UNIVERSIDAD ESTATAL DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA

CARPETA
DE
NEGOCIACION
Y
SOLUCION DE CONFLICTOS

Temas:

Diferentes tipos de Negociacin (Unidad 1)
Caractersticas de un buen negociador (Unidad 2)

Perteneciente a: Cindy Catuto Martnez

Escuela: C.P.A

Paralelo: 3-21

Horario: Vespertino

Profesor: Dr. Gustavo Cherrez

DIFERENTES TIPOS DE NEGOCIACIONES SEGN LA SITUACION
NEGOCIADORA

Podemos hablar de dos tipos bsicos de negociacin: distributiva e integrativa.
En la negociacin distributiva los resultados de las partes se hallan inversamente
relacionados, de forma que si una de las partes gana, la otra pierde.
Tambin se denomina "de pastel fijo" porque si dividimos un pastel en diez partes si uno
se lleva siete, al otro le quedan slo tres partes. Este tipo de negociacin suele aparecer
cuando se tratan aspectos cuantificables (salario) o dicotmicos (promocin - no
promocin). Lgicamente los resultados de esta negociacin son negativos, ya que el
conflicto de intereses es evidente y los costos son elevados.
En la negociacin integrativa se persigue que todas las partes puedan salir satisfechas del
proceso negociador. El objetivo es la distribucin ptima de los recursos. Se suele dar este
tipo de negociacin en aspectos no cuantificables, como las relaciones interpersonales, el
clima laboral. Tambin se denomina de "pastel variable".

LAS DIVERSAS CORRIENTES NEGOCIADORAS
NEGOCIACIN INTEGRATIVA-MODELO DE HARVARD- NEGOCIACIN AMIGABLE

Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias
mutuas y una alta cooperacin entre ellas; este es el mtodo mundialmente difundido a
travs de la obra de Roger Fisher Y William Ury,"como obtener l si", el proceso enfatiza
en el aspecto comunicacional de la negociacin, procurando arreglar un resultado
beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto, este esquema el ganar-ganar.
No implica que todas las artes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendrn mas de lo
que podran conseguir a travs de otro modo que pudiera elegir para la resolucin de su
disputa.

Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes:
Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad
mutua.

Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor
estabilidad a la solucin negociada.

Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin
de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar
juntos.

En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de
solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar
los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

Las caractersticas para que se pueda dar una negociacin integrativa es la siguiente:
La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo,
Las partes confan en las partes negociantes,
Las partes cambian su postura fcilmente,
Las partes hacen ofrecimientos,
Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten,
Las partes ceden para evitar la presin



NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA-COMPETITIVA-INTRANSIGENTE

Aqu los negociadores demuestran una dbil cooperacin entre s, a veces esta
cooperacin no existe, en este tipo de negociacin una de las partes gana y la otra pierde.

Para que esta negociacin sea competitiva debe comportarse de la siguiente manera:

1. Guarde silencio
2. Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y
su organizacin estn en una mejor posicin manteniendo secretos sus motivo,
limites de poder y presiones de tiempo.
3. No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fuga de
informacin
4. No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones
5. En las negociaciones las cosas no son lo que parecen. Sea asptico y reconozca que
pudiera estar equivocado

Tener las siguientes caractersticas:

La meta final es la victoria sobre las otras partes
Las partes desconfan de las partes opositoras.
Las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura
Las partes buscan la respuesta que "solo nosotros aceptemos"
Las partes buscan presionar al otro
Las partes amenazan

LA NEGOCIACIN COLECTIVA

Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrn que intentan resolver
puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo
al sindicato la razn de la negociacin colectiva es que una situacin la que se negocia de
uno a uno, entre un patrn o un trabajador es desventajosa para este.

Los sindicatos Insisten en que la nica manera que los trabajadores puedan gozar de una
igualdad de poder con los patrones es a travs de una negociacin colectiva.

Sin embargo la negociacin colectiva tiene tambin ciertas ventajas para el patrn:
Un contrato Colectivo liga a ambas partes

Si un contrato colectivo con un sindicato tiene vigencia durante varios aos
la administracin puede ejecutar anlisis detallados de costos con base en el
contrato laboral.
El contrato sindical aunque se logra con negociacin colectiva, por lo general libera a
la administracin de los tratos cotidianos con las personas. En cambio, las quejas y las
inconformidades se manejan a travs de un repres4entante sindical.

NEGOCIACIN INTERNACIONAL

Las metodologas establecidas por el derecho internacional para la solucin
de conflictos abarcan pasos tales como:

1. Negociacin directa entre las partes. En este caso se trata de una situacin de
diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarn mecanismos
para la resolucin de sus conflictos de manera directa.
2. En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la va diplomtica,
en la que intervienen terceros:
3. Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar
formas de resolucin del diferendo.
4. La investigacin. Se trata de la constatacin de los hechos generadores del conflicto.
5. La mediacin, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de resolucin del
conflicto, siguiendo la documentacin e informacin que cada parte aporta.
6. La conciliacin, que comprende alternativas relacionadas a la mediacin (4) y a
la investigacin (3).
7. Pasadas estas situaciones, la resolucin pacfica de conflictos se realizar
por mtodos jurisdiccionales, a travs de la intervencin de "jueces":
8. El arbitraje, es un mtodo de solucin jurisdiccional.


