Livro - Gestão Da Qualidade Nas Organizações

PDF gerado usando o pacote de ferramentas em cdigo aberto mwlib. Veja http://code.pediapress.com/ para mais informaes.
PDF generated at: Thu, 23 Dec 2010 17:01:20 UTC

Gesto da Qualidade nas
Organizaes
Prof. Adeildo Caboclo
Contedo
Pginas
Qualidade 1
Controle de qualidade 4
Qualidade total 6
Gesto da qualidade total 11
ISO 9000 13
Gerenciamento de processos de negcio 20
Ciclo PDCA 23
Mtodo de anlise e soluo de problemas 25
Controle estatstico de processos 30
Histograma 33
Amostragem (estatstica) 34
Diagrama de Pareto 35
Diagrama de Ishikawa 36
GUT 38
Grfico de disperso 39
Anlise de modo e efeito de falha 40
Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle 40
Total Productive Maintenance 42
Benchmarking 44
Seis Sigma 50
Kaizen 54
Kanban 55
JIT 57
5S 58
Poka-Yoke 60
Lean manufacturing 61
Automao 63
Balanced scorecard 64
Auditoria da qualidade 73
Crculo de Controle de Qualidade 73
ISO 10015 74
Fundao Nacional da Qualidade 74
Anexo:Lista de instituies pela qualidade 75
Referncias
Fontes e Editores da Pgina 77
Fontes, Licenas e Editores da Imagem 79
Licenas das pginas
Licena 80
Qualidade
1
Qualidade
Qualidade, o termo que define de forma abstracta o nvel de utilidade, esperado ou adquirido, em relao a uma
pessoa ou coisa.
Interpretao, por exemplo uma pessoa ou um bem que estamos a comprar, indicam-nos, pelas suas caractersticas
(o saber, o valor, o aspecto, a marca, as cores, o tipo de material, etc.), a capacidade, a durao e a satisfao que
podemos obter dessa pessoa ou bem. O termo qualidade est directamente relacionado com o termo utilidade porque
a utilidade o nvel de rentabilidade ou satisfao que obtemos do uso das coisas. A Lei da Utilidade Essencial diz
que a utilidade agregada aumenta com um preo que promova a elasticidade dos menores rendimentos, dado que so
eles principal motor da economia social, mas dentro dos limites da qualidade, porque permite a liberdade de escolha
agregada e o investimento agregado real, pelos cidados interessados na utilidade (os preos altos para originar lucro
imediato e dedicados ao poder financeiro retiram a mobilidade econmica em tempo til e so atingidos
normalmente como demonstrao de poder e egosmo). Um preo mais elevado limita a compra dos bens aos
agentes da economia social (poder de compra/versus utilidade) e por isso reduz a responsabilidade dos saberes mais
produtivos. O objectivo da produo manter a demanda constante para favorecer a economia global do Pas e no
os desejos do lucro rpido e ilimitado, posteriormente com o abaixamento gradual dos preos.(in - O Diagrama do
Conhecimento, da Partio Econmica e da Histria - PARTE 1
[1]
; PARTE 2
[2]
; PARTE 3
[3]
; PARTE 4
[4]
).
Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos
fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciam
diretamente nesta definio.
Definio
O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes bem distintas. Por exemplo, quando se fala da
qualidade de vida das pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou do ar que se
respira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da
qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre de
definio clara e objetiva. Pode-se tambm seguir como exemplo a qualidade desta enciclopdia. Basta escolher um
tema qualquer e escrever absurdos. O tempo para a correo ser feita est inversamente ligada qualidade do site.
Quanto melhor a qualidade, menor ser esse tempo.
No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade:
"conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que
produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o
termo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio.
A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de
vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades
do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto,
estando em alguns casos ligada ao preo.
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os clientes no avaliam um produto
tendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade,
design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas
dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que
considera um produto de qualidade.
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de qualidade, o
conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa
deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto.
Qualidade
2
Os requisitos so definidos em termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia,
durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do
atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser
interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos
devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o controle de
qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a medio da satisfao se faz para apurar
em que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vo realmente ao encontro das necessidades. Todo
o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido.
Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so conceitos relacionados com o de qualidade na
indstria e servios. Os conceitos so usados em vrias reas, inclusive qualidade de software. Gesto da qualidade
o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam processos de gesto, de produo,
de marketing, de gesto de pessoal, de faturao, de cobrana ou outros. A gesto da qualidade envolve a concepo
dos processos e dos produtos/servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da
qualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos. Controle da qualidade so as aes relacionadas com a
medio da qualidade, para diagnosticar se os requisitos esto a ser respeitados e se os objetivos da empresa esto a
ser atingidos.
Mensurao da Qualidade
Para conhecer o andamento empresarial, necessrio estabelecer parmetros de medidas, no somente subjetivos,
mas que esses facilitem o gestor na tomada de deciso. A mensurao da qualidade dos produtos e servios da
organizao vem suprir essa necessidade atravs do uso de indicadores.
Tradicionalmente as organizaes dispem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho, direcionadas
avaliao do desempenho financeiro, e s vezes de produtividade. Mas o que se prope que os indicadores de
desempenho da qualidade apontem se a organizao est sendo competitiva em relao ao que os clientes desejam.
Portanto, a nova proposta de utilizao de indicadores de que eles sejam reflexos da organizao como um todo,
apontando onde est a direo estratgica que a organizao deve seguir.
Indicadores so modos de representao - tanto quantitativa quanto qualitativa - de caractersticas e propriedades de
uma dada realidade. Em outras palavras uma caracterstica especfica que reflete um aspecto da realidade
observada.
Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos tm se como exemplos a elaborao de questionrios ou de
perguntas a serem respondidas pelos clientes. J em dados quantitativos os exemplos mais comuns so os de tempos,
quantidade de produtos/servios, nmero de informaes, etc.
Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas algumas
organizaes que propem estudos e cerificaes, com o uso de indicadores. Tambm h vrios estudiosos que
formularam teorias e solues prticas sobre este assunto.
Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, todas as coisas que podem ser acessadas por intermdio de
nosso conhecimento possuem um nmero; pois sem os nmeros no podemos compreender nem conhecer. Portanto,
assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos so essenciais para o progresso organizacional.
Qualidade
3
Indicadores estratgicos
Com utilizao de indicadores, principalmente os voltados para definio de estratgias, as empresas desfrutam de
um conhecimento profundo do negcio. Possibilita conhecer o foco de sua atuao. Identificando com clareza qual
a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas,
alm de prepara-se contra as ameaas encontradas.
Sabendo o foco de atuao, a tomada de deciso quanto a aes estratgicas, tticas e operacionais so mais
assertivas, o que dar a empresa uma melhor competitividade e far com que ela atenda s necessidades e
expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas aes determinadas, os indicadores so excelentes
ferramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realizao
das aes, o gestor poder visualizar as conseqncias, e com isso estabelecer mudanas.
Bibliografia
BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1994.
FAZANO, Carlos Alberto. Qualidade: a evoluo de um conceito. So Paulo: Banas Qualidade, set. 2006, n.
172.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Disponvel em: <http:/ / www. fnq. org. br/ >. Acesso: em 21 dez.
2007.
MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao da produo. 2. ed. rev., aum. e atual. So Paulo: Saraiva, 2006.
PALADINI; Edson Pacheco et al. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
SINK, D. Scoot. Productivity management: planning, evaluation, control and improvement. New York: John
Wiley and Sons, 1985.
SINK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medio para a performance. Trad. Elenice Mazzili e
Lcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
Ver tambm
Qualidade para Plato e Aristteles
Qualidade para a semitica
Anexo:Lista de instituies pela qualidade
Qualidade total
Teste de software
Qualidade de software
Gesto da qualidade
Eficcia
Eficincia
Organizao Internacional para Padronizao (ISO)
Berufsgenossenschaftliches Institut fr Arbeitschutz (BIA)
Underwriters Laboratories
Qualidade
4
Referncias
[1] https:/ / docs. google.com/ viewer?a=v& pid=explorer& chrome=true&
srcid=0B5gcOXAdIDXXYTk1MTQ4MDctYjY5Yy00NTJkLWFlM2YtM2Y2NTlmNzE5OThi& hl=en
srcid=0B5gcOXAdIDXXOWVhZmI0MzEtMTdjOS00MmJmLWFkZDAtYzc5Yzg4ZTRhMWIz& hl=en
srcid=0B5gcOXAdIDXXZTc2MzRhYjktMjlhZS00ZWQ0LWI3MjAtMzEzN2U5MzYxMjM3& hl=en
srcid=0B5gcOXAdIDXXMTMwZjkxN2QtOWQzZS00OTE0LWE0YWYtYzVhNWMxODM4MjRi& hl=en
Controle de qualidade
Em engenharia e fabricao, controle de qualidade e engenharia da qualidade esto envolvidos no
desenvolvimento de sistemas os quais asseguram que os produtos ou servios so projetados e produzidos para ir ao
encontro ou superar as expectativas dos usurios. Estes sistemas so freqentemente desenvolvidos em conjunto com
outras disciplinas de negcios e engenharia usando uma abordagem de referncia cruzada.
Um sistema de Controle de Qualidade (QMS - Quality Management System) um sistema que destaca as polticas e
procedimentos necessrios para a melhoria e controle das diversas 'atividades-chave' e processos desenvolvidos por
uma organizao.
O controle de qualidade deve levar em considerao as expectativas e necessidades dos acionistas, funcionrios,
fornecedores, clientes, comunidades e sociedade em geral.
Histrico
Embora termos tais como "engenharia da qualidade" e "garantia de qualidade" sejam relativamente novos, as idias
sobre o tema tm existido desde o incio da manufatura de ferramentas. Implementos simples feitos de pedra ou osso,
estavam sujeitos a formas familiares de falha. Elas podiam ser frgeis, cegas quando deveriam ser afiadas, afiadas
quando deveriam ser rombudas etc. Quando surgiram os primeiros artesos, fabricando ferramentas para terceiros, o
princpio do controle de qualidade era simples: "que o comprador se acautele" (caveat emptor). Os primeiros
projetos de engenharia civil, todavia, precisavam ser construdos atravs de especificaes tcnicas.
Artfices e mercadores
Durante a Idade Mdia, as guildas chamaram para si a responsabilidade do controle de qualidade. Todos os
praticantes de uma profisso em particular vivendo numa certa rea eram requisitados a ingressar na guilda
correspondente, e a esta institua punies para os membros que produziam produtos de qualidade inferior.
Quando os reis passaram a adquirir bens e servios de terceiros, comearam a se interessar pelo controle de
qualidade. Por exemplo, Joo Sem Terra indicou um certo William Wrotham para supervisionar a construo e os
consertos de embarcaes. Alguns sculos mais tarde, ainda na Inglaterra, Samuel Pepys, secretrio do Almirantado,
nomeou vrios desses supervisores.
Antes da diviso do trabalho e da mecanizao oriundas da Revoluo Industrial, era possvel a um trabalhador
controlar a qualidade do seu prprio produto. As condies de trabalho de ento eram muito mais favorveis
manuteno do orgulho profissional. A Revoluo Industrial levou a um sistema no qual grandes grupos de pessoas
realizando um tipo de trabalho semelhante eram postos sob a superviso de um capataz que tambm tinha a
responsabilidade de controlar a qualidade do trabalho manufaturado.
5
Produo em tempo de guerra
Durante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricao tornou-se mais complexo, e foi marcado pela
introduo de grandes quantidades de trabalhadores supervisionados por um capataz, encarregado de assegurar a
qualidade do trabalho que estava sendo produzido. Este perodo tambm introduziu a produo em massa e o
pagamento por pea, o qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora ganhar mais
dinheiro produzindo itens extras, o que por sua vez levava a passagem de produtos defeituosos para a linha de
montagem.
Devido ao desperdcio de material e o grande nmero de produtos com defeito sendo produzidos, os primeiros
inspetores de qualidade em tempo integral foram introduzidos nas fbricas modernas de produo em massa
norte-americanas. Estes inspetores representam o incio real da inspeo de controle de qualidade. Isto tambm
representou o comeo de grandes organizaes de inspeo nos anos 1920 e 1930, as quais se estruturaram
separadamente da produo e eram grandes o bastante para serem administradas por superintendentes.
Com o impacto da produo em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se necessrio utilizar um mtodo mais
rigoroso de controle de qualidade, o qual pode ser identificado como o controle estatstico de processo (SPC, na
sigla em ingls). Alguns dos trabalhos pioneiros em SPC so creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs.
Este sistema ocorreu com a compreenso de que o controle de qualidade no podia ser realizado item por item, mas
sim atravs de amostragem, e deu aos inspetores ferramentas de trabalho tais como estatsticas de amostragem e
grficos de controle. Este tipo de inspeo, todavia, tambm conduziu minimizao da importncia da engenharia
da qualidade do produto.
Por exemplo, num esquema de amostragem bsico com um nvel de aceitao de 4%, o que ocorre que se tem uma
proporo de 96% de produtos funcionais lanados no mercado com 4% de produtos defeituosos - este um risco
bastante baixo para qualquer empresa/usurio - a menos, claro, que voc seja um dos infelizes compradores do
produto com defeito.
Ps-guerra
Aps a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos continuaram a aplicar os conceitos de inspeo e amostragem
para remover produtos defeituosos das linhas de produo. Todavia, havia muitos indivduos tentando levar as
indstrias norte-americanas no rumo de uma abordagem mais colaborativa da questo da qualidade.
Com o fim da II Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas MacArthur para supervisionar a
reconstruo do Japo. Durante este perodo, o general MacArthur convidou dois indivduos-chave para o
desenvolvimento dos conceitos modernos de qualidade: W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran. Ambos
promoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e tcnicos japoneses, e estes grupos
utilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia japonesa.
Fins do sculo XX
No final do sculo XX, a tolerncia extremamente baixa a falhas em dispositivos tais como espaonaves tripuladas,
usinas nucleares ou medicamentos de ltima gerao, criaram abordagens extremamente refinadas para o controle de
qualidade que impuseram obstculos elevados aos gerenciadores de tais projetos.
Ver tambm
Ciclo PDCA
Gesto da qualidade total
ISO 9000
Sete ferramentas do controle de qualidade
6
Ligaes externas
(em ingls)-Controle de Qualidade e Teste de Software
[1]
- Esboo
(em ingls)-Ferramentas de cdigo aberto para teste de software
[2]
(em ingls)-Instituto de Garantia da Qualidade na Transcrio Mdica
[3]
(em ingls)-Informao bsica sobre qualidade
[4]
(em ingls)-Gurus da qualidade
[5]
Referncias
(em ingls)-American Society for Quality
[6]
(em portugus)-Associao Brasileira de Normas Tcnicas
[7]
(em portugus)-Instituto Portugus da Qualidade
[8]
Instituto Nacional de Normalizao e Qualidade (Moambique)
[9]
Referncias
[1] http:/ / www. compinfo-center. com/ tpsw12-t. htm
[2] http:/ / opensourcetesting. org/
[3] http:/ / www. mtqainstitute. org/
[4] http:/ / www. qualitytimes.co.in/
[5] http:/ / www. qualitygurus. com/ gurus
[6] http:/ / www. asq. org/
[7] http:/ / www. abnt. org.br/ home_new.asp
[8] http:/ / www. ipq. pt/
[9] http:/ / www. innoq.gov. mz/
Qualidade total
Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas,
Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo
menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes.
Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor
(1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por
Objetivos de Peter Drucker (1909-2005).
Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com os
Crculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970.
Programas
Programa 5S
Etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total, o Programa 5S assim chamado devido a primeira letra de
5 palavras japonesas: seiri(descarte),seiton(arrumao),seiso(limpeza),seiketsu(higiene) e shitsuke(disciplina). O
programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs da
organizao e da disciplina no local de trabalho.
Significado das palavras:
Seiri- DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio.
Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Qualidade total
7
Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho.
Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S" anteriores. cntia
Programa de gerncia da rotina diria
Ncleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerncia da Rotina Diria controla o processo de
produo, orientando e delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal atividade e razo de
sua existncia.
Programa de gerncia pelas diretrizes
Programa de planejamento estratgico a longo prazo fundamentado na VISO dos proprietrios e gestores do
negcio em relao aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas iro
constituir diretrizes que, desdobradas, orientaro o planejamento ttico e o planejamento operacional de mdio e
curto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e resultados.
Programa de melhoria contnua
Etapa final da implantao e snteses de todas as prticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto central
de suas atividades, a anlise de processos, a soluo de problemas e a padronizao de rotinas, utilizando as
ferramentas e mtodos da Qualidade Total atravs do Ciclo PDCA
Plan(Planejar),Do(Fazer),Check(Verificar),Action(Agir para corrigir).
Ferramentas
Macrofluxo
Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produo desde o recebimento
da matria-prima at a obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo como um todo, sua
abrangncia e limites.
Fluxograma
Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o
mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos
do processo.
5w 2h
Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o
trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who
(quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much
(quanto custa). A idia central dessa ferramenta est contida nos versos de I keep six honest serving-men de Rudyard
Kipling, ganhador do Prmio Nobel de Literatura em 1907
Qualidade total
8
Diagrama de causa e efeito
Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama
composto por uma linha central com ramificaes na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema,
anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas
(material,mquina,medida,mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas extremidades das ramificaes
que so levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual
tambm conhecido.
Folha de verificao
Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que
determinado fato ou problema ocorre.
Diagrama de Pareto
Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um
problema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas
triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois
respondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto economista e socilogo italiano que viveu no sculo
19 descobriu que 20% da populao detem 80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira,
haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados respondem por 80%
do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dos
problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa.
Mtodos
Shake-down (sacudir para derrubar)
Dinmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao
processo e ao produto sob a responsabilidade deles. A anlise de processos e a soluo de problemas so iniciadas
atravs desse mtodo.
Brainstorming (tempestade de idias)
Dinmica de grupo para gerao de idias e tambm para potencializar a criatividade na soluo de problemas. O
mtodo foi idealizado por Alex Osborn inicialmente para uso na rea de publicidade, sendo posteriormente utilizado
na rea de negcios.
Mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP)
Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas. O MASP, como conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir
do mtodo QC-Story que, foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japo a partir de 1950
por Deming e, posteriormente, Juran.
As origens do QC-Story so, basicamente duas: o PDCA como conceito e a metodologia cientfica como filosofia. O
PDCA teve inspiraes ns sequncia de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princpios da escola filosfica do
pragmatismo, que tem seu principal representante o pedagogo e filsofo John Dewey. Dewey propos o mtodo
partindo da afirmativa de que " o homem no pensa a menos que tenha um problema para resolver". As influncias
claras da metodologia cientfica, como a observao, a coleta de dados, formulao de hipteses, a objetividade,
foram sendo feitas medida que os autores se dedicavam a descrever o mtodo em suas obras. Contribuies para
isso foram dadas por Kume, Hosotani e, priincipalmente, nos livros da Unio de Cientistas e Engenheiros do Japo -
Qualidade total
9
JUSE.
Ningum sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil. Campos, que inseriu uma descrio do mtodo feita
por engenheiros da Cosipa em sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japons, denomina o mtodo de MSP -
mtodo de soluo de problemas.
O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-definidos para a escolha de um problema,
anlise de suas causas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem uma soluo,
verificao do resultado da soluo e realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma
de aplicao em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no como ele
resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo e
modelo descritivo.
Etapas do MASP
Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Observao: Investigar as
caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Anlise: Descobrir as
causas fundamentais. Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Ao: Bloquear as
causas fundamentais. Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo. Padronizao: Prevenir contra o
reaparecimento do problema. Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.
O MASP formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de um conjunto de passos que, normalmente,
pode ser entre 3 e 6.
Normalmente, o MASP aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de grupos se destacam: o Crculo de Controle da
Qualidade e o Grupo de Melhoria. O CCQ uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas,
principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar a qualidade, enquanto que os grupos de melhoria so
grupos de trabalhadores interfuncionais, designados pelas gerncias para resolverem problemas especficos, com
tema, prazo de execuo e resultados previamente estabelecidos pela empresa.
Concluso
O pleno domnio e controle do processo de produo da empresa, a eficincia na utilizao dos recursos humanos,
materiais e financeiros, e a eficcia no alcance dos objetivos, so os resultados esperados com a implantao da
Qualidade Total, resultados que garantem a satisfao dos clientes e a perenidade da empresa, alm de viabilizar a
Governana Corporativa, ponto de convergncia entre os interesses dos proprietrios e as decises dos gestores do
negcio.
Bibliografia
Ishikawa, K. Controle de Qualidade Total maneira Japonesa, Rio de Janeiro, Campus, 1993.
