Departamento de Gesto e Economia

Mestrado de empreendedorismo e criao de empresas 2 Ciclo 1 ano 1 Semestre

Nome da Unidade Curricular: Estratgia e Competitividade











Trabalho\ Teste de Estratgia e Competitividade

Docente: Joo Ferreira
Discente: Joo Rufino n 21652



Estratgia e Competitividade
Universidade da Beira Interior
2
ndice
Resumo ......................................................................................................................................... 3
Abstract ........................................................................................................................................ 3
1.Introduo ................................................................................................................................. 4
2.Metodologia .............................................................................................................................. 5
3.Estratgia .................................................................................................................................. 5
3.1 Matriz de Ansoff ................................................................................................................ 8
3.2 Estratgias Genricas de Porter ....................................................................................... 9
4. Competitividade .................................................................................................................... 11
4.1 Cinco Foras Competitivas de Porter ............................................................................ 13
4.2 Diamante de Porter ......................................................................................................... 15
5. Aplicao das Ferramentas .................................................................................................. 17
5.1 Aplicao da Matriz de Ansoff ....................................................................................... 18
5.2 Aplicao das estratgias genricas de Porter .............................................................. 18
5.3 Aplicao das Cinco Foras Competitivas de Porter ................................................... 19
5.4 Aplicao do Diamante de Porter .................................................................................. 19
6.Concluso ................................................................................................................................ 22



ndice de Figuras
Figura n1 Matriz de Ansoff8
Figura n2 Estratgias genricas de Porter.9
Figura n3 Cinco Foras Competitivas de Porter..13
Figura n4 Diamante de Porter.15







Estratgia e Competitividade
Universidade da Beira Interior
3
Resumo
Portugal est a atravessar uma crise econmica profunda, inclusive teve de recorrer a
fundos externos para conseguir manter os salrios dos trabalhadores e as reformas dos
pensionistas. De um modo geral, Portugal necessitou da ajuda externa para que o pas no
parasse. As consequncias do resgaste de Portugal, ainda so incalculveis, e j passaram
3 anos. A afirmao anterior o reflexo do que foi, e do que Portugal. Um pas com
dificuldades em implementar estratgias competitivas.
A competitividade a nvel internacional intensificou-se nos ltimos anos, e s os que
apresentarem mais qualidade, e que satisfaam as necessidades com criao de valor,
conseguem prevalecer.
Os Vinhos portugueses esto a despoletar interesse a nvel nacional e internacional, quer
pela qualidade nica como pela fonte de receita que proporciona prpria indstria e ao
pas. A indstria vincola portuguesa, tambm ela, um reflexo de Portugal, sofre de uma
escassez de estratgia, quer seja empresarial, industrial ou mesmo nacional. Portugal,
devido s polticas mal executadas, no implementadas e por falta delas, est agora a dar
os primeiros passos no mercado internacional do vinho, em comparao com outros
pases.
O trabalho elaborado procura avaliar a competitividade no setor dos vinhos portugueses
e de que forma est implementado a nveis estratgicos para a gerao de riqueza nacional
e criao de valor no setor dos vinhos.

Palavras-chave: Estratgia, competitividade, Porter, vantagens, vantagem competitiva,
diamante de Porter, vinhos, Portugal

Abstract
Portugal is going through a deep economic crisis , even had to resort to external funding
to be able to keep workers' wages and pensions of pensioners . Generally , Portugal
needed foreign aid to the country does not stop. The consequences of the ransom of
Portugal , are still incalculable , and three years have passed . The previous statement is
a reflection of what was and what is Portugal . A country struggling to implement
competitive strategies .
The international competitiveness has intensified in recent years , and only those showing
higher quality , and meeting the needs with value creation , can prevail.
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Portuguese wines are triggering interest at national and international level or by the
unique quality as the source of revenue that provides the industry itself and the country .
The Portuguese wine industry , too, is a reflection of Portugal , suffers from a lack of
strategy , whether corporate , industrial or even national . Portugal due to poorly
implemented , not implemented and lack thereof policies are now taking the first steps in
the international wine market, relationship whit others countries.
The working paper seeks to assess the competitiveness of Portuguese wines and how they
are implemented strategic sector for the generation of national wealth and value creation
in the wine industry levels.

Keywords : strategy , competitiveness , Porter , benefits , competitive advantage , Porter
diamond , wines , Portugal

1.Introduo
Ao longo dos tempos, notrio que a qualidade dos produtos\ servios a essncia da
compra dos clientes. Para que os produtos\ servios apresentem qualidade, necessrio
uma boa estratgia, em todos os nveis e todos os agentes econmicos tm de ser
participativos nessa mesma estratgia, o Estado que legisla, as famlias que compram e
as empresas que fazem trocas comerciais. Num contexto de crise, os agentes econmicos
no tm alternativa seno adaptar-se. Contudo a adaptao pode ser mais facilitada caso
hajam melhorias na economia nacional e nas empresas onde as famlias trabalham. Para
que o sucesso de uma dada empresa seja significativo, necessrio implementar
estratgias, ponderar o que no est bem, melhorar o que est bom, comercializar as
necessidades latentes no (s) mercado (s) selecionado (s) e criar valor para o cliente. Os
factores crticos de sucesso so, ento, as actividades ou variveis de gesto que mais
valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao
desse valor (Freire, 1997).
No setor vincola percetvel que as empresas apresentam uma enorme qualidade nos
seus produtos, com os nmeros das exportaes a aumentarem, a qualidade do vinho a
ser superior devido sucessiva seleo de castas. Os vinhos portugueses, pelo que vamos
ver mais a frente, tm tudo para competirem com os franceses, apenas nos falta um ponto,
e bastante importante, a estratgia. Pelo raciocnio atrs, o agente mais influenciador
pelo atrasado apresentado, em relao a outros pases, o Estado portugus, que em
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tempos apelou para que os agricultores no plantassem vinhas, por exemplo. O
planeamento estratgico deve contribuir para a formulao das orientaes estratgicas,
mas a origem da estratgia reside no pensamento estratgico dos membros da organizao
(Freire, 1997).

