado

Desde el modelo de empresa como asociacin de
participes se seala tambin como objetivo la
maximizacin de la riqueza de los accionistas a largo
plazo
(Jos Miguel Rodrguez, Universidad de Valladolid)

Finalidad de la Empresa
Esencia humana de la empresa sentido
antropolgico de la empresa

El fin de la empresa es el desarrollo y bienestar de la
persona y de la sociedad. Por lo tanto, la actividad
empresarial (recursos econmicos, beneficio, etc.)
es un medio para alcanzar el citado fin sentido
tico de la empresa

Los beneficiarios de la actividad empresarial son
todas las personas o grupos de inters que
interactan con la empresa: accionistas, empleados,
clientes, proveedores, comunidad local y sociedad

Sentido Antropolgico y tico de la Empresa
Qu es gestin ?
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo
directivo determinan las acciones a seguir (planifica-
cin), segn los objetivos institucionales, necesida-
des detectadas, cambios deseados, nuevas acciones
solicitadas, implementacin de cambios demandos
o necesarios, y la forma como se realizarn estas
acciones ( estrategias, accin) y los resultados que
se lograrn.

Concepto de Gestin
GESTIN

Normativa Estratgica Implementacin - Evaluacin
PLANIFICACIN - ACCIN
Objetivos
Decisiones
F O D A
Tiempos
Recursos
Liderazgo
Logros
Impacto
COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIN
1. PLANIFICACIN DE LAS ACCIONES
Segn los objetivos de proyecto educativo
institucional u objetivos emergentes.

Segn los recursos disponibles y la capacidad
de programacin.
3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Segn la caractersticas de los recursos y las
condiciones favorables y desfavorables internas
y externas, cual sera la mejor forma de realizar
las acciones.
2. DECISIONES DE PLANIFICACIN

4. VISUALIZACIN DE RESULTADOS ESPERADOS
Segn los objetivos que guian la planificacin
definir cules seran los posibles resultados a
esperar y su impacto interno o externo.

5. EVALUACIN DE LA GESTIN
Segn lo planificado determinar las mejores
condiciones de realizacin del proceso segn
las competencias y caractersticas de los re-
sultados, fijando niveles de calidad o condi-
ciones ptimas de realizacin.

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIN
PLANIFICACIN DE LAS ACCIONES
DECISIONES DE PLANIFICACIN
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
VISUALIZACIN DE RESULTADOS ESPERADOS
EVALUACIN DE LA CALIDAD DEL PROCESO
DE GESTIN
DIRECCIN - GESTIN
ES LA ACCIN DE
FACILITAR,
ANIMAR,
INFLUIR,
MOTIVAR,
ENTUSIASMAR,
ORIENTAR
EL DESEMPEO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIO-
NALES DE LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE
LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS

GESTIONAR PARA QU ?

1. PARA MEJORAR
(dficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)

2. PARA FORTALECER
( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)

3. PARA DESARROLLAR
( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)

( COMBINACIONES DE PROPSITOS)
CALIDAD DE LA GESTIN
PLANIFICACIN ACCCIN RESULTADOS
PRODUCTOS
IMPACTO

PROGRAMAS
PROYECTOS
ACCIONES
DECISIONES
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
TAREAS
RESPONSABILIDADES
DECISIONES
PROACTIVAS
DECISIONES
REACTIVAS
GESTIN DE CALIDAD O
CALIDAD DE LA GESTIN
CALIDAD ES LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES
SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE
CALIDAD TAMPOCO PODR MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE
MEDIRLA, TAMPOCO PODR LOGRARLA... T.H.BERRY 1992

CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA

ASPECTOS ESENCIALES PARA UNA GESTIN
DE CALIDAD

1. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
( IDENTIFICACIN DE LOS CLIENTES, DEFINICIN DE SUS NECESIDADES
DEFINICIN DE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIN PERFIL DE EGRESO,
DEFINIR LOS SERVICIO DE APOYO A LOS ESTUDIANTES)

2. CONTROL DE LA CALIDAD
( MEDICIN, COMPARACIN, CORRECCIN, DECISIONES REACTIVAS)

3. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
( MEJORAMIENTO PERMANENTE DE LAS PRCTICAS, INVESTIGACIN-ACCIN
EFICIENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS-EDUCATIVOS Y LOS NIVELES
DE SATISFACCIN DE LOS ALUMNOS-CLENTES)

TIPOS DE GESTIN EDUCATIVA
CONTEXTO
EXTERNO
UNIDAD EDUCATIVA
DIRECCIN
GESTIN DIRECTIVA
AULA
GESTIN PEDAGGICA
Decisiones
Decisiones
Proceso educativo
GESTIN DIRECTIVA
PLANIFICACIN,
ASIGNACIN,
PROGRAMACIN,
IMPLEMENTACIN,
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL,
REORIENTACIN Y
EVALUACIN DE LA
ACCIN

IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, Y
TIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.
P L A N I F I C A C I N
ESTRATGICA

Situacin Final
( x aos )(pueder ser)

(diagnstico Descripcin
Situacional)

Programa proyectos - acciones
Gestin Estratgica
Visin
Misin
Fortalezas/Debilidades
Obligaciones/Amenazas
Actitudes
CONTEXTO
TENDENCIA
Situacin Final
Situacin Inicial
PROCESO DE
PLANIFICACIN - ACCIN
MARCO VALRICO DEL
COLEGIO
FORTALEZA,
DEBILIDADES
DEL COLEGIO
MISIN
DEL
COLEGIO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
GESTIN
Resultados
Calidad de
Los resultados
PLANIFICACIN
ACCIN
ESTRATEGIAS
Las estrategias estn referidas al
escenario externo y al diagnstico
interno que generan acciones que
requieren actividades o inversin
especficas.
Acciones a ejecutar de acuerdo al
diagnstico interno y escenario externo.
Asignacin de recursos de inversin.
ESTRATEGIA
DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO
DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS
A SEGUIR EN FORMA FLEXIBLE PARA LOGRAR DETERMINADO
OBJETIVO
NECESIDAD PROBLEMA
SITUACIN MEJOR
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR
LAS ALTERNATIVAS DE ACCIN
PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVAS
DE ACCIN (INNOVACIN)
EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS DE
ACCIN
IMPLEMENTACIN DE LA ALTERNATIVA
SELECCIONADA (GESTIN)
ELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA
(DECISIN)
PROCESO DE
DECISIONES
GESTIN DE PROCESOS
Programas de Accin
Asignacin de Recursos
Objetivos
VISIN

MISIN
Oportunidades Amenazas
Medio Ambiente
Fortalezas Debilidades
Organizacionales
G e s t i n E s t r a t g i c a
Decisiones
Resultados
GESTIN Y CAMBIO
- ATENCIN A LAS EXIGENCIAS EXTERNAS Y AL
FUNCIONAMIENTO INTERNO.
- REACCIN A CAMBIOS CRTICOS CON ACCIONES
POSITIVAS.
- INTERVENIR EN LOS PROCESOS DE INGRESOS DE
RECURSOS A LA UNIDAD EDUCATIVA.
- CONDUCTA PERSONAL Y PROFESIONAL DE MODELO
PARA LOS DEMS.
- CONSTANTE APOYO A LOS DEMS.
ACCIONES DE GESTIN ANTE EL CAMBIO:
GESTIN Y CAMBIO EDUCATIVO
ACCIONES DE GESTIN :

Cambio educativo significa la accin planificada
con el fin de producir una innovacin (modificaciones
de estructuras o sus operaciones ) cuyo trmino
representa un mejoramiento en la unidad educativa
en orden al logro de sus objetivos.

