Tes Is Fina Final Fa Marci

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

TESIS
EJECUTORES:
Bach. Adm. GZAR FERRO, Aldo Nildo
Bach. Adm. MANRQUE ARROYO, Diego Armando
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
HUANCAYO PER
IMPACTO DEL MODELAMIENTO DEL CMI PARA
MEJORAR LA GESTIN DE LA EMPRESA
FAMARCI SRLtda
2014
2
3
ASESOR:
LIC. PEDRO MORALES DEL POZO
4
AGRADECIMIENTO: A DIOS POR DARNOS LA
OPORTUNIDAD DE SER PROFESIONALES Y A LAS
PERSONAS QUE CONFIARON EN NOSOTROS
5
A NUESTROS PADRES POR EL APOYO
INCONDICIONAL EN NUESTRA FORMACION
RESUMEN
Tesis: IMPACTO DEL MODELAMIENTO DEL CMI PARA MEJORAR LA GESTIN
DE LA EMPRESA FAMARCI SRLtda
Las organizaciones empresariales ante los cambios vertiginosos y constantes que se
suceden hoy en da, deben realizar una evaluacin ms completa y pertinente de su
gestin con miras a implementar las acciones correctivas que le permitan optimizar los
resultados en general. El Cuadro de Mando ntegral es un sistema de gestin
promovido por Kaplan y Norton como una herramienta que se emplea para gestionar
la estrategia de la empresa a largo plazo, con objetivos e indicadores derivados de la
visin de la organizacin a travs de cuatro perspectivas que son: la financiera, la del
cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas
proporcionan la estructura necesaria para lograr la implementacin del sistema y
complementan los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los
inductores de la actuacin futura. En el presente trabajo se plante como objetivo
general "Conocer el nivel de impacto del modelamiento del CM para mejorar la
gestin de la empresa Famarci SRLtda, tiene como objetivo estimar el nivel de
influencia del cuadro de mando integral en la gestin empresarial.
El problema propuesto es conocer nivel de impacto del modelamiento del CM para
mejorar la gestin de la empresa Famarci SRLtda, se desarroll bajo un diseo de
campo Experimental este mtodo compara la situacin inicial en la gestin
administrativa antes de aplicar el diseo del cuadro de mando integral, as establecer
comparativamente los resultados como instrumento de recoleccin de datos se ha
utilizado un anlisis documental y entrevistas que fue aplicado antes de aplicar el
cuadro de mando integral, con el resultado se extraen conclusiones.
Los resultados que se han obtenido son:
Como producto final de la investigacin se gener una propuesta que permitir a la
empresa mejorar su desempeo para as asegurar su permanencia en el mercado
con una mayor competitividad y con un mayor conocimiento de s misma.
Palabras Clave: Balanced Scorecard, Gestin, Cuadro de Mando ntegral.
6
ABSTRACT
Thesis: MPACT MODELNG TO MPROVE MANAGEMENT COMPANY FAMARC
SRLtda
Business organizations with rapid and constant changes that occur today, should make
a more comprehensive assessment and management relevant with a view to
implement corrective actions that will optimize the overall results. The Balanced
Scorecard is a management system promoted by Kaplan and Norton as a tool that is
used to manage the company's strategy in the long term, with objectives and indicators
derived from the vision of the organization through four perspectives that are : financial,
customer, internal process and that of the learning and growth. These insights provide
structure to accomplish the complement system implementation and financial indicators
of past performance with measures of future performance inductors. n this paper the
proposed general objective "To know the level of impact of WCC modeling to improve
the management of the company Famarci SRLtda", aims to estimate the level of
influence of the balanced scorecard in business management.
The proposed issue is to know the level of impact WCC modeling to improve the
management of the company Famarci SRLtda, developed under Experimental field
design this method compares the initial situation in the administration before applying
design scorecard and establish comparative results as data collection instrument used
a document analysis and interviews that was applied before applying the scorecard,
resulting conclusions are drawn.
The results obtained are:

The final product of the research generated a proposal that will allow the company to
improve its performance in order to ensure their permanence in the market with a more
competitive and a better understanding of herself.
Keywords: Balanced Scorecard, Management, Balanced Scorecard.