Juran, J. M. Juran na Liderana pela Qualidade', So Paulo, Pioneira, 1990.
Campos, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia', Rio de Janeiro, Bloch, 1994.
Honda, A. K.;Viveiro,C.T. Qualidade e Excelncia atravs da Metodologia Kaizen, So Paulo, Erica, 1993.
Taylor, F. W. Princpios de Administrao Cientfica, So Paulo, Atlas, 1982.
Lodi, J.B. Administrao por Objetivos, So Paulo, Pioneira, 1970.
Chiavenato, I. Teoria Geral da Administrao, So Paulo, MacGraw-Hill, 1987.
Drucker, P. F. A Nova Era da Administrao, So Paulo, Pioneira, 1976.
Frost, S. R. Jr. Ensinamentos Bsicos dos Grandes Filsofos, So Paulo, Cultrix, 1989.
ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuio do mtodo de anlise e
soluo de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertao (Mestre em
Administrao) Programa de Ps-Graduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas
Gerais.
Qualidade total
10
Ver tambm
Gerenciamento de processos de negcio
Ligaes externas
Site Especializado em MASP
[1]
(em portugus)
Latin American Quality Institute - LAQI
[2]
(em portugus)
Programa 5s - PUCRS
[3]
(em portugus)
Programa de Gerncia da Rotina Diria - UFPB
[4]
(em portugus)
Programa de Gerncia pelas Diretrizes - CEPECS
[5]
(em portugus)
Programa de Melhoria Contnua - USP
[6]
(em portugus)
Macrofluxo - TCE PE
[7]
(em portugus)
Fluxograma - UFSC
[8]
(em portugus)
5w1h - USP
[9]
(em portugus)
Diagrama de Causa e Efeito - USP
[10]
(em portugus)
Folha de Verificao - UNICAMP
[11]
(em portugus)
Diagrama de Pareto - ISEP
[12]
(em portugus)
5w2h - Aplicao web da metodologia
[13]
(em portugus)
Referncias
[1] http:/ / www. masp.inf. br
[2] http:/ / www. laqi. org
[3] http:/ / www. pucrs. br/ feng/ 5s/ sobre.php
[4] http:/ / www. ies. ufpb. br/ ojs2/ index. php/ ies/ article/ view/ 344/ 266/
[5] http:/ / www. rits. org.br/ gestao_teste/ ge_testes/ ge_tmes_maio2006. cfm/
[6] http:/ / www. teses. usp. br/ teses/ disponiveis/ 12/ 12139/ tde-23082007-112126/ ?C=D;O=A/
[7] http:/ / www. tce.pe. gov.br/ instituicao/ Plano_Estrategico/ macrofluxo_principal. htm
[8] http:/ / www. producaoonline. ufsc. br/ fluxograma. php
[9] http:/ / www. esalq.usp.br/ qualidade/ ferramentas/ 5w1h. htm
[10] http:/ / www.numa. org. br/ transmeth/ ferramentas/ ffishikawa. htm
[11] http:/ / www.afpu. unicamp. br/ Gerentes/ Estatistica/ 12%20Form_col_dados. pdf
[12] http:/ / www.dem. isep. ipp. pt/ jab/ files/ ESIN_2000_Diagnostico. pdf
[13] http:/ / www.5w2h.net
11
A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste
numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais.
referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma
organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negcios.
Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana.
A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa
do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da
organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo
dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma
pea-chave da dinmica da organizao.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em
materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua
importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que:
Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes;
Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contnuo;
Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.
A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos,
garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e
normas.
Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem
conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente.
O objectivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da espcie. Por analogia, a finalidade
ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine qua non
para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou
accionistas que ela exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objectivos pode ser
perseguido, muito menos alcanado.
A melhor forma de uma empresa assegurar a sobrevivncia por meio da qualidade. Vicente Falconi, no seu livro
TQC controle de qualidade total ao estilo japons mostra-o claramente.
A melhor forma de garantir a sobrevivncia de uma empresa por meio da qualidade, entendida no como ausncia
de defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduz a gesto.
Colocar a qualidade como valor intrnseco a melhor forma de sobrevivncia. Ela aponta para a preferncia do
consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia
das empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e
diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal
como J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as
palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de
forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Os princpios
bsicos da qualidade total so:
Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes;
12
Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domnio da qualidade;
Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados;
Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais;
O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade;
A preveno deve ser a to montante quanto possvel;
Na lgia anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita;
A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan;
Do; Check; Act to correct)
Ver tambm
Gesto da Qualidade Total: os princpios e o mito
[1]
Gerenciamento de Processos
Ciclo PDCA
ISO 9000
Tecnlogo em Gesto da Qualidade
Referncias
[1] http:/ / portal-gestao.com/ gestao/ 6270-gestao-da-qualidade-total-os-principios-e-o-mito. html
ISO 9000
13
ISO 9000
A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidade
para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso.
A sigla "ISO" refere-se International Organization for Standardization, organizao no-governamental fundada
em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 pases. A sua funo a de promover a normatizao de
produtos e servios, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.
Esta famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitao dos
colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e
fornecedores, num processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade. Aplicam-se a campos to
distintos quanto materiais, produtos, processos e servios.
A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere maior organizao,
produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificveis pelos clientes -, aumentando a sua
competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados
atravs de auditorias externas independentes.
Histria
Antecedentes
Desde os seus primrdios, a industrializao levantou questes relativas padronizao, ao gerenciamento de
processos e qualidade dos produtos. No incio do sculo XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando
racionalizar as etapas de produo, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha de montagem.
A padronizao internacional comeou pela rea eletrotcnica, com a constituio, em 1922, da International
Electrotechnical Commission (IEC).
O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the National
Standardizing Associations (ISA), com nfase na engenharia mecnica. As atividades da ISA cessaram em 1942,
durante a Segunda Guerra Mundial.
Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 pases reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova
organizao internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenao internacional e unificao dos padres
industriais". A nova organizao, a Organizao Internacional para Padronizao, iniciou oficialmente as suas
operaes em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Sua.
Com a acentuao da globalizao na dcada de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais,
nomeadamente a partir da criao da Unio Europeia.
Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britnico persuadiu a Organizao Internacional para Padronizao (ISO) a
adotar a BS 5750 como uma norma padro internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."
[1]
ISO 9000
14
ISO 9000:1987
Essa primeira norma tinha estrutura idntica norma britnica BS 5750, mas era tambm influenciada por outras
normas existentes nos Estados Unidos da Amrica e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" -
"MIL SPECS"). Subdividia-se em trs modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades
da organizao:
ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produo, montagem e
prestadores de servio - aplicava-se a organizaes cujas atividades eram voltadas criao de novos produtos.
ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produo, montagem e prestao de servio -
compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criao de novos produtos.
ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeo final e teste - abrangia apenas a inspeo final do
produto e no se preocupava como o produto era feito.
ISO 9000:1994
Essa norma continha os termos e definies relativos norma ISO 9001:1994. No uma norma certificadora,
apenas explicativa, dos termos e definies da garantia da qualidade.
ISO 9001:1994
Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificao. A norma tinha os seguintes requisitos:
4.1 Responsabilidade da Direo (Trata do papel da alta direco na implementao do sistema da Qualidade);
4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentao que compe o sistema da qualidade);
4.3 Anlise do contrato (Trata da relao comercial entre a empresa e os seus clientes);
4.4 Controle da concepo e projecto (Trata da concepo e desenvolvimento de novos produtos para atender aos
clientes);
4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade);
4.6 Compras (Trata da qualificao dos fornecedores de materiais / servios e do processo de compras);
4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidos
pelo Cliente para incorporar ao produto final);
4.8 Rastreabilidade (Trata da histria desde o incio do fabrico do produto ou da prestao do servio);
4.9 Controle do processo (Trata do processo de produo dos produtos da empresa);
4.10 Inspeco e ensaios (Trata do controle da qualidade que realizado no produto ou servio);
4.11 Controle de equipamentos de inspeco, medio e ensaio (Trata do controle necessrio para a calibrao /
verificao dos instrumentos que inspeccionam, meam ou ensaiem a conformidade do produto);
4.12 Situao da inspeco e ensaios (Trata da identificao da situao da inspeco do produto ou servio em todas
as etapas da sua produo)
4.13 Controle do produto no conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de especificao);
4.14 Aco correctiva e preventiva (Trata das aces necessrias para as no conformidades identificadas de forma a
evitar que acontea e a sua repetio);
4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservao e expedio (Trata dos cuidados com o produto
acabado at a sua expedio para o cliente);
4.16 Controle dos registos da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registos da qualidade para facilitar a
sua identificao,recuperao);
4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programao das auditorias internas da qualidade);
4.18 Formao (Trata do levantamento de necessidades de formao e da programao das respectivas formaes);
4.19 Servios aps - venda (Trata dos servios prestados aps venda);
4.20 Tcnicas estatsticas (Trata da utilizao de tcnicas estatsticas na empresa);
Esta verso por exigir muito "papel" em vez da implementao das prticas como exigido pela ISO 9001:2008.
ISO 9000
15
ISO 9001:2000
Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma nica, doravante
denominada simplesmente 9001:2000.
Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criao
de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo.
[2]
Esta
nova verso exigia ainda o envolvimento da gesto para promover a integrao da qualidade internamente na prpria
organizao, definindo um responsvel pelas aes da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o
gerenciamento de processos por meio de aferies de desempenho e pela implementao de indicadores para medir a
efetividade das aes e atividades desenvolvidas.
Mas a principal mudana na norma foi a introduo da viso de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto
como externo organizao, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organizao. A
qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma varivel de mltiplas dimenses, definida pelo cliente,
por suas necessidades e desejos. Alm disso, no eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do
produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produo.como a sociedade do nosso pais que quanto mais s compra
mais satisfao o produtor
ISO 9000:2005
Foi a nica norma lanada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade que, no Brasil,
constituem o objeto da famlia ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. aplicvel a
organizaes que buscam vantagens atravs da implementao de um sistema de gesto da qualidade; a organizaes
que buscam a confiana nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos sero atendidos; a usurios dos
produtos; aqueles que tm interesse no entendimento mtuo da terminologia utilizada na gesto da qualidade (por
exemplo: fornecedores, clientes, rgos reguladores); aqueles, internos ou externos organizao, que avaliam o
sistema de gesto da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO
9001 (por exemplo: auditores, rgos regulamentadores e organismos de certificao); aqueles, internos ou externos
organizao, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gesto da qualidade adequado
organizao; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.
ISO 9001:2008
A verso atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.
Esta nova verso foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a famlia da ISO 14000, e as alteraes
realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas tradues e consequentemente um melhor entendimento e
interpretao de seu texto.
Outra importante alterao nesta verso foi a sub-clusula 1.2 que introduz o conceito de excluses. Esta clusula
permite que requisitos da norma que no sejam aplicveis devido a caractersticas da organizao ou de seus
produtos sejam excludos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o carter genrico da norma e
sua aplicabilidade para qualquer organizao, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.
ISO 9000
16
Critrios para a normatizao
As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das prticas que uma empresa deve
tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 no fixa metas a serem atingidas
pelas organizaes a serem certificadas; as prprias organizaes quem estabelecem essas metas.
Uma organizao deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre esses
podem-se citar:
Padronizao de todos os processos-chave da organizao, processos que afetam o produto e conseqentemente o
cliente;
Monitoramento e medio dos processos de fabricao para assegurar a qualidade do produto/servio, atravs de
indicadores de performance e desvios;
Implementar e manter os registros adequados e necessrios para garantir a rastreabilidade do processo;
Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas quando necessrio; e
Reviso sistemtica dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficcia.
Um "produto", no vocabulrio da ISO, pode significar um objeto fsico, ou servio, ou software.
A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente as
organizaes de servio representam um nmero grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000,
aproximadamente 31% do total".
[3]
Os elementos da ISO 9000
A cpia das normas vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gesto da qualidade novo Requisitos" um
documento de aproximadamente 30 pginas, disponvel nos rgos representantes em cada pas, descrito em itens
como abaixo:
Pgina 1: Prefcio
Pgina 1 a 3: Introduo
Pgina 3: Objetivo e campo de aplicao
Pgina 3: Referncia normativa
Pgina 3: Termos e definies
Pgina 4 a 12: Requisitos
Seo 4: Sistema de Gesto da Qualidade
Seo 5: Responsabilidade da Direo
Seo 6: Gesto de Recursos
Seo 7: Realizao do Produto
Seo 8: Medio, anlise e melhoria
Pginas 13 a 20: Tabelas de correspondncia entre a ISO 9001 e outras normas
Pginas 21: Bibliografia
Os seis documentos obrigatrios da norma so:
Controle de Documentos (4.2.3)
Controle de Registros (4.2.4)
Auditorias Internas (8.2.2)
Controle de Produto/ Servio no-conformes (8.3)
Ao corretiva (8.5.2)
Ao preventiva (8.5.3)
Em acrscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 necessrio definir e implementar uma "Poltica da Qualidade" e um
"Manual da Qualidade" embora isso no queira dizer que eles sejam os nicos documentos necessrios. Cada
ISO 9000
17
organizao deve avalizar o seu processo por inteiro.
Terminologia
Ao corretiva - ao para eliminar a causa de uma no-conformidade identificada ou de outra situao
indesejvel
Ao preventiva - ao para eliminar a causa de uma potencial no-conformidade
Cliente - organizao ou pessoa que recebe um produto
Conformidade - satisfao com um requisito
Eficcia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados planejados
Eficincia - relao entre os resultados obtidos e os recursos utilizados
Fornecedor - organizao ou pessoa que fornece um produto
Poltica da Qualidade - conjunto de intenes e de orientaes de uma organizao, relacionadas com a
qualidade, como formalmente expressas pela gesto superior
Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo
Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em sadas
Produto - resultado de um processo
Qualidade - grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas
Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implcita ou obrigatria
Satisfao de clientes - percepo dos clientes quanto ao grau de satisfao dos seus requisitos
Sistema de Gesto da Qualidade - sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que respeita
qualidade
Resumo em linguagem informal
Os elementos descritos abaixo so alguns dos aspectos a serem abordados pela organizao no momento da
implementao da ISO 9001:2000, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanho
e ramo de atividade da empresa.
Deve ser feita a anlise de todo processo e garantir a padronizao, monitoramento e documentao de todo o
processo que tem influncia no produto.
Responsabilidade da direo: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada,
implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e
controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado tambm.
Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve
assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas,
verificaes, etc.) devem ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em
todos os documentos codificados na empresa.
Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver
procedimentos para a avaliao de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.
Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante
todos os estgios da produo, entrega e instalao.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por
procedimentos, normas, etc.) e documentadas.
ISO 9000
18
Inspeo e ensaios: requer que a matria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados) antes de
sua utilizao.
Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a
manuteno destes equipamentos.
Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e
ensaios ele passou e se foi aprovado ou no.
Controle de produto no-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos
requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente.
Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas para
prevenir a reincidncia destas no-conformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o
armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo.
Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os
conhecimentos e as habilidades dos funcionrios.
Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia clientes.
Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da
capacidade do processo e as caractersticas do produto.
No Brasil
ISO 9001.
A famlia de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituda pela
srie de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que composta de trs normas:
ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e
estabelece a terminologia para estes sistemas.
ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade,
onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do
cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de
gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes
e das outras partes interessadas.
No existe certificao para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000.
Em Portugal
NP EN ISO 9000:2005 (Ed. 2): Sistemas de gesto da qualidade. Fundamentos e vocabulrio (ISO 9000:2005)
descreve os fundamentos dos sistemas de gesto da qualidade que so objeto das normas da famlia ISO 9000 e
define termos relacionados.
NP EN ISO 9001:2008 (Ed. 3): Sistemas de gesto da qualidade. Requisitos (ISO 9001:2008).
NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1): Sistemas de gesto da qualidade. Linhas de orientao para melhoria de
desempenho (ISO 9004:2000).
ISO 9000
19
PBQP-H
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - Habitao foi criado em 1991 com a finalidade de
difundir os novos conceitos de qualidade, gesto e organizao da produo de habitaes, indispensvel
modernizao e competitividade das organizaes brasileiras de construo civil.
O programa foi reformulado a partir de 1996, para ganhar mais agilidade e abrangncia setorial. Desde ento vem
procurando descentralizar as suas aes e ampliar o nmero de parcerias, sobretudo com o setor privado. Para
fortalecer essa nova diretriz no mbito do setor pblico, e envolver tambm os Ministrios setoriais nessa cruzada, o
Governo brasileiro delegou a Presidncia do Programa ao Ministrio das Cidades.
Ver tambm
Anexo: Lista de instituies pela qualidade
Gerenciamento de Processos
Ciclo PDCA
[1] (em ingls) "The 'quality' you can't feel" (http:/ / money. guardian. co. uk/ work/ story/ 0,,613363,00. html), John Seddon, The Observer,
Sunday November 19, 2000.
[2] Anteriormente, esse controle era monitorado apenas quando da inspeo final do produto.
[3] Em: Avaliao da ISO em 2004 (http:/ / www.iso.org/ iso/ en/ iso9000-14000/ certification/ isosurvey. html)
Ligaes externas
Organizaes de padronizao
Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) (http:/ / www. inmetro. gov.
br/ )
Instituto Latinoamericano de La Calidad (INLAC) (http:/ / www. inlac. org. br/ index1. html/ )
20
O Gerenciamento de Processos de Negcio
(portugus brasileiro)
ou Gesto de Processos de Negcio
(portugus europeu)
(em ingls Business Process Management ou BPM) um conceito que une gesto de negcios e tecnologia da
informao com foco na otimizao dos resultados das organizaes atravs da melhoria dos processos de negcio.
So utilizados mtodos, tcnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos
envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao.
BPM: viso Tecnologia da Informao
A utilizao do BPM, ao longo dos ltimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade
e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde j foi implementado. A sua perspectiva de crescimento
muito grande, visto que ainda um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.
O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizaes
no seu dia-a-dia, ao contrrio de 'processos de deciso estratgica', os quais so desempenhados pela alta direo. O
BPM difere da remodelagem de processos de negcio, uma abordagem sobre gesto bem popular na dcada de 90,
cujo enfoque no eram as alteraes revolucionrias nos processos de negcio, mas a sua melhoria contnua.
Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gesto de processos do negcio (sistemas BPM)
monitoram o andamento dos processos de uma forma rpida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e
alterar processos baseado em dados reais e no apenas por intuio.
A alta direo da empresa pode enxergar, por exemplo, onde esto os gargalos, quem est atrasando determinada
tarefa, o quanto est atrasando e com que frequncia isso ocorre; o percentual de processos concludos e em
andamento, entre outros. Como conseqncia disto, fatores cruciais para o bom desempenho de uma empresa podem
ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente no ocorre com outras ferramentas que no o
BPM.
Alm disso, as pessoas participantes do processo tambm so beneficiadas: com o BPM, elas tm o seu trabalho
facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente execut-las, sem preocupar-se com para onde devem
envi-la, por exemplo, dado que o processo j foi desenhado e todas as possveis situaes de seguimento deste j
esto registradas. Alm disso, podem enxergar como foi o caminho realizado at a sua atividade e em que status est.
Os softwares responsveis pela automao destas atividades so chamados de Business Process Management Suites,
ou BPMS.
BPM: viso Gesto de Negcios
Nos anos 80, a Gesto pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo.
Na dcada de 90, Michael Hammer e James Champy lanaram o artigo "Dont automate, obliterate" pela Harvard
Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ou
Reengenharia de Processos.
Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lanaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os
conceitos de Gerenciamento de Processos de Negcios. O BPM se tornou ento o assunto mais importante nas
empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automao de processos atravs de
ferramentas de software.
importante ressaltar alguns pontos, em relao ao BPM, para os gestores interessados em implantar o
Gerenciamento de Processos de Negcios para alavancar os resultados de suas empresas. 1) O BPM uma
metodologia de otimizao de processos avanada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experincias duas ondas
anteriores (Gesto pela Qualidade Total e BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de sistema) no so o BPM
21
(Gerenciamento de Processos de Negcios). As ferramentas de software utilizadas para automao dos processos so
desejveis, porm no devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negcios para que as
organizaes possam alcanar os resultados esperados do negcio: lucratividade, satisfao dos clientes, otimizao
de custos etc.
Outro ponto de ateno que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios) em uma empresa no
simples, no rpido, envolve mudana de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administrao.
Por ltimo, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negcios se torna essencial para o sucesso de
um projeto de implantao de BPM. No necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde que
os gerentes tenham conhecimento tcnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade.