Diseo de nuevos mecanismos o procesos, o el mejora-
miento de los actuales, con el propsito de mejorar
los resultados o productos educativos.
GESTIN Y CAMBIO EDUCATIVO
ACCIONES DE GESTIN :

Un cambio educativo es para mejorar o fortalecer o
desarrollar (o las combinaciones o interacciones en
entre estas accciones), algn aspecto concreto del
proceso educativo.

Implica una organizacin y utilizacin distinta de
los recursos ( humanos, materiales, fsicos,etc.) que
den como resultado un nivel de desempeo y calidad
superior al alcanzado en relacin a los objetivos.

CICLO DE DEMING
1. PLANIFICAR

- DEFINIR LA MISIN DE LA UNIDAD
- IDENTIFICAR EL RESULTADO
- ASIGNAR PRIORIDADES RESULTADOS Y
SERVICIOS
- IDENTIFICAR CLIENTES-RESULTADOS
- IDENTIFICAR N
S
DE LOS CLIENTES
- TRADUCIR LAS N
S
AL LENGUAJE DE LA UNIDAD
- ESTABLECER INDICADORES DE CALIDAD
- ESTABLECER PLAN DE T (N
S
CLIENTES)

2. HACER
- IMPLEMENTAR EL PLAN DE TRABAJO

3. VERIFICAR
- VERIFICAR RESULTADOS PARCIALES
Y FINALES ( DECISIONES REACTIVAS)

4. ACTUAR
- UTILIZAR LA RETROALIMENTACIN
FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR
DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )
GESTIN Y LIDERAZGO
LIDERAZGO

PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC-
TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS
ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA
RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB-
JETIVOS INSTITUCIONALES.

GESTIN Y LIDERAZGO SON ACCIONES
DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LDERES,

NI TODOS LOS LDERES SON ADMINISTRADORES.

Robbins
GESTIN Y LIDERAZGO
El director
Establece objetivos, facilita el uso de los recursos,
organiza las acciones y actividades, delega funciones
controla la realizacin de las actividades, supervisa
las acciones, las decisiones pedaggicas y resuelve
o apoya la resolucin de problemas o dificultades.

Afronta el cambio, transmite con emocin la visin
de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso
y estimula frente a las dificultades.

GESTIN Y LIDERAZGO
GESTIN Y LIDERAZGO
Conducta de
relacin
Conducta de
tarea
Participativo
E
3
Tutorial
E
2
Directivo
E
1

Delegativo
E
4
ALTA TAREA
ALTA RELACIN
ALTA RELACIN
BAJA TAREA
BAJA TAREA
BAJA RELACIN
ALTA TAREA
BAJA RELACIN
D
4
D
2
D
3
D
1
ALTA
ALTA
CONDUCTA DE LDER
INCAPAZ E
INVOLUNTARIO
CAPAZ PERO
INVOLUNTARI
O
CAPAZ Y
VOLUNTARIO
CAPAZ PERO
INVOLUNTARIO
ESTRUCTURAR
CONTROLAR
SPV LAS t
ESCUCHAR
INTERRELA
CIONAR
FACILITAR
GESTIN Y LIDERAZGO
FOCUS DE LA GESTIN Y LIDERAZGO
ALUMNOS Y PADRES - APODERADOS
DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTES
PROBLEMAS INSTITUCIONALES
RELACIONES INSTITUCIONES
PROCESO ADMINISTRATIVO
GESTIN Y
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
UNIDAD
EDUCATIVA
DIRECCIN
AULA
ENTORNO
GESTIN Y
COMUNICACIN
ES EL PROCESO DE INTERCAMBIO DE INFORMACIN
Y LA TRANSMISIN DE SIGNIFICADOS.
- Importante definir los canales de informacin en
la organizacin educativa y el acto comunicativo.
- La interaccin de los componentes de la organizacin
educativa depende de las comunicaciones.
- Cada organizacin educativa tiene su propio proceso
de codificacin de la informacin, determinado por
las caractersticas de las personas que la integran,
determina el cmo percibirn e interpretarn la in-
formacin recibida y su bsqueda de informacin
adicional.
GESTIN Y
La gestin debe preocuparse de los problemas de
comunicacin entre las personas y entre las estructuras
organizacionales, emitiendo informacin general
para ser adecuada a cada persona o parte de la
oganizacin o traduciendo la informacin para
que sea totalmente efectiva.
El problema de sobrecarga o subcarga de informacin
en personas o partes de la organizacin son problemas
que debe perocupar a la gestin, analizando la capacidad
del canal de comunicacin, los emisores, los receptores
o la relacin de espacio-tiempo que implica la informa-
cin.
GESTIN Y
El acto de recepcin, valoracin y transformacin de
la informacin esta ligado directamente a la gestin
directiva.

Posibles categoras de respuestas organizacionales
frente a la sobrecarga de informacin:
1. Omisin, cuando no se procesa parte de la informa-
cin ,
2. Error, cuando se procesa informacin incorrecta-
mente,
3. Tortuguismo, cuando se trabaja menos durante
perodos de mucha carga, esperando ponerse al
da durante los de calma,
GESTIN Y
4. Filtracin, cuando no se procesa ciertos tipos de
informacin, en base a algn esquema de prio-
ridades,
5. Aproximacin, o reduccin de las categoras
de discriminacin ( un modo de responder, gene-
ral e impreciso),
6. Empleo de canales mltiples, cuando se utilizan
canales paralelos, y
7. Evitacin de la tarea.
GESTIN Y
Aspectos importantes a considerar en la gestin
de los procesos de comunicacin:

- Direccin del flujo de informacin
(quin se comunica con quin) ( descendente, ho-
rizontal, ascendente)
- La red de comunicacin en la organizacin educa-
tiva
( tamao o espacio organizacional que abarca,
abierta o cerrada, efiencia de la red, relacin red
y funciones en la organizacin educativa )
- El contenido del mensaje que se transmite
LIDERAZGO: COMPROMISO EFECTIVO DE LOS DIREC-
TIVOS EN ORIENTAR, DIRIGIR, FACILITAR
LOS PROCESOS.

ESTRATEGIAS Y POLTICAS: LAS POLTICAS DEFINEN
LAS ORIENTACIONES PRIORITARIAS Y
LAS ESTRATEGIAS LA FORMA MEDIANTE
LA CUAL DICHAS ORIENTACIONES SE
ASUMEN Y SE APLICAN EN LAS
ACCIONES
Y ACTIVIDADES.