7
INDICE DE CONTENIDO
RESUMEN 6
ABSTRACT 7
NDCE 8
NDCE DE FGURAS 10
NDCE DE TABLAS 12
NTRODUCCON
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Fundamentacin del problema
1.1.1. Cientfica 16
1.1.2. Emprica 24
1.2. Formulacin del problema
1.2.1. Problema General 27
1.2.2. Problemas Especficos 27
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General 28
1.3.2. Objetivos Especficos 28
1.4. Justificacin 28
1.5. mportancia 29
1.6. Alcances 30
1.7. Limitaciones 30
1.8. dentificacin y clasificacin de las variables 31
1.9. Operacionalizacion de variables 33
CAPITULO II: DISEO DEL MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes de la investigacin 35
2.2. Marco legal 43
2.3. Marco filosfico-antropolgico 44
2.4. Bases tericas-cientficas 45
2.9. Marco conceptual y modelo terico - cientfico del problema 94
CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN
3.1. Mtodo de investigacin 98
3.2. Tipo de investigacin 99
3.3. Diseo de investigacin 99
3.4. Estrategia para la prueba de hiptesis 99
3.5. Poblacin y muestra 102
3.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 102
3.7. Procedimiento de recoleccin de datos 103
3.8. Procedimiento, anlisis e interpretacin de datos 103
CAPITULO IV: TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE
DE LA HIPOTESIS
4.1. Organizacin, anlisis e interpretacin de resultados 104
4.2. Proceso de la prueba de hiptesis 105
4.3. Discusin de resultados 118
4.4. Aportes de la investigacin 119
CAPITULO V: IMPACTO DEL MODELAMIENTO DEL CMI PARA
MEJORAR LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMARCI SR Ltda
5.1. Anlisis del medio externo del sector metalmecnica 121
5.2. Competidores y caractersticas 135
5.3. Anlisis de los subsectores metalmecnicos en el Per 138
5.4. Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter 140
5.5. Diferenciacin del producto 145
5.6. Barreras de entrada-salida 147
5.7. Fortalezas y debilidades 151
5.8. Anlisis del mercado y consumidores 152
5.9. Proveedores 160
5.10. Productos sustitutos 167
5.11. Direccionamiento estratgico 169
5.12. Principios corporativos 171
8
5.13. Escrutinio interno 173
5.14. Seleccin de factores claves de xito 175
5.15. Anlisis de la Cadena de Valor 177
5.16. Cadena de Valor de Famarci 181
5.17. mpacto del Modelamiento del CM para mejorar la gestin de la empresa Famarci
SR. Ltda.
182
5.18. Mapa Estratgico Famarci SR. Ltda. 189
5.19. Seguimiento de indicadores 230
CONCLUSONES
SUGERENCAS
BBLOGRAFA
ANEXOS
9
NDICE DE FIGURAS
Figura 1. El cuadro de mando integral
Figura 2.rbol de problemas
Figura 3. Gestin integral de las empresas
Figura 4. Proceso de gestin integral
Figura 5. Etapas del proceso administrativo
Figura 6. Herramienta estratgica:
Figura 7. Balance Scorecard Las Cuatro Perspectivas
Figura 8. Filosofa del Cuadro de Mando ntegral
Figura 9. Dimensiones del Cuadro de Mando ntegral
Figura 10. ndicadores del Balance Scorecard
Figura 11. Cinco propsitos fundamentales del BSC
Figura 12. Las 4 Perspectivas Bsicas Del Bsc
Figura 13. Modelo de Causa Efecto
Figura 14. Panel de Control de ndicadores del Bsc
Figura 15. Valor de las Empresas
Figura 16. ntegracin de Perspectivas
Figura 17. Descripcin ndividual de las Perspectivas
Figura 18. mportancia De Perspectiva Clientes
Figura 19. ntegracin de las Perspectivas
Figura 20. Perspectiva de Aprendizaje Los Manejadores de Valor
Figura 21. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento De Competencias
Figura 22. Perspectiva nterna: Modelos Dinmicos De Trabajo
10
Figura 23. Feedback y Aprendizaje Estratgico
Figura 24. Estadstico "t, Hiptesis especifica N 01
Figura 28. Estadstico F, Hiptesis General
Figura 29 Estadstico "d de Durbin Watson
Figura 30. ndice de volumen fsico de la industria metalmecnica
Figura 31. Cinco fuerzas de Porter
Figura 32. Actividades subdivididas de las mypes
Figura 33. Estructura de propiedad de los locales del sector metalmecnica
Figura 34. Numero de locales de las empresas del sector metalmecnica
Figura 34. Numero de locales de las empresas del sector metalmecnica
Figura 35. Distribucin porcentual de clientes de las microempresas
Figura 36. Distribucin porcentual de clientes de las pequeas empresas
Figura 37. N de competidores en la zona
Figura 38. Ubicacin geogrfica de los consumidores individuales
Figura 39. Nivel socio econmico de los clientes
Figura 40. Tamao de las empresas privadas
Figura 41. Actividad de las empresas que son clientes de las mypes
Figura 42. Procedencia de los principales insumos para el sector metalmecnica
Figura 43. Tipos principales de proveedores de las mypes