O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negcios, tem como objetivo prover o
alinhamento dos processos de negcios com a estratgia (os processos so a execuo da estratgia), os objetivos e a
cadeia de valor das organizaes.
O Gerenciamento de Processos de Negcios utiliza as melhores prticas de gesto, tais como: o mapeamento dos
processos, a modelagem, a definio do nvel de maturidade, a documentao, o plano de comunicao, a
automao, o monitoramento atravs de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contnua. O objetivo a
melhoria contnua dos processos para se atingir os resultados esperados.
Essas prticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as
organizaes tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, reduo de custos, otimizao de
recursos, aumento da satisfao dos clientes atravs de produtos e servios com um nvel superior de qualidade.
So todas as atividades necessrias para realizar um produto/servio em uma empresa, ai inclumos as ferramentas
necessrias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ao, os recursos, etc.
O papel das pessoas no BPM
Uma das vertentes do BPM o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negcio.
Alguns BPMS vm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usurios maior facilidade e flexibilidade no uso, o
que torna a experincia mais agradvel, com ferramentas simples e intuitivas.
Automao
A automao de processos de negcio uma prtica extremamente eficaz. Quando se automatiza processos,
rapidamente possvel obter-se um controle mais rgido e adaptado s necessidades da empresa. realizada pelos
BPMS (Business Process Management Suites) e tm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por
processos, e no pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessvel. Atravs da automao, um servio melhor
oferecido ao cliente, dada a rapidez e organizao que a empresa passar a apresentar. Alm disso, ter seus custos
reduzidos.
Modelagem
A modelagem de processos feita no prprio BPMS. Alguns destes seguem a notao mais usada atualmente, o
BPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notao trata-se de uma srie de cones padres para o desenho
de processos, o que facilita o entendimento do usurio. A modelagem uma etapa importante da automao pois
nela que os processos so descobertos e desenhados. nela tambm que pode ser feita alguma alterao no percurso
do processo visando a sua otimizao.
22
Simulao
Aps o desenho e o estabelecimento dos usurios responsveis pela concluso de cada tarefa, pode ser feita uma
simulao, onde se pode testar se as regras pr-estabelecidas esto de acordo com o objetivo da empresa e se as
tarefas esto sendo encaminhadas para as pessoas corretas.
Execuo
A execuo do processo ocorre aps as etapas anteriores j terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz que as
tarefas sejam enviadas para os seus devidos responsveis, controlando o seu tempo de execuo por pessoa e pelo
processo em geral. Podem ser utilizadas tambm regras de negcio (Business Rules) pr-estabelecidas.
Controle
O controle ideal de BPM aquele que est presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois.
Desde o incio da modelagem at a anlise ps-concluso da execuo, o controle deve ser realizado. Um tipo de
controle que existe em alguns BPMS so relatrios de fluxos em andamento, onde fornecido o status do fluxo, com
quem est parado, h quanto tempo est parado, etc. Isso importante para evitar que os erros sejam encontrados
somente quando o processo concludo. H tambm relatrios de fluxos concludos, onde se pode ter uma noo
geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam grficos e relatrios com bastantes detalhes
dos processos.
Otimizao
A otimizao tem crucial importncia quando se trata de BPM. essencial para que sejam feitas melhorias nos
processos de modo a alcanar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o servio aos clientes e,
possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde
deve haver uma busca pela perfeio.
Bibliografia
PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. "Gesto de Processos: pensar, agir e
aprender." Bookman., 2009.
Jeston, John e Nelis, Johan. "Business Process Management: Practical Guidelines to Successful
Implementations". Editora Butterworth-Heinemann (2008).ISBN 0750686561
Becker, Jrg; Kugeler, Martin e Rosemann, Michael. "Process Management". Editora Springer (2003).ISBN
3540434992
Fingar, Peter. "Extreme Competition: Innovation And The Great 21st Century Business Reformation". Editora
Meghan-Kiffer Press (2006).ISBN 092965238X
Smith, Howard e Fingar, Peter. "Business Process Management: The Third Wave". Editora Meghan Kiffer Pr
(2006).ISBN 0929652347
ABPMP. "BPM CBOK - Common Body of Knowledge". Disponvel para download pelo site www.abpmp.org
23
Ligaes externas
OMG BPMM - Business Process Maturity Model
[1]
(em ingls)
IPBPM - Instituto Portugus de BPM
[2]
(em portugus)
ABPMP Brasil - Association of Business Process Management Professionals
[3]
Revista PortalBPM
[4]
(em portugus)
BPM Institute
[5]
(em ingls)
Business Process Management Initiative
[6]
(em ingls)
Practice of innovative usage of BPMS in corporations
[7]
Referncias
[1] http:/ / www. omg. org/ spec/ BPMM/
[2] http:/ / www. ipbpm.pt
[3] http:/ / www. abpmp-br.org/
[4] http:/ / www. portalbpm. com. br
[5] http:/ / www. bpminstitute. org
[6] http:/ / www. bpmi.org
[7] http:/ / www. bedredinov. com
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA.
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo
de Deming, um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contnua.
O PDCA foi introduzido no Japo aps a
guerra, idealizado por Shewhart e divulgado
por Deming, quem efetivamente o aplicou.
Inicialmente deu-se o uso para estatstica e
mtodos de amostragem. O ciclo de Deming
tem por princpio tornar mais claros e geis
os processos envolvidos na execuo da
gesto, como por exemplo na gesto da
qualidade, dividindo-a em quatro principais
passos.
O PDCA aplicado para se atingir
resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso
nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa.
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o
que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao
para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.
Os passos so os seguintes:
Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que
impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados
relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um
plano de ao.
Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.
Ciclo PDCA
24
Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes,
eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.
Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a
execuo e corrigindo eventuais falhas.
Ciclo PDCA e as metas
H dois tipos de metas:
Metas para manter;
Metas para melhorar;
Metas para manter
Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm
ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc.
O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos
operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa.
O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser
chamado de SDCA (S de standard)..
Metas para melhorar
Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio de 100 unidades para 90 unidades em um ms ou
Aumentar a produtividade em 15% at dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma
ao possvel seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padro].
Bibliografia
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. 1994.
ORIBE, Claudemir. Os 70 Anos do Ciclo PDCA. Revista Banas Qualidade. N. 209. Ano XVII. Outubro/2009.
Pag. 20-25
ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem resolve problemas aprende? A contribuio do mtodo de anlise e soluo
de problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertao (mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de
Minas Gerais, Programa de Ps-Graduao em Administrao. Belo Horizonte, 2008. 168 f.
Ver tambm
Gerenciamento de processos
Gerenciamento por processos
Gesto da qualidade
Gesto da produo
Gesto de TI
Cobit
ITIL
Scrum
Framework
Ciclo PDCA
25
Ligaes externas
5w2h - Aplicao web da metodologia
[13]
(em portugus)
Mtodo de anlise e soluo de problemas
O mtodo de anlise e soluo de problemas, tambm conhecido como MASP, a denominao que o QC-Story,
mtodo de soluo de problemas de origem japonesa, acabou sendo atribuda no Brasil.
O MASP um mtodo prescritivo, racional, estruturado e sistemtico para o desenvolvimento de um processo de
melhoria num ambiente organizacional, visando soluo de problemas e obteno de resultados otimizados. O
MASP se aplica aos problemas classificados como estruturados (SIMON, 1997; NEWELL et al.(1972), cujas
causas comuns (DEMING, 1990) e solues sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparao ou
melhoria (NICKOLS, 2004) ou performance (SMITH, 2000) e que aconteam de forma crnica (JURAN et al.,
1980; PARKER; 1995). Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam
necessariamente possuir um comportamento histrico. Devido esse fato, o MASP se vale de uma abordagem que
Parker (1995) caracteriza como reativa, o que contrasta com a abordagem proativa necessria aos problemas de
engenharia (NICKOLS, 2004) ou de concepo (SMITH, 2000; AVRILLON, 2005).
A introduo do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O mtodo apresentado apenas como um
componente do Controle da Qualidade Total, um movimento de propores muito mais amplas. O mtodo
apresentado pelo autor denominado de MSP Mtodo de Soluo de Problemas, que se popularizou como MASP
- Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Embora no ressalte as diferenas nos passos ou sub-passos das
abordagens, Campos (2004) afirma que o Mtodo de Soluo de Problemas apresentado por ele o mtodo japons
da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado QC-Story. Talvez devido aos fatores histricos e
influncias culturais e gerenciais, o MASP o mtodo de soluo de problemas mais difundido e utilizado no Brasil
(ALVAREZ, 1996). Em Minas Gerais por exemplo, ele empregado e discutido em grupos de empresas e
profissionais h mais de 20 anos.
O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-definidos para a escolha de um problema,
anlise de suas causas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem uma soluo,
verificao do resultado da soluo e realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria forma
de aplicao em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no como ele
resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo e
modelo descritivo. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo tambm definido como um modelo
racional. Partindo tambm do pressuposto de que toda soluo h um custo associado, a soluo que se pretende
descobrir aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. H portanto, um ponto ideal para
a soluo, em que se pode obter o maior benefcio para o menor esforo, o que pode ser definido como deciso tima
(BAZERMAN, 2004).
A construo do MASP como mtodo destinado a solucionar problemas dentro das organizaes passou pela
idealizao de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idias inter-relacionadas que envolve a
tomada de decises, a formulao e comprovao de hipteses, a objetivao da anlise dos fenmenos, dentre
outros, o que lhe confere um carter sistmico.
O MASP formado por oito etapas:
26
Etapas do MASP: Objetivos das etapas
Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literatura
podem ter pequenas diferenas. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a
viso do autor mas, em geral, a estruturao a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo a mais
conhecida e mais utilizada em grupos de melhoria e em Crculos de Controle da Qualidade - CCQs:
1. Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.
2. Observao: Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de
vista.
3. Anlise: Descobrir as causas fundamentais.
4. Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
5. Ao: Bloquear as causas fundamentais.
6. Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
7. Padronizao: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
8. Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.
As oito etapas acima so subdivididas em passos (ver abaixo). A existncia desses passos o que caracteriza o
MASP e o distingue de outros mtodos menos estruturados de soluo de problemas, como as Aes Corretivas,
muito comumente usadas em organizaes certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) tambm descreve um mtodo
estruturado, com 28 passos distribudos nas oito etapas. No Brasil, foi o mtodo de Kume (1992) que mais teve
aceitao, tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos so descritos a seguir.
Etapa 1: Identificao do problema
A identificao do problema a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP empregado. Se feita de
forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessrio obteno do
resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que um problema bem definido um
problema meio solucionado.
A identificao do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tpico dentre uma srie de
possibilidades, concentrando o esforo para a obteno do maior resultado possvel; e (b) aplicar critrios para que a
escolha recaia sobre um problema que merea ser resolvido.
Passos da Etapa 1 - Identificao do problema
Identificao dos problemas mais comuns
Levantamento do histrico dos problemas
Evidncia das perdas existentes e ganhos possveis
Escolha do problema
Formar a equipe e definir responsabilidades
Definir o problema e a meta
Etapa 2: Observao
A observao do problema a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condies em que o problema ocorre
e suas caractersticas especficas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da
etapa de Observao coletar informaes que podem ser teis para direcionar um processo de anlise que ser feito
na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigao criminal observando que os detetives
comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidncias o que se assemelha a
um pesquisador ou equipe que buscam a soluo para um problema.
Passos da Etapa 2 - Observao
27
Observao das caractersticas do problema atravs de dados existentes
Observao do problema no local
Cronograma de trabalho
Etapa 3: Anlise
A etapa de anlise aquela em que sero determinadas as principais causas do problema. Se no identificamos
claramente as causas provavelmente sero perdidos tempo e dinheiro em vrias tentativas infrutferas de soluo. Por
isso ela a etapa mais importante do processo de soluo de problemas.Para Kume (1992) a anlise se compe de
duas grandes partes que a identificao de hipteses e o teste dessas hipteses para confirmao das causas. A
identificao das causas deve ser feita de maneira cientfica o que consiste da utilizao de ferramentas da
qualidade (HOSOTANI, 1992), informaes, fatos e dados que dem ao processo um carter objetivo.
Passos da Etapa 3 - Anlise
Levantamento das variveis que influenciam no problema
Escolha das causas mais provveis (hipteses)
Coleta de dados nos processos
Anlise das causas mais provveis; confirmao das hipteses
Teste de consistncia da causa fundamental
Foi descoberta a causa fundamental?
Etapa 4: Plano de Ao
Segundo Ishikawa (1986), a descoberta de anomalias, se no for seguida da adoo das medidas saneadoras, ser
algo intil. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas
mais relevantes entre vrias, as formas de elimin-las devem ento serem encontradas (PARKER, 1995). Para
Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratgias para eliminar as verdadeiras causas do problema
identificadas pela anlise e ento transformar essas estratgias em ao. Conforme a complexidade do processo em
que o problema se apresenta, possvel que possa existir um conjunto de possveis solues. As aes que eliminam
as causas devem, portanto, serem priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4 - Plano de Ao
Elaborao da estratgia de ao
Elaborao do plano de ao
Negociao do plano de ao
Etapa 5: Ao
Na seqncia da elaborao do plano de ao, est o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano.
Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicao do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuo
propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas aes para verificar se sua execuo foi feita de forma
correta e conforme planejado.
Passos da Etapa 5 - Ao
Divulgao e alinhamento
Execuo das aes
Acompanhamento das aes
28
Etapa 6: Verificao
A etapa 6 Verificao - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados
sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variaes positivas e negativas
possibilitando concluir pela efetividade ou no das aes de melhoria (contramedidas). nesta etapa que se verifica
se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do
prazer e excitao que a soluo de problemas pode proporcionar s pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995)
observa que nenhum problema pode ser considerado resolvido at que as aes estejam completamente implantadas,
ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance. Assim, o monitoramento e medio da
efetividade da soluo implantada so essenciais por um perodo de tempo para que haja confiana na soluo
adotada. Hosotani (1992) tambm enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos
numricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as
melhorias prescritas foram ou no atingidas.
Passos da Etapa 6 - Verificao
Comparao dos resultados com a meta estabelecida
Identificao dos efeitos secundrios
A ao foi efetiva?
Etapa 7: Padronizao
Uma vez que as aes de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatrias para o alcance dos
objetivos ela podem ser institudas como novos mtodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois
objetivos para a padronizao. Primeiro, afirma o autor, sem padres o problema ir gradativamente retornar
condio anterior, o que levaria reincidncia. Segundo, o problema provavelmente acontecer novamente quando
novas pessoas (empregados, transferidos ou temporrios) se envolverem com o trabalho. A preocupao neste
momento portanto a reincidncia do problema, que pode ocorrer pela ao ou pela falta da ao humana. A
padronizao no se faz apenas por meio de documentos. Os padres devem ser incorporados para se tornar uma
dos pensamentos e hbitos dos trabalhadores (KUME, 1992), o que inclui a educao e o treinamento.
Passos da Etapa 7 - Padronizao
Elaborao ou alterao de documentos
Treinamento
Registro e comunicao
Acompanhamento dos resultados do padro
Etapa 8: Concluso
A etapa de Concluso fecha o mtodo de anlise e soluo de problemas. Os objetivos da concluso so basicamente
rever todo o processo de soluo de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a
importncia de fazer um balano do aprendizado, aplicar a lies aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 - Concluso
Identificao dos problemas remanescentes
Planejamento das aes anti-reincidncia
Balano do aprendizado
O MASP um mtodo que permanece atual e em prtica contnua, resistindo s ondas do modismo, incluindo a a da
Gesto da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente at progressivamente por organizaes de todos os portes e
ramos.
29
Bibliografia
ALVAREZ, R. R. Desenvolvimento de uma anlise comparativa de mtodos de identificao, anlise e soluo
de problemas. Porto Alegre, 1996. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Escola de Engenharia,
UFRGS. 189 p.
AVRILLON, Laetitia. Dmarche de rsolution de problmes qualit dans le cadre de produits nouveaux de haute
technologie. Annecy, 2005. Tese (Docteur de lUnviersit de Savoie Spcialit Gnie Industriel) Universit de
Savoie. 200 p.
BAZERMAN, M. H. Processo decisrio: para cursos de administrao e economia. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: Bloch
Editora, 2004.
DEMING, William Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio:
3A Corporation, 1992.
INDG. Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Disponvel em: http:/ / www. indg. com. br/ info/ glossario/
glossario. asp?m. Acessado em 23/02/2007.
ISHIKAWA, Kaoru. TQC Total Quality Control: estratgia e administrao da qualidade. Trad. Mrio
Nishimura. So Paulo: IMC, 1986.
JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade: um guia para executivos. So Paulo: Pioneira, 1990.
KUME, Hitoshi. The QC Story. In: _______. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A
Corporation, 1992. p. 191-206.
NICKOLS, Fred. Choosing the right problem solving approach. Distance Consulting, 2004. Disponvel em http:/ /
home. att. net/ ~nickols/ articles. htm. Acessado em 12 de maio de 2007.
ORIBE, Claudemir Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuio do mtodo de anlise e soluo de
problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertao (mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de
Minas Gerais, Programa de Ps-Graduao em Administrao. Belo Horizonte, 2008. 168 f.
PARKER, Graham W. Structured Problem Solving: A Parsec Guide. Hampshire: Gower, 1995.
QUALYPRO. Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP. Material Didtico Contagem: Qualypro,
2008.
SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisrios nas organizaes administrativas.
Trad. Aluzio Loureiro Neto. So Paulo: FGV, 1965. Trabalho original publicado em 1947.
SMITH, Gerard F. Too many types of quality problems. Quality Progress. April/2000. p. 43-49.
Ligaes externas
MASP
[1]
Controle estatstico de processos
30
O Controle Estatstico de Processos (CEP) uma ferramenta da qualidade utilizada nos processos produtivos (e de
servios) com objetivo de fornecer informaes para um diagnstico mais eficaz na preveno e deteco de
defeitos/problemas nos processos avaliados e, consequentemente, auxilia no aumento da produtividade/resultados da
empresa, evitando desperdcios de matria-prima, insumos, produtos, etc
Posteriormente o CEP trar menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponveis e o bem estar dos
funcionrios que passaro a trabalhar melhor e com metas especficas para cada rea, podendo assim implantar
outros programas como o plano de remunerao varivel (PRV).
Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, bastando para isso apenas
uma ferramenta grfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos.
Estatstica
A estatstica a cincia que examina a ocorrncia de fatos entre uma populao sob forma de amostra, permite
realizar estudos sobre o comportamento de uma populao em relao a um determinado aspecto. Seus resultados
so graficamente analisados, tornando assim mais simples a visualizao de variaes dos resultados e a
parametrizao dos dados.
Os elementos estatsticos baseiam-se num universo de amostras que podem ser retiradas aleatoriamente, em horrios
determinados ou em situaes determinadas, bastando para isso seguir o conhecido plano PDCA (Plan, Do, Check,
Act). Aps a coleta dos dados eles devem ser compilados para retirar as informaes necessrias sob a forma de
grficos, sendo o grfico de linhas representado pelo plano cartesiano e graficamente distribudo sob forma de linhas
horizontais oscilantes de acordo com o valor de leitura das amostras, onde o eixo y representa os valores e o eixo x
representa a linha de tempo de cada leitura.
Grficos de controle
O grfico de linha constitudo de quatro ou cinco linhas independentes, sendo elas:
Linha vermelha: o limite superior de controle.
Linha azul com detalhes vermelhos: leitura das amostras ou mdia das amostras coletadas.
Linha verde escuro: mdia das leituras ou mdia das mdias.
Linha verde claro: limite de controle ou leitura mdia ideal.
Linha azul: limite inferior de controle.
Este tipo de grfico usado para analisar as leituras de forma independente, possibilitando agir direto no problema
assim que perceber a variao no processo, note que neste exemplo as leituras esto acima da linha do valor ideal e a
linha mdia est abaixo, porm muito prxima ao limite superior de controle, demonstrando que o processo no
mantm controle estatstico ou os limites impostos esto muito justos para este processo que vem trabalhando
sempre acima do limite ideal definido.
Histogramas: grfico representado pelo plano cartesiano e graficamente distribudo sob forma de barras agrupadas
que mostram os valores em uma distribuio de dados usando a mesma grandeza. So dotados geralmente de
apenas duas informaes, so elas:
Total de leituras: representa o total de um determinado intervalo ou mdia do intervalo.
Linha de tendncia do processo: o total de leitura pode ter uma variao positiva ou negativa, dependendo dos
parmetros definidos para cada processo. Assim como o grfico de linha, mostra que a tendncia do processo
superar os limites definidos para as leituras, percebe-se assim que esta ferramenta define que necessrio que o
processo e seus limites sejam re-analisados para encontrar as causas do descontrole estatstico.