PERSONAS: GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

RECURSOS: GESTIN DE RECURSOS MATERIALES,
TECNOLGICOS, FINANCIEROS,
MERCADOLGICOS Y DE INFORMACIN.
GLOSARIO
PROCESOS: INTERACCIN DE LOS ELEMENTOS DE
ENTRADA SEGN LO PLANIFICADO
( EFICIENCIA EFICACIA COMPETENCIA )
( UN PROCESO: IDENTIFICACIN, GESTIN,
EVALUACIN, CONTROL, INNOVACIN Y
MEJORA).

SATISFACCIN DE LOS CLIENTES: IDENTIFICACIN DE N
S

Y EXPECTATIVAS RAZONABLES Y
VALORACIN DEL O RESULTADOS,
PRODUCTOS Y SERVICIOS.

SATISFACCIN DEL PERSONAL: GRADO EN QUE SUS N
S
Y
EXPECTATIVAS RAZONABLES ESTN
PREVISTAS Y CUBIERTAS.
IMPACTO EN LA SOCIEDAD: FORMA DE PERCEPCIN O
INFLUENCIA O IMAGEN O CAMBIO DIRECTO
O INDIRECTO QUE GENERAN LOS PROCESOS,
RESULTADOS O PRODUCTOS EN PERSONAS,
ORGANISMOS, INSTITUCIONES Y MEDIOS
DE COMUNICACIN QUE COMPARTEN CON
EL COLEGIO EL MISMO ENTORNO
GEOGRFICO Y DE INFLUENCIA.

RESULTADOS: CUENTA PBLICA E INTERNA DE LOS
DISTINTOS TIPOS DE RESULTADOS O
PRODUCTOS.

P R O C E S O
RESULTADOS
PRODUCTOS
OUTPUT
(CALIDAD)
OBJETIVOS
ENTRADA
INPUT
INSUMOS
RECURSOS
RETROALIMENTACIN
RECICLAJE
REALIMENTACIN
FEEDBACK

ACTIVIDADES
ACCIONES
DINAMICIDAD
CONTINUIDAD
INTERDEPENDENCIA
SECUENCIAS
INTERACCIONES
S I S T E M A

FRONTERA O LMITE
CLIMA
O
AMBIENTE
CALIDAD DEL PROCESO
ACCIN
PLANIFICACIN
EFICIENCIA
EFICACIA
Qu hacemos?
Hacemos lo correcto?
Por qu hacemos esto?
Estamos hacindolo bien?
Por qu lo hacemos de esta manera?
Cmo nos organizamos para hacerlo?
Estamos satisfechos con lo que estamos haciendo y la forma de hacerlo?
Podemos mejorar lo que hacemos?
Podemos hacerlo de otra manera ms satisfactoria?

PREGUNTAS BASES DE LA AUTOEVALUACIN
DE LA GESTIN
Herramientas financieras
para emprendedores
Definicin de Estados Financieros
Mucha de la informacin acerca de la empresa est en
la forma de Estados Financieros.
Estos Estados Financieros (Balance General, Estado de
Resultados y Estado de Flujos de Efectivo) se preparan
de acuerdo con reglas establecidas por la Contabilidad.
El anlisis de los Estados Financieros implica una
comparacin del desempeo de la empresa en el
tiempo, as como una comparacin con otras
compaas que participan en el mismo sector.
Este anlisis se realiza para identificar los puntos
dbiles y fuertes de la empresa.
Funcin de los Estados Financieros
Proporcionan informacin a los propietarios y
acreedores de la empresa acerca de la situacin
actual de sta y su desempeo financiero anterior.
Los estados financieros proporcionan a los
propietarios y acreedores una forma conveniente para
fijar metas de desempeo e imponer restricciones a
los administradores de la empresa.
Los estados financieros proporcionan plantillas
convenientes para la planeacin financiera.
Decisiones financieras de los individuos
ACTIVOS (riqueza)
PASIVOS (deudas)
CAPITAL NETO = ACTIVOS - PASIVOS
Decisiones financieras de las empresas
ACTIVOS (lo que le
pertenece)
PASIVOS (deudas con
terceros)
PATRIMONIO = ACTIVOS - PASIVOS
PATRIMONIO (deudas
con accionistas)
Balance General
Es el documento en el cual se describe la posicin
financiera de la empresa en un momento dado (en un punto
especfico del tiempo).
Indica las inversiones realizadas por la empresa bajo la
forma de Activos, y los medios a travs de los cuales se
financiaron dichos activos, ya sea que los fondos se
obtuvieron bajo la modalidad de prstamos (Pasivos) o
mediante la venta de acciones (Capital Contable).
Es como una FOTOGRAFIA que muestra la posicin
financiera de la empresa en un momento determinado del
tiempo. Est compuesto por el Activo, Pasivo y Patrimonio.
Balance General
El Balance General de una empresa muestra sus activos (lo
que posee) y sus pasivos (lo que debe) en un momento
dado.
La diferencia entre activos y pasivos es el valor neto de la
empresa, llamado tambin Patrimonio o Capital de los
propietarios.

Balance General

ACTIVO
CORRIENTE

ACTIVO
NO
CORRIENTE

PASIVO
CORRIENTE

PASIVO
NO
CORRIENTE

PATRIMONIO

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

Ecuacin de Equilibrio
Balance General

ACTIVO
CORRIENTE

ACTIVO
NO
CORRIENTE

PASIVO
CORRIENTE

PASIVO
NO
CORRIENTE

PATRIMONIO

Componentes del Balance General
Activo: se refiere a todo aquello que le pertenece a la
empresa y se clasifican segn su grado de liquidez,es decir,
la facilidad con la que se pueden convertir en efectivo. Se
ordenan segn el grado de liquidez, de mayor a menor
grado. Se dividen en Activo Corriente y Activo No Corriente.
Activo Corriente: son aquellos Activos con mayor grado de
liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un
perodo mximo de un ao, es decir, el ciclo normal de
operacin de un negocio). Entre ellos tenemos: Caja y
Bancos, Cuentas por Cobrar, Otras cuentas por cobrar,
Inventarios y Gastos Pagados por Anticipado.
Caja y Bancos: representa el Efectivo de la empresa (en la
misma empresa o en Bancos). Este activo tiene un 100% de
liquidez.
Cuentas por cobrar: son producto de las ventas al crdito y
representan aquellos montos que la empresa va a recibir
como pago de sus clientes (deudores).
Otras Cuentas por cobrar: son cuentas por cobrar
producto de alguna transaccin distinta al giro del negocio
(alquiler de algn ambiente propiedad del negocio).