Figura 44. Ubicacin de los principales proveedores de planchas
Figura 45. Estrategias de negociacin del proveedor
11
Figura 46. Tamao del proveedor principal de planchas
Figura 47. Tamao del proveedor principal de tubos
Figura 48. Cadena de valor y su perspectiva de los procesos internos
Figura 49. Cadena de Valor de Famarci
Figura 50. Mapa estratgico de Famarci SRLtda
Figura 51. Primera relacin de causalidad entre los objetivos de la empresa
Figura 52. Segunda relacin de causalidad entre los objetivos de la empresa
Figura 53. Tercera relacin de causalidad entre los objetivos de la empresa
Figura 54. Cuarta relacin de causalidad entre los objetivos de la empresa
Figura 55. Modelo de seguimiento del rendimiento sobre las ventas
12
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. dentificacin y clasificacin de las variables
Tabla 2. Operacionalizacin de variables e indicador de las hiptesis
Tabla 3. Perspectiva Financiera
Tabla 4. Perspectiva de los clientes
Tabla 5. Perspectiva nterna del Negocio
Tabla 6. Perspectiva de Aprendizaje e nnovacin
Tabla 7. ndicador de las hiptesis
Tabla 8. Escala de Medicin de nivel de impacto del modelamiento del CM
Tabla 9. Resumen del modelo
Tabla 10. Coeficientes
Tabla 11. Competidores en el sector
Tabla 12. Tipo de proveedores y ubicacin
Tabla 13. Factores claves de xito
Tabla 14. Objetivos estratgicos
Tabla 15. Objetivos estratgicos de la perspectiva financiera
Tabla 16. Objetivos estratgicos de la perspectiva del cliente
Tabla 17. Objetivos estratgicos de la perspectiva interna
Tabla 18. Simulador de trabajos y tiempos de entrega
Tabla 19. Primera regla de secuencia de trabajo
Tabla 20. Segunda secuencia de trabajo
Tabla 21. Tercera secuencia de trabajo
Tabla 22. Relaciones crticas de los trabajos cuando t = 0
13
Tabla 25. Resumen de los resultados de programacin crtica
Tabla 26. Resultados en las cuatro reglas de programacin
Tabla 27. Perspectiva de aprendizaje
Tabla 28. Modelo de seguimiento a travs del cmi para la perspectiva financiera
14
INTRODUCCION
La presente investigacin intitulada MPACTO DEL MODELAMENTO DEL CM
PARA MEJORAR LA GESTN DE LA EMPRESA FAMARC SR. Ltda tiene como
objetivo general Conocer el nivel de impacto del modelamiento del CM para mejorar
la gestin de la empresa Famarci SR. Ltda., considerando a travs del conocimiento
cientfico que el Cuadro de mando o balance scorecard en ingls, es una herramienta
que trata de establecer un balance entre variables de orientacin externa, importantes
para los accionistas y clientes, y variables de orientacin interna referentes a los
procesos del negocio, innovacin, aprendizaje y crecimiento.
Tambin busca un balance entre la medicin de resultados, que reflejan el desempeo
pasado, y la medicin de variables, o indicadores, que determinan el desempeo
futuro. Adems, comprende tanto variables cuantificables y objetivas como variables
de naturaleza subjetiva.
El Cuadro de Mando ntegral permite medir la actuacin de la organizacin desde
cuatro perspectivas equilibradas, las Finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formacin y crecimiento.
Adems el cuadro de mando integral ayuda a que las empresas puedan seguir la pista
de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en a
formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes intangibles que necesitan para un
crecimiento futuro.
Este trabajo se realiz bajo la necesidad de realizar un estudio en la empresa Famarci
SRLtda, especficamente, por ser una empresa del rubro metalmecnica ubicada en
Huancayo dentro de las mas representativas empresas de la zona en este ramo. Por
ser un Grupo preocupado, por mantener una alta calidad de servicio y conservar su
imagen ante sus clientes internos como externos.
A fin de obtener una informacin integral la empresa Famarci SRLtda, el estudio se
realiz en las unidades de negocio de comercializacin. Famarci SRLtda es una
empresa empresarial en el sector Fabricacin y Mantenimiento de Equipos
Electromecnicos, Maquinaria pesada y Repuestos en Generalque ha crecido y se ha
mantenido dentro de la industria por contar con fortalezas tales como buena calidad de
15
productos y servicio, y a la vez por su constante bsqueda para satisfacer las
necesidades del mercado.
Sin embargo; posee debilidades que debe tener presentes para convertirlas en
oportunidades para su futuro desarrollo; as mismo debe tener claro cul es su entorno
y los posibles escenarios donde puede desenvolverse, en este sentido se planteo el
Cuadro de Mando como una estrategia de planificacin que contribuya a impulsar el
crecimiento de la empresa Famarci.