31
Diagramas de Pareto: grfico representado pelo plano cartesiano e graficamente distribudo sob a forma de
colunas e linha, onde as colunas representam o total de desvio de um determinado problema, estando o mesmo
ordenado do problema com maior nmero de ocorrncias para o que menos ocorreu ou de preferncia sob a forma
percentual. As linhas representaro o total acumulado da primeira ocorrncia adicionado do total da segunda
ocorrncia e assim acumulativamente.
Sero utilizadas para a anlise funes importantes da estatstica, sendo:
Mdia aritmtica.
Desvio padro.
Mdia das mdias.
Somatrios, etc.
importante destacar que a estatstica parte fundamental para a realizao este tipo de estudo, atravs dela que as
informaes sero extradas e analisadas, ser a ferramenta de transformao de dados em informao.
Coleta de dados
A fase de coleta de dados inicia quando definido o tipo de estudo que ser feito sobre uma populao, sendo assim
surgem algumas perguntas:
O que quero medir?
Porque quero medir?
Qual o resultado esperado?
O que estou medindo realmente o que preciso medir?
Existem fatores externos ou internos que podem influenciar nas respostas?
Os dados coletados so confiveis?
Existem desvios no analisados ou fatores importantes descartados?
Respondendo estas perguntas, passamos para a prxima fase do projeto que buscar informaes coerentes e que
realmente possam ser validadas na estruturao do processo. Sendo assim encontramos novas perguntas:
Quem?
Como?
Quando?
Quais os recursos necessrios?
Tendo encontrado o responsvel para a coleta dos dados, a forma da coleta, o perodo e os recursos necessrios,
passamos a verificar os processos, ou seja, exigimos conhecimento por parte do coletor dos dados para ter certeza
que as informaes so plenamente confiveis, extramos desta pessoa informaes necessrias.
As ferramentas de anlise devem ser definidas tambm nesta fase, escolher os tipos de grficos que sero utilizados,
programa ou aplicativos para auxiliar na tomada de deciso, possveis problemas apresentados no processo,
documentos que comprovem as tomadas de deciso, sendo eles aes preventivas / corretivas, relatrios tcnicos,
anlise de causa e efeito, etc. Caso haja alguma dvida sobre estas informaes, deve ser feito um estudo
aprofundado sobre o processo em questo e um levantamento de todas as fontes modificadoras do mesmo para
assegurar que no existam lacunas no processo.
32
Controle de processos
Cada processo modela-se de acordo com diversos fatores que podem ser fsicos, tecnolgicos, operacionais, naturais,
normativos e muitos outros variando entre processos. de fundamental importncia o conhecimento total do
processo, ou seja, quem coletar os dados deve saber, no mnimo, o comportamento do processo, suas variaes,
possveis problemas e consequentemente a soluo dos mesmos.
Aps a coleta dos dados fundamental que eles sejam analisados e que padres sejam definidos, encontrar valores
ou fatores de controle que sero chamados de limites de controle e so divididos em trs tipos:
Limite superior de controle (LSC): o maior limite aceito pelo processo, analisado atravs de uma variao
especificada posteriormente.
Limite de controle (LC): o valor zero ou ideal para a amostra, exemplo um produto com peso nominal de 500g
tem peso ideal igual a 500g, ou seja, sem qualquer variao.
Limite inferior de controle (LIC): o menor limite aceito pelo processo.
Alm destes limites de controle podemos definir outros pontos de verificao, como mdia mvel, linha de tendncia
ou mdia das mdias de acordo com a necessidade de cada processo.
Definidos os limites de controle vamos validar estes limites atravs de anlise de normas, tcnicas e verificao do
processo, pode ocorrer que algum processo esteja sob controle analisando-o pelo prprio processo, porm o processo
pode estar fora do requisito de algum regimento ou norma.
Normas, portarias e definies tcnicas
Quando tratamos de produtos pr-medidos podemos trabalhar com normas ou portarias que regem as variaes
aceitveis do processo, seja, por motivo de padronizao, risco de contaminao ou qualquer outro regimento, da a
necessidade de ter pleno conhecimento sobre o processo e suas variaes.
[1]
Um s processo pode ter nenhuma, uma ou todas as normas, portarias ou definies tcnicas, ficando a cargo do
especialista do processo definir ou estudar quais devem ser aplicadas, sabendo que a qualquer momento uma norma
pode ser inserida ou retirada do escopo do processo.
Normas internas de controle podem ser definidas e declaradas no escopo do setor de Qualidade da empresa, desde
que estas normas no agridam portarias ou normas vigentes, portanto indispensvel que se faa um estudo de leis e
estatutos, utilizando para isso as normas ISO, Inmetro, Anvisa, NR, ABNT e etc.
Tendo estes cuidados estar garantida a validade do estudo de caso, posteriormente deve-se apenas monitorar as
modificaes das normas vigentes e adequar o estudo de caso do processo.
Implantao do CEP
A fase de implantao do CEP deve seguir alguns requisitos, como a modelagem da ferramenta de apoio contendo
campos teis nas tomadas de deciso, por exemplo:
Data: define o dia em que foram coletados os dados referentes leitura.
Hora: registra a hora que os dados foram coletados, objetivando a rastreabilidade do processo.
Responsvel: define quem fez a coleta dos dados.
Amostra 1, Amostra 2... Amostra n: representa a composio da amostra, que poder ter um ou mais elementos,
bastando para isso definir no escopo do projeto.
Mdia: representa mdia das amostras compostas de mais de uma leitura coletada, caso nmero de amostras seja
maior que um.
Limites de Controle: limites definidos anteriormente entre limite superior, limite de controle e limite inferior para
auxiliar na visualizao do processo.
Problema: a descrio do problema de forma bem simples.
33
Causa: representa o porqu da ocorrncia do problema ou desvio do processo, j definido anteriormente, estes
dados sero usados como entrada no grfico de pareto.
Ao corretiva: representa a ao imediata tomada para conter o problema, naquele momento especfico, ou seja,
para cada desvio do processo ser aberta uma ao corretiva no prprio documento de anotao do CEP, seja ele
por meio eletrnico ou registros impressos.
Estando todos os campos necessrios definidos, preparamos os grficos de controle para a certificao do processo,
estes grficos sero usados para facilitar a visualizao dos desvios, ficando a critrio de cada responsvel a
definio dos tipos usados.
[1] Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - Inmetro
Fonte
Agncia Nacional do Petrleo, Gs Natural e Biocombustveis, Resoluo ANP n 36, de 6.12.2005 - DOU
7.12.2005. (http:/ / www. anp. gov. br/ )
Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - Inmetro, Portaria Inmetro n 74, de
25.5.1995.
(http:/ / www. inmetro. gov. br/ )
Histograma
Nos histogramas, cada barra vertical indica uma
frequncia, uma variao de determinados dados
definidos pelo eixo "x", ao contrrio dos grficos
de barras, nos quais cada barra indica um valor
pontual.
Na estatstica, um histograma uma representao grfica da
distribuio de frequncias de uma massa de medies, normalmente
um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da
Qualidade.
O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em
que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua
altura respectiva freqncia. Quando o nmero de dados aumenta
indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de
freqncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades.
A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer
estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem
indicar se uma distribuio aproxima-se de uma funo normal, como
pode indicar mistura de populaes quando se apresentam bimodais.
Histograma: Grfico composto por duas linhas perpendiculares onde a
altura representa o valor da grandeza, e as grandezas so colocadas na linha horizontal. Sobre cada uma levanta-se
uma barra que termina na altura relativa ao valor de sua grandeza. Conhecido tambm como grfico de barras.
Representao histogrfica, constituda de uma srie de retngulos justapostos que tm por base o intervalo de
classe. A rea de cada retngulo proporcional freqncia da classe correspondente e tem grande aceitao nos
casos de distribuio contnua de freqncia.
Histograma
34
Processamento de imagem
O campo da computao, chamado, processamento de imagem, um exemplo prtico de como histogramas podem
ser utilizados. Numa imagem a informao da quantidade de vezes que uma determinada cor se repete representa o
histograma dessa imagem. Como as possibilidades de cores so altas, esse tipo de histograma gerado com base
numa foto preto e branco.
Uma informao assim sobre a imagem importante pois pode gerar parmetros para a avaliao da qualidade da
mesma, como nitidez, luminosidade e profundidade.
Etimologia
A etimologia da palavra histograma incerta. Algumas vezes dito que essa palavra deriva do termo grego histos
"no erguido" (como os mastros do navio ou as barras verticais do histograma) e gramma "desenhar, escrever,
gravar". Tambm se fala que a palavra deriva de "historical diagram", Karl Pearson teria introduzido o termo em
1895.
Ligaes externas
Um mtodo para escolher o intervalo de classe de um histograma
[1]
Histograma ferramenta on-line
[2]
((em ingls))
Referncias
[1] http:/ / 2000. jukuin. keio. ac. jp/ shimazaki/ res/ histogram. html
[2] http:/ / www. qtcharts. com/
Amostragem (estatstica)
Amostragem, ou de uma forma menos abreviada Estudo por Amostragem, o estudo de um pequeno grupo de
elementos retirado de uma populao que se pretende conhecer.
Tcnica de pesquisa na qual um sistema preestabelecido de amostras considerado idneo para representar o
universo pesquisado, com margem de erro aceitvel.
H vrios mtodos de amostragem: aleatria simples, com ou sem reposio (cada elemento da populao tem igual
probabilidade de ser escolhido para caracterizar a amostra); amostragem sistemtica (aps ordenada a populao,
seleciona-se a amostra probabilstica); amostragem por estgios mltiplos (envolve o uso de um tipo de amostragem
aleatria em cada um dos seus estgios); amostragem estratificada por cotas etc.
Diagrama de Pareto
35
Diagrama de Pareto
Exemplo de diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto, ou diagrama
ABC,80-20,70-30, um grfico de barras
que ordena as frequncias das ocorrncias,
da maior para a menor, permitindo a
priorizao dos problemas, procurando levar
a cabo o princpio de Pareto (poucos
essenciais, muitos triviais), isto , h muitos
problemas sem importncia diante de outros
mais graves. Sua maior utilidade a de
permitir uma fcil visualizao e
identificao das causas ou problemas mais
importantes, possibilitando a concentrao
de esforos sobre os mesmos. uma das
sete ferramentas da qualidade.
Ligaes externas
Breve discusso, com exemplo
[1]
(em ingls)
A qualidade em linha dirige o gerador do diagrama, com diagrama do pareto
[2]
(em ingls)
Apresentao em Flash, sobre o diagrama de pareto
[2]
Referncias
[1] http:/ / www. isixsigma. com/ library/ content/ c010527a.asp
[2] http:/ / www. brasilacademico. com/ tas/ pareto/ pareto.html
Diagrama de Ishikawa
36
Exemplo de diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como
"Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe",
uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao
para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ)
em processos diversos de manipulao das frmulas.
Originalmente proposto pelo engenheiro qumico
Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos
seguintes.
Este diagrama tambm conhecido como 6M pois, em
sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser
classificados como sendo de seis tipos diferentes:
Mtodo
Matria-prima
Mo-de-obra
Mquinas
Medio
Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potnciais de determinado problema ou oportunidade de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que
necessite de resposta de forma grfica e sinttica(melhor visualizao).
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do
Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura
mais complexa, no hierrquica.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos
95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas
ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o
Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu
sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto
essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos
japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial.
O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao de software.
Utilizao
Para a implementao do diagrama de Ishikawa no h limites. As empresas que preferem ir alm dos padres
convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito,
isto , as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos
resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maiores
sero as chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos da uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual
se consegue uma rpida coleta de dados para vrias analises, essas informaes so utilizadas para se obter uma
localizao da causa dos defeitos.Com isso Temos essa utilizao.
37
Exemplos
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomar a forma de um a espinha de peixe e da o nome alternativo de
diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possveis causas, as mais provveis so identificadas e
selecionadas para uma melhor anlise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por
exemplo, desvios de norma ou dos padres. Lembre-se de eliminar a causa e no o sintoma do problema. Investigue
a causa e seus contribuidores to fundo quando possvel.
Componentes
1. Cabealho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).
2. Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). escrito no lado direito,
desenhado no meio da folha.
3. Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio
da folha
4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas so desenhadas
inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central
5. Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas so desenhadas em
linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria.
6. Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa especfica. So ramificaes de uma causa.
O efeito, ou problema fixo no lado direito do desenho e as influncias ou causas maiores so listadas de lado
esquerdo.
Razes e benefcios
Razes
Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema.
Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de qualidade.
Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade.
Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do desconhecido. ou esquecimento de
entras causas potenciais.
Benefcios
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo
Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.
Prov urna estrutura para o brainstorming.
Envolve todos.
Ver tambm
Qualidade
Kaoru Ishikawa
38
Ligaes externas
Modelo do diagrama de Ishikawa
[1]
Apresentao em flash do Diagrama de Causa e Efeito (espinha de peixe)
[2]
Referncias
[1] http:/ / www. esalq.usp.br/ qualidade/ ishikawa/ pag1.htm
GUT
GUT, sigla para Gravidade, Urgncia e Tendncia, uma ferramenta utilizada na priorizao das estratgias,
tomadas de deciso e soluo de problemas de organizaes/projetos. Est normalmente vinculada anlise SWOT,
da anlise de ambiente de marketing da rea de gesto.
Mtodo
Listar foras;
Dar uma nota, de 1 a 5 para a gravidade de cada fora;
Dar uma nota, de 1 a 5 para a urgncia de cada fora;
Dar uma nota, de 1 a 5 para a tendncia de cada fora;
Multiplicar os resultados (gravidade x urgncia x tendncia) de cada fora;
Fazer a mdia dos resultados das foras;
Repetir os passos acima com as fraquezas, oportunidades e ameaas.
O fato de "dar notas de 1 a 5" pode parecer um pouco subjetivo. Logo, sugerido:
Gravidade
5 = extremamente grave
4 = muito grave
3 = grave
2 = pouco grave
1 = sem gravidade
Urgncia
5 = precisa de ao imediata
4 = urgente
3 = o mais rpido possvel
2 = pouco urgente
1 = pode esperar
Tendncia (para melhor mensurar esse aspecto, sugere-se pensar "se nada for feito...")
5 = ...ir piorar rapidamente
4 = ...ir piorar em pouco tempo
3 = ...ir piorar
2 = ...ir piorar a longo prazo
1 = ...no ir mudar
Ao final, ser possvel a priorizao das aes nos aspectos da organizao/projeto mais impactantes.
GUT
39
Segue abaixo um modelo fiel ao conceito do GUT. Mas pode ser alterado como preferir.
PROBLEMA GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA PRIORIDADE
Definir o problema 5 5 5 125
Definir o segundo problema 4 3 1 12
Referncias
COLENGHI. Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integrao perfeita. 3 ed. Uberaba: VMC, 2007.
MEIRELES, Manuel. Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar problemas: organizaes
com foco no cliente
[1]
(p. 51-58).
Referncias
[1] http:/ / books. google. com/ books?id=-_fJYl3CwlIC& pg=PP1& dq=Manuel+ Meireles& as_brr=0& hl=pt-BR& cd=2#v=onepage& q&
f=false
Grfico de disperso
Os Diagramas de disperso so representaes de duas ou mais variveis que so organizadas em um grfico, uma
em funo da outra.
A figura abaixo mostra um grfico de variveis que representam uma medida experimental de um determinado
produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medio feita no laboratrio A e os dados do eixo X, as
medies feitas no laboratrio B.
Este tipo de Diagrama muito utilizado para correlacionar dados, como a influncia de um fator em uma
propriedade, dados obtidos em diferentes laboratrios ou de diversas maneiras (predio X medio, por exemplo).
Quando uma varivel tem o seu valor diminudo com o aumento da outra, diz-se que as mesmas so negativamente
correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros negativamente correlacionada com o aumento de desemprego.
Quanto maior o ndice de desemprego, menor a venda de carros.
Este grfico permite que faamos uma regresso linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento
mdio linear entre as duas variveis. Com essa reta, acha-se a funo que nos d o "comportamento" da relao entre
as duas variveis.
Dentre vrios benefcios da utilizao de diagramas de disperso como ferramenta da qualidade, um de particular
importncia a possibilidade de inferirmos uma relao causal entre vriveis, ajudando na determinao da causa
raiz de problemas.
O diagrama de disperso tambm utilizado como ferramenta de qualidade .Um mtodo grfico de anlise que
permite verificar a existncia ou no de relao entre duas variveis de natureza quantitativa, ou seja, variveis que
podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenes, nmero de horas em ao,
jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, presso, temperatura, etc...
Desta forma, o diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no
prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se a relao existe e em que intensidade
Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relao de correspondncia entre duas variveis.
Anlise de modo e efeito de falha
40
Anlise de modo e efeito de falha
Anlise do modo e efeito de falha ou Failure mode and effects analysis (ou simplesmente FMEA) um estudo
sistemtico e estruturado das falhas potenciais que podem ocorrer em qualquer parte de um sistema para determinar
o efeito provvel de cada uma sobre todas as outras peas do sistema e no provvel sucesso operacional, tendo como
objectivo melhoramentos no projecto, produto e desenvolvimento do processo.
Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle
Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle (APPCC), ou em ingls Hazard Analysis and Critical Control
Point (HACCP) um sistema de gesto de segurana alimentar. O sistema baseia-se em analisar as diversas etapas
da produo de alimentos, analisando os perigos potenciais sade dos consumidores, determinando medidas
preventivas para controlar esses perigos atravs de pontos crticos de controle. Atualmente, um sistema de APPCC
pode ser certificado pela ISO 22000.
Um dos principais problemas relacionado ao processamento de alimentos a segurana alimentar, ou seja, o controle
de perigos de contaminao dos alimentos devido a perigos fsicos, qumicos ou microbiolgicos. Estes podem
ocorrer durante todas as fases do processo, desde a recepo de matrias primas, durante o seu armazenamento, na
preparao e por fim na confeco do produto final que chega ao cconsumidor. O APPCC uma tcnica usada na
anlise de potenciais perigos das operaes, identificando onde estes podem ocorrer e decidindo quais os crticos
para a segurana, os chamados pontos crticos de controlo (PCC). Da identificao das operaes crticas, so
definidos os pontos de controlo crticos e so definidas as aces a tomar. Mantendo estes pontos sob controlo
garante-se a conformidade dos produtos produzidos.
Empresas que se encontram em fase de implementao do seu Sistema de Garantia da Qualidade verificam que a
ISO 9000 fornece uma excelente base para muitas iniciativas e que o HACCP encaixa-se particularmente bem neste
modelo. Aps a identificao dos pontos crticos de controlo (pelo HACCP), a sua monitorizao e controlo
garantido pela ISO 9000. Como se complementam, a ISO 9000 e o HACCP devem ser usados em conjunto e so
fundamentais para a evoluo do negcio.
Qualquer estudo de HACCP pode ser facilmente documentado em qualquer sistema de qualidade, uma vez que as
actividades da qualidade devem ser planeadas e definidas de forma a garantir que os resultados esto de acordo com
os requisitos especificados Planos da Qualidade. Um exemplo de plano da qualidade pode ser um plano integrado
de segurana alimentar coerente (HACCP) que pode ser preparado de diferentes formas por exemplo, como
fluxograma ou especificaes de anlise de risco. Uma vez que nos referimos indstria de restaurao a fase inicial
do processo comea com a aquisio das matrias primas e consequentemente com a seleco, qualificao e
avaliao dos Fornecedores. O nvel de controlo que a Empresa pretende exercer aos seus Fornecedores vai depender
da natureza e inteno da utilizao do material. As matrias primas utilizadas na confeco do produto final deve ter
um controlo apertado determinando desta forma os pontos de controlo crticos (CCPs) no programa de anlise de
risco.
Durante o processo de confeco, definido pelo controlo do processo abrange-se no s as matrias primas, como
manuseadores, equipamentos, instalaes e embalagens. Devem ser considerados os riscos provenientes de
contaminaes cruzadas relativas a matrias primas, embalagens e produtos e devem ser instalados sistemas para
reduo desses riscos (este sistema deve fazer parte do programa de HACCP). Relativamente a processos especiais -
processos em que os resultados no podem ser totalmente verificados pelas inspeces e testes ao produto, com uma
anlise de risco adequada e um controlo efectivo provvel que esta rea fique bem controlada. Um dos pontos
crticos de controlo na restaurao refere-se ao manuseamento, armazenamento, embalagem, preservao e
expedio. Deve haver garantia que o produto e matrias so manuseadas, armazenadas, embaladas, preservadas e
41
expedidas de acordo com condies que garantam a qualidade especificada.