2.Metodologia
Os vinhos portugueses dividem-se em vrios tipos, vinhos Alentejanos, Douro, do Porto,
do Do, das Beiras, etc. mas neste trabalho, a fim de facilitar a execuo e a compreenso,
decidi engloba-los todos, sem fazer especificidades.
Para a anlise estratgica do setor dos vinhos, utilizei as estratgias genricas de Porter e
matriz de Ansoff. Para a avaliao da competitividade no setor dos vinhos portugueses,
utilizei o modelo das cinco foras competitivas de Porter e o Diamante de Porter. A
analise estratgica e a analise das 5 foras competitivas so breves apresentao na
pratica, apesar de conterem a essncia terica, enquanto que o Diamante de Porter tem
uma analise mais desenvolvida.
O trabalho est distribudo em 3 grandes pontos: Estratgia, Competitividade e Aplicao
das Ferramentas.
3.Estratgia
O ponto de partida da estratgia, comea pelo seu nome, a palavra estratgia deriva do
Grego, stratego. O significado de Stratego : planear a destruio de inimigos atravs
da utilizao eficaz dos recursos. O conceito de estratgia no contexto militar ou poltico
manteve-se destacado ao longo da histria. A ligao da estratgia aos negcios comeou
a surgir com mais frequncia aps a segunda guerra mundial. A necessidade do conceito
de estratgia nos negcios despoletou muito devido s constantes alteraes nos
mercados; e ao desenvolvimento de tecnologias e consequente aplicao nos meios
produtivos (Ansoff, 1969) e ao aumento do grau de competitividade entre as empresas e
pases. Como podemos verificar no quadro, a primeira definio de estratgia surgiu em
1947, da em diante surgiram muitas mais.
Data Autor Definio de Estratgia
1947 Von Neumann & Morgenstern, Theory
Of Games and Economic Behavior
Estratgia uma srie de aes por uma empresa que so
decididas de acordo com a situao particular
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1954 Drucker, The Practice of Management A estratgia analisar a situao atual e mud-la, se
necessrio. Incorporado neste descobrir o que os prprios
recursos so ou o que deveriam ser.
1962 Chandler, Strategy and Structure:
Chapters in the History of American
Industrial Enterprise
Estratgia o determinador dos objetivos bsicos de longo
prazo de uma empresa, e a adoo de cursos de ao e a
alocao de recursos necessrios para a realizao dessas
metas.
1965 Ansoff, Corporate Strategy: An
Analytic Ap-proach to Growth and
Expansion
A estratgia uma regra para a tomada de decises
determinadas pelo escopo produto / mercado, vetor de
crescimento, vantagem competitiva e sinergia.
1968 Cannon, Business Strategy and Policy As estratgias so as decises de ao direcionais que so
necessrios competitivos para alcanar o propsito da
empresa.
1969 Learned, Chrisfenson, Andrews&
Guth, Business Policy: Text and Cases
Estratgia o padro de objetivos, propsitos ou metas e
principais polticas e planos para alcanar essas metas,
afirmou, de tal forma a definir o negcio da empresa ou
deve ser e qual o tipo de empresa que ou ser.
1971 Newman & Logan, Strategy,Policy,
And Central Management
Estratgias so planos para o futuro que antecipam mudanas
e iniciar aes para aproveitar as oportunidades que esto
integrados em conceitos ou misso da empresa.
1972 Schendel & Hatten, Business policy or
strategic management. Academy of
Management Proceedings
Estratgia definida como as metas e objetivos bsicos da
organizao, os principais programas de ao escolhida para
alcanar essas metas e objetivos, bem como a grande padro
de alocao de recursos utilizado para relacionar a
organizao ao seu ambiente.
1973 Uyterhoeven, Ackerman, &
Rosenblum, Strategy and
Organization:Text and cases in
General Management
Estratgia fornece direo e de coeso para a empresa e
composto de vrias etapas: perfil estratgico, previso
estratgico, auditoria de recursos, alternativas estratgicas
exploradas, testes de consistncia e, por fim, escolha
estratgica.
1974 Ackoff, Redesigning the Future Estratgia est preocupado com os objetivos de longo prazo e
as formas de persegui-los que afetam o sistema como um
todo.
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1975 Paine & Naumes, Strategy and Policy
Formation: An Integrative Approach
Estratgias so aes importantes especficas ou padres de
aes para a realizao dos objetivos da empresa.
1975 McCarthy, Minichiello, & Curran,
Business Policy and Strategy:
Concepts and Readings
Estratgia uma anlise do ambiente e seleo de alternativas
econmicas que coincidem com os recursos e objetivos
corporativos em um risco proporcional com o lucro e
viabilidade das alternativas que oferecemos.
1976 Glueck. Business Policy: Strategy
Formation and Management Action
Estratgia um plano unificado, abrangente e integrado
projetado para assegurar que os objetivos bsicos da empresa
so alcanados.
1977 McNichols. Policy Making and
Executive Action
Estratgia incorporado na formulao de polticas: consiste
numa srie de decises que refletem a determinao dos
objetivos bsicos de negcios e a utilizao de competncias e
recursos para atingir esses objetivos.
1977 Steiner & Miner, Management Policy
and Strategy: Text, Readings, and
Cases
A estratgia a formao de misses da empresa,
estabelecendo objetivos para a organizao, tendo em conta
foras externas e internas, a formulao de polticas e
estratgias especficas para atingir os objetivos, e garantir a
sua correta aplicao, de modo que sero alcanados os
objetivos bsicos e os objetivos da organizao.
1979 Mintzberg, The Structuring of
Organizations
Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e seu
ambiente: padres consistentes em correntes de decises
organizacionais para lidar com o meio ambiente.
1979 Schendel & Hofer, Strategic
Management: A New View of
Business Policy and Planning
Estratgia fornece pistas direcionais para a organizao que
lhe permitam atingir os seus objetivos, ao responder s
oportunidades e ameaas em seu ambiente.