Por qu mplementar el uso del Cuadro de Mando ntegral en la empresa Famarci
SRLtda? El Cuadro de mando ntegral tiene el objetivo primordial de proporcionar a los
encargados de tomar decisiones dentro de la empresa, los instrumentos que se
necesitan para orientar hacia el xito y mantenerlo en el tiempo.
El Cuadro de Mando ntegral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en
un conjunto de medidas para la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin estratgica.
El cuadro de mando integral le permitir a Famarci SRLtda medir cmo est actuando
la organizacin desde cuatro perspectivas: financiera, los clientes, los procesos
internos y el desarrollo organizacional.
A nivel del GRUPO Se han detectado necesidades a nivel de estrategias de clientes,
procesos internos y dentro de lo que es el desarrollo organizacional.
Son debilidades que no han afectado su desenvolvimiento, pero si podran contribuir
positivamente a un mayor crecimiento organizacional. A travs de esta herramienta la
empresa puede realizar un seguimiento a los resultados financieros o cualquier otro, y
al mimo tiempo observar los progresos a nivel de actitud por parte de sus seguidores
hacia los objetivos adems de la adquisicin de bienes intangibles para crecer en el
futuro.
CAPTULO .- El mismo que contiene el detalle del planteamiento de estudio
metodolgico aplicado y que constituye la base del trabajo de investigacin:
problemas, justificacin, objetivos, hiptesis, variables, metodologa, poblacin y
tcnicas e instrumentos.
CAPTULO .- Contiene el marco terico de la investigacin. Especficamente se
refiere a los antecedentes relacionados con la investigacin, el aspecto legal de las
16
mismas; las bases administrativa, contable, financiera, econmica, patrimonial,
tributaria, as como definicin de trminos relacionados con la investigacin.
CAPTULO .- Est referido a la metodologa de la investigacin se determino el
mtodo de investigacin a seguir el tipo, diseo de la investigacin analizando e
interpretando la informacin.
CAPTULO V.- En este captulo trabajo de campo y proceso de contraste de la
hiptesis se interpretamos los resultados, se realizo la contrastacin y verificacin de
la hiptesis prueba de hiptesis y se discuti los resultados obtenidos adems de
aportar a la investigacin.
CAPTULO V. En esta parte se presenta impacto del modelamiento del CM para
mejorar la gestin de la empresa FAMARC SRLtda, que permitir mejorar la
rentabilidad de la empresa FAMARC SRLtda; como punto culminante de nuestro
trabajo.
Finalmente se presentan las conclusiones, las recomendaciones, bibliografa y la
evidencia suficiente, competente y relevante a travs de los Anexos del trabajo.
LOS TESISTAS
17
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
TITULO DEL PROYECTO
"mpacto del Modelamiento del CM para Mejorar La Gestin de la Empresa Famarci
SRLtda
TEMA DE INVESTIGACION
El tema de la presente investigacin se enmarca en un anlisis del rubro del negocio
de la empresa en mencin e implantar el modelos de Gestin Estratgica propuesto
usando como herramienta el Balanced Scorecard como gestin y control gerencial,
teniendo como objetivo que la empresa sea competitivo y aumente las probabilidades
de sostenibilidad de su Rentabilidad Econmica, el mismo que sirva de modelo
empresarial para cualquier empresa del Rubro Servicios Generales de Huancayo.
!! FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA
!!! C"#$t%&"'a
El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University
conjuntamente con su socio David Norton, revolucionaron al mundo del
management con su modelo BSC (Balanced Scorecard) al mostrar
como es posible trasladar la misin a la accin, a travs del Tablero de
Comando, organizando los temas estratgicos a partir de cuatro
perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento). El cuadro de mando integral, que toma como referencia
18
KAPLAN y NORTON, son las empresas Norteamericanas de
actividades distintas a las Municipalidades.
Carlos Villajuana Pablo, consultor Peruano, en su obra "El tablero de
gestin estratgica plantea una metodologa gradual de implantacin
del tablero de gestin estratgica, para el efecto; formula un cuadro
aplicado a una empresa que se dedica a la produccin y
comercializacin de cereales y legumbres molidos Existen otros autores
que exponen la metodologa del cuadro de mando integral expuesto por
Kaplan y Norton, y que cada uno es distinto, debido; a las propias
caractersticas del sector econmico y realidades de cada Pas. Por
esta razn; en el desarrollo de la presente investigacin pretendemos
sentar las bases para la construccin de un cuadro de mando integral
aplicado a las Pequeas Empresas locales de la regin Junn, con
caractersticas propias de su realidad.