ESTILO DE NEGOCIACIN AMERICANO

En la negociacin americana, las caractersticas se basan en los valores del individualismo
y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones
por haber situaciones de interdependencia.

Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos mismos la
negociacin, tomando la responsabilidad completa de las decisiones tomadas en la mesa
de negociacin. Las razones pueden ser por la valoracin
al comportamiento independiente y a la responsabilidad, o bien por factores econmicos
ya sea por un costo ms bajo debido a un nmero menor de negociadores.

La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones humanas
tambin refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.

El uso de intrpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad mejor de observar
las respuestas no verbales del americano, proporcionndose ms tiempo para responder,

Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de "comprensin selectiva"
como cambiar comentarios anteriores basndose en supuestos malentendidos debido a las
dificultades de la lengua, y

Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de negociacin extranjero
con la mejor capacidad de discurso inglesa representa el ms inteligente e influyente
del grupo. Esto es indebido ya que puede conducir a menudo a prestar la mayor atencin a
la persona incorrecta.
Enfoque en la etapa de la persuasin Desde el punto de vista americano, las primeras dos
etapas del proceso de negociacin son menos importantes que la etapa de persuasin. Por
lo tanto, los negociadores americanos tienden a pasar poco tiempo en las tareas
secundarias y prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la discusin de los
argumentos lgicos durante la etapa de persuasin.

Ganar o perder la negociacin Los americanos tienen una vista competitiva, en la
negociacin esperan un resultado definido, que determinar un ganador y un perdedor.
Algunas veces las negociaciones se consideran con un carcter adversario en vez de
una cooperativa.

Acuerdos obligatorios Para los americanos un contrato constituye un acuerdo
explcitamente escrito que se espera a que sea honrado bajo todas las circunstancias, de
all, la expresin "un trato es un trato".

Estilo de negociacin inflexible La cultura del americano valora la determinacin, la
persistencia y la competicin, conduciendo a un estilo inflexible de negociacin

ESTILO DE NEGOCIACIN JAPONS

El estilo japons de negociacin se basa en el ningensei, en la conversacin, el
comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin.
El concepto ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad" Los factores
ambientales tales como la geografa insular y la densa poblacin condujeron a los valores
culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y homogneos.

Tate Shakai Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias ms
importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin es el estatus de relacin.
En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educacin, o la
ocupacin, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamao y del prestigio
de la compaa, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o
vendedor).

Los japoneses se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn
claras, no se establece igualdad interpersonal.

Nagai Tsukiai Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociacin es tambin
influenciado por la importancia de las races culturales, arraigadas de establecer
relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual que en las relaciones personales y
grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen
de manera lenta y cuidadosa, de una manera social prescrita. Se puede mencionar dos
implicaciones importantes de este aspecto: (1) El negociador japons invertir ms
esfuerzos en preliminares y rituales de negociacin (2) La estructura y la presentacin del
negocio acordado reflejarn la importancia de una comisin a largo plazo que beneficia
ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin se perciben como importantes,
son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo.

Shiny La intuicin La negociacin japonesa tpica implica el requerido aisatsu (saludo
formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da as inicio a una reunin muy larga.
Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que es muy
importante para ellos.

El concepto de amae asegura que el comprador tomar con cuidado el inters del
vendedor. As, el vendedor no se opone a la decisin del comprador y sus dudas.
Se pueden mencionar tres caractersticas de la dificultad universal en conseguir
la retroalimentacin del lado japons: (1) El japons valora franqueza interpersonal (wa),
Los negociadores japoneses podran no agradarles el siguiente paso, y (3)
las seales claras son exigidas por los extranjeros.

Wa Mantener armona. Para mantener la armona superficial, los japoneses evitan decir
un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa. Esto sirve para no cambiar
la cara de la otra parte y reflejar el concepto japons de tatemae (forma, postura oficial,

cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intencin verdadera). Los negociadores
japoneses comunican cortsmente el tatemae, mientras que evitan ofender, pero con un
informativo honne.

La homogeneidad tnica, el aislamiento, y la tradicin en Japn de las relaciones
personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de la comunicacin (haragei)
que sirve tambin para mantener la armona (wa) y para proporcionar la informacin
necesaria para desarrollar las relaciones personales cmodas (shinyo).

Shokai-Sha y Chukai-Sha Presentador y mediador. En Japn, las relaciones y las
negociaciones son establecidas siempre por un shokai-sha llamado tercera parte neutral.