Inventarios: representan las existencias que tiene la
empresa en su almacn, pudiendo ser: insumos, materia
prima, productos en proceso y productos terminados,
dependiendo del giro del negocio (empresa productora,
comercial o de servicios).
Gastos pagados por anticipado: representas pagos
que la empresa realiza por adelantado por algn producto
o servicio que utilizar en el futuro (seguros, alquileres).
Balance General

ACTIVO
CORRIENTE

ACTIVO
NO
CORRIENTE

PASIVO
CORRIENTE

PASIVO
NO
CORRIENTE

PATRIMONIO

Activo No Corriente: son aquellos Activos con menor
grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en
efectivo en un plazo mayor a un ao). Entre ellos tenemos
los Activos Fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos)
y Depreciacin.
Activos Fijos: son el Terreno, Edificios (Inmueble),
Maquinaria y Mobiliario propiedad de la Empresa.
Depreciacin: representa el desgaste de los Activos Fijos
propiedad de la empresa, por su uso en el tiempo. El nico
Activo Fijo que no se deprecia es el Terreno.
Depreciacin
Mtodo de depreciacin: lnea recta.

Ejemplo
Balance General

ACTIVO
CORRIENTE

ACTIVO
NO
CORRIENTE

PASIVO
CORRIENTE

PASIVO
NO
CORRIENTE

PATRIMONIO

Pasivo: son las obligaciones que tiene la empresa para
con terceros (excepto dueos). Se clasifican segn el plazo
en el cual se tiene que honrar dicha obligacin y se dividen
en Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente.
Pasivo Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el corto plazo (un ao como mximo). Se
tienen: Proveedores, Bancos, Empleados, Estado, entre
otros.
Proveedores: son las obligaciones que tiene la
empresa para con sus Proveedores, por los crditos que
estos le hayan otorgado.
Bancos: son las deudas que tiene la empresa con los
bancos por prstamos de corto plazo que estos le hayan
otorgado.
Empleados: son las deudas que tiene la empresa con
sus empleados (trabajadores) por concepto de sueldos,
gratificacin, beneficios sociales, entre otros.
Estado: son las deudas que tiene la empresa con el
Estado por el pago de impuestos.
Balance General

ACTIVO
CORRIENTE

ACTIVO
NO
CORRIENTE

PASIVO
CORRIENTE

PASIVO
NO
CORRIENTE

PATRIMONIO

Pasivo No Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el largo plazo (ms de un ao). Se tienen
Hipotecas, Tenedores de Bonos, entre otros.
Hipotecas: son deudas de largo plazo que tiene la
empresa con entidades financieras por algn crdito
hipotecario.
Tenedores de Bonos: son deudas de largo plazo que tiene
la empresa con inversionistas de bonos emitidos por esta.
Balance General

ACTIVO
CORRIENTE

ACTIVO
NO
CORRIENTE

PASIVO
CORRIENTE

PASIVO
NO
CORRIENTE

PATRIMONIO

Patrimonio: son las obligaciones que la empresa tiene con
accionistas. Se tienen: Capital y Utilidades Acumuladas
Capital: representa la inversin inicial y aportes posteriores
que hayan realizado los dueos o accionistas de la empresa
para la constitucin y operacin de la misma.
Utilidades Acumuladas: son las ganancias que la
empresa va teniendo en el tiempo las cules se van
acumulando. Estas se pueden capitalizar (convertirse en
Capital) o distribuirse a los dueos a travs del pago de
dividendos.
Estructura del Balance General
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Bancos Proveedores
Clientes Bancos
Otras Cuentas por Cobrar Empleados
Inventarios Estado
Gastos Pagados por Anticipado Total Pasivo Corriente
Total Activo Corriente Pasivo No Corriente
Deudas a Largo Plazo
Activo No Corriente Total Pasivo No Corriente
Activo Fijo Total Pasivo
Depreciacin Patrimonio
Acitvo Fijo Neto Capital
Total Activo No Corriente Utilidades Acumuladas
Total Patrimonio
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
Ejemplo del Balance General
2002 2003 VARIACION
Efectivo y Valores negociables 100.0 120.0 20.0
Cuentas po Cobrar 50.0 60.0 10.0
Inventarios 150.0 180.0 30.0
Total Activo Corriente 300.0 360.0 60.0
Propiedades, planta y equipo 400.0 490.0 90.0
Depreciacin acumulada (100.0) (130.0) (30.0)
Activo Fijo Neto 300.0 360.0 60.0
Activos Totales 600.0 720.0 120.0
Cuentas por pagar 60.0 72.0 12.0
Deuda de corto plazo 90.0 184.6 94.6
Total Pasivo Corriente 150.0 256.6 106.6
Deuda de largo plazo 150.0 150.0 0.0
Total Pasivo 300.0 406.6 106.6
Capital de los accionistas 200.0 200.0 0.0
Utilidades retenidas 100.0 113.4 13.4
Total Patrimonio 300.0 313.4 13.4
Total Pasivo y Patrimonio 600.0 720.0 120.0
BALANCE GENERAL DE CPG AL 31 DE DICIEMBRE
ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Aunque todos los activos se expresan en trminos de unidades
monetarias, slo el Efectivo representa dinero real. Las cuentas
por cobrar son cuentas adeudadas por terceros a favor de la
empresa y los inventarios muestras las inversiones en unidades
monetarias que la empresa ha realizado en materias primas,
productos en proceso y productos terminados.
Los derechos contra los activos pueden ser de dos tipos: pasivo
(dinero que adeuda la empresa) y la propiedad de los accionistas.
El capital de los accionistas ser un residuo que representa la
cantidad que recibirn los accionistas si todos los activos de la
empresa pudieran venderse a sus valores en libros y si todos los
activos pudieran pagarse tambin en valores.
Aspectos adicionales del Balance General
La cuenta Utilidades Retenidas se acumula a travs del
tiempo a medida que la empresa ahorra o reinvierte una
parte de sus utilidades en lugar de pagarla como
dividendos.
La otra cuenta del Patrimonio, el capital, surge de la emisin
de acciones para obtener nuevos fondos de capital.
El balance general cambiar todos los das a medida que la
empresa va teniendo diversos tipos de transacciones
(aumento de inventarios, disminucin de prstamos
bancarios, entre otros).
Aspectos adicionales del Balance General
Si se incrementa un Activo se debe:
disminuir otro activo en un importe igual, o
aumentar un pasivo o patrimonio en un importe igual.

Si se disminuye un Activo se debe:
aumentar otro activo en un importe igual, o
disminuir un pasivo o patrimonio en un importe igual.

Si se incrementa un Pasivo se debe:
disminuir otro pasivo o patrimonio en un importe
igual, o
aumentar un activo en un importe igual.

Si se disminuye un Pasivo se debe:
aumentar otro pasivo o patrimonio en un importe
igual, o
disminuir un activo en un importe igual.