Asimismo; es necesario comprender el significado del concepto de
#(t)at#*"a, ya a que Kaplan y Norton pretenden enlazar la visin
estratgica. de las empresas con el trabajo cotidiano hacindolo llegar a
todos sus estamentos, por esta razn; toma importancia el significado
de estrategia y su aplicacin en las diversas organizaciones El concepto
de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no
existe una definicin universalmente aceptada, etimolgicamente la
estrategia significa (t)at#*+(, que significa el arte del general en la
guerra, sin embargo; Ha),-d .,,$t/, en su obra administracin, seala
que es un plan unitario, general e integro que relaciona las ventajas
estratgicas de la firma con los restos del ambiente, que tienen por
objeto garantizar que los objetivos bsicos de la empresa se consigan
mediante la realizacin apropiada por parte de la organizacin.
Gerry Jhonson y Kevan Scholes, en su obra Direccin estratgica,
sealan, que la estrategia es la orientacin y el alcance de la
organizacin a largo plazo idealmente, que ajusta recursos a su entorno
cambiante y, en particular a sus mercados, consumidores o clientes de
19
forma que satisfagan las expectativas de los stakeholders, que son los
grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de
inters (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados
por las decisiones de la empresa de la que estn interesados
Henry Mintzberg y J.B. Quinn, en su obra el Proceso estratgico,
sealan que la estrategia debe ser definida a travs de la integracin y
complementariedad de sus distintas acepciones como plan, como
pauta, como tctica, como posicin y como perspectiva, diferencindolo
del enfoque anterior que seala que la estrategia es el proceso racional
a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse
mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar
todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho
estado. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro
y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la
existencia de patrones de comportamiento organizacional que
dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia
que surge de las acciones pasadas deliberadas o no - no dejan de
hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con
precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee
un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su
mercado.
Luis Valeriano Ortiz en su obra Planeamiento Empresarial, seala que
la estrategia es la relacin e integracin con las polticas, objetivos y
metas de la empresa y se enmarcan dentro de una secuencia coherente
de acciones por realizar, ayudando a racionalizar, priorizar y asignar los
recursos de una organizacin con el fin de lograr una situacin exitosa.
La estrategia dentro del mundo globalizado (competitivo) actual, debe
jugar un papel importante en la toma de decisiones, de forma integral,
tal como lo plantea Henry Mintzberg, que considera a la #(t)at#*"a
',0, 1-a$, en el sentido que para lograr el logro de los objetivos de la
empresa, debe realizarse una accin conscientemente deseado y
determinado de forma anticipada, cuando considera a la #(t)at#*"a
',0, t2't"'a, se refiere a una maniobra destinada a dejar de lado al
20
competidor, cuando seala a la #(t)at#*"a ',0, 1a+ta, se refiere que
debe ser coherente con el comportamiento, cuando menciona a la
#(t)at#*"a ',0, 1,("'"3$, da a entender que sta es cualquier
posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sean o no
directamente competitiva y; cuando considera a la estrategia ',0,
1#)(1#'t"4a, consiste no en elegir una posicin, sino arraigar
compromisos en las formas de actuar y responder
Asimismo; los conceptos de gestin del conocimiento, calidad,
digitacin, virtualizacin, innovacin, tal como lo plantea Ta1(',tt,
responden al mundo competitivo actual, dnde las estrategias cumplen
la funcin de viabilizar cada uno de estos conceptos creando valor a las
entidades.
E- CUADRO DE MANDO INTEGRAL es un instrumento o metodologa
de gestin que facilita la implantacin de la estrategia de la empresa de
una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el
lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misin y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas,
clientes, procesos internos y formacin y crecimiento, que permiten que
se genere un proceso continuo de forma que la visin se haga explcita,
compartida y que todo el personal canalice sus energas hacia la
consecucin de la misma.
En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las
operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de maana. Por tanto,
se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y maana.
21
FIGURA 5!
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Fuente: Henry Mintzberg y J.B. Quinn, Proceso estratgico
Ca)a't#)%(t"'a
Entre las caractersticas del CM, se pueden destacar:
Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones
que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras
o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de
la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una
herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada,
que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes
zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los
objetivos estratgicos de la misma.
22
Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y,
adems, es un instrumento para la puesta en prctica de la misma.
Esto es importante, porque sita en el centro la estrategia y no el
control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos
tanto financieros como operativos.
Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin
esencial para una buena interpretacin de las tendencias y su
evolucin.
Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de
permanencia, al objeto de observar las tendencias.
A1,)ta'",$#(
Entre las principales aportaciones del CM cabe destacar las siguientes:
Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de
indicadores que informan de la consecucin de los objetivos y de
las causas que provocan los resultados obtenidos.
Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-
abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos
especficos, a travs de la fijacin de objetivos realistas con los de
la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una poltica de
incentivos, coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de
los empleados.
Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que
cada responsable tenga una visin ms rica de su situacin interna
y externa. Adems, los indicadores de una seccin no son definidos
por la direccin general, sino que son locales pero coordinados con
los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento
puede ser transferido de un mbito de la empresa a otro,
favoreciendo el aprendizaje estratgico.
C,$("d#)a'",$#( 1)#4"a( a -a #-a6,)a'"3$
Para qu se quiere?
23
Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando
ntegral como instrumento que facilite la implementacin de la
estrategia de la empresa a toda la organizacin. Si esto se hace de
manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin.
Si no se tiene cuidado al final el CM ser simplemente un
instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros)
de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial
que lleva consigo
En qu departamento de la empresa se debe empezar?
La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la
situacin de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las
actividades que cubrir el cuadro de mando, la unidad organizativa
que quedar afectada y el ritmo en que se introducirn los
indicadores. Se puede considerar lo siguiente:
- Empresas de tamao pequeo: crear un cuadro de mando para
toda la organizacin.
- Empresas de mayor dimensin: comenzar con uno o dos
proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aqulla que cuente
con gente con deseos de participar en el proyecto.
Cundo llevarlo a cabo?
Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y
convencimiento por parte de la Direccin. ncluso, en momentos de
cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una
filosofa de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el
personal para que se canalicen sus energas hacia la consecucin
de la estrategia de la empresa.
Por dnde se debe empezar su desarrollo?
24
Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba.
El primer planteamiento puede resultar, en la mayora de las
ocasiones, el ms ventajoso, consistiendo en desarrollar un CM del
ms alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada
por las distintas secciones de la empresa.
Es decir, el CM de ms alto nivel es discutido por distintos
departamentos, viendo como contribuye a la realizacin de la visin
y los objetivos estratgicos de la empresa y a partir de l, se va
generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por
unidad organizativa.
Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-
arriba, esto es, establecer el CM a partir de la experiencia de los
cuadro de mando que tuvieran las distintas reas funcionales, pero
incorporndoles el enfoque estratgico.
Quines deben ser los responsables de su elaboracin?
Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la
mayor colaboracin de los trabajadores, de forma que participen en
el anlisis y discusin conjunta de la situacin y capacidades de la
empresa, identificando las perspectivas estratgicas, los factores de
xito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el
proyecto avanza, el nmero de empleados que participen se deben
incrementar.
Para qu tipo de empresas?
Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la
estrategia en cualquier tipo de organizacin tanto privada como
pblica, fundaciones, etc.
Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes
empresas, sino que tambin es aplicable a Pymes, ya que les
facilita su planificacin estratgica y su control de gestin. El
25
tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen
a facilitar dos grandes propsitos del CM:
- Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la
organizacin.
- No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y
una limitacin de indicadores que facilita un control de
gestin, dilogo cara a cara y un feedback.
Adems, la mayora de las Pymes no tienen un proceso formal de
planificacin y su visin est limitada al corto plazo, por lo tanto, el
CM es ideal para incorporar la visin a largo y la implantacin del
proceso de revisin contina de la estrategia.
No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las
Pymes que se puede aplicar:
- En principio, no debera aplicarse cuando se est creando una
empresa muy pequea. Aunque posteriormente cuando lleve
unos aos de funcionamiento se podra utilizar.
- Las Pymes consideradas deben tener un nmero de
trabajadores mnimo de por ejemplo siete. Es decir, que para
empresas muy pequeas no tiene mucho sentido su
realizacin, ya que stas no tienen una gran complejidad.
!!7 E01%)"'a
Se ha determinado que la empresa en estudio no realiza una gestin
integral de sus recursos y actividades en las condiciones exigentes de la
actual coyuntura. En concreto no lleva a cabo una planeacin
adecuada de los recursos y actividades lo que no permite hacer
26
evaluaciones entre lo que se ha utilizado y lo que se ha planeado y de
esa forma realizar los ajustes correspondientes; tampoco dispone de
una organizacin estructural y funcional que sea capaz de aglutinar
todos los recursos y orientarlos a un efectiva realizacin de las
actividades; en el mismo contexto no se dispone de una direccin
tctica y estratgica que oriente los recursos al cumplimiento de las
metas, objetivos, misin y visin empresarial; en este contexto es
deficiente la toma de decisiones, por la falta de informacin que
provenga no slo del aspecto financiero, sino tambin del aspecto del
cliente, los procesos empresariales, capacitacin y entrenamiento del
personal, etc. Luego tambin se ha determinado una deficiente
coordinacin e integracin de los recursos. Otro aspecto de la deficiente
gestin integral, lo constituye el control interno deficiente, que no tiende
a proteger los recursos, a la verificacin de las funciones y a tener las
pautas orientadoras del buen uso.