Las funciones del shokai-sha y del chukai-sha son institucionales y esenciales para
comenzar una relacin del negocio. Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a
travs de conexiones apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden
arreglar una reunin inicial, estos generalmente son ejecutivos, banqueros o de una
compaa. Particularmente, si el shokai-sha tiene una relacin personal con el comprador,
l ser muy influyente porque el comprador no desea daar la armona y la relacin con el
shokai-sha.

Tambin sirve como fuente valiosa de la informacin. Si surgen problemas serios durante
el proceso de negociacin, el chukai-sha es una opcin de ayuda.

ESTILO DE NEGOCIACIN RABE

Nunca rechazar abiertamente una peticin. La etiqueta exige dar siempre una respuesta
afirmativa, que no implica necesariamente que la peticin se vaya a realizar, sino que es
una simple declaracin de intenciones y una muestra de buena voluntad.

Para poder ser considerado sus amigos y as, hacer negocios, el rabe necesita situar:
saber quin es y cmo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios,
trayectoria laboral. No obstante, l estar dispuesto a corresponder con la misma o mayor
informacin.

El rabe medio es muy susceptible y posee una frgil autoestima. Cualquier crtica hecha
de modo directo ser tomada como un insulto personal. La crtica ha de estar siempre
maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser hecha
en pblico.

En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del intermediario es
vital. Casi siempre ser til ser presentados o introducidos por alguno de confianza de
ambas partes.

El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura rabe. Se basa en la creencia de que
slo Dios controla directa y unvocamente todo lo que acontece en el Universo. En
consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en uno mismo, en el control de los
acontecimientos, del entorno, etc. est considerado como un signo de arrogancia prximo
a la blasfemia. Esto se refleja en el frecuente uso de la expresin insh'allah (si Dios quiere),
equivalente a "ojal".

Los rabes se acentan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan asuntos.
Se considera que los rabes creen en personas, no en instituciones.

Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importar invertir mucho tiempo
(meses o aos) en construir una relacin personal de mutua confianza (principal
condicin para hacer negocios).

En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es aceptada con
cierta naturalidad, pero en situaciones de carcter social est profundamente limitada y
regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con
una mujer, se obtendr una imagen muy negativa que puede arruinar el esfuerzo
comercial y personal. La ms mnima muestra de intimidad en pblico est estrictamente
vetada en el cdigo social rabe, incluso entre esposos.

Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los huspedes. Por
lo cual, esperarn recibir la misma hospitalidad y generosidad de la otra parte.

ESTILO DE NEGOCIACIN EUROPEO

Es imposible establecer un estilo de negociacin europeo propio debido a la diversidad
cultural que hay en esta regin. Quizs esto cambie con el tiempo debido al fenmeno de la
unin econmica y social entre los pases europeos, pero esto no se tomara en cuenta.

Las caractersticas de los negociadores europeos que a continuacin se establecen, son
generales, es decir, pueden variar en algunos pases.

Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmacin.
Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por
ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades.

En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser mucho o
poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento gestual y ocular es muy
parecido, aunque no as el hptico: hay menos contacto fsico, los besos o el acogerse de la
mano entre varones es tab. La mirada directa e intensa es una seal de honestidad y
franqueza.

Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es quin de una
manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la
contencin, las demostraciones de carcter y emocin exageradas no son bien recibidas.
As mismo, un exceso de retrica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente.
La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el origen, la
familia. Siempre se exige formalidad.

Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario, burocrtico y
compart mentalizado. Las organizaciones tradicionales estn construidas sobre el
concepto de jerarqua personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la
comunicacin es vertical y descendente.

Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipacin cual ser el
oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma ingls.
En algunos casos, por cuestiones de soberana u orgullo, el europeo prefiere hablar en su
lengua natal, por lo cual es necesario un traductor.


CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

Existen caractersticas tpicas de un buen negociador, que una vez que te
acostumbras a detectarlas, saltan a la vista. Este artculo ha sido redactado en
gnero masculino pero aplica por igual a los dos gneros. Veamos:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
Es entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su
entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Es un gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue
captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.
Es persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos
argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Es muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son
realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de
negociacin, sabe leer el lenguaje no verbal.
Es sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad
para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para
crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante,
animada, variada, oportuna.
Es respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su
posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un
acuerdo justo, beneficioso para todos.
Es honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo
acordado.
Es profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con
esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad: conoce con
precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los
competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso: rene toda la informacin disponible, ensaya con
minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus
objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.
Es slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es
suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
Tiene autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no
se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo
agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
Es gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la
marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que
recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Es expeditivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse
(sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo).
Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para
superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan,
pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales
que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles
superiores de la compaa).
Es paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene
respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a
perderlo.
Es creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, descubre
soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.