As abordagens tradicionais da vantagem competitiva, incidem sobre dois nomes, Igor
Ansoff e Michael Porter, ambos traaram duas matrizes.

Tabela n1 Fonte: Adaptado do artigo the historical development of the strategic management concept
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3.1 Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff ou Matriz Produto\ Mercado tem duas dimenses: Produto e
Mercado, e est separada em 4 estratgias, so elas: Penetrao de Mercado;
Desenvolvimento de Produto; Desenvolvimento de Mercado; e Diversificao.



Penetrao de Mercado: o objetivo desta estratgia, penetrao no mercado,
aumentar as vendas da empresa sem ter de entrar num novo mercado. Assim sendo, a
empresa vai tentar manter os atuais consumidores e atrair ainda mais clientes. Por
norma as manobras que as empresas utilizam para atingir o fim\ seguir a estratgia
delineada, atrs mencionado, a promoo e o aumento de qualidade dos seus
produtos.

Desenvolvimento de produtos: este tipo de estratgia tem como objetivo aumentar as
vendas no mercado j existente, oferecendo produtos mais aprimorados do que antes.
As razes para a implementao desta estratgia so as seguintes: aproveitar a
capacidade produtiva da empresa; responder s necessidades do mercado; responder
entrada de produtos da concorrncia; acompanhar o desenvolvimento tecnolgico, etc.

Desenvolvimento de Mercado: a estratgia de desenvolvimento de mercado uma
estratgia pela qual uma empresa est procura de novos consumidores para os
produtos j existentes. Esta uma estratgia que responde, essencialmente questo
primordial das novas teorias da estratgia, a globalizao.
Figura n1, Matriz de Ansoff, Fonte: Lynch, 2005, p. 462
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Estratgia de diversificao, esta tipologia de estratgia, segundo Igor Ansoff, est
dividida em 3 subgrupos, so eles: diversificao concntrica, diversificao
conglomerada e diversificao horizontal. A diversificao constitui o elemento crtico
da estratgia corporativa, que complementa as estratgias dos negcios de cada sector
de atividade da organizao e contribui para o seu crescimento sustentado a longo
prazo. (Freire, 1997)
Diversificao Concntrica: esta estratgia , por norma, aplicada quando uma
empresa tm um bom posicionamento no mercado, mas a industria onde est inserida
pouco atraente\ nvel de lucro baixo. Assim sendo, as empresas implementam a
estratgia de entrar numa nova atividade.
Diversificao conglomerada: esta espcie de estratgia est associada
transformao de novos negcios (no relacionados diretamente com a atividade
anterior). Por norma, a adoo desta estratgia, devido ao fraco posicionamento da
empresa no mercado e ao sector industrial, em que est inserida, tambm ele ser fraco.
Diversificao horizontal, recai numa estratgia em que as empresas desenvolvem e
oferecem novos produtos\ servios aos habituais clientes. Este tipo de estratgia, tem
um risco menor, isto porque a empresa tem informao do mercado, dos consumidores,
das necessidades existentes, etc.

3.2 Estratgias Genricas de Porter
Uma das abordagens mais referidas sobre as estratgias para alcanar vantagem
competitiva foi elaborada por Michael Porter, que fala sobre as estratgias genricas.