Por otro lado, no es una novedad, decir que la mayor cantidad de
empresas en nuestro pas se gestionan empricamente. Al respecto, se
ha determinado que las empresas no realizan diagnsticos; gran
cantidad de las mismas, inician o reinician sus actividades en cada
ejercicio econmico sin realizar una diagnosis interna y otra en relacin
con su entorno para definir las perspectivas y los indicadores para la
toma adecuada de decisiones gerenciales.
Otro aspecto es la no utilizacin de la estrategia, ya sea en planes o
simples acciones de este tipo para el desarrollo de las actividades
empresariales. En este contexto, se ha determinado que habiendo
definido el planeamiento estratgico, cada aspecto, lo desarrollan
independientemente, es decir no realizan integracin estratgica. Por
tanto, los elementos del planeamiento estratgico no forman una
sinergia facilitadora de la eficiencia, eficacia y economa empresarial.
Otro aspecto determinado es que cuando se realiza el diagnstico
respectivo, el mismo no se utiliza para definir las estrategias y tcticas
que permitan el logro de los objetivos especficos, objetivos generales,
misin y visin empresarial.
27
Por ello como un objetivo general planteado en esta investigacin es
determinar el modelamiento del CM que permita mejorar la gestin de
la empresa FAMARC SRLtda.
Asimismo, se ha determinado que las empresas no definen indicadores,
es decir estndares de desempeo por cada una las perspectivas
empresariales, lo que origina que no puedan tomarse las decisiones en
forma ptima ni pueda definirse las prospectivas de la empresa en el
tiempo; originando por tanto falta de competitividad, para lo cual se
plantea Efectuar el diagnstico situacional de la empresa FAMARC
SRLtda y Proponer el modelamiento del CM de tal forma que permita
mejorar la gestin de la empresa FAMARC SRLtda como una Mype.
Este importante segmento empresarial requiere de un permanente y
claro diagnstico sobre las caractersticas de su crecimiento, tanto en
una dimensin territorial sectorial como macroeconmica.
La MYPE en nuestro pas, es un sector econmico muy sensible y
dinmico, ante esto, mediante informacin obtenida de instituciones y
gremios empresariales locales, como la Cmara de Comercio de
Huancayo, la Gerencia de Desarrollo Econmico del Gobierno Regional
Junn, el NE Junn, y la Direccin Regional de Trabajo y Promocin del
Empleo, se sabe que las MYPE en la Regin Junn constituyen el 99.5%
de la empresas, de ellas el 68% se encuentran en la ciudad de
Huancayo; por otro lado el 96% de estas, son MYPE que cuentan con 4
trabajadores como mximo y el 80 % son informales.
A todo esto es necesario indicar que el 77% de estas MYPE se
encuentran en condicin de subsistencia econmica, con ingresos netos
menores a S/. 1,500.00 mensuales.
Ahondando ms el tema, el sector ndustrial de las MYPE en la ciudad
de Huancayo es del 9% del total de MYPE, y ha decado en los ltimos
aos bsicamente debido a dos factores:
Los productos elaborados en otras zonas, regiones o la
importacin de los mismos, que ingresan al mercado local;}
28
As mismo, debido a que las MYPE, por sus propias falencias no
logra crear suficiente medios econmicos para invertir en
tecnologa que mejoren la gestin de la empresa.
La propuesta del modelamiento del cuadro de mando integral es una de
las principales herramienta para mejorar la gestin en la empresa, el
conocer la situacin actual de la empresa y el cmo debe ser el
modelamiento del CM de tal forma que permita mejorar la gestin de la
empresa FAMARC SRLtda; por ello se hace necesario, el conocer En
qu medida la propuesta del modelamiento del CM permitir mejorar la
gestin de la empresa FAMARC SRLtda.
Ante este inconveniente se ha elaborado el siguiente rbol de problema
causa efecto, que permita identificar el problema central y las
causas que lo originan, comprobando con ello que la investigacin esta
enrumbada a solucionar un problema identificado en la empresa
FAMARC SRLtda
29
F"*+)a 7
8)6,- d# 1),6-#0a(
!7 FORMULACIN DEL PROBLEMA
El presente Trabajo de nvestigacin parte del siguiente problema General:
!7! P),6-#0a G#$#)a-
Cul ser el nivel de impacto del modelamiento del CM para
mejorar la gestin de la empresa Famarci SRLtda.?
!77 P),6-#0a( E(1#'%&"',(.
Cul ser el nivel de impacto de la Perspectiva financiera del
modelamiento del CM para mejorar la gestin de la empresa
Famarci SRLtda.?