Supongamos el caso de un pequeo negocio que se ha
iniciado con S/. 10,000, ahorros del propietario. Entonces,
el Balance General inicial de este negocio ser el siguiente:

ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 10,000 Capital 10,000
TOTAL ACTIVO 10,000 TOTAL PATRIMONIO 10,000
BALANCE GENERAL DE APERTURA
Ejercicio
El dueo del negocio decidi comprar equipos e inmuebles
e instalarlos en un pequeo local que alquil. El precio de
compra fue de S/. 6,000 y las pag al contado.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000
BALANCE GENERAL 1
Ejercicio
Luego, el dueo adquiri mercadera para iniciar el proceso
de comercializacin. Para obtener un descuento por
volumen hizo un pedido por S/. 5,000. Como no tena
suficiente efectivo para cubrir esta compra, la hizo al crdito.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Proveedores 5,000
Inventarios 5,000
Activo Fijo 6,000 Capital 10,000
BALANCE GENERAL 2
Ejercicio
Del total de mercadera adquirida se retir del almacn
S/. 3,000 para su venta. Esta mercadera se vendi al
crdito a un cliente a S/. 4,500, obtenindose una ganancia
de S/. 1,500.
ACTIVO PATRIMONIO
Clientes 4,500
Inventarios 2,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000 Utilidades Acumuladas 1,500
BALANCE GENERAL 3
Ejercicio
Se recibi un pago de S/. 3,000 del cliente al que se le
vendi la mercadera al crdito.
ACTIVO PATRIMONIO
Clientes 1,500
BALANCE GENERAL 4
Ejercicio
Se cancel la cuenta correspondiente a la mercadera
adquirida al crdito.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 2,000
Clientes 1,500
BALANCE GENERAL 5
Ejercicio
Estado de Resultados
Muestra la rentabilidad de la empresa durante un
perodo, es decir, las ganancias y/o prdidas que la
empresa tuvo o espera tener.
Se conoce tambin como Estado de Ganancias y
Prdidas.
Presenta los resultados de las operaciones de negocios
realizadas durante un perodo, mostrando los ingresos
generados por ventas y los gastos en los que haya
incurrido la empresa.
Componentes del Estado de Resultados
Ventas: Representa la facturacin de la empresa en un
perodo de tiempo, a valor de venta (no incluye el I.G.V.).
Costo de Ventas: representa el costo de toda la
mercadera vendida.
Utilidad Bruta: son las Ventas menos el Costo de Ventas.
Gastos generales, de ventas y administrativos:
representan todos aquellos rubros que la empresa requiere
para su normal funcionamiento y desempeo (pago de
servicios de luz, agua, telfono, alquiler, impuestos, entre
otros).
Utilidad de operacin: Es la Utilidad Operativa menos los
Gastos generales, de ventas y administrativos.
Gastos Financieros: Representan todos aquellos gastos
relacionados a endeudamientos o servicios del sistema
financieros.
Utilidad antes de impuestos: es la Utilidad de Operacin
menos los Gastos Financieros y es el monto sobre el cual
se calculan los impuestos.
Impuestos: es un porcentaje de la Utilidad antes de
impuestos y es el pago que la empresa debe efectuar al
Estado.
Utilidad neta: Es la Utilidad antes de impuestos menos los
impuestos y es sobre la cual se calculan los dividendos.
Dividendos: Representan la distribucin de las utilidades
entre los accionistas y propietarios de la empresa.
Utilidades retenidas: es la Utilidad Neta menos los
dividendos pagados a accionistas, la cual se representa
como utilidades retenidas para la empresa, las cuales luego
pueden ser capitalizadas.

Estructura del Estado de Resultados
Ventas
(-) Costo de Ventas
Utilidad Bruta
(-) Gastos
Utilidad de Operacin
(-) Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos
(-) Impuestos
Utilidad Neta
(-) Pago de Dividendos
Utilidades Retenidas
Ejemplo de Estado de Resultados
Ventas 200.0
Costo de los bienes vendidos (110.0)
Utilidad Bruta 90.0
Gastos generales, de ventas y administrativos (30.0)
Utilidad de Operacin 60.0
Gastos financieros (21.0)
Utilidad antes de impuestos 39.0
Impuestos (15.6)
Utilidad Neta 23.4
Asignacin de dividendos (10.0)
Utilidades Retenidas 13.4
ESTADO DE RESULTADOS DE CPG - 2003
Compaa comercializadora
Ventas
Costo de artculos
vendidos
(gasto)
Gastos de ventas
y gastos
administrativos
menos
menos
ESTADO DE RESULTADOS BALANCE GENERAL
Inventario de
mercadera
Compra de
mercadera
Costos del
periodo
Costos del
producto
Compaa manufacturera
Ventas
Costo de artculos
vendidos
(gasto)
Gastos de ventas
y gastos
administrativos
menos
menos
ESTADO DE RESULTADOS BALANCE GENERAL
Inventario
producto
terminado
Costos
de
conversin
Costos del
periodo
Costos
del
producto
Inventario
producto
proceso
Inventario
materiales
directos
Compras
materiales
directos
Administracin Financiera
Ejemplo de Gastos:
Gastos de Administracin o ventas:
- Comisiones de Vendedores
- Publicidad
- Sueldos y Salarios
- Depreciaciones
- Etc.
Gastos Financieros:
- Descuentos otorgados
- Intereses pagados por crditos bancarios
- Etc.
Razones Financieras

Ya vimos algunas razones y su interpretacin.
Y que El objetivo es realizar un diagnstico de la situacin
financiera de la empresa
A Quines sirve este anlisis?:
interno: Gerencia y Administradores en general
Externo: Inversionistas, potenciales acreedores, otros.

Dentro de los externos estas las Empresas Evaluadoras de Riesgo. Para
as determinar el riesgo de sus ttulos emitidos: depsitos a plazo, letras,
acciones, bonos, etc.

Anlisis Financiero Basado en Antecedentes Histricos

Los datos obtenidos por s mismos no sirven d nada, se requiere una
interpretacin.

Ejemplo.- Si se est evaluando la rentabilidad de la empresa y
calculamos un ROE (Rentabilidad del Capital) de un 20% (lo veremos
ms delante)

Este simple dato no nos sirve, para esto debisemos tener datos
comparativos:

Utilidad Despus de Impuestos Ao 1 Ao 2 Ao 3
-------------------------------------- 35% 28% 20%
Capital y Reservas

Ahora s podemos ver que la rentabilidad ha disminuido. Otro anlisis
acusar las causas.
OJO. Si baj la rentabilidad no significa necesariamente que sea malo
ya que se pueden estar considerando proyectos de inversin
Ejemplo 2.-

Ao 1 Ao 2 Ao 3
12% 16% 20%

Como vemos una misma rentabilidad actual no dice nada, depender
de cmo haya sido su evolucin.

Este tipo de anlisis (evolucin de las variables a travs del tiempo)
se conoce como Anlisis Financiero Dinmico.

Otro Ejemplo de esto son las ventas. Qu nos puede decir el que las
ventas hayan sido US$ 2,5 millones el 2007?
Necesitaremos ms datos
O Datos de la industria para quizs calcular su participacin
de mercado.
Anlisis Financiero Basado en Antecedentes de la Industria.

Veamos el siguiente ejemplo:
ROE Empresa Sector
20% 30%
18% 12%
Bajo un anlisis Financiero Dinmico se ve una baja en la
rentabilidad, pero antes de Colgar a los gerentes hay que ver qu
ha pasado en la industria.

Es necesario conocer bien las industrias del sector para hacer una
buena comparacin.