Michael Porter, dividiu as estratgias genricas em 3 pontos: Liderana de Custos;
Diferenciao; e Enfoque.
Figura n 2, Estratgias Genricas de Porter. Fonte: Porter, 1987
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Liderana de Custos: O principal objetivo deste tipo de estratgia que a empresa
consiga obter custos com o produto\ servio a um preo mais baixo que os concorrentes.
Para que tal seja possvel, as empresas tm de ser eficientes na produo. Com uma
estratgia de liderana de custos, as empresas procuram criar um produto com as
caratersticas essenciais de modo a que esse mesmo produto\ servio se enquadre com a
maioria dos consumidores. Para que as empresas consigam seguir a estratgia de
liderana de custos, ou seja, reduzir os custos com o produto\ servio, necessrio
investimento em novas tecnologias de produo, reduzir custos com a distribuio,
reduzir custos com publicidade, utilizar inputs mais acessveis monetariamente, etc.
A estratgia de Liderana de Custos tem algumas desvantagens (Hill, Jones, 1992), so
elas: copiar os concorrentes; risco em perder clientes; risco em alterar a essncia do
produto.
Diferenciao, a vantagem competitiva que advm desta estratgia, que os produtos\
servios de uma determinada empresa so diferenciados da concorrncia, e por vezes,
so produtos nicos no mercado, de forma que o produto\ servio em causa acrescente
valor ao consumidor final. Uma empresa que quer implementar esta estratgia deve,
antes de tudo, ter habilidades e capacidades de pesquisa e desenvolvimento, fortes
canais de distribuidores, bom posicionamento de mercado e um marketing forte. Esta
estratgia pode ser aplicada de vrias formas: atravs de melhores produtos e servios;
melhor servio ps-venda; melhorar a imagem da empresa, etc.

No que diz respeito, ao terceiro ponto das estratgias genricas de Porter, o enfoque,
este agrupar-se com a Liderana de Custos ou a Diferenciao. Atravs da estratgia de
enfoque, a empresa procura obter uma vantagem competitiva num segmento de
mercado, excluindo os restantes segmentos. A estratgia de enfoque pode ser dividida
em enfoque no custo (quando procura uma vantagem de custo no segmento (s) em que
est inserida) e em enfoque na diferenciao (quando procura a diferenciao no seu
segmento alvo). A estratgia de enfoque tem como principal funo, e esta de extrema
sensibilidade, a seleo do segmento (s) de mercado em que a empresa vai atuar. A
escolha do segmento, para que seja uma vantagem competitiva, deve incidir em
segmento (s) de mercado que os potenciais clientes tenham uma necessidade por
satisfazer.
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4. Competitividade
O conceito de vantagem competitiva relativamente recente, tendo-se alargado durante
os anos 80, devido obra de Porter (1985) com o livro Competitive Advantage. Apesar
de alguns autores como Ansoff (1965), Andrews (1971) e Ohmae (1978), j falarem
anteriormente do tema, vantagem competitiva.
Porter (1985), define a vantagem competitiva como: um conceito que procura mostrar
a forma como a estratgia escolhida e seguida pela organizao e o valor que consegue
criar para os seus clientes, podem determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.
Sucintamente, o conceito de vantagem competitiva, segundo Porter, criao de valor para
os clientes e ter a capacidade de faz-lo melhor que a concorrncia.
Porter foi o autor que proporcionou o Boom do conceito da vantagem competitiva,
contudo existiram autores que redefiniram o conceito, exemplos de tal foram:
Hay e Williamson (1991) a capacidade das empresas para acederem a
habilidades e a uma posio de mercado, que lhes permitam ter vantagem
relativamente aos concorrentes.
Barney (1991) uma empresa obtm uma performance acima da mdia quando
atravs da utilizao dos seus recursos cria um valor maior do que o esperado,
criando desta forma uma distino e diferenciao entre valor esperado e valor
atual.

Porter justificou o desenvolvimento das suas teorias, para perceber, como certos pases e
indstrias desenvolveram as prprias economias e tornaram-se mais competitivos e bem-
sucedidos do que outros.

A competitividade pode ser vista de trs prismas, competitividade Nacional;
competitividade Empresarial e competitividade setorial.
A Competitividade Nacional caraterizada pelos demais autores, alm de Porter, como:
Sachs (2001): capacidade de um pas para alcanar o crescimento econmico
contnuo a mdio prazo.
Catroga (2002): a competitividade de uma economia consiste na capacidade
para alcanar o crescimento econmico contnuo a mdio e longo prazo.
(Dionzio 2000): capacidade efetiva de produzir bens e servios que
cumulativamente satisfaam os mercados internacionais, contribuam para a
criao de emprego e de remunerao valorizada dos fatores produtivos, bem
Estratgia e Competitividade
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como para a melhoria, de forma sustentada, do rendimento e do nvel de vida
mdio da populao;
World Economic Forum (2009), Competitividade o conjunto de instituies,
polticas e fatores que determinam o nvel de produtividade de um pas.

Porter (1989), considera o nvel de produtividade o pilar principal da competitividade de
um pas. Isto porque: O nico conceito significativo de competitividade a nvel nacional
a produtividade nacional. A melhoria do nvel de vida depende da capacidade das
empresas de um pas para atingir altos nveis de produtividade e aumentar a produtividade
ao longo do tempo ". A capacidade de resposta de um pas para as mudanas, depende
tambm ele da produtividade, ou seja, um pas que tenha um nvel de produtividade
elevado, tem consequentemente uma rede inovadora bem instalada, s assim possvel,
nos mercados atuais, escoar a produo.

Krugman (1994) considerado um dos principais opositores aplicao do conceito de
competitividade a pases. Krugman apologista da teoria Ricardiana, vantagens
comparativas, considerando que o enfoque na competitividade nacional pode levar ao
desperdcio de capitais pblicos, ao aumento do protecionismo; a guerras comerciais e
adoo de polticas erradas.

