Reingeniera

Es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de
que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos
resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos
mucho ms efectivos, nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el
negocio.
En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios,
pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito de
hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores
ganancias.

CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos
de operacin.
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa, establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales.
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
Metodologa rpida reingeniera
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares,
como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades,
etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando
cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para
que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de
expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los
resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos
especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal,
describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas
del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que
un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.

Ciclo de calidad
El sistema de calidad habitualmente se aplica o interacta con todas las actividades pertinentes a la
calidad del producto o servicio. El ciclo de calidad involucra todas las fases, desde la identificacin
inicial hasta la evaluacin final de la satisfaccin de las expectativas y requerimientos del cliente.
Nosotros, sin embargo, preferimos extender este ciclo hasta el anlisis y el perfeccionamiento del
producto o servicio, los procesos, las estructuras, etctera.

Esto significa, conceptualmente, que cada una de las actividades interrelacionadas para la prestacin
de un servicio, por ejemplo, confiere a ste parte de su calidad total. Es decir, que la calidad que
percibe el usuario final en el producto o servicio no es ms que la sumatoria de las calidades
aportadas individualmente por cada una de las etapas que conforman el ciclo de produccin o
servicio.
Las funciones que conforman el ciclo de calidad son:

-Mercadeo.
-Diseo y desarrollo de los productos, servicios, procesos y la organizacin en general.
Establecimiento de las especificaciones tcnicas (requerimientos) para los recursos materiales
(incluye los financieros, econmicos y humanos).
-Produccin o prestacin de los servicios.
-Valoracin del suministrador (verificacin).
-Manipulacin, preservacin, empaquetamiento, identificacin, almacenamiento y distribucin
(denominadas comnmente funciones de posproduccin).
-Entrega.
-Instalacin, entrenamiento, comisiona miento, asistencia tcnica y servicio (mantenimiento) y
proteccin al consumidor (denominadas comnmente funciones de pos entrega).
-Valoracin del cliente (retroalimentacin).
-Disposicin y reciclaje de los productos al final del ciclo de vida til.
-Anlisis y perfeccionamiento de los productos, servicios, procesos y de la organizacin en general.

En el objetivo final de la consecucin de la calidad, los distintos componentes de la cadena de
trabajo se convierten en clientes (intermedios) de partes de la cadena y, al mismo tiempo, en
proveedores del siguiente eslabn. De esta forma, como clientes (receptores del resultado de una
actividad que constituye un eslabn anterior en la cadena), son los responsables de establecer los
parmetros de calidad con los que se reciben los productos, servicios o suministros en general de su
proveedor en la cadena de trabajo.
Caractersticas de los Crculos de Calidad.
Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden participar desde cuatro hasta
quince miembros. Ocho es el nmero ideal. Se renen a intervalos fijos (generalmente una
vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con
sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo. Esto le da
identidad al Crculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es tambin
integrante del Crculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no ordena ni toma
decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.
La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros. De ah que la
existencia de los Crculos depende de la decisin de cada integrante.
Los Crculos se renen una vez a la semana durante las horas hbiles y reciben
remuneracin adicional por este trabajo.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del area de trabajo.
Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para participar
adecuadamente, tanto previa a la creacin del Crculo, como continua durante su operacin.
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos
sobre los cuales habr de trabajarse.
En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por mayora de
votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es
necesario resolver.
Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y decidir al
respecto.
La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los
Crculos de Calidad.
Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistir a
todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo.
Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente presentadas a los gerentes
y los expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisin
acerca de la viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona lo
necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as como para la ejecucin de las
propuestas que de stos se deriven.
Los Crculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos,
sino que hay que mantenerlos permanentemente en operacin, procurando siempre su
mejoramiento.