Ejemplo.- Si estamos evaluando al banco Chile debemos comprarlo
con:
Santander Santiago, Estado, BCI.
Pero no con JP Morgan o Deutsche o International. (bancos
corporativos a nivel internacional y no de personas)
O para entenderlo mejor no puedo comparar el Banco Chile con el
Banco Central.
Resumen:
La rentabilidad sola no nos sirve de nada, debemos considerar:
Datos Histricos
Datos de la Industria
Anlisis posterior para ver la posible falla en la rentabilidad e incluso ver la
causa de la mejora. Esto es por:
Si el roe de la empresa ha sido 15, 20 y 25 y el de la industria ha sido
15, 16, 20. No significa necesariamente que se est haciendo bien.

Razones:
Puede ser que esta mayor rentabilidad se deba a la compra de materia
prima de menor calidad. LO CUAL TAMPOCO ES NECESARIAMENTE MALO SI
ES QUE HEMOS CAMBIADO EL MERCADO OBJETIVO.
Hubo un importante ingreso no operacional y de carcter extraordinario
(como algn descuento obtenido). No es algo sostenible en el tiempo.

En el caso de que una menor rentabilidad sea buena:

Se estn desarrollando proyectos de inversin
Mayores gastos en depreciacin: maquinarias, equipos, etc.
Pero no Terrenos ya que estos no se deprecian.

Actividad.- Responda las Siguientes Preguntas:

1. Qu busca Medir el test cido?
2. A quin le interesa particularmente medir la rentabilidad sobre
el patrimonio y por qu?
3. cmo se puede relacionar la rotacin del activo total con la
rentabilidad sobre las ventas?

2.2 Anlisis de Ratios, Razones o ndices Financieras

Los ratios son relaciones entre partidas de los estados financieros bsicos
(balance y estado resultados).
para interpretar adecuadamente un ratio se necesita:
sean interpretables bajo un anlisis dinmico y/o interempresa
no existen ndices ptimos ni estndares
aunque es cuantitativo se requiere una apreciacin cualitativa.
como se basan en antecedentes contables, resulta difcil si la empresa
lleva una contabilidad maquillada o mal hecha.
si bien se toman datos histricos no se puede saber qu pasar en el
futuro.
se deben complementar con otras herramientas de anlisis financiero
ejemplo, liquidez con endeudamiento, ej. Estimar a la vez la mejor
alternativa de financiamiento.
Realizar caso Anlisis de distintas alternativas de financiamiento en el
pizarrn.
Explicar formula primero
AHORA QUE HEMOS VISTO ALGO DE LOS RATIOS, SE NOS HAR BASATANTE
MS FACIL ENTENDER LAS DISTINTAS DEFINICIONES Y EJEMPLOS QUE
ESTUDIAREMOS EN ADELANTE.
POR ESO PARTIMOS EL CURSO DE ATRS PARA ADELANTE
Clasificacin de Ratios
Se clasifican en 5 grupos generales:
1. ndices de liquidez y solvencia: sirven para medir su capacidad para
enfrentar compromisos de pago.
2. ndices de eficiencia: evalan la capacidad para usar sus activos en
funcin de las ventas.
3. ndices de endeudamiento o apalancamiento: evalan el grado de
compromiso con terceros que tiene el patrimonio.
4. ndices de rentabilidad: evalan la capacidad para generar ganancias
5. ndices de mercado: evalan la percepcin que tienen los distintos
agentes de mercado respecto de la empresa.
1. ndices de liquidez y solvencia.-
a. Razn Corriente o Razn de liquidez:
Mide la relacin entre el activo corriente y el pasivo
corriente
Sirve para evaluar la capacidad que tienen los activos de
corto plazo para cubrir los compromisos exigibles a menos
de 1 ao.
RC = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes

Ejemplo.- una RC de 1,5 significa que por cada peso que la
empresa debe a corto plazo, cuenta con $1,5 de recursos
de corto plazo para hacer frente a su pago.

OJO.- una RC mayor a 1 no es garanta de que la empresa
no tendr problemas en pagar ya que puede ser que los
pasivos circulantes venzan antes (sean ms exigibles).
Para eso se creo el test cido y el acidsimo.

Se debe tener en consideracin:
ndices de liquidez muy altos podran, en algunos casos, estar
indicando que existen en la empresa recursos ociosos, que
pueden afectar su rentabilidad.
Sin embargo, hay empresas que por su actividad deben trabajar
con activos circulantes altos. Ejemplo.- distribuidoras
Otras, en cambio, trabajan con muy poco activo circulante.
Ejemplo.- CGE
En el activo corriente pueden estar incluidas algunas partidas
que, financieramente, no sirven para dar cobertura a los
compromisos de pago. Ejemplo.- gastos anticipados, letras y
otros documentos entregados en garanta, mercancas obsoletas,
deudores morosos o acciones de sociedades annimas con
problemas de transaccin. Esto normalmente no ocurre en el
pasivo corriente.
b. Razn cida
Busca evaluar la capacidad ms inmediata que
tiene la empresa para enfrentar sus compromisos de
corto plazo
Se puede expresar de dos formas:
i. Razn cida = (caja + cxc) / Pasivos Corrientes
ii. (Activos Corrientes Inventario) / Pasivos
Corrientes

Hay que tener cuidado con el segundo ya que puede
que incluya partidas que no sirven para dar
cobertura como ya vimos anteriormente.

Se debe tener en consideracin:
Mientras mas alta es ms probable que la empresa
cancele oportunamente sus obligaciones de corto
plazo.
Pero puede que un ndice muy alto signifique que hay
dinero ocioso.
Sin embargo puede que exista excedente de dinero
que no necesariamente est ocioso ya que puede
estar generando algn tipo de inters.
c. Liquidez Real
Una de las crticas a la RC es que no todo el activo
circulante es susceptible de convertirse en efectivo.
Ejemplo.- la empresa no puede quedarse sin
inventarios.

Entonces: Liquidez real = (Activo circulante parte
ms fija) / Pasivo Circulante
d. Liquidez de las CxC
Busca evaluar la velocidad de recuperacin de las
ventas. Es decir, qu tan rpido las ventas se
transforman en dinero.
Se deben tomar la totalidad de las ventas, tanto a
crdito como al contado ya que no se evaluar como
medida de gestin sino de liquidez.
- Para demanda relativamente lineal
Liquidez de las CxC = 360 / rotacin CxC
La forma de calcular la rotacin de las CxC la veremos ms adelante

- Para demanda con variaciones estacionales o
cclicas se debe calcular a partir de la antigedad
promedio de los deudores

Ejemplo.-

Antigedad de las CxC
Deudores a menos de 0 y 30 das $10.000
31 y 60 das $70.000
61 y 90 das $210.000
TOTAL = $290.000

Promedio PROPORCIN Promedio
Ponderado
0 y 30 das 15 3,5% =0,035*15=0,53
31 y 60 das 45 24,1% 10,85
61 y 90 das 75 72,4% 54,3

=0,53 + 10,85 + 54,3 = 65,70 das de cobro
2. Ratios de Endeudamiento.-
a. Endeudamiento sobre Patrimonio (leverage)
Muestra la relacin entre fondos ajenos o de terceros
y los recursos propios

Este ndice tiene especial importancia para los
potenciales acreedores pues a mayor
apalancamiento, mayor es el riesgo de
incumplimiento de pago.
Para solucionar el segundo cuadro del balance se
debera conseguir financiamiento, pero como se est
muy endeudado podra realizarse un aporte de
capital.

a. Endeudamiento sobre Patrimonio
Se calcula de la siguiente forma:

Deuda total (pasivo exigible) / Capital y reservas

Se mide en veces
b. Endeudamiento Respecto a los Activos
Busca Medir la porcin de activos que es financiado con recursos
ajenos.
Sin embargo a veces los activos no estn bien valorizados. Ej.:
Maquinarias subvaluadas
Bienes races sobrevaluados
Este ndice se puede desagregar entre deuda de corto y largo
plazo.