Ou seja, a competitividade Nacional, uma abordagem Macroeconmica, enfatizando o
bem-estar da populao. As restantes perspetivas da Competitividade: Empresarial e
Setorial; ao contrrio da Nacional, so de caracter microeconmico. Clark & Guy (1998),
este conceito observado a nvel micro e macro. Da perspetiva micro, a competitividade
traduzida pela capacidade da empresa em aumentar o seu tamanho, a sua quota de
mercado e lucros.
Porter, estabelece uma forte ligao entre a competitividade Nacional e as restantes, isto
porque, a competitividade Nacional dependente das restantes e vice-versa.
Assim sendo, e para analisar o setor em causa, setor dos vinhos, vou abordar a teoria das
cinco foras competitivas de Michael Porter.
As " cinco foras competitivas de Michael Porter " capturam as ideias principais da teoria
da vantagem competitiva. As cinco foras definem as regras de concorrncia em
qualquer setor.
Estratgia e Competitividade
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Contudo, uma empresa no um prisioneiro da estrutura da indstria, as empresas podem
influenciar as cinco foras atravs das prprias estratgias.

4.1 Cinco Foras Competitivas de Porter
Michael Porter explica que existem cinco foras que determinam a atratividade da
indstria, a rivalidade entre concorrentes e qual a rentabilidade do setor, ou seja, as cinco
foras competitivas de Porter so uma ferramenta de analise\ avaliao de um
determinado setor de atividade. As cinco "foras competitivas" so: Ameaa de entrada
de novos concorrentes; Ameaa de produtos substitutos; Poder de negocial dos
clientes; Poder negocial dos fornecedores; Grau de rivalidade entre concorrentes
atuais. O objetivo da estratgia empresarial deve passar pela modificao e adaptao
dessas foras, de forma a garantir vantagem competitiva e melhorar o posicionamento da
empresa no mercado. As cinco foras competitivas de Michael Porter permitem:
Determinar qual a melhor posio competitiva; Selecionar o mercado que a empresa deve
de entrar; Identificar as implicaes associadas sada da empresa do mercado, etc.




Ameaa de entrada de novos concorrentes: As empresas so atradas por determinadas
indstrias devido ao nvel de rentabilidade que esta oferece. Quando uma nova empresa
entra em determinada indstria, ameaa a rentabilidade das restantes, isto porque, todas
as empresas disputam o posicionamento do mercado, os clientes e tambm podem
disputar por fornecedores. Com a ameaa da entrada de novos concorrentes, em
determinada industria, a competitividade ir ter um aumento significativo, esse aumento
Figura n 3, Cinco Foras Competitivas de Porter; Fonte: Adaptado de Porter, 1979
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gera menor rentabilidade na indstria. A entrada de novos concorrentes depende das
barreiras de entrada (dificuldades impostas, naturalmente, pela fora do mercado ou
criada estrategicamente pelas empresas que participam na industria, a fim de evitar que a
entrada de novos concorrentes ameace a sua rentabilidade). Porter explana 7 tipos de
barreiras de entrada: Economias de Escala; Diferenciao do Produto; Necessidades de
Capital; Custos de Mudana; Acesso aos Canais de Distribuio; Desvantagens de Custo
Independentes de Escala e; Poltica Governamental.

Ameaa de produtos substitutos: tal como o nome indica, os produtos substitutos so
aqueles que podem desempenhar a mesma funo dos que produzidos pela industria. Os
produtos substitutos satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores. Os produtos
substitutos tambm afetam o nvel de rentabilidade da industria, isto porque criam um
limite de preo no mercado. Caso o produto substituto tenha um preo\ qualidade
superior, a ameaa muito maior. Para um bom estratego, as ameaas constituem sempre
oportunidades latentes (Freire, 1997)

Poder Negocial dos Clientes: Quem garante todos os empregos no so os empresrios,
os sindicatos ou os governantes, so os clientes. (John Hicks, 1992). O cliente o ativo
mais importante de qualquer empresa, mesmo que no aparea no balano (Thomas
Berry). Tal como os autores acima dizem, o cliente a essncia de qualquer empresa e
industria. o cliente quem define o mercado, como tal tambm o cliente que define a
atratividade de uma indstria, com o preo disposto a pagar, as necessidades que tm por
satisfazer, etc.

Poder Negocial dos Fornecedores: Tal como os clientes tm poder de negociao
perante as empresas, tambm os fornecedores o tm. Quando os fornecedores so
poderosos em determinadas indstrias podem aumentar os preos das suas matrias, ou
seja, com o aumento dos preos dos inputs, o nvel de rentabilidade desce.

Rivalidade entre concorrentes atuais: Quando as empresas pertencentes a uma
indstria entram em guerra, com polticas estratgicas de baixo preo, campanha
publicitrias fortes, oferta de servios alargada, garantias, etc. o resultado deste tipo de
guerra pode ser trgico para toda a indstria, isto porque reduz significativamente a
rentabilidade da indstria. Porter considera que a rivalidade em determinadas indstrias
Estratgia e Competitividade
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superior porque: concorrentes numerosos; crescimento lento da indstria; custos fixos
altos; ausncia de diferenciao nas estratgias;

4.2 Diamante de Porter
Michael Porter ofereceu um modelo que permite analisar o porqu de alguns Pases e
Indstrias terem mais sucesso do que outros. O diamante de Porter avalia as fontes de
vantagens competitivas de um pas ou indstria em particular.
O Diamante de Porter constitudo por 4 determinantes: Condies dos Fatores;
Condies da Procura; Estratgia, Estrutura e Rivalidade entre Empresas; Indstrias
Relacionadas e de Suporte. Alm destes 4 determinantes, Michael Porter, adicionou mais
dois fatores de relevo na competitividade territorial, o Governo e o Acaso.