Como factores de controlo devem ser considerados, os materiais de embalagem, as temperaturas de armazenamento,
uma eficaz rotao de stocks e o ambiente das instalaes.
Manuseadores Relativamente aos manuseadores deve-lhes ser fornecida roupa de trabalho adequada (casacos,
botas, chapus, etc.) e formao apropriada em prticas de higiene e nos processos devendo estes ter conhecimento
das instrues, normas, especificaes, legislao aplicvel (ou outros). indispensvel avaliar a sua higiene pessoal
e ser efectuado o controlo da sade (quer definido pela legislao quer especificados noutro documento).
Instalaes Deve estar definida a concepo higinica das instalaes assim como os requisitos para os processos de
limpeza.
Equipamento O equipamento deve ter a manuteno adequada, e quando aplicvel verificados e/ou calibrados para
assegurar que se mantm capazes de operar de acordo com os requisitos especificados Devem ser considerados todos
os equipamentos de inspeco, medio e ensaio cujo resultado possa afectar a qualidade do produto final. Na
restaurao o equipamento de medio de temperaturas crtico. Todas as calibraes devem ser rastreadas a
padres internacionais (sempre que aplicvel). O plano da qualidade deve identificar os pontos de controlo para
inspeces e Ensaios a matrias primas e embalagem em curso e finais. A anlise de risco (HACCP) pode ser usada
para identificar os pontos de controlo.
Aps execuo das inspeces e ensaios os problemas detectados devem ser identificados, deve estar definido
mtodo de identificao do estado de inspeco para prevenir a utilizao inadvertida. Como exemplo de
identificaes: Passou/Falhou Aceite/Recusado, Aguarda Inspeco que marquem de forma clara o produto. Sempre
que for detectado um produto no conforme, identificado pelas inspeces, reclamaes de Clientes ou auditorias da
qualidade internas, o sistema da qualidade deve prevenir a utilizao inadvertida desses produtos at que seja tomada
uma deciso de como lidar com eles. Deve ser feita a rastreabilidade do lote desse produto de forma a possibilitar a
segregao de potenciais produtos no conformes. sempre prefervel encontrar os problemas antes dos Clientes e
desta forma indispensvel a implementao eficaz do programa de HACCP e a sua monitorizao.
Uma vez que um problema identificado, h a necessidade de no apenas corrigir a situao de imediato como
tambm identificar, quando possvel, as causas. Uma vez que tenham sido identificadas, devem ser tomadas aces
para evitar novas ocorrncias. As aces correctivas devem ser endereadas rea responsvel, como exemplo
auditorias de higiene e anlises microbiolgicas. Quando apropriado a utilizao de tcnicas de anlise de risco
devem ser aplicadas para preencher todos os aspectos preventivos da norma.
As auditorias da qualidade internas so de extrema importncia para a Empresa uma vez que fornecem informao
preciosa para melhorar o negcio. As auditorias podem tambm identificar situaes de melhores prticas e podem
ser estendidas para cobrir outras reas tais como higiene, limpeza e segurana.
Ligaes externas
HACCP
[1]
(em portugus)
US FDA HACCP guide
[2]
(em ingls)
UK Food Standards Agency HACCP information
[3]
(em ingls)
HACCP guidance table
[4]
(em ingls)
Software HACCP
[5]
(em portugus)
4HSA - Qualidade & Segurana Alimentar: Implementao de sistemas de higiene e segurana alimentar
(HACCP)
[6]
(em portugus)
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) e a ISO 9000
[7]
ISO Management Systems
[8]
42
Referncias
[1] http:/ / www. ehsportugal.pt
[2] http:/ / www. cfsan.fda.gov/ ~lrd/ haccp. html
[3] http:/ / www. food.gov. uk/ foodindustry/ hygiene/
[4] http:/ / www. food.gov. uk/ multimedia/ pdfs/ haccpguidancetable. pdf
[5] http:/ / www. now-what. pt/ software/ haccp. html
[6] http:/ / www. 4hsa.pt
[7] http:/ / www. qnet. pt/ vp/ artigo. asp?id=6
[8] http:/ / www. iso.org
Total Productive Maintenance
Total Productive Maintenance (TPM) (em portugus, Manuteno Produtiva Total) um sistema desenvolvido no
Japo a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos
contnuos. A sigla TPM foi registrada pelo JIPM ("Instituto Japons de Manuteno de Planta"). A letra "T", de
"Total", significa o envolvimento de todos os empregados. O propsito do TPM atingir o menor nmero possvel
de acidentes, defeitos e avarias.
Histria
Nos Estados Unidos, depois da Segunda Guerra Mundial, apareceram vrias teorias de manuteno preventiva e
produtiva, que inclua a engenharia de mquinas, focada na fcil manuteno.
Na dcada de 1950, as teorias americanas foram adotadas pelos japoneses e adaptadas gesto de suas fbricas. Na
dcada seguinte, criado o prmio da excelncia em manuteno produtiva (PM) pela Associao Japonesa de
Manuteno) e feudado o JIPES'car (Japan Institute of Plant Engineers, "Instituto Japons de Engenheiros de
Planta"), que se tornaria o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance, "Instituto Japons de Manuteno de Planta).
Em 1971, Nippon Denso, fabricante de peas auxiliares de automvel, aplica manuteno a participao dos
operrios de produo: nasce a Manuteno Autnoma e a Manuteno Produtiva Total.
Pilares
A TPM se sustenta sob os seguintes pontos-chave:
Melhorias Dirigidas
So as melhorias voltadas interveno no processo produtivo, com o objetivo de melhorar a efetividade da
instalao. Cuida de incorporar e desenvolver um processo de melhoria contnua, buscando eliminar as grandes
perdas ocasionadas no processo produtivo. Para tanto, necessrio utilizar ferramentas de anlise, que so
ferramentas que auxiliam a eliminar os problemas de raiz.
Perdas nas Mquinas
Perdas de Mo de Obra: Absentesmo e acidentes
Perdas em Mtodos: Na administrao da empresa, so perdas por movimentos, organizao da linha, transporte,
ajustes e medidas.
Perdas de Matria Prima: Perdas de materiais, rejeitos, ferramentas e moldes.
Perdas de Energia: Eletricidade e Gs
Perdas Ambientais: Emisses e efluentes
43
Manuteno Autnoma
Engloba as atividades que os operrios de uma fbrica realizam para tratar corretamente seu espao de trabalho,
maquinrio, qualidade do que fabrica, segurana e compartilham o conhecimento obtido do trabalho cotidiano.
Este pilar est vinculado equipe de gestores dos departamentos de produo e est coordenado com outros pilares
TPM, como a manuteno planificada, melhorias dirigidas, manuteno de qualidade, etc. Por isso, necessrio que
seja adquirida uma cultura de ordem e asseio (5S), que um elemento primordial para que sejam atingidas as metas
esperadas.
Manuteno da Qualidade
A manuteno da qualidade se realiza em tempo real, conforme uma folha de verificao (checklist) estruturada.
Controle das equipes em fase de projeto
Toda experincia que se obtenha sobre as mquinas de produo deve ser aplicada no momento de adquirir e/ou
fabricar novos equipamentos, a fim de melhorar sua manuteno, tendo em conta a reduo do tempo de manuteno
com melhores acessos, maior confiabilidade, facilidade para limpeza, trabalho em equipe, etc, procurando ainda
reduzir o tempo ocioso da equipe.
Ver tambm
Lean Manufacturing
World Class Manufacturing
Ligaes externas
Software comercial para implantar TPM:
MTQ
[1]
Software para gerenciar e controlar as manutenes preventivas e corretivas das mquinas e instalaes.
edinn M2
[2]
Sistema integrado para gerenciar e controlar a manuteno preventiva e corretiva
Referncias
[1] http:/ / www. ipyc. info/ mtq
[2] http:/ / www. m2. edinn.com
Benchmarking
44
Benchmarking
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. visto como
um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a
fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. O processo de comparao do desempenho entre
dois ou mais sistemas chamado de benchmarking, e as cargas usadas so chamadas de benchmark.
Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" mais do que uma simples combinao de palavras - exprime uma
filosofia. Este processo no se limita na simples identificao das melhores prticas, mas, principalmente, na sua
divulgao atravs das diversas tcnicas do Marketing. "Benchmarking simplesmente o mtodo sistemtico de
procurar os melhores processos, as idias inovadoras e os procedimentos de operao mais eficazes que conduzam a
um desempenho superior" (Christopher E. Bogan).
Evoluo histrica
A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemtica, procurando identificar e
actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gesto
(metodologia) conhecida por Benchmarking.
Inicialmente, nos EUA que o benchmarking ganha expresso, individualidade e notoriedade, atribuindo-se Rank
Xerox Corporation o pioneirismo na introduo da prtica de Benchmarking. Posteriormente, outras organizaes
destacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa,
Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatrio
para qualquer organizao que deseje melhorar os seus produtos, servios, processos e resultados.
Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimenso, dos seguintes sectores de
actividade (comrcio; indstria; prestao de servios s empresas; construo; logstica e transportes, ou seja,
aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao
aconselhamento s empresas suas clientes.
O que o Benchmarking ?
Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das
organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas com a finalidade de comparar
desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao que est realizando (ou monitorando) o
benchmarking.
De todas as definies encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas:
O benchmarking um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o desempenho das empresas e conquistar
a superioridade em relao concorrncia. Baseia-se na aprendizagem das melhores experincias de empresas
similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial. A essncia deste
instrumento parte do princpio de que nenhuma empresa a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no
mercado quem faz melhor do que ns. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que
a empresa est a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking
aplicada de forma correcta facilita a melhoria do desempenho em situaes crticas no seio de uma empresa.
[1]
ou, ainda, uma definio mais sinttica, mas igualmente objectiva: Processo contnuo e sistemtico que permite a
comparao das performances das organizaes e respectivas funes ou processos face ao que considerado "o
melhor nvel", visando no apenas a equiparao dos nveis de performance, mas tambm a sua ultrapassagem
[2]
A
curiosidade histrica do termo vem das marcas ("marks")que os viajantes deixavam nos bancos ("bench") de
descanso para indicar a que distncia estavam de Roma (a referncia), a capital de um grande imprio da
Benchmarking
45
antiguidade.
Os princpios do benchmarking
Sistemtico
O Benchmarking no um mtodo aleatrio de recolher informao, mas trata-se de um processo sistemtico
estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os mtodos de trabalho no mercado.
Os outputs deste processo proporcionam s empresas comparar os seus produtos, servios e mtodos de trabalho com
os das organizaes representantes das melhores prticas.
um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h
de melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de decises e de comunicaes em
todos os nveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres
externos das prticas da indstria.
um processo de descoberta e de uma experincia de aprendizagem. Exige a identificao das melhores prticas e a
projeo do desempenho futuro.
A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor em tudo. Ento, "copiar" modelos de outras empresas
significa "economizar" tempo e trabalho.
Por definio, as "cpias" nunca sero iguais. Haver sempre ajustes, adaptao e aprimoramentos, o que garante a
"evoluo" da idia original.
Vantagens e desvantagens do Benchmarking
O Benchmarking um dos mais teis instrumentos de gesto para melhorar o desempenho das empresas e conquistar
a superioridade em relao concorrncia. Baseia-se na aprendizagem das melhores experincias de empresas
similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente performance empresarial . A essncia deste
instrumento parte do princpio de que nenhuma empresa a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no
mercado quem faz melhor do que ns. Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata
que a empresa est a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de
Benchmarking aplicada de forma correcta, facilita a melhoria do desempenho em situaes crticas no seio de uma
empresa.
Benchmarking :
Um processo contnuo;
Uma procura que fornece informao valiosa;
Um processo de aprendizagem;
Um leque de oportunidades;
Uma anlise aos processos;
Uma ferramenta de gesto, aplicvel aos processos da empresa.
Benchmarking no :
Um ato isolado;
Um livro de receitas;
Uma cpia ou uma imitao;
Reinventar o que j foi inventado;
Uma constatao de factos;
Uma moda de gesto.
Benchmarking
46
As vantagens da anlise de Benchmarking so, sem dvida, mais numerosas que as desvantagens. Quer as pessoas,
quer as empresas, todos gostam de ser como os melhores. E o Benchmarking , precisamente, espreitar os melhores
para ser como eles. Como vantagens pode-se identificar:
Introduzir novos conceitos de avaliao;
Melhorar o conhecimento da prpria organizao;
Identificar reas que devem ser objecto de melhorias;
Estabelecer objectivos viveis e realistas;
Criar critrio de prioridade no planeamento;
Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nvel competitivo do mercado;
Aprender com os melhores.
No entanto, deve-se ter em conta que:
Existem inmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Cdigo de Conduta que se
comprometem a respeitar, precisamente devido ao fato de que no querem que outras atinjam os patamares de
excelncia financeira, operacional, logstica, social, ambiental, etc., porque, se os atingirem, tero mais um
concorrente no mercado a concorrer com as mesmas armas;
Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimenso diferente, ou que actuam
num mercado que no o mesmo, comparando o que no comparvel. Por vezes errado e prejudicial para a
prpria empresa.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. Na prtica, o menos usual uma vez que
quase impossvel que as empresas se prestem a facilitar dados que esto ligados diretamente com a sua atividade
concorrncia. Por isso muitas vezes necessrio contratar uma consultora externa para obter informaes sobre o
Benchmarking Competitivo. Alm disso, tem como ojetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos,
unidades operacionais, pas, etc.
Benchmarking interno
A procura pelas melhores prticas ocorre dentro da prpria organizao em unidades diferentes (outros
departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a
valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas. Este o tipo mais utilizado.
Benchmarking genrico
Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser
encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido
at a entrega do produto ao cliente. neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos prticos
e onde as empresas esto mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking
47
Benchmarking funcional
Baseado numa funo especfica, que pode existir ou no na prpria organizao e serve para trocarmos informaes
acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuio, o faturamento ou embalagem. Alguns
autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genrico, pela possibilidade dos mesmos
serem utilizados sem se levar em considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o
estudo e a organizao "investigada".
Conceito
Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de organizaes concorrentes ou no, que
sejam reconhecidas como representantes das melhores prticas administrativas. um processo de pesquisa, contnuo
e sistemtico, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho, com o propsito de melhoramento
organizacional, procurando a superioridade competitiva. Isto , o benchmarking consiste na procura de melhores
prticas de administrao, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referncias que
funcionam em vez de criar algo novo.
O Benchmarking uma das mais antigas ferramentas de gesto. O seu propsito estimular e facilitar as mudanas
organizacionais e a melhoria de desempenho das organizaes atravs de um processo de aprendizagem. Isto feito
de duas maneiras:
1 Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados atravs de mtricas ou indicadores. Tais resultados
servem de estmulo para os esforos de melhoria e do uma garantia que, atravs de esforos inteligentes, tais
resultados podero ser igualados.
2 Identificando as chamadas melhores prticas que, geralmente com alguma adaptao cultura e s
peculiaridades da organizao, podem servir de referncia para uma mudana que leve a melhores resultados.
O objetivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a melhorias significativas nos
produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organizao, pblica ou
privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e
melhorar os seus processos [2].
O benchmarking uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional grande junto
s equipes.
Processo de Benchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, anlise, adaptao e
implementao. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes etapas:
1. Identificar empresas comparativas
2. Definir mtodo e coletar dados
3. Determinar a lacuna de desempenho
4. Projetar nveis de desempenho futuro
5. Comunicar descoberta dos marcos de referncia e obter aceitao
6. Estabelecer metas funcionais
7. Desenvolver plano de ao
8. Implementar aes especficas e monitorar progresso
9. Recalibrar marcos de referncia
Uma metodologia prtica e eficaz de Benchmarking pode ser encontrada na referncia [2].
Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company [3], o Benchmarking a terceira
ferramenta de gesto mais usada pelas empresas ([4]).
Benchmarking
48
Benchmark
Enquanto o Benchmarking o processo de identificao de referenciais de excelncia, o Benchmark o referencial
de excelncia em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referncia usadas nas medies
topogrficas.
Histrico
Pode-se dizer que o processo benchmarking foi inserido no ambiente de negcios pela Xerox, que o definiu como "o
processo contnuo para medir os nossos produtos, servios e prticas com os mais fortes concorrentes ou com as
companhias reconhecidas como lderes da indstria".
Metodologia de implementao de um processo de Benchmarking
O processo de implementao est dividido em cinco fases, que por sua vez, esto subdivididas em atividades e estas
em tarefas. As cinco fases deste processo, so:
Planejamento
Identificao do item
Obteno do apoio da Direo
Desenvolvimento do sistema de medida
Desenvolvimento do plano de coleta de informao
Reviso dos planos
Caracterizao do item
Coleta interna de informao
Coleta e Anlise de Informao Publicada Internamente
Seleo de potenciais parceiros internos
Caracterizao do item em cada parceiro
Coleta Interna de Dados
Realizao de visitas aos parceiros
Coleta externa de informao
Como j foi dito, as atividades constituintes desta fase so uma repetio das descritas na fase anterior, e esto
divididas para efeitos de concepo em duas grandes atividades:
Coleta de informao publicada externamente
Coleta de dados externos
Melhoria do desempenho do item
Esta fase no mais do que decidir quais as melhores prticas a aplicar. Sua metodologia de implementao crtica,
pois requer anlises muito cuidadosas de grande quantidade de informao recolhida, bem como a interpretao dos
elementos no contexto da organizao. Envolve:
Identificao das Aes Corretivas
Desenvolvimento do Plano de Implementao
Obteno da Aprovao da Soluo
Implementao e Verificao da Soluo
Melhoria contnua
Nesta altura, aps terem sido alcanados os objetivos a que se propusera, a organizao tem duas alternativas:
direcionar os esforos para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria
do desempenho do item. Quando se abandonam os esforos de melhoria contnua, o melhor que pode acontecer
Benchmarking
49
que o desempenho se mantenha estvel. No entanto, as organizaes concorrentes podero estar a trabalhar em
melhoria contnua, o que vai provocar, num futuro prximo, um novo desvio negativo no desempenho do item.
claro que prefervel continuar os esforos de melhoria do item, e para tal devero ser realizadas duas atividades:
Manuteno da base de dados
Implementao da melhoria contnua do desempenho
Casos de sucesso
"Na Federal Express, o capital intelectual de toda o nosso pessoal o nosso recurso mais valioso. Por isso, a
aprendizagem rpida to importante na Federal Express e noutras organizaes que tm que conseguir
mudanas rpidas. Estudar e aprender com as melhores prticas de uma importncia crtica, para todos aqueles
gestores que desejam levar a sua organizao para o circulo dos vencedores."
Michael E. Reed Managing Director of Operations Audit and Quality Federal Express 1990 Malcolm Baldrige
Nacional Quality Award Winner
"Aprender atravs do Benchmarking tem sido fenomenal na Ameritech. Os gestores compreendem quo insensato
pode ser reinventar a roda permanentemente, quando em vez disso, pode-se aprender com os outros na criao de
idias inovadoras para o redesenho de processos."
Orval L. Brown Process Architecture / Benchmarking Manager Ameritech
"O Benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas para a gesto pela qualidade total. Muitas das vezes o
processo de Benchmarking permite a tomada de conscincia necessria para levar a cabo as mudanas profundas
e radicais no desempenho das organizaes, que normalmente so desesperadamente ambicionadas."
A. Blanton Gogfrey Chief Executive Officer Juran Institute, Inc.
"Durante dcadas, o medo da possibilidade da desconfiana manteve as companhias americanas afastadas de
partilhar idias, promover reunies conjuntas ou mesmo fazer visitas umas s outras. Actualmente os tempos
esto a mudar e muitos gestores j compreenderam os potenciais benefcios de adaptar as melhores prticas."
Arnold J. Lieberman Senior Business Development Officer and Vice President Chase Manhattan Bank
"Para vencer os desafios do amanh, a BC Telecom sabe que tem que competir hoje com os melhores. Os
conceitos inovadores do Benchmarking, em vez das tradicionais solues, tm sido essenciais para o nosso
sucesso"
Brian A. Canfield Chairman and Chief Executive Officer British Columbia Telecommunications Company
"Chamem-lhe sabedoria ou senso comum, mas quando se estuda organizaes de excelncia, fica-se com
excelentes idias para a sua prpria companhia."