= Activos / Pasivos
Segn estas dos ltimas definiciones, dice que el primero es
mejor como observacin para un acreedor. Usted como
acreedor en cul se fijara?
262
ORGANIZACIONES
INTELIGENTES
EN EL S.XXI
263
ESCENARIO DEL S. XXI
O En el paradigma de la Sociedad del
Conocimiento, el xito de un Estado y de
cualquier tipo de organizacin, ya no se centra
en los factores de produccin tradicional de la
era industrial, hoy la ventajas competitivas de
las empresas y las naciones es la generacin
de conocimiento, el capital intelectual y el
capital humano.
O Es clave saber:

como utilizar el conocimiento.
264

Cules han sido las
megatendencias?
Las organizaciones entraron en un
perodo de volatilidad y cambios
desconocidos hasta el momento,
debido al impacto de las llamadas
megatendencias generadas por la
Globalizacin.
265
O La mundializacin del capitalismo.

O Internacionalizacin del mercado financiero.

O Mercado virtual.

O Esquemas de integracin econmica.

O Internacionalizacin del proceso de toma de
decisiones de los gobiernos locales.
266
O El auge de las telecomunicaciones, el
transporte internacional y las empresas
multinacionales.

O Las nuevas tecnologas de la informacin y
comunicacin.

O Las nuevas necesidades y los deseos de los
mercados.

O Un aparente nuevo equilibrio geopoltico, la
trada del poder y los nuevos pases que se
perfilan como potencias intermedias.
267
O La creciente importancia del tercer
sector, la participacin de la sociedad
civil en Organizaciones no
Gubernamentales (ONGs).
Responsabilidad social empresarial
(RSE).
Conciencia ecolgica, el cuidado del
medio ambiente y el desarrollo
sustentable.
268
CAMBIOS DE
PARADIGMAS
Caractersticas
predominantes
Siglo XX
Industrializacin
neoclsica 1950-
1990
Siglo XXI
2000 en adelante
Ambiente,
contexto.
Estabilidad,
previsibilidad.
En permanente
cambio, complejo,
multicausal y
convergente.
Estructura
organizacional.
Mixta, matricial
Departamentalizacin
por productos o
unidades estratgicas
de negocios.
Totalmente flexible,
descentralizada.
Interdependencia
entre las redes
internas de equipos.
269
CAMBIOS DE
PARADIGMAS
Caractersticas
predominantes
Siglo XX
Industrializacin
neoclsica 1950-
1990
Siglo XXI
2000 en adelante
Cultura
organizacional.
nfasis en la
adaptacin al
ambiente. Renovacin
y revitalizacin.
nfasis en el cambio
y la innovacin.
Valoracin del
conocimiento y la
creatividad.
Comunicacin y
proceso de
toma de
decisiones.
Mando y Control de
arriba hacia abajo
Normas y Jerarquas
Informacin secreta
Integracin vertical.
Empowerment y
liderazgo grupal.
Visin y valores
Informacin
compartida
Integracin virtual.
270
CAMBIOS DE
PARADIGMAS
Caractersticas
predominantes
Siglo XX
Industrializacin
neoclsica 1950-1990
Siglo XXI
2000 en adelante
Ambiente
organizacional
Intensificacin y aceleracin
de los cambios ambientales
Variable, imprevisible,
cambios intensos y
permanentes, convergen
factores econmicos,
polticos, socio-culturales,
tecnolgicos y ecolgicos
Importancia de las
personas
Las personas son vistas como
recursos organizacionales que
se administran
Las personas son vistas
como socias. Son el
recurso estratgico de una
organizacin. Transmiten y
generan conocimiento.
Seres proactivos e
inteligentes
Administracin de
personas
Administracin de recursos
humanos
Gestin del talento
humano
271
Factores Economa
Tradicional
Economa del
saber,E-Economy
DISTANCIA
FISICA
Crea barreras Desaparece
MERCADO Con limites Globalizado
TIPO DE
ORGANIZACION
Burocrtica Creativa, innovadora,
flexible
ESTILO
ADMINISTRATIVO
Procesos de gestin
lentos
Procesos giles, fluidos
DECISIONES Centralizadas Descentralizadas
RECURSOS ESCASOS Materia prima y capital Capital intelectual con
conocimientos
apropiados
ORIGEN DEL VALOR Activos fijos Capital intelectual
HABILIDAD CENTRAL Capacidad productiva Capacidad para crear e
innovar
FUERZA Msculo-fsica Cerebro
ECONOMA DEL SABER
272
PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO
Modelo Clsico
O Modelo newtoniano

O Su inters es acadmico

O Los cientficos son quienes detentan el
conocimiento experto, mientras que a los
legos en la materia hay que ilustrarlos y
educarlos
273
PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO
Sociedad del Conocimiento (propuesta)
O Inclusin y articulacin de nuevas prcticas.

O Su inters excede el mbito acadmico.

O El Conocimiento se difunde a travs de la sociedad.

O Es transdisciplinar, social y econmicamente ms
amplio.

O Objetivos: utilidad social, personal, educativo,
industrial.

O Reconoce que los grandes problemas son
transversales, transnacionales, multidimensionales.
274
DOS ASPECTOS CLAVES DE LAS
ORGANIZACIONES
1. Aprender a desarrollar nuevas
aplicaciones a partir de sus propios
xitos, aprender a innovar.

O Las organizaciones exitosas internalizan el
aprendizaje producido para el desarrollo de una
comprensin de sus procesos y funciones y de esta
forma ganan una posicin dominante en su sector.

O El aprendizaje organizacional da continuidad y
sentido a la creacin de valor.

O El concepto de Learning Organization,
organizaciones que aprenden, organizaciones
inteligentes.
275
2. Crear un ambiente que estimule y
promueva el aprendizaje organizacional, un
entorno de cambio positivo y un
refinamiento continuo de procesos.

O Considerar los objetivos estratgico de la organizacin
como gua y sustento del aprendizaje.
ORGANIZACIONES
276
O Ser responsables ante la sociedad con la
cual interactan.