Condies dos Fatores: Segundo Porter, as condies dos fatores de produo, podem
ser vistos como fatores favorveis encontrados dentro de um pas\ territrio. As condies
de fatores esto intrinsecamente ligados vantagem competitiva. Porter faz a distino
dos fatores em dois tipos: bsicos (recursos humanos e fsicos; infraestruturas;) e
adiantados (capital, conhecimento, tecnologia). Os fatores que atingem nveis elevados
de qualidade do origem a vantagens competitivas significativas.
Figura n 4, Diamante de Porter, Adaptado de Porter, 1990
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As empresas que detenham uma estratgia forte podem tirar proveito dos fatores (acima
nomeados), ou seja, criarem uma vantagem competitiva.

Condies de Procura, este determinante est associado procura interna e s exigncias
dos compradores. As exigncias dos compradores, por norma, levam melhoria das
vantagens competitivas, isto devido necessidade da indstria ter de inovar, ser criativa,
ter capacidade de resposta.

Estratgia, Estrutura e Rivalidade entre Empresas: representam o grande agitador do
meio competitivo e cooperativo, pela disputa do mercado interno e na competio
internacional. Para Porter, se no ambiente em que o cluster est inserido no existir uma
forte concorrncia entre as empresas, este aglomerado est predisposto falncia, pois a
competio e a cooperao so fatores de vital importncia, j que podem ambas coexistir
devido s diferentes dimenses e agentes nos quais ocorrem. Inclusive, se a concorrncia
nos mercados locais forte, as empresas podem obter recursos de vantagem competitiva
escala Internacional. Contudo, Porter tambm afirma no modelo das 5 foras
competitivas, que o excesso de competitividade pode gerar guerras entre empresas.


Indstrias Relacionadas e de Suporte: precisam de uma estrutura habilitada com
fornecedores e distribuidores, bem qualificados e capazes de competir internacionalmente
e de contribuir para o processo de inovao, fornecendo inputs de qualidade com menores
custos e de maior rapidez. Para Porter (1999), a proximidade com indstrias relacionadas
e de suporte (essencialmente: fornecedores e distribuidores) minimiza os valores de
transao e atrasos diversos decorrentes da longa distncia entre as empresas; torna mais
eficiente a produtividade, diminui os custos com estratgias de marketing, gera inovao
nos processos com a sistemtica introduo de novas tecnologias. Caso as indstrias
relacionadas e de suporte sejam competitivas, gera-se vantagem competitiva e
consequentemente uma maior competitividade para as empresas nacionais.

O Acaso representa os acontecimentos que fogem aos cenrios previstos e surgem de
surpresa, os quais podem gerar oportunidades inesperadas. O acaso tem efeitos diversos
em diferentes naes (PORTER, 1990). O Acaso pode criar condies que interferem
Estratgia e Competitividade
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diretamente na competitividade. Mudanas no mercado financeiro mundial ou nas taxas
de cmbio representam um dos mais importantes eventos ocasionais (PORTER, 1990),


O Governo faculta as polticas pblicas, as quais podem melhorar ou piorar a vantagem
nacional e, desse modo, influenciar cada um dos fatores. O papel do governo nas
indstrias tm de ser estimulador, atravs da catalisao e desafio. O Governo deve
encorajar, ou at forar as empresas a procurarem o crescimento, e as polticas devem
criar um ambiente no qual as empresas possam ganhar uma vantagem competitiva por si
mesmas, e no atravs de incentivos diretos do governo (PORTER, 1990).


5. Aplicao das Ferramentas
Os vinhos portugueses, como do conhecimento da maioria, so uma das melhores
bandeiras nacionais a nvel mundial. A fama dos vinhos nacionais, deve-se sobretudo
qualidade apresentada pelos mesmos.
A produo e sucessiva venda de vinho portugus tem uma importncia de extrema
significncia na balana comercial, no ano de 2012, Portugal atingiu o recorde na
exportao de vinho, 707.458 Milhes de euros (IVV).
O vinho que obteve a melhor variao, de 2012 para 2013, nos mercados estrangeiros,
foi o tinto engarrafado, houve um aumento de 1,7 % no volume de vendas, em euros.
(IVV).
O mercado que Portugal aumentou com maior significncia a sua quota de mercado foi
a Espanha, com uma variao de 144,7%, nas exportaes, em litros de vinho (206
000), de 2011 para 2012.
Outros dados de relevo, relacionados com a produo e exportao de vinho em
Portugal:
O setor dos vinhos representa 11% do VAB das Industrias Alimentares e
Bebidas (Viniportugal.pt).
1,6% do valor total das exportaes nacionais de bens assegurado pelo vinho
portugus; (Viniportugal.pt).
Portugal ocupa a dcima posio no ranking do comrcio internacional do
vinho; (Viniportugal.pt).
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Portugal ocupa a dcima segunda posio no ranking enquanto pas produtor de
vinho a nvel mundial; (Viniportugal.pt).
A indstria vincola emprega diretamente 8146 pessoas; (Viniportugal.pt).
A indstria vincola constituda por 746 empresas; (Viniportugal.pt).