Gary Mise Benchmarking Coordinator EXXON Company, USA
" O benchmarking uma ferramenta poderosa, pois pode ser aplicada a todas as funes da nossa organizao"
Roland Loesser Chief financial Officer Sandoz Corporation
Benchmarking
50
Ver tambm
Benchmark (computao)
[1] http:/ / www. pmelink.pt/ article/ pmelink_public/ EC/ 0,1655,1005_24096-3_41097--View_429,00. html, a 28/Out/08
[2] inserir http:/ / www. iapmei.pt/ iapmei-bmkartigo-01.php?temaid=2& PHPSESSID=1558646a41f928dd36b383ece864147c, a 28/Out/08
[3] http:/ / www. bain. com/ bainweb/ home. asp
[4] http:/ / www. bain. com/ management_tools/ home.asp
1. Camp, Robert C., Benchmarking O caminho da Qualidade, So Paulo, Pioneira, 1993.
2. Pagliuso, Antnio Tadeu. Benchmarking: Relatrio do Comit Temtico, Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005.
ISBN 85-7303-551-X
3. BOGAN, Christopher - Benchmarking Aplicaes Prticas e Melhoria Contnua - Makron Books
4. ARAJO, Luiz Csar Organizao, Sistemas e Mtodos e as Modernas Ferramentas de Gesto Organizacional
So Paulo, Atlas: 2001
Seis Sigma
Smbolo comumente usado do Seis Sigma
Seis Sigma ou Six Sigma (em ingls) um conjunto de prticas
originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar
sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.
[1]
Um defeito
definido como a no conformidade de um produto ou servio com suas
especificaes. Seis Sigma tambm definido como uma estratgia
gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que
se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a
satisfao dos clientes.
[2]
Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos
ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obteno de
resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
Consideraes iniciais
O princpio fundamental do Seis Sigma o de reduzir de forma contnua a variao nos processos, eliminando
defeitos ou falhas nos produtos e servios.
[3]
A qualidade no vista pelo Seis Sigma na sua forma tradicional, isto , a simples conformidade com normas e
requisitos da organizao. Ele a define como o valor agregado por um amplo esforo de produo com a finalidade
de atingir objetivos definidos na estratgia organizacional.
[2]
Hoje em dia, o Seis Sigma visto como uma prtica de gesto voltada para melhorar a lucratividade de qualquer
empresa
[4]
, independentemente do seu porte.
[5]
Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a
participao de mercado, reduzir custos e otimizar as operaes da empresa que o utiliza.
[6]
O Seis Sigma muitas vezes compreendido como panacia geral, mas na realidade uma soluo tima de mdio e
longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas tm tido sucesso
em sua aplicao e obteno de resultados, e tantas outras tm falhado, o que no denigre a filosofia em si mas sim a
forma e determinao como a mesma foi implementada.
Seis Sigma
51
Mtodos
Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-Do-Check-Act Cycle de Edwards Deming. Estas
metodologias, compostas de cinco fases cada, so chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.
DMAIC usado para projetos focados em melhorar processos de negcios j existentes.
DMADV usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.
DMADV
A metodologia DMADV possui cinco fases:
Define goals: definio de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratgia da
empresa;
Measure and identify: mensurar e identificar caractersticas que so criticas para a qualidade, capacidades do
produto, capacidade do processo de produo e riscos;
Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nvel e avaliar as
capacidades para selecionar o melhor projeto;
Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificao do desenho. Esta fase se torna uma
das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produo e
entregar ao proprietrio do processo.
DMAIC
A metodologia DMAIC, tambm conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases:
Define the problem: definio do problema a partir de opinies de consumidores e objetivos do projeto;
Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes;
Analyse the data: analisar os dados para investigar relaes de causa e efeito. Certificando que todos os fatores
foram considerados, determinar quais so as relaes. Dentro da investigao, procurar a causa principal dos
defeitos;
Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na anlise dos dados usando tcnicas como desenho
de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo.
Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam
corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatstico de
processo ou quadro de produes, e continuamente monitorar os processos.
Caractersticas
O Seis Sigma contempla caractersticas de outros modelos de qualidade, tais como
[2]
:
nfase no controle da qualidade;
Anlise e soluo de problemas;
Uso sistemtico de ferramentas estatsticas;
Utilizao do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e
do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);
Contudo, o Seis Sigma abrange no s o pensamento estatstico, mas tambm, o alinhamento da qualidade com as
estratgias da organizao, alm da forte nfase na relao custo-benefcio dos projetos de melhoria.
[2]
Seis Sigma
52
Problemas
Um dos maiores problemas do Seis Sigma o fato de que muitas organizaes no tm compreenso da metodologia
fazendo com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errnea, prejudicando a organizao.
[2]
Implantao
Os principais motivos para a implantao do Seis Sigma so
[2]
:
Iniciativa prpria para melhorar a qualidade e a produtividade;
Imposio de matrizes;
Os benefcios principais da implantao do Seis Sigma so
[2]
:
Diminuio dos custos organizacionais;
Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e servios;
Acrscimo e reteno de clientes;
Eliminao de atividades que no agregam valor;
Mudana cultural benfica;
Como envolve mudana de cultura na empresa que a est implementando traz geralmente embutida uma forte
resistncia inicial a sua aplicao por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto no pode ser negligenciado em
sua implementao sob risco srio de falha na mesma.
A questo da cultura organizacional relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso o fato de que as
empresas que implantaram este programa so as de maior tradio de qualidade, ou seja, j haviam adotado outros
programas de qualidade.
[2]
A implantao do Seis Sigma nas organizaes tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria
contnua dos processos envolvidos na produo, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos
importantes para o negcio.
[7]
Essa metodologia tambm prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos
esforos na reduo dos custos da qualidade e no aperfeioamento da eficincia e da eficcia de todas as operaes
que atendem s necessidades dos clientes.
[8]
Os fatores-chave para o sucesso da implantao do Seis Sigma so
[2]
:
Envolvimento e comprometimento da alta administrao;
Habilidades de gerenciamento de projeto;
Priorizao e seleo de projeto;
Revises da documentao;
Foco no cliente;
As principais dificuldades na implementao do Seis Sigma so
[2]
:
A pouca disponibilidade de funcionrios para a realizao de treinamentos e estudos, dentre outras atividades;
A complexidade das operaes realizadas;
Os treinamentos internos, j que para o Seis Sigmas so muito mais complexos do que para a maioria dos outros
programas de qualidade;
O manuseio das ferramentas da qualidade;
Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantao do Seis Sigma, tem-se
[2]
:
Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didticos, etc;
Apoio da direo das organizaes;
Consultoria contratada para auxiliar na implantao;
Escolaridade dos colaboradores;
Programas de computador para apoio e a confeco de documentos;
Seis Sigma
53
Aplicao
Ao aplicar o Seis Sigma numa organizao, feito um intensivo uso de ferramentas para a identificao, anlise e
soluo de problemas, com nfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatstico.
[9]
O diferencial do Seis Sigma est na forma de aplicao estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua
integrao com as metas e os objetivos da organizao como um todo, fazendo com que a participao e o
comprometimento de todos os nveis e funes da organizao se torne um fator-chave para o xito de sua
implantao. Tambm atuam como fatores-chave o compromisso da alta administrao, uma atitude pr-ativa dos
envolvidos no programa, e sistematizao na busca da satisfao das necessidades e dos objetivos dos clientes e da
prpria organizao.
[10]
Alm disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que ir se envolver na implantao e aplicao do programa
de forma criteriosa, alm do treinamento e da formao das equipes para a seleo, implementao, conduo e
avaliao dos resultados obtidos com os projetos executados, que so a base de sustentao do programa.
[11]
Resultados
Dentre as principais alteraes que o Seis Sigmas provoca aps sua implementao, cita-se
[2]
:
Maior qualidade dos produtos e servios;
Ganhos financeiros;
Alm disso, observa-se que as organizaes que adotam o Seis Sigma, em sua maioria, utilizam as denominaes
presentes na literatura para que os integrantes do programa e a maioria dos funcionrios possuam curso superior
completo ou ps-graudao.
[1] Motorola University - What is Six Sigma? (http:/ / www. motorola. com/ content/ 0,,3088,00. html). (em ingls)
[2] BOARIN PINTO, Silvia Helena; MONTEIRO DE CARVALHO, Marly; LEE HO, Linda. Implementao de programas de aulidade: um
Survey em empresas de grande porte no Brasil. Revista Gesto & Produo. v.13, n.2, p191-203, mai.-ago. 2006.
[3] LINDERMAN, K. et al. Six Sigma: a goal-theoretic perspective. Journal of Operations Management, v. 3, n. 21, p. 193-203, 2003.
[4] HAN, C.; LEE, Y. H. Intelligent integrated plant operation system for six sigma. Annual Reviews Control, v. 26, p. 27-43, 2002.
[5] WESSEL, G.; BURCHER, P. Six Sigma for small and medium-sized enterprises. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 264-272, 2004.
[6] BREYFOGLE III F. W.; CUPELLO J. M.; MEADOWS, B. Managing Six Sigma: a practical guide to understanding, assessing, and
implementing the strategy that yields bottom-line success. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
[7] PFEIFER, T.; REISSIGER, W.; CANALES, C. Integrating six sigma with quality management systems. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p.
241-249, 2004.
[8] ANTONY, J.; BAUELAS, R. A strategy for survival. Manufacturing Engineer, v. 80, n. 3, p. 119-121, 2001.
[9] HONG, G. Y.; GOH, T. N. Six Sigma in software quality. The TQM Magazine, v. 15, n. 6, p. 364-373, 2003.
[10] BAUELAS, R.; ANTONY, J. Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organizations. The TQM
Magazine, v. 14, n. 2, p. 92-99, 2002.
[11] INGLE, S.; ROE, W. Six sigma black belt implementation. The TQM Magazine, v. 13, n. 4, p. 273-280, 2001.
Ver tambm
PDCA
Qualidade
Qualidade total
Gesto da qualidade
ISO
TQM
ISO 9000
Seis Sigma
54
Ligaes externas
Para se calcular o nvel de Sigma de seu processo e ler outros assuntos relacionados ao tema (http:/ / www.
isixsigma. com/ library/ content/ c060821a. asp)(em ingls)
Aplicao do programa Seis Sigma no Brasil: resultados de um levantamento tipo survey exploratrio-descritivo e
perspectivas para pesquisas futuras (http:/ / www. scielo. br/ scielo. php?script=sci_arttext&
pid=S0104-530X2007000200002& lng=pt& nrm=iso) (em portugus)
Relao entre sistemas de medio de desempenho e projetos Seis Sigma: estudo de caso mltiplo. (http:/ / www.
scielo. br/ scielo. php?script=sci_arttext& pid=S0103-65132008000200011& lng=pt& nrm=iso) (em portugus)
Modelo de referncia para estruturar o Seis Sigma nas organizaes. (http:/ / www. scielo. br/ scielo.
php?script=sci_arttext& pid=S0104-530X2008000100006& lng=pt& nrm=iso) (em portugus)
Implementao de programas de qualidade: um survey em empresas de grande porte no Brasil. (http:/ / www.
scielo. br/ scielo. php?script=sci_arttext& pid=S0104-530X2006000200003& lng=pt& nrm=iso) (em portugus)
Kaizen
Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de
melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes
para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica
(exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem
no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se
organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador
isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa,
sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou,
ainda, processos administrativos.
Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido
implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto
qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que,
conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar
metas estabelecidas pela direo da empresa.
O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen.
Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um
livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro.
Ao estudar e aprender estes idiomas, comeam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) comea a
prosperar. Depois, preciso decifrar os clculos matemticos do livro. obrigado a continuar estudando e se
desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da histria, no existe tesouro algum - na busca do segredo, a
pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria no deve acabar nunca, e
os tesouros so conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem mais importante que o destino.
No Brasil, o Lean Institute Brasil
[1]
, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com misso de disseminar as prticas
lean, atua no treinamento de pessoas para a utilizao das ferramentas lean, incluindo a prtica do Kaizen
[2]
Kaizen
55
Ver tambm
Toyotismo
Referncias
[1] http:/ / www. lean.org. br/
[2] http:/ / www. lean.org. br/ workshop/ 42/ kaizen-e-metodo-de-solucao-de-problemas. aspx
Kanban
Kanban uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel.
Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes
em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at
locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma
determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde
se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na
caixa ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde
que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de
Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo
formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time - metodologia
desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produo.
O sistema Kanban uma das variantes mais conhecidas do JIT (Lopes dos Reis, 2008, p.191)
e-Kanban - Kanban Eletrnico
Embora o sistema de Kanban fsico seja mais conhecido, muitas empresas tm implementado sistemas de Kanban
Eletrnico (e-Kanban) em substituio ao sistema tradicional. Vrios sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
oferecem a possibilidade de utilizao integrada do Kanban Eletrnico, permitindo sinalizao imediata da demanda
real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrnico tem como um de seus principais objetivos
eliminar problemas comuns utilizao do sistema fsico de Kanban como a perda de cartes e a atualizao dos
quadros.
Kanban de Produo
Kanban de Produo o sinal (usualmente carto ou caixa) que autoriza a produo de determinada quantidade de
um item. Os cartes (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto s
peas imediatamente aps a produo e retirados aps o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar
a produo e reposio dos itens consumidos.
Kanban de Movimentao
Kanban de Movimentao, tambm chamado de Kanban de Transporte, o sinal (usualmente um carto diferente do
Kanban de Produo) que autoriza a movimentao fsica de peas entre o supermercado do processo fornecedor e o
supermercado do processo cliente (se houver). Os cartes so afixados nos produtos (em geral, o carto de
movimentao afixado em substituio ao carto de produo) e levados a outro processo ou local, sendo retirados
Kanban
56
aps o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.O kanban
puxa a produo e dita o ritmo de produo para atender as demandas.
Referncias
LOPES DOS REIS, Rui - Manual da gesto de stocks: teoria e prtica. Lisboa: Editorial Presena, 2008. ISBN
978-972-23-3307-8
PACE, Joo Henrique. O Kanban na prtica. Rio de janeiro:Qualitymark, 2003. ISBN 85-7303-4-1-7
RITZMAN, Larry P. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. ISBN 85-87918-38-9.
Ver tambm
JIT
Toyotismo
Sistema Toyota de Produo
Ligaes externas
ASLOG - Associao Brasileira de Logstica
[1]
Vdeo da Histria da Toyota e Aplicao do Kanban no Japo
[2]
(Ingls com legenda em Portugus)
Kanban
[3]
Referncias
[1] http:/ / www. aslog.org. br
[2] http:/ / www. aliadaconsultoria.com. br/ trabalho_lean_historia. html
[3] http:/ / www. kanban. com. br/
JIT
57
JIT
Em Cincia da Computao, JIT o acrnimo para compilador just-in-time, que um tradutor que converte, em
tempo de execuo, instrues de um formato para outro, por exemplo, de bytecode para cdigo de mquina. Esta
tcnica normalmente utilizada para incrementar o desempenho de programas "executados" - na verdade,
interpretados - em mquinas virtuais.
Viso Geral
Em sistemas computacionais baseados em mquinas virtuais, como Java e .NET, o processo de compilao traduz o
cdigo fonte para uma representao intermediria conhecida pelo termo bytecode. Esta representao intermediria
no est associada a nenhum cdigo de mquina especfico e pode ser transportada para vrias arquiteturas de
computador distintas. Em cada arquitetura especfica, essa representao intermediria interpretada - ou executada
em uma mquina virtual.
Nos ambientes que oferecem o recurso de JIT, a mquina virtual responsvel pela execuo dos bytecodes
resultantes da compilao do programa fonte realiza a traduo desse bytecode para cdigo de mquina nativo
enquanto o executa. No caso mais comum, cada trecho de cdigo traduzido no instante em que est para ser
executado pela primeira vez, da derivando o nome "just-in-time".
A idia de um sistema que suporta o conceito de JIT combinar as vantagens da compilao tradicional - que
converte o cdigo fonte diretamente para cdigo de mquina - e do conceito de mquinas virtuais, baseadas em
bytecode. A custosa tarefa de analisar e verificar o cdigo fonte do programa original realizada pelo processo de
compilao para bytecode, em tempo de desenvolvimento. Tambm nesta fase, so realizadas todas as possveis
otimizaes baseadas na anlise do cdigo fonte, obtendo-se um conjunto de bytecodes otimizados e semanticamente
equivalente ao programa fonte original. O programa objeto resultante deste processo de compilao transportvel
para as vrias arquiteturas distintas que suportam a mquina virtual alvo da compilao, isto , que possuem um
interpretador de bytecode. Durante a execuo do programa, o compilador JIT realiza apenas a traduo de bytecode
para cdigo de mquina, que uma tarefa muito mais simples e mais rpida.
Esse mecanismo de execuo apresenta um desempenho significativamente superior ao processo clssico de
interpretao. Isto porque o cdigo de mquina resultante da compilao JIT armazenado na memria, garantindo
que o trecho de cdigo em questo no ser mais recompilado ou reinterpretado sempre que, durante a execuo do
programa, for novamente acionado. Alm disso, muitos compiladores JIT possuem mecanismos para realizar
otimizaes adicionais nos trechos de cdigo do programa que so executados com maior freqncia.
Entretanto, o mecanismo de execuo baseado em compiladores JIT pode causar um pequeno atraso no incio da
execuo de uma aplicao, em funo de ter que compilar o bytecode para cdigo de mquina. Naturalmente,
quanto mais otimizaes o compilador JIT realizar, mais rpida tender a ser a execuo do programa alvo, porm
maior ser o atraso no incio da execuo. Por conta disso, os compiladores JIT mais bem elaborados normalmente
realizam um balanceamento criterioso entre o tempo a ser gasto com a compilao e a qualidade de cdigo que ele
pretende gerar.
Dois exemplos de plataformas que se utilizam de compiladores JIT so os ambientes .NET e Java. No caso do
ambiente Java, o compilador de Java traduz o programa fonte para uma representao intermediria (programa
objeto) conhecida pelo termo bytecode. Posteriormente, o programa objeto ser interpretado pela mquina virtual
Java. No caso do ambiente .NET, a representao intermediria conhecida pelo termo Microsoft Intermediate
Language (MSIL), que ser interpretada pela mquina virtual do ambiente .NET, chamada Common Language
Runtime.
JIT
58
Ligaes externas
GNU lightning
[1]
Uma biblioteca que gera cdigo de mquina em tempo de execuo
Referncias
[1] http:/ / www. gnu. org/ software/ lightning/
5S
5S
O 5S uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemtico de classificao,
ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurana, clima organizacional,
motivao dos funcionrios e consequente melhoria da competitividade organizacional. Os propsitos da
metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao adequada de materiais (separar o que necessrio
do desnecessrio), organizao, limpeza e identificao de materiais e espaos e a manuteno e melhoria do prprio
5S.
Os principais benefcios da metodologia 5S so:
1. Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. S ficam no ambiente os objetos
necessrios e ao alcance da mo.
2. Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acmulo excessivo de materiais tende
degenerao.
3. Melhoria da qualidade de produtos e servios
4. Menos acidentes do trabalho.
5. Maior satisfao das pessoas com o trabalho.
Os 5 Ss so:
Seiri ( ): Senso de utilizao. Refere-se prtica de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na rea de
trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que est sendo realizado. Tudo o mais guardado ou
descartado. Este processo conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do trabalho.
Seiton ( ): Senso de ordenao. Enfoca a necessidade de um espao organizado. A organizao, neste
sentido, refere-se disposio das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho.
Ferramentas e equipamentos devero ser deixados nos lugares onde sero posteriormente usados. O processo deve
ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios.
Seis ( ): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possvel o espao de trabalho. A
limpeza, nas empresas japonesas, uma atividade diria. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente limpo e
tudo recolocado em seus lugares, tornando fcil saber o que vai aonde, e saber onde est aquilo o que
essencial. O foco deste procedimento lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho dirio, e no uma mera
atividade ocasional quando os objetos esto muito desordenados.
Seiketsu ( ): Senso de Normalizao. Criar normas e sistemticas em que todos devem cumprir. Tudo deve
ser devidamente documentado. A gesto visual fundamental para fcil entendimento de cada norma.
ShitsukeOUShuukan( )( ): Senso de autodisciplina ou hbito,costume. Refere-se manuteno e reviso
dos padres. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de
trabalhar, no permitindo um regresso s antigas prticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma
nova ferramenta de trabalho, ou a deciso de implantao de novas prticas, pode ser aconselhvel a reviso dos
quatro princpios anteriores.
5S
59
Relao com outros conceitos
Em geral, o 5S usado com outros conceitos tais como SMED, TPM, e Just in Time. A disciplina dos 5S requer o
descarte que faz parte do Seiri-utilizao, "descarte" daquilo que no mais utilizado com o propsito de obter as
ferramentas e partes necessrias para a utilizao. Isto um dos princpios fundamentais do SMED, que por sua vez
cataliza a produo Just in Time. O primeiro passo no TPM a limpeza das mquinas, um dos procedimentos do 5S.