O La sociedad actual le exige, en particular a
los organizaciones con fines de lucro, dejar
se ser empresas autistas y aplicar
estrategias de filantropa activa apoyando
las polticas pblicas, colaborando con la
salud, la educacin y el desarrollo.
ORGANIZACIONES
277
La responsabilidad social empresarial (RSE)
genera diferencias notorias de
competitividad en los mercados nacionales e
internacionales, en especial cuando se
orientan a metas de largo plazo que sean
positivas para la sociedad y exige que los
propios negocios determinen lo que es
bueno o malo, mediante la bsqueda de
verdades ticas fundamentales.
278
FACTOR HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
El factor humano es el
verdadero soberano de la
sociedad del conocimiento, es
el capital intangible de una
organizacin, quien
crea valor.
Cmo gestionarlo?
279
DESAFOS DE LA GESTIN
O COMO ATRAER EL TALENTO

O COMO GERENCIAR EL TALENTO

O COMO RETENER EL TALENTO
280
QU SE ESPERA DEL TRABAJADOR
DEL CONOCIMIENTO?
O PRODUCCIN DE IDEAS
O CREATIVIDAD
O INNOVACIN
O DATO-INFORMACIN-CONOCIMIENTO
O FLEXIBLIDAD Y ADAPTABLILIDAD
O TRABAJO EN EQUIPO
O USO DE NTICS
O ACEPTACIN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
281
QUE PODEMOS HACER ?
DE LA IDEA A LA ACCIN ?
282
GENERAR UN AMBITO DE TRABAJO BASADO EN
EL RESPETO Y LA CONFIANZA.

CONTAR CON LDERES CAPACES DE ACEPTAR
CUESTIONAMIENTOS.

APLICAR TCNICAS DE CREATIVIDAD.

ACEPTAR EL REPLANTEO DE PROCESOS.

TENER LA VISIN PARA TRANSFORMAR LAS
IDEAS EN OPORTUNIDADES.

DAR EL TIEMPO Y EL ESPACIO ADECUADO PARA
ACTUALIZAR LOS CONOCIMIENTOS.
283
REMUNERACIN ECONMICA ADECUADA.

MEJORES INCENTIVOS, MAYOR SATISFACCIN
PERSONAL.

RECONOCIMIENTO PERSONAL.

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS.

ESTRATEGAS BASADAS EN B to E (intranet).
284

Creacin y uso de herramientas
tecnolgicas, con la finalidad de soportar los
flujos de conocimiento entre los agentes
que lo componen.

Disear software y hardware con el
propsito de hacer ms eficientes las
comunicaciones y proveer un entorno
comn para la bsqueda, clasificacin,
procesamiento, almacenamiento, extraccin
y uso de la informacin.
285

Una poltica exitosa de gestin
del Capital intelectual en las
organizaciones del S. XXI
debera fundamentarse en el
principio de que el ser humano,
es el elemento estratgico clave
y ms rentable en la comunidad
presente y futura.
286
O Desarrollar ideas e iniciativas acordes a la misin y
visin de la organizacin y al contexto con el cual
interacta.

O Crear un espacio fsico y clima laboral adecuado.

O Agrupar, sistematizar y desarrollar las competencias
de la organizacin.

O Identificar los perfiles de fuentes de saber interno
con el fin de comunicar e intercambiar saberes.

O Promover la gestin de la ecologa del conocimiento.
EN CONCLUSIN CULES SON LOS ASPECTOS
MS SIGNIFICATIVOS A CONSIDERAR?
287
O Impulsar las comunidades de aprendizaje.

O Desarrollar la capacidad intelectual de cada
integrante de la organizacin.

O Planificar polticas de motivacin efectiva,
hacia el logro de metas profesionales y
personales.

O Disear polticas de creacin de empleo que
consideren el respeto, la estima y el
concepto de valor interno de la persona.

O Dar un mayor grado de independencia y de
responsabilidad individual.
288
O Promover y vivenciar valores ticos,
morales, solidarios e inclusivos.

O Estimular la polticas de gestin basadas en
la diversidad.

O Incorporar a las NTICs como facilitadoras de
la gestin y administracin del conocimiento.

O Promover el teletrabajo.
289
La organizacin es un ecosistema
complejo donde el gestor se asimila a
un jardinero, capaz de influir pero no de
tener bajo control total la evolucin de
su entorno desplazando a la tradicional
metfora del capitn y su tripulacin.
GESTIN DE LA ECOLOGA DEL
CONOCIMIENTO.
290
NTICS
CULES SON LAS VENTAJAS Y
BENEFICIOS DEL USO DE LAS
NUEVAS TECNOLOGAS DE LA
INFORMACIN Y LA COMUNICACIN
EN LAS ORGANIZACIONES?
291
1) Sistemas internos de gestin:
O Planificacin y gestin de recursos,
documentos, administracin de
personal, relaciones con socios,
relaciones con gobiernos, sistemas de
informacin en lnea.
292
Integrados, giles las 24 hs.:

O Intranets, e-mail, Vos IP, chats,
blogs, conferencias en red con videos,
correos de voz, contenidos.
O Integracin Internet y movilidad.
2) Sistemas de comunicacin:

293
3) Sistemas de relacin con
proveedores:
OAdministracin, control de stock,
mantenimiento, adecuacin y
adaptacin.
OIntegracin de los tres subsitemas
del sistema logstico.
294
4).- E-Business:
Un enfoque seguro, flexible e integrador
para entregar valor con diferenciacin,
mediante la combinacin de los sistemas
y de los procesos que son la esencia de
las operaciones de una empresa,
utilizando las TICs:

E- Commerce: transaccin comercial,
directa e indirecta.
Estrategia de Marketing Virtual.
Customer Service on line (movilidad
e internet).
295
DIFERENCIAS ENTRE UNA EMPRESA
TRADICIONAL Y UNA DIGITAL
TRADICIONAL DIGITAL
Mercado fsico local. Mercado electrnico global.
Produccin a partir de pronsticos. Produccin a partir de la demanda
real.
Produccin en masa de productos
estndares
Produccin a la orden del cliente
Problemas de ajustes con la
proposicin de valor de los clientes,
costo, valor.
Perfecto ajuste en la proposicin de
valor del cliente.
Costo-valor.
Facturas en papel. Facturas electrnicas.
Formas de pago en papel. Transferencias electrnicas.
Cadena de abastecimiento lineal. Cadena de abastecimiento integrada y
on-line.
CIM de respuestas mediatas. CIM de respuestas inmediatas, en
tiempo real.
Relaciones empresariales dificultosas. Relaciones empresariales ms
expeditivas.
296
CONSIDERACIONES
FINALES
+ La regin latinoamericana est en plena
etapa de transformacin, revisando sus
concepciones educativas y empresariales,
para poder comenzar a pensar distinto,
reconvirtiendo industrias, concepciones,
hbitos, conductas y valores ticos y
morales de las personas.
+ Son procesos que presentan
caractersticas particulares, propias de la
diversidad de la regin.

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