5.1 Aplicao da Matriz de Ansoff
O Estado portugus deve de auxiliar as empresas do setor vincola, a fim de adotarem a
estratgia, segundo Ansoff, de Desenvolvimento de Mercado. Isto porque: Portugal
produz mais do que necessita no territrio nacional, 140%; A qualidade dos vinhos
nacionais de excelncia; O mercado portugus fiel; etc. O Estado deve apenas de
auxiliar\ ajudar as empresas produtoras de vinho nesse processo, pois a deciso da
estratgia a seguir, delineada pelas prprias empresas. O planeamento estratgico deve
contribuir para a formulao das orientaes estratgicas, mas a origem da estratgia
reside no pensamento estratgico dos membros da organizao (Freire, 1997).

5.2 Aplicao das estratgias genricas de Porter
Atravs das estratgias genricas de Porter, as empresas produtoras de vinhos em
Portugal devem de apostar na Diferenciao. Pelos nmeros recolhidos, apesar de no
serem concretos nem de existir um estudo que comprove que a maioria das empresas
utiliza, atrevo-me a dizer que este tipo de estratgia j est a ser executado. O vinho
portugus visto por muitos consumidores internacionais, como um produto nico e
criador de valor, tornando-se assim uma vantagem competitiva clara. Os vinhos, na sua
maioria e no todos, devem de adotar uma estratgia diferenciadora, apenas e s, e no
de enfoque devido ao vasto mercado existente. Um reparo a fazer neste ponto, a
embalagem, pois dos muitos artigos que li acerca dos vinhos portugueses, muitos deles
referiam este aspeto, a embalagem e a imagem podiam ser melhoradas. Enquanto no, a
Viniportugal lanou um estudo, no qual refere a importncia da imagem e da
comunicao dos produtos.


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5.3 Aplicao das Cinco Foras Competitivas de Porter

Ameaa da entrada de novos concorrentes, est neste momento com um nvel baixo,
devido a: Para a entrada no setor necessrio capital, investimento inicial bastante alto.
Ameaa de Produtos substitutos apresenta neste momento um grau mdio\ alto, por
causa dos refrigerantes e cervejas. Estes apresentam campanhas publicitrias de grandes
dimenses, contato com o cliente sistemticos, preo mais baixos, setor da cerveja com
um grau de competitividade elevado, devido rivalidade dos concorrentes.
Poder Negocial dos Clientes, apesar do aumento das exportaes, verifica-se uma
dependncia do mercado nacional (o mercado nacional est a atravessar dificuldades
econmicas). A distribuio no mercado internacional fraca. Considero assim grau
mdio para o Poder Negocial dos Clientes.
Poder Negocial do Fornecedores, a existncia de cooperativas em demasia, provoca um
grau baixo neste campo.
Rivalidade entre concorrentes atuais, considero um nvel medio a tender para o alto,
devido aos mercados. Os principais clientes das empresas nacionais, ainda so os
portugueses, e os potenciais so oriundos dos mesmos mercados, como tal o grau de
rivalidade tende a aumentar, ainda assim no se vm guerras com campanhas
publicitrias e de preos, como se v por exemplo no setor da cerveja ou dos
refrigerantes.

5.4 Aplicao do Diamante de Porter
Para elaborar uma anlise, e observar as vantagens nacionais com o cluster do vinho
portugus vou colocar o setor dos vinhos nos determinantes fornecidos por Michael
Porter: Condies dos Fatores; Condies de Procura; Estratgia, Estrutura e Rivalidade
entre Empresas; Indstrias Relacionadas e de Suporte; o Estado; e o Acaso.


Condies dos Fatores: As condies fatores, tal como Porter as define, so divididas
entre bsicas e adiantadas. No que diz respeito aos fatores bsicos, Portugal um pas
rico e com elas alcana uma vantagem competitiva. Os recursos naturais no territrio
nacional, nomeadamente o clima, so favorveis ao cultivo das vinhas e proporcionam
uma qualidade impar nos vinhos nacionais. os factores naturais desempenham um
papel de relevo pois trata-se de uma produo biolgica em que a qualidade da matria
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prima influencia, decisivamente, a qualidade do produto final. (Ferreira, J. e Alberto,
D.). Em relao aos recursos humanos, tambm eles inseridos nos fatores bsicos, pode-
se considerar uma vantagem competitiva, em relao a outros pases, devido aos baixos
salrios (salario mnimo nacional 485 ; salario mnimo na Frana: 1430 ), h
instruo (diferente de especializao) dos mesmos, ao conhecimento comum da
matria (a produo de vinhos faz parte da cultura portuguesa).
Os fatores adiantados, em relao aos bsicos esto mais atrasados. A falta de capital,
notria a nvel nacional, ou seja, retrai o investimento quer em tecnologia como em
Inovao, e na prpria criao de empresas. A falta de especializao por parte da mo-
de-obra, ou por culpa das entidades patronais ou do estado, pode provocar atrasos no
incremento de novas tecnologias.
Segundo os dados estatsticos da ViniPortugal, Portugal teve uma quebra de 2% no ano
2011, em relao a 2007, na produo de vinhos, contudo este indicador, poder no ser
de todo negativo, isto porque a evoluo dos principais produtores de vinho, tm estado
na linha estratgica da diferenciao (no existem dados concretos, mas os dados
existentes indicam isso mesmo.).