Masaaki Imai inclui o uso do 5S em seu livro
[1]
sobre o Kaizen
Implementao
5S num contexto de negcios
A metodologia 5S foi adotada em vrias organizaes, desde pequenas empresas at as grandes corporaes. Toda a
implementao do 5S visa a melhorar a produtividade e o desempenho. Peterson, Jim & Smith, Roland do
exemplos
[2]
de usos do 5S no contexto de negcios. Tais organizaes e seus resultados incluem:
Centro de Suporte da Hewlett-Packard
Melhorou os nveis de qualidade da comunicao e troca de informaes
Reduo do ciclo de treinamento para novos empregados
Reduo de reclamaes
Reduo do tempo de atendimento por cliente
Boeing
Melhoria da produtividade
Maiores nveis de qualidade da produo
Maior segurana
Melhor Desempenho
Ver tambm
Seis Sigma
Kaizen
SMED
Just In Time
Seiton
[1] IMAI, Masaaki (1992). Kaizen: A Estratgia para o Sucesso Competitivo, IMAM, ISBN 85-89824-33-0
[2] PETERSON, JIM & SMITH, ROLAND(1998), O Guia de Bolso do 5S, Productivity Press, ISBN 0-527-76338-1
Poka-Yoke
60
Poka-Yoke
Poka-yoke (pronuncia-se poc-ioqu) um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos
em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e
foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no-custo". Um exemplo a
impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel se a sua transmisso automtica no estiver em
"ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em condies inseguras.
Segundo Shingo (1996, p.55), inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas alcanadas
atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou
mecnico. Quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir
erros:
Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado, a mquina ou linha de processamento pra, de forma que o
problema possa ser corrigido.
Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o
trabalhador.
O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo at que a condio
causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertncia permite que o processo que est gerando o
defeito continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso. A freqncia com que ocorrem os defeitos e o fato
deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois
mtodos. Defeitos mais freqentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto
que se a freqncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Poka-yoke de
advertncia. O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos.
Funes determinantes do Poka-Yoke
Segundo Shingo (op. cit.) h trs tipos de Poka-yoke de controle:
Mtodo de contato: Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o dispositivo e alguma
caracterstica ligada forma ou dimenso do produto.
Mtodo de conjunto: Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas.
Mtodo de etapas: Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por um dado procedimento.
Escolha de um mtodo Poka-Yoke
Shingo (op. cit.) afirma que o dispositivo Poka-yoke em si no um sistema de inspeo, mas um mtodo de detectar
defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada funo de inspeo. A inspeo o objetivo,
enquanto o Poka-Yoke simplesmente o mtodo. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma pea processada
incorretamente um Poka-Yoke que desempenha a funo de inspeo sucessiva. Se a inspeo sucessiva, aquela
que detecta defeitos depois que eles ocorrem, no a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo
especfico, um outro sistema deve ser usado.
Portanto, o primeiro passo na escolha e adoo de mtodos de controle de qualidade efetivos identificar o sistema
de inspeo que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte identificar um mtodo
de Poka-Yoke (controle ou freqncia) que seja capaz de satisfazer a inspeo desejada. Somente depois de definido
o mtodo apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, controle ou etapas).
Poka-Yoke
61
Referncias
Nikkan Kogyo Shimbun, Ltd.: Poka-Yoke: Improving Product Quality By Preventing Defects Productivity Press,
1987 (Japanese), 1988 (English), ISBN 0915299313.
Shingo, Shingeo, O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo, Bookman, Porto
Alegre, 1996 (portugus), ISBN 8573071699.
Lean manufacturing
Lean manufacturing, traduzvel como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, uma filosofia de gesto
focada na reduo dos sete tipos de desperdcios (super-produo, tempo de espera, transporte, excesso de
processamento, inventrio, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdcios, a qualidade melhora e o tempo e
custo de produo diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contnuos de anlise (kaizen), produo
"pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos prova de falhas (Poka-Yoke).
Um aspecto crucial que a maioria dos custos so calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro
especificar materiais e processos conhecidos e custos s custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz
os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificao
para validar o projeto do produto.
Os pontos-chave do lean manufacturing so:
Qualidade total imediata - ir em busca do "zero defeito", e deteco e soluo dos problemas em sua origem.
Minimizao do desperdcio - eliminao de todas as atividades que no tm valor agregado e redes de
segurana, otimizao do uso dos recursos escassos (capital, pessoas e espao).
Melhoria contnua - reduo de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compartilhamento da
informao
Processos "pull" - os produtos so retirados pelo cliente final, e no empurrados para o fim da cadeia de
produo.
Flexibilidade - produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem comprometer a
eficincia devido a volumes menores de produo.
Construo e manuteno de uma relao a longo prazo com os fornecedores tomando acordos para compartilhar
o risco, os custos e a informao.
Lean basicamente tudo o que concerne obteo dos materiais corretos no local correto, na quantidade correta,
minimizando o desperdcio, sendo flexvel e estando aberto a mudanas.
Fundado em 1998 como segundo instituto a ser criado no mundo com o intuito de disseminar o Sistema Lean, o Lean
Institute Brasil
[1]
(LIB) atua no Brasil seguindo o exemplo do instituto norte-americano, o Lean Enterprise Institute
(LEI), fundado em 1997 por James Womack.
Engenharia de sistemas computacionais
Com relao engenharia de sistemas, os requisitos so revisados pelos responsveis de marketing e do cliente para
eliminar aqueles que sejam excessivamente dispendiosos. Pode-se desenvolver mdulos compartilhados, como, por
exemplo, fontes de energia de mltiplos usos ou componentes mecnicos compartilhados. Os requisitos so
regulamentados de acordo com os recursos mais baratos de que se dispe. Por exemplo, alguns ajustes podem ser
controlados atravs de software, e as medidas podem ser realizadas atraves de solues eletrnicas em vez de
mecnicas. Outra sugesto escolher conexes ou mtodos de armazenamento de energia mais baratos ou
componentes padronizados disponveis em um mercado competitivo.
Lean manufacturing
62
Engenharia industrial
Na engenharia industrial, o processo comea geralmente com uma equipe de reviso de materiais e processos. A
equipe inclui um contador e engenheiros de projeto e de produo. As peas podem se combinar em um nico molde
de injeo de plstico ou usar peas fundidas para reduzir os custos de fabricao e montagem. Os sistemas de
fixao se eliminam, diminuem ou se padronizam. So eliminadas as dimenses crticas, ou aumentam-se e
adaptam-se os processos de produo para atingir 100% das peas conformes.
Estima-se o valor do custo dos utenslios e qualquer maquinrio de produo, e estabelece-se a viabilidade financeira
com o retorno do investimento. essencial a reutilizao do maquinrio existente, bem como de suas capacidades.
Em alguns casos, o ponto crucial est na substituio de materiais que requerem menos tempo de processamento.
Engenharia eltrica
Quanto engenharia eltrica, o processo comea com uma reviso em equipe dos requisitos do circuito. Reduzem-se
os requisitos, e as solues eltricas baratas ou de software so substitudas por solues mecnicas. Examina-se o
circuito para reduzir ajustes e peas caras. No projeto do circuito, so realizados estudos detalhados de tolerncia
para maximizar o nmero de circuitos que funcionam logo no incio. Revisam-se cuidadosamente as peas
mecnicas e conectores para reduzir os custos de montagem e experimentao. Particularmente, a placa do circuito
impresso se integra com o desenho mecnico para eliminar cabos entre a placa e os conectores. O projeto da placa
discutido cuidadosamente para usar os materiais mais baratos possveis, fazer solda fivel e adapt-la para uma
montagem automtica.
Engenharia de software
Na engenharia de software, o processo comea com uma reviso dos critrios para eliminar aqueles que so
desnecessrios e substituir os componentes mecnicos e eltricos por software. Geralmente o software tem um custo
por componente mais baixo que outros recursos, especialmente nos grandes lotes de produo tpicos de um produto
lean. Assim, o projeto busca eliminar os componentes de software que so mais caros, particularmente os que foram
adquiridos mediante compra.
Ver tambm
Manufacturing
Reeengenharia de processos
Just In Time
Teoria das limitaes
VMI
Lean manufacturing
63
Ligaes externas
Lean Institute Brasil
[1]
Lean Manufacturing: OEE
[2]
Bibliografia
WOMACK, James T; JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. The Machine That Changed the World: The Story of
Lean Production
ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to See
GEORGE, Michael L. Lean Six Sigma For Service
Referncias
[1] http:/ / www. lean.org. br
[2] http:/ / www. capstonemetrics. com/ files/ understanding-oee. html
Automao
Automao (do latim Automatus, que significa mover-se por si) , um sistema automtico de controle pelo qual os
mecanismos verificam seu prprio funcionamento, efetuando medies e introduzindo correes, sem a necessidade
da interferncia do homem.
Automao a aplicao de tcnicas computadorizadas ou mecnicas para diminuir o uso de mo-de-obra em
qualquer processo, especialmente o uso de robs nas linhas de produo. A automao diminui os custos e aumenta a
velocidade da produo. Fonte: Lacombe (2004)
Tambm pode ser definida como um conjunto de tcnicas que podem ser aplicadas sobre um processo objetivando
torn-lo mais eficiente, ou seja maximizando a produo com menor consumo de energia, menor emisso de
resduos e melhores condies de segurana, tanto humana e material quanto das informaes inerentes ao processo.
A automao pode ser dividida em alguns ramos principais:
Automao Industrial - Ramo da automao onde as tcnicas so aplicadas ao controle e otimizao de um
determinado processo industrial, como a extrao de minrios, produo de madeira, produo de celulose, refino de
petrleo, etc.
Automao Comercial - Ramo da automao onde ocorre a aplicao de tcnicas especficas na otimizao de
processos comerciais, geralmente utilizando-se mais software do que hardware, tais como: sistemas controle de
estoques, contas a pagar e receber, folha de pagamentos, identificao de mercadorias por cdigos de barras ou por
rdio frequncia RFID, etc.
Automao Residencial - Aplicao da tcnicas de automao para melhoria no conforto e segurana de residncias
e conjuntos habitacionais, tais como: Controle de acesso por biometria, porteiro e portes eletrnicos, circuitos
Fechados de Televiso (CFTV), controle de luminosidade de ambientes, controle de umidade, temperatura e ar
condicionado (HVAC), etc.
Para viabilizar a automao de um determinado processo, existe uma necessidade preliminar de realizao de um
estudo tcnico (tambm chamado de engenharia bsica ou levantamento de dados) que verificar todas as
necessidades para o processo desejado, servindo como subsdio para a identificao, anlise e determinao da
melhor estratgia de controle e para a escolha dos recuros de hardware e/ou software necessrios para a aplicao.
Atualmente, a automao est presente em diferentes nveis de atividades do homem, desde as residncias, no
trnsito, atravs de sistemas de controle de trfego e sinalizao, nos edifcios comerciais, processos de compra,
venda e transporte de bens, processos industriais primrios e secundrios, e at nas jornadas espaciais.
Automao
64
Bibliografia
HOLANDA, Aurlio Buarque de. Novo dicionrio da lngua portuguesa. 12a. impresso. Rio de Janeiro: Nova
Fronteira, 1975. p. 163.
2 TG!
Ver tambm
AS/RS
Automao industrial
Automao comercial
Automao de escritrio
TEF - Transferncia Eletrnica de Fundos
Balanced scorecard
Perspectivas do Balanced Scorecard
Balanced Scorecard uma
metodologia de medio e gesto de
desempenho desenvolvida pelos
professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992. Os mtodos usados
na gesto do negcio, dos servios e da
infra-estrutura, baseiam-se
normalmente em metodologias
consagradas que podem utilizar a TI
(tecnologia da informao) e os
softwares de ERP como solues de
apoio, relacionando-a gerncia de
servios e garantia de resultados do
negcio. Os passos dessas
metodologias incluem: definio da
estratgia empresarial, gerncia do
negcio, gerncia de servios e gesto
da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial,
porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e
busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve
definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e
interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
Balanced scorecard
65
BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou
ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos
indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes
tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes,
desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes fatores
alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo
prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de
medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada
sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,
monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis
necessrios para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de
forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e
crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em
ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de
gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.
O Balanced Scorecard
Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no
deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica.
O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos,
clientes e mercados.
O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado
KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas cuja
motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos
indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado. O
nome Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e
no-financeiras; entre indicadores de tendncia e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no apenas como um
instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm
utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento,
oramento, feedback e aprendizagem estratgica.
O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual orbita um novo modelo organizacional
chamado de Organizao Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para alinhar as
unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno das metas
organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da empresa.
Balanced scorecard
66
Definio do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente,
como um sistema de gesto estratgica.
O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos-chave para
poder acompanhar o cumprimento da estratgia. Esta definio recebe crticas, pois ele abrange mais do que a
tomada de deciso, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar
um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o
aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa.
Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as organizaes possurem uma viso e estratgias que
no so devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da
organizao, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratgico atravs de uma sequncia de relaes causa e efeito
entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as aes a empreender. Este
mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da organizao.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores
estratgicos - o comprometimento dos colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam
obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organizao depende
dos objectivos estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os
colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo
em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A estratgia de comunicao poder
sustentar-se no prprio canal interno de comunicao, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas -os gestores devem identificar metas desafiantes para
os seus funcionrios, definir processos internos, planejar a performance financeira e o crescimento. A definio de
objetivos conduz mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo
das tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar continuamente a organizao, girando
volta de quatro questes/vises:
* Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos acionistas?
* Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem?
* Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes?
* Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite ajustar continuamente a estratgia e mud-la
quando necessrio. A resposta permanente a estas quatro questes permite realizar uma mensurao simultaneamente
financeira e no financeira, inerente ao sistema de informao alargado a todos os nveis da organizao. Equilibra
indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovao, aprendizagem e crescimento;
equilibra os resultados do esforo passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores
quantificveis e indicadores subjectivos de desempenho.
Balanced scorecard
67
Componentes do BSC
Mapa estratgico
Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses
(perspectivas).
Objetivo estratgico
O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao.
Indicador
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento
a analisar;
Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao
informtica;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da
organizao, medindo e controlando os resultados alcanados;
Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de
deciso(es);
Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: nmeros
absolutos (n.), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,
horas, euros, ;
Ter um responsvel designado capaz de actuar sobre os
indicadores.
Meta
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios.
Plano de ao
Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.
Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e contabilidade que se assemelham ou se
complementam ao BSC.
Modelo de balanced scorecard de Maisel;
Pirmide da performance;
PEMP;
Tableau de Bord;
Gerenciamento pelas diretrizes;
O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
Sustainability Scorecard - SSC;
Strategic Activity System - SAS.
Balanced scorecard
68
Perspectivas no BSC
O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em relaes de causa e efeito, vetores de
desempenho e relao com fatores financeiros.
decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimenses de negcio:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira
O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os
s aes que precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho econmico seja
alcanado no longo prazo. necessrio a preocupao da empresa na viso do cliente, identificando suas
necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal
objectivo de uma empresa conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um
papel preponderante. Tambm no BSC a vertente financeira est presente, sendo os indicadores financeiros
fundamentais para concluir acerca das consequncias inerentes s aes levadas a cabo pela empresa. A elaborao
do BSC dever funcionar como um estmulo a que as diferentes unidades de negcio da empresa estabeleam
objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global da empresa. Os objetivos e indicadores da
perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas
unidades de negcio. A esta perspectiva poder tambm chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem
eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando
uma importncia extrema s questes financeiras.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para
segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a clara identificao e
avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
inquestionvel que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde
esto inseridas, tendo como principal objectivo a satisfao das suas necessidades, sabendo que esta a nica forma
de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de
indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de
relaes: quota de mercado; reteno de clientes; aquisio de clientes; satisfao de clientes e rendibilidade de
clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preo, servio, relacionamento e
imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquist-los e fideliz-los. Segundo
Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre especfico e prprio de cada empresa. No
entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfao dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a
qualidade e o preo.
Balanced scorecard
69
Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e das
capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos
internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, esto muito unidos, a ponto de exigirem que
tambm sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovao, de
operaes e de ps-venda.
O desempenho de qualquer organizao perante os clientes determinado pelos processos, decises e aces
desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os
processos necessrios para assegurar a satisfao das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC
devem focar-se nos processos internos que tero maior impacto na satisfao dos clientes e tambm na satisfao dos
objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores devero ser capazes de identificar quais os processos e
competncias onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitir diferenciar-se da concorrncia.
Estas vantagens competitivas tm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o
marketing, a produo, a entrega e acompanhamento ps-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram
que existe um modelo genrico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepo
da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades especfico que leva criao
de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui trs processos internos principais:
Processo de inovao;
O processo operacional;
O processo de servio ps-venda.
O processo de inovao um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criao de produtos/servios
para os satisfazer.
O processo operacional est relacionado com a produo de produtos/servios que existem na empresa e a
consequente entrega aos clientes. O servio ps-venda consiste no servio que prestado ao cliente aps a venda do
produto.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
O objetivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas
outras perspectivas.
A habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos funcionrios, dos sistemas de informao e
motivao, empowerment e alinhamento.
Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida
multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de deciso da forma mais racional possvel, aumentando a
transparncia e a partilha da informao dentro das Organizaes. Com esta ferramenta (BSC) o gestor ter a
capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os provveis resultados futuros (medidas
prospectivas)a alcanar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noo da
importncia da informao financeira para a avaliao da empresa, no entanto, esta no suficiente, pelo que dever
ser realizada uma anlise ao nvel da informao integrada e sistemtica sobre uma panplia de indicadores
relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos atravs do designado
"Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organizao deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que
"mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado, importante extrair dos resultados passados
conselhos e experincia para o futuro.
Balanced scorecard
70
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e
desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve
trabalhar em conjunto no processo contnuo de aprendizagem e aperfeioamento da organizao. Kaplan e Norton
(1996) defendem que existem trs fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que so as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na
reciclagem e requalificao dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e no alinhamento de
procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
S conter a informao necessria e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em considerao
os resultados a obter;
Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variveis e/ou indicadores chave desde o nvel mais
elementar ao nvel mais alto, de modo a ir agregando indicadores at chegar aos mais resumidos, ou seja, s
variveis chave de cada rea de responsabilidade;
Destacar o que realmente relevante para a tomada de deciso;
Utilizar a representao grfica para as variveis chave e/ou indicadores chave de apoio tomada de deciso para
melhorar a percepo;
Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretao em todos os nveis na organizao.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio
O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de
negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua
coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC,
correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que
devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da
organizao.
Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores
O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a identificao dos indicadores que
melhor comuniquem o significado da estratgia que foi estabalecida.
Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, definam-se metas, planos
de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia.
Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse tempo
ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para
entrevistas, workshops e reunies.
Balanced scorecard
71
Benefcios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia;
Comunicao da estratgia;
O BSC direcionado e focado nas aes;
O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a ser testado e monitorado
continuamente;
Alinhamento da organizao com a estratgia;
Promove a sinergia organizacional;
Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com planejamento e oramento;
Crtica ao BSC
Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a estratgia;
Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na maioria das
situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual a
relao entre elas;
Pontos fracos do BSC:
Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
No separa causa e efeito no tempo;
Ausncia de mecanismos para validao;
Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente;
Muito internamente focado;
A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um indicador pode levar a concluses imprecisas.
Concluses
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e idias preexistentes de uma forma lgica, objetiva
e inteligente. Sua correta aplicao implica uma srie de benefcios, como integrao de medidas financeiras e
no-financeiras, comunicao e feedback da estratgia, vnculo da estratgia com planejamento e oramento, garantia
de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser considerado como uma panacia e como
nica alternativa para todos os males do planejamento estratgico e da administrao estratgica.
Ver tambm
Administrao de empresas
Administrao da produo
Administrao financeira
Anlise SWOT
Contabilidade gerencial
Estratgia
Gesto estratgica de empresas
Inteligncia Organizacional
Matriz BCG
Matriz de Ansoff
Matriz GE
Planejamento estratgico
Retorno do investimento
Balanced scorecard
72
Sistema de informao
Ligaes externas
(em ingls) The Balanced Scorecard Institute
[1]
Balanced scorecard: aplicao e impactos: um estudo com jogos de empresas (dissertao de mestrado - USP)
[2]
Bibliografia
Kaplan e Norton na prtica - Editora Campus - 4 artigos fundamentais dos criadores do Balanced Scorecard:
Implementando o Balanced Scorecard
Indicadores que impulsionam o desempenho empresarial
Utilizando os indicadores como sistema gerencial estratgico
Mapeando a estratgia para identificao de problemas
Balanced Scorecard - A Estratgia em Ao, de David Norton, Robert Kaplan
Organizao orientada para a estratgia David Norton, Robert Kaplan
Mapas Estratgicos David Norton, Robert Kaplan
Alinhamento - Utilizando Balanced Scorecard para criar sinergia David Norton, Robert Kaplan
Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, Editora RH.
JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, Joo, RODRIGUES, Jos A. O Controlo da Gesto - Ao servio
da estratgia e dos gestores, 8 edio, reas Editora, Lisboa, 2008.
Referncias
[1] http:/ / www. balancedscorecard. org/
[2] http:/ / www. teses. usp. br/ teses/ disponiveis/ 12/ 12139/ tde-23082004-132438/
Auditoria da qualidade
73
Auditoria da qualidade
A auditoria da qualidade um instrumento gerencial utilizado para avaliar as aes da qualidade. um processo
construtivo e de auxlio preveno de problemas. Esta auditoria visa a certificao e implementao da qualidade, e
dependendo do ramo de atividade, visa a implementao e certificao das Boas Prticas de Fabricao (BPF's). Esta
auditoria pode ser interna (Realizada por funcionrios qualificados da prpria empresa) ou externa (Realizada por
empresas de consultorias ou rgos como Vigilncia Sanitria, os quais cumprem os requisitos da portaria vigente).
So avaliados durante uma auditoria as normas e procedimentos, que devem estar certificados legalmente. A partir
da, realizada uma inspeo que dever se certificar do real cumprimento dos procedimentos e normas.
Regularizao no Mercado Internacional
No mercado internacional alm de o fabricante apresentar a conformidade com os requisitos regulatrios no pas de
origem, dever apresentar tambm conformidade com as normas especficas de cada pas onde pretende-se
comercializar. Veja abaixo, alguns exemplos:
ISO 13485:2003 - Medical devices -- Quality management systems -- Requirements for regulatory purposes
A ISO 13485:2003 uma norma internacional, que possibilita s organizaes a implementao de um Sistema de
Gesto da Qualidade direcionado indstria de dispositivos mdicos (produtos para sade), atravs do
estabelecimento de uma poltica da qualidade, controles e gerenciamento de riscos.
[1]
[1] [http://www.sgqregulatorio.com.br/portal/sgq.html, Portal SGQ
Crculo de Controle de Qualidade
Um Crculo de Controle de Qualidade (CCQ) um conjunto de colaboradores que voluntariamente realizam
reunies regularmente em busca da qualidade em suas organizaes.
Os crculos de qualidade iniciaram no Japo em 1962 ( Kaoru Ishikawa considerado o criador dos Crculos de
Qualidade) como um novo
Ligaes externas
Crculos de Qualidade
[1]
, em Knoow.net
1. Redirecionamento [[]]
Referncias
[1] http:/ / www. knoow.net/ cienceconempr/ gestao/ circulosdequalidade. htm
ISO 10015
74
ISO 10015
ISO 10015 uma norma de Gesto da Qualidade - Diretrizes para treinamento.
Cronologia
A ISO 10015 foi editada em 1999 pela International Organization for Standardization - ISO.
No Brasil,uma norma equivalente foi editada e considerada vlida a partir de 30.05.2001. A norma brasileira assim
identificada: ABNT NBR ISO 10015:2001 Gesto da Qualidade - Diretrizes para treinamento
Funo
"A funo desta Norma fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organizao a identificar e analisar as
necessidades de treinamento, projetar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento,
monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos Esta Norma enfatiza a
contribuio do treinamento para a melhoria contnua e tem como objetivo ajudar as organizaes a tornar seu
treinamento um investimento mais eficiente e eficaz."
Fonte: Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT
Fundao Nacional da Qualidade
A Fundao Nacional da Qualidade ou FNQ um uma instituio brasileira sem fins lucrativos cuja a finalidade
desenvolver os Fundamentos da Excelncia da Gesto.
Foi criada em 1991 por 39 organizaes, privadas e pblicas, cujo objetivo disseminar os Fundamentos da
Excelncia da Gesto para organizaes de todos os setores e portes, para o aperfeioamento da gesto, o aumento da
competitividade das organizaes e, conseqentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Atribui anualmente o Prmio Nacional da Qualidade.
Ligaes externas
Pgina da Fundao Nacional da Qualidade
[1]
Referncias
[1] http:/ / www. fnq. org. br
75
Esta um lista de ligaes externas para instituies pela qualidade:
Qualitek - Auditoria e Certificao da Qualidade
[1]
(em ingls) - American Society of Quality Control - ASQC Estados Unidos
[2]
Asociacin Espaola para la Calidad - AEC Espanha
[3]
(em portugus) - Associao Brasileira de Controle da Qualidade Brasil
[4]
(em portugus) - Associao Portuguesa para a Qualidade Portugal
[5]
Austrian Association for Quality (VQ) ustria
[6]
(em dinamarqus) - Danish Society for Quality (DFK) Dinamarca
[7]
(em neerlands) - Dutch Foundation for Quality (KDI) Holanda
[8]
(em ingls) - European Foundation for Quality Management (EFQM)
[9]
(em ingls) - European Organization for Quality (EOQ)
[10]
(em ingls) - European Quality Online
[11]
(em ingls) - Euroqual - European Quality
[12]
Excellance Ireland Irlanda
[13]
Finnish Society for Quality Finlndia
[14]
(em alemo) - German Society for Quality (DGQ) Alemanha
[15]
(em grego) - Hellenic Management Association Grcia
[16]
Icelandic Association for Quality Islndia
[17]
Institute of Quality Assurance (IQA)
[18]
(em portugus) - Instituto Portugus da Qualidade Portugal
[8]
(em francs) - Mouvement Franais pour la Qualit (MFQ) Frana
[19]
Norwegian Society for Quality and Leadership (NFKL) Noruega
[20]
(em sueco) - Swedish Association for Quality (SFK) Sucia
[21]
Swiss Association for the Promotion of Quality (SAQ) Sua
[22]
(em portugus) - Movimento Catarinense para Excelncia
[23]
(em portugus) - Centro de Referncia Brasil
[24]
Ver tambm
ISO 9000
Qualidade
Qualidade total
Controle da qualidade
IBQTS - Instituto Brasileiro de Qualidade em Testes de Software [25]
76
Referncias
[1] http:/ / www. qualitek. org. br/
[2] http:/ / www. asqc. org/
[3] http:/ / www. asoc-esp-calidad. es/
[4] http:/ / www. abcq. org. br/
[5] http:/ / www. apq. pt/
[6] http:/ / www. oevq. co. at/ oevq
[7] http:/ / www. dfk. dk/
[8] http:/ / www. kwaliteitsdienst.nl/
[9] http:/ / www. efqm.org/
[10] http:/ / www.eoq. org/
[11] http:/ / www.european-quality. co.uk/
[12] http:/ / www.euroqual. org/
[13] http:/ / www.excellence-ireland.ie/
[14] http:/ / www.sly. fi/
[15] http:/ / www.dgq. de/
[16] http:/ / www.eede.gr/
[17] http:/ / www.centrum. is/ gsfi
[18] http:/ / www.euroqual. org/ iqa
[19] http:/ / www.mfq.asso. fr/
[20] http:/ / www.nfk.no/
[21] http:/ / www.sfkvalitet. se/
[22] http:/ / www.magnet. ch/ saq
[23] http:/ / www.excelenciasc. org.br
[24] http:/ / www.centrodereferencia. com
[25] http:/ / www.ibqts. com. br
Fontes e Editores da Pgina
77
Qualidade Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22971715 Contribuidores: Agil, Arajabat, Arena Interativa, Bons, Cesarious, Daimore, Darwinius, Dreispt, Faustino.F,
Fredxavier, GOE, GOE2, Garavello, Jack Bauer00, Jlhm, Jo Lorib, Joaotg, Lijealso, Lpton, Mateus RM, Miguel Meireles, N&n's, Nevinho, Nomad, Nuno Tavares, OS2Warp, Pietro Roveri,
RafaAzevedo, Rodrigonw, Stuckkey, TalitaFrossard, Thiago R Ramos, Whooligan, Xexeo, 81 edies annimas
Controle de qualidade Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22941227 Contribuidores: Al Lemos, Arnaldo Rabelo, Carlos Luis M C da Cruz, Garavello, Jack Bauer00, Leslie,
Mschlindwein, Mseixas, Teixant, Vapmachado, 4 edies annimas
Qualidade total Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22703916 Contribuidores: Alchimista, ChristianH, Cratrimetal, Dreispt, Eamaral, Erculespuerta, Faustino.F, Gean, Giro720,
HenriqueCB, Lobo32sp, Nevesds, OS2Warp, Oribe, Pietro Roveri, Porantim, Rjclaudio, Teles, Ts42, Tsilvarm, Ubiratan cardoso, Vini 175, Whooligan, 68 edies annimas
Gesto da qualidade total Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23085298 Contribuidores: Al Lemos, Alexanderps, Arnaldo Rabelo, Brunoslessa, Carlos Luis M C da Cruz,
Cbrunelle, Darwinius, Dreispt, Frederico.Brito IESF, Fredxavier, Fbio Sold, Gameiro, Nevesds, Nuno Tavares, OS2Warp, Orione, Pietro Roveri, Rodrigonw, Slastic, SoftExpert Software,
Thiago R Ramos, Victorwss, 45 edies annimas
ISO 9000 Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22558996 Contribuidores: 555, Acampos21, Alchimista, Avtrock, Braswiki, Carlos Luis M C da Cruz, CorreiaPM, Edam, FML,
Fabiano Tatsch, Faustino.F, Fredxavier, Fbio Sold, GOE, Goruccio, Jeferson, Jirah, Lameiro, Leonardo.stabile, LeonardoG, Luckas Blade, MarioM, Mateus RM, Mosca, Mvdiogo,
Nelson.basilio ceeiesf, Nevesds, Njoaquim, OS2Warp, One People, Pauloapfernandes, Pietro Roveri, PortugalSuperGay, Sadoc, Spoladore, Subtosilencio, Superanderson, T17br, ThiagoRuiz,
Tumnus, Villarinho, 174 edies annimas
Gerenciamento de processos de negcio Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22788588 Contribuidores: Acdcjunior, Alchimista, AlmirSegatti, CorreiaPM, Dferg, Diegogarcia28,
Dreispt, Ebalter, Jv1970, Leslie, Lus Felipe Braga, MarceloB, Mauricio Steinbruch, Mtomio, Nevesag, Nevesds, OS2Warp, Pediboi, Rildo.Santos, Ruthstark, SoftExpert Software, Srgio
Ramiro, Thom, Veroamaral, Yanguas, -, 64 edies annimas
Ciclo PDCA Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22606671 Contribuidores: Arnaldo Rabelo, Carlos Luis M C da Cruz, Carlosea, Davidrobert, Diego UFCG, EuTuga,
FelipeVargasRigo, Fredxavier, GOE, Giro720, Glum, Grupo Yes, Jessebortoli, Leonardo.stabile, Leslie, Manuel Anastcio, MarioM, Mauro Vieira de Morais, Nevesds, Pietro Roveri,
Renatolunardi, Sethemanuel, rico Verssimo, 62 edies annimas
Mtodo de anlise e soluo de problemas Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21033124 Contribuidores: Bruno S.B.F, Faustino.F, Oribe, 1 edies annimas
Controle estatstico de processos Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23057230 Contribuidores: Alchimista, Arley, Dreispt, Fabiano Tatsch, Faustino.F, Fredxavier, JLeehad,
Pietro Roveri, Rui Silva, 6 edies annimas
Histograma Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22874899 Contribuidores: 333, Adailton, Alexg, Arnaldo Rabelo, CJBR, Dreispt, Fredxavier, Fbio Sold, Joaotg, Jonas AGX,
Jurema Oliveira, Leonardo.stabile, Nero, Raphael Herculano, Sturm, Zdtrlik, 29 edies annimas
Amostragem (estatstica) Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21684268 Contribuidores: Flvio Costa, N&n's, Probatista, 4 edies annimas
Diagrama de Pareto Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20793743 Contribuidores: Ana M Pina, Burmeister, Chico, Dantadd, Dreispt, Ddi's, Ebalter, Fredxavier, Fbio Sold,
MarceloB, Pietro Roveri, Villarinho, 11 edies annimas
Diagrama de Ishikawa Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22859132 Contribuidores: Abmac, Arnaldo Rabelo, Bbaroni, Bisbis, Braswiki, Camponez, Chico, Clara C., Crazy
Louco, Ccero, Dreispt, EuTuga, Fredxavier, Fbio Sold, Gaf.arq, Glum, Igdias, Leslie, Nuno Tavares, Pietro Roveri, Tiago Vasconcelos, Wedson Assis, 43 edies annimas
GUT Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22409775 Contribuidores: EuTuga, Faustino.F, Gustavo Rezende Moura, 6 edies annimas
Grfico de disperso Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21788081 Contribuidores: Arnaldo Rabelo, Dantadd, Fredxavier, Maurcio I, Pietro Roveri, Spoladore, Ts42, 4 edies
annimas
Anlise de modo e efeito de falha Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21737711 Contribuidores: Dreispt, Fredxavier, 1 edies annimas
Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22879355 Contribuidores: Bons, Daimore, Fabiobarros, Glauco.schultz, Luan,
Mario8790, Maurcio I, Mrsoares, N4rs, Pilec, RArroja, 16 edies annimas
Total Productive Maintenance Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20636275 Contribuidores: Davemustaine, Fbio Sold, ThiagoRuiz, 5 edies annimas
Benchmarking Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22995927 Contribuidores: 555, Aeroparque, Agil, Alchimista, Allpowerful.tiago, Ana couto, Andreporto, Antonio.pinto IESF,
Arnaldo Rabelo, Bisbis, Bons, Braswiki, Bruno Leonard, Carla.Capela IESF, DOM Strategy Partners, Daimore, Darwinius, Davemustaine, Dorian, Fredxavier, GilliamJF, Gsteinbach,
Hermgenes Teixeira Pinto Filho, Hgfernan, LeonardoG, Luanperes, Miguel Couto, Mmodem, Nathalia.sautchuk, OS2Warp, Pietro Roveri, Rei-artur, Rjclaudio, Rodaike, Rodrigo F Dias,
Rogrio Bueno Galvo, Stuckkey, Teles, Tfcastro, Yanguas, 90 edies annimas
Seis Sigma Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22806196 Contribuidores: Agil, Alchimista, Anabela.Nunes CEEIESF, ChristianH, Clara C., Danielaslm, Darwinius, Delemon,
Dreispt, Ddi's, Eduardoferreira, Everton3x, Francisco Leandro, Fbio Sold, GOE, Giro720, Gunnex, Gusloureiro, Hgfernan, Htsalmeida, Juntas, Kleiner, Konekitadu, Manuel Anastcio,
MarceloB, Mecanismo, Onjacktallcuca, PauloColacino, Pietro Roveri, Rafitcho100, SuperKapa, Villarinho, 64 edies annimas
Kaizen Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=23022274 Contribuidores: Alchimista, Arnaldo Rabelo, Camponez, Carlos Luis M C da Cruz, Clara C., Dpc01, Dreispt, Fbio Sold,
GOE2, Gil mnogueira, Joaovitorsam, Joo Carvalho, Juntas, Lokn, Luis.imperator, Manuel Anastcio, MarioM, Mizunoryu, N&n's, Pietro Roveri, Rui Silva, 30 edies annimas
Kanban Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22797057 Contribuidores: Abmac, Agil, Camponez, Carlos Luis M C da Cruz, Davidrobert, Dreispt, Joaotg, Laobc, Manuel
Anastcio, MarioM, Mizunoryu, Mosca, Mschlindwein, Nicodemo, PSemedo, Pietro Roveri, Sergiobarreto, 36 edies annimas
JIT Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22125204 Contribuidores: Gfc, Gkhan, Lameiro, Lus Felipe Braga, 13 edies annimas
5S Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22990479 Contribuidores: Adailton, Bisbis, Brandizzi, Dreispt, Ecliente, Everton3x, Fabiano Tatsch, Felipe P, Fbio Sold, Hahel, Jo
Lorib, Lemarlou, Lordcaio, Luka13th, Lpton, Mizunoryu, OS2Warp, Pietro Roveri, Porantim, Raphael Figueira, Sergiobarreto, Tijolo Eltrico, Yanguas, 68 edies annimas
Poka-Yoke Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=20139910 Contribuidores: Bisbis, Fbio Sold, Mizunoryu, Muma, Ortega&Higa, Pietro Roveri, Yanguas, 8 edies annimas
Lean manufacturing Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22214298 Contribuidores: Camilats, Francisco Quiumento, Fbio Sold, Joaovitorsam, PSemedo, Pietro Roveri,
Tjk4236b, Yanguas, 3 edies annimas
Automao Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22742567 Contribuidores: 555, Al Lemos, Arouck, Davemustaine, Epinheiro, Gunnex, Jic, JosClaro, Leonardo.stabile, Majtec,
Palheta, Severino666, Siriuslukk, Slade, Xerxes, 27 edies annimas
Balanced scorecard Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22956866 Contribuidores: Alchimista, Arnaldo Rabelo, Attom, Carla.Capela IESF, Dasilvaorg, Dejunior13, Digaoehmau,
Dkallas, Dreispt, Ebalter, Erick.vils, EuTuga, Everton3x, FSogumo, Fredxavier, Grupo Yes, Javorouski, JeffersonFloriano, Korsch, Leonardo.stabile, Luciano Maciel Ribeiro, Lus Felipe Braga,
Macgrifo, Miguel.Rangel IESF, Mr.Garone, Mschlindwein, OS2Warp, Paula.novais IESF, Pavin, Phd2713, Pietro Roveri, ProsperoClaudio, Ramisses, Rcsilva83, Rei-artur, Sortica, Thiago2014,
Tjk4236b, Vanthorn, Villarinho, Yanguas, 144 edies annimas
Auditoria da qualidade Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21374495 Contribuidores: Arthemius x, Barao78, Dreispt, Marlon.tiedt, OS2Warp, Pietro Roveri, Sumurai8, 5
edies annimas
Crculo de Controle de Qualidade Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22857946 Contribuidores: Giro720, Rafael Florentino, Rui Silva, 6 edies annimas
78
ISO 10015 Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=21143353 Contribuidores: Hermgenes Teixeira Pinto Filho, Sebastio Guimares, 2 edies annimas
Fundao Nacional da Qualidade Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=16035430 Contribuidores: Arnaldo Rabelo, Beria, Cidcn, Daniella.gomes, Kleiner, Lechatjaune, OS2Warp,
5 edies annimas
Anexo:Lista de instituies pela qualidade Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?oldid=22087936 Contribuidores: Cesarious, Fredxavier, Jic, Jorge Morais, 12 edies annimas
Fontes, Licenas e Editores da Imagem
79
Fontes, Licenas e Editores da Imagem
Ficheiro:ISO 9001.jpg Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:ISO_9001.jpg Licena: desconhecido Contribuidores: ALE!, Ale3d2005, WikipediaMaster, 1 edies
annimas
Ficheiro:PDCA Cycle.svg Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:PDCA_Cycle.svg Licena: Attribution Contribuidores: User:Karn-b
Ficheiro:Histogramme proche loin.svg Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:Histogramme_proche_loin.svg Licena: Creative Commons Attribution 2.5 Contribuidores:
User:Romary
Imagem:Pareto.png Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:Pareto.png Licena: GNU Free Documentation License Contribuidores: Vincou922 and metacomet
Ficheiro:Diagrama de causa-efecto.jpg Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:Diagrama_de_causa-efecto.jpg Licena: GNU Free Documentation License Contribuidores:
Ma-Lik, Pixel
Ficheiro:Six sigma-2.svg Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:Six_sigma-2.svg Licena: Creative Commons Attribution-Sharealike 2.5 Contribuidores: User:Luxo
Ficheiro:BSC.png Fonte: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro:BSC.png Licena: Public Domain Contribuidores: Original uploader was Arnaldo Rabelo at pt.wikipedia
Licena
80
Licena
Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported
http:/ / creativecommons. org/ licenses/ by-sa/ 3. 0/

Livro - Gestão Da Qualidade Nas Organizações

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Livro - Gestão Da Qualidade Nas Organizações

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

PDF gerado usando o pacote de ferramentas em cdigo aberto mwlib. Veja http://code.pediapress.com/ para mais informaes.

PDF generated at: Thu, 23 Dec 2010 17:01:20 UTC

Das könnte Ihnen auch gefallen