Alianza Estratgica
Una Alianza Estratgica es una asociacin entre dos o ms empresas que unen recursos y
experiencias para desarrollar una actividad especfica, crear sinergias de grupo o como una opcin
estratgica para el crecimiento. Este tipo de asociacin puede ser utilizada para conquistar un nuevo
mercado (geogrfico o sectorial), adquirir nuevas habilidades o ganar tamao crtico. Por tanto, es
una alternativa a otras formas de desarrollo, tales como fusiones y adquisiciones y el desarrollo
orgnico. Las Alianzas Estratgicas se establecen normalmente entre empresas competidoras o que
producen productos o servicios complementarios. Los sectores de actividad que han tenido
particular relevancia son los sectores de las reas de tecnologa.

Las principales ventajas de las Alianzas Estratgicas como una fuente de desarrollo empresarial son,
por un lado, el acceso a nuevos mercados sin grandes inversiones y con menores riesgos y, en
segundo lugar, la utilizacin de sinergias comerciales y tecnolgicas. Presenta, sin embargo,
algunos riesgos potenciales, tales como el intercambio de conocimientos con los competidores y la
prdida de flexibilidad estratgica.
Una variante de las Alianzas Estratgicas son joint-ventures, este ltimo caracterizado por el hecho
de que parece compartir la propiedad de una nueva empresa.


Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como ms all
de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su
forma, direccin, intensidad y rendimiento.
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Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el
comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la
capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a
la funcin de motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las
organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos
productivos y desalentar a aquellos que son improductivos.
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La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos darn
todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la
relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a
labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn
generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.

Importancia
A la hora de realizar cualquier actividad socioeconmica tenes un punto de partida, que es el inicio de
todas las acciones, un desarrollo que es el mtodo en el cual las llevamos a cabo, y un objetivo, la
finalidad por la cual hemos realizado dicha actividad, por lo que se podra decir entonces que tenemos
Un Motivo Dado para poder efectuar una accin determinada.
Esto es justamente lo relativo a la Motivacin de todo acto, teniendo esta palabra una relacin con lo que
es el Motor de las Cosas, el empuje necesario que necesitamos para poder realizar algo, y a veces, es
relativo a las palabras que recibimos cuando se nos da aliento a realizar algo, intentando levantar el
nimo o potenciar las virtudes de la persona que comenzar a realizar la actividad.
Definimos entonces a la Motivacin como una palabra que deriva del concepto de Orgen del
Movimiento (palabra latina Motivus) teniendo una consideracin sobre el nfasis que se le puede
poner a una actividad determinada que tiene un punto de partida que se relacin a la Necesidad de
Algo, y teniendo una Accin o Medio determinados para poder saciar esa inquietud.
La conducta de una persona est determinada por una gran cantidad de Motivaciones, teniendo el
origen de sus acciones una influencia Externa tanto como Interna, mientras que cada actividad
realizada tiene que tener un mtodo determinado de llevar a cabo, que requiere ciertos
conocimientos previos por parte de la persona, aunque algunas acciones pueden darse por instinto o
reflejos.
En lo que respecta al Trabajo y la Motivacin, esto tiene como factor variable en lo que relativo a la
capacidad y a distintos Factores Externos que ayudan a tener un mayor rendimiento laboral, siendo
por ello importante el acondicionamiento de un propicio Ambiente de Trabajo, sumado adems a la
seleccin de la persona ms capacitada para un rol en particular, o bien ofrecer capacitaciones para
poder adaptarse a las finalidades propuestas.
LA TOMA DE DECISIONES
Se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan
un compromiso de recursos de direccin o reputacin. En ocasiones los ingenieros consideran la
toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se
hace, quien lo hace y cundo, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es
slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para
elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de
accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes. Los
gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente
tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo
requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.
TEORIA DE BENCHMARKING
esta teora consiste en el proceso continuo de medir productos servicios y practicas contra los
competidores mas duros o aquellas empresas reconocidas como lideres en la industria, este proceso
tiene un concepto de continuidad, de continuar mejorando los procesos internos, las relaciones
internas laborales, el servicio al cliente y sobre todo el proceso de adaptacin que es uno de los
problemas mas comunes que se pueden encontrar dentro una organizacin.
Unas las ventajas de este modelo aplicado en una organizacin pueden ser:
* El fomento del trabajo en equipo
* Mejorar la productividad y practicas de la empresa
* El proceso como se dijo anteriormente es continuo se aplica una y otra vez