Condies da Procura. Os portugueses so conhecidos, a nvel mundial, por
produtores e apreciadores de vinho, os nmeros assim o indicam. O pas em termos de
produo autossuficiente, segundo dados do INEM, Portugal, em 2011, teve um
aprovisionamento de cerca de 140%, produzindo mais do que o necessrio ao consumo
interno.
Os portugueses, em mdia, no ano de 2011 consumiram 44,2 (l/ hab.) anuais de vinho,
isto significa uma quebra de cerca de 10 (l/hab.) anuais, em relao ao ano de 2006.
notrio que a procura interna est a diminuir, isto devido falta de rendimentos dos
portugueses; alterao dos estilos de vida, etc.

Estratgia, Estrutura e Rivalidade entre Empresas:
O sector vincola portugus caracterizado pela existncia de um elevado nmero de
empresas, o qual origina uma alta propenso para competir dada a inexistncia de uma
empresa que atue como lder. A rivalidade entre as empresas grande uma vez que,
face baixa do consumo interno e ao elevado nmero de regies demarcadas, as
empresas tem de encontrar estratgias que lhes permitam escoar os seus produtos.
(Ferreira, J. e Alberto, D.).
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No que diz respeito estratgia, em Portugal, no ano de 2011, existiam 90 cooperativas
(IVV), menos 13 do que no ano de 2001. O problema de Portugal, no est nas
cooperativas, mas sim no desenvolvimento estratgico de marketing, A atividade
promocional detm oramentos reduzidos para que se possam apresentar resultados
considerveis, pelo que se torna fundamental melhorar a comunicao interna e externa
atravs de polticas serias e bem focalizadas. (Passinhas, A. e Sousa, A). A
Viniportugal, detentora de um projeto para os vinhos nacionais, que tm como
variante essencial, melhorar o posicionamento dos vinhos portugueses no mercados
estrangeiros e consequentemente dar continuidade internacionalizao.

Indstrias Relacionadas e de Suporte, o setor dos vinhos, conjuntamente com o do
azeite, um dos mais requeridos, a nvel de fornecedores e distribuidores. No que diz
respeito aos fornecedores, indstria fornecedora de equipamentos de vinificao que,
efetivamente tem contribudo para a modernizao (Ferreira, J. e Alberto, D.)
O Governo, tem um papel fundamental no funcionamento de qualquer que seja o setor
de atividade. o Governo quem elabora a legislao, e quem fiscaliza. Contudo, a
legislao no suficiente para o bom funcionamento de um setor de atividade.
O Governo, tal como as empresas tm de delinear estratgias. No ano de 1993, Michael
Porter, elaborou um plano estratgico que zelava pelo crescimento econmico de
Portugal entre 1995-200, no qual fazia referencia aos vinhos portugueses como uma
vantagem competitiva em relao a outros pases, contudo, os governos portugueses no
fizeram essa mesma aposta.
O Governo portugus, sendo um membro da Unio Europeia e pertencendo zona
Euro, faz parte da PAC. A PAC a principal fonte de financiamento das PMEs no
setor agrcola. O PAC 2013-2020, tm uma verba na ordem dos 8,1 mil milhes de
euros destinados a Portugal, mas esse mesmo dinheiro tm como destino dois pilares,
so eles: pagamentos diretos e organizao do mercado (4,5 mil milhes); e
desenvolvimento rural (3,6 mil milhes).
Tambm novos acordos de parcerias com outros pases so importantes para eventuais
exportaes, alm dos novos, importante manter as relaes j existentes, como por
exemplo com Angola, que foi por 3 anos consecutivos o maior importador de vinho
portugus.

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6.Concluso
Neste trabalho, procurei uma resposta sobre qual era o grau de competitividade que os
vinhos portugueses apresentam perante outros vinhos internacionais. notrio que
Portugal e os portugueses tm muito trabalho pela frente, no que diz respeito aos vinhos.
Apesar da falta de dados especficos para comprovar, julgo que uma parte das empresas
portuguesas esto a seguir uma estratgia diferenciadora, por uma serie de razes: o
volume de vendas em euros aumentou, mas o volume de vendas em litros diminuiu, ou
seja, um preo mais alto, o que pode ser sinal de melhor qualidade e consequente aumento
do preo; o consumidor comea a estar predisposto a pagar um preo mais considervel
pelo vinho portugus;
O Estado portugus tem um papel fundamental para o bom funcionamento deste setor de
atividade, tal como j referi, em vrias partes do trabalho, o Estado tm de angariar mais
parceiros internacionais; promover a marca dos vinhos portugueses; auxiliar, caso seja
necessrio, as empresas na primeira fase da exportao; criar uma base logstica exclusiva
para vinhos, visto que os valores que este gera ao Estado podem ainda ser superiores as
atuais, isto, pela tendncia dos consumidores.
O estudo deste caso est em aberto, para que seja feito um estudo mais real so necessrios
dados especficos das prprias empresas, atravs de auto-relatos das empresas e de auto-
relatos dos atuais consumidores. Os auto-relatos das empresas ajudariam na medida em
que poderia ter uma ideia concreta de qual a estratgia que seguem, e traduzi-la em
nmeros. Os auto-relatos dos consumidores, trariam mais coeso ao verdadeiro valor que
o vinho portugus lhes proporciona, e at que ponto uma vantagem competitiva em
relao a pases como Frana, Espanha ou Itlia.











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