30
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva
procesos internos
Perspectiva del
cliente
Desconocimiento de una metodologa de gestin en la empresa
FAA!"# $!%tda
Desconocimiento de una metodologa de gestin en la empresa
FAA!"# $!%tda
De&iciente gestin
empresarial
Perspectiva
financiera
Falta de implementai!n
del CMI
Percepcin errada
de los estados
financieros
Deficiente
seguimiento de
pedidos, costos,
normas de calidad y
demora en entrega
de productos
Escasa capacitacin,
incentivos y
procesos no
sistematizados
Deficiente porcentaje
de satisfaccin del
cliente y satisfaccin
del cliente por precio
Fuente: Elaboracin propia.
Cul ser el nivel de impacto de la Perspectiva del cliente del
Famarci SRLtda.?
Cul ser el nivel de impacto de la Perspectiva procesos
internos del modelamiento del CM para mejorar la gestin de la
empresa Famarci SRLtda.?
Cul ser el nivel de impacto de la Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento del modelamiento del CM para mejorar la gestin
de la empresa Famarci SRLtda.?
!9 OBJETIVOS
!9! O6:#t"4, G#$#)a-
Conocer el nivel de impacto del modelamiento del CM para
mejorar la gestin de la empresa Famarci SRLtda.
!97 O6:#t"4,( E(1#'%&"',(:
Determinar el nivel de impacto de la Perspectiva financiera del
FamarciSRLtda.
Determinar el nivel de impacto de la Perspectiva del cliente del
FamarciSRLtda.
Determinar el nivel de impacto de la Perspectiva procesos
internos del modelamiento del CM para mejorar la gestin de la
empresa FamarciSRLtda.
Determinar el nivel de impacto de la Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento del modelamiento del CM para mejorar la gestin
de la empresa FamarciSRLtda.
!; JUSTIFICACIN
Dentro de este aspecto pensamos despejar las siguientes interrogantes:
!;! <P,) =+>?
31
La realidad nacional implica que todas las empresas del pas, incluido las
MYPES, no pierdan el rumbo hacia el cual el pas se encuentra
encaminado, salvo ciertas determinantes fortuitas que hacen que una
MYPE se pierda en esta camino, debe existir herramientas de gestin
que cubran a todas las reas funcionales de una MYPE (que no slo una
empresa grande las puede tener).
El mundo globalizado de hoy requiere que en la gestin administrativa se
manejen todas las herramientas posibles que se adecen ms a su
entorno, y que, con la competencia ardua que existe entre las MYPES
formales, el no usar estas herramientas de gestin no sea motivo de
cierre definitivo de las MYPES.
!;7 <Pa)a =+>?
El gerente, que en muchos casos es representado por el dueo de la
mismo MYPE, con la labor emprica que realiza pueda generar una
ventaja competitiva respecto a otras; para que la misma MYPE genere
mayor rentabilidad y pueda crecer con la sostenibilidad que se requiere
en estos tiempos cada vez ms modernos.
Adems permitir administrar y racionalizar mejor los recursos de la
empresa para as disminuir los desperdicios y aprovechar de manera
adecuada la capacidad instalada respecto de la planta, mquinas,
herramientas, consolidndose un activo fijo que no se utiliza en su plena
capacidad.
!;9 <Pa)a =+">$#(?
Es importante determinar los factores que inciden en el crecimiento de las
ventas de la empresa Metal Mecnica FAMARC S. R. Ltda. Por lo cual,
es importante para la administracin y para los dueos de la empresa
manejar el CM como herramienta de Gestin que permita incrementar su
rentabilidad; y, tambin a travs de la presente investigacin, afianzar
ms los conocimientos de aquellos quienes deseen que sus empresas,
no slo esencialmente del mismo rubro, logren intensificar sus deseos de
32
xito y superacin, consecuentemente incrementar sus posicionamientos
frente su competencia
!@ IMPORTANCIA
La importancia de este estudio influir en las pequeas Empresas del Rubro
servicios para que tengan un instrumento que les sirva plantear una serie de
modificaciones tales como:
Para las gerencias que deben Formular planes estratgicos de desarrollo
con visin empresarial, que les permita obtener ventajas competitivas y
rentabilidad sostenibles.
Para los trabajadores involucrados que les ayudar de alguna manera a
mejorar sus condiciones de vida.
Para los Propietarios de las Empresas en estudio, que estarn a la
vanguardia del avance de la nueva economa, del nuevo entorno
econmico y sern ellos los agentes de cambio de sus empresas.
Porque la administracin Estratgica ayudar a definir el rumbo de la Empresa,
definir su visin empresarial, su misin (el gran propsito), sus objetivos y las
estrategias que les permitirn obtener una ventaja competitiva, porque el
presente trabajo se constituir en una gua para toda persona vinculada a las
pequeas Empresas del mismo Rubro de servicios en minera y construccin.
!A ALCANCES
La investigacin est orientada bsicamente a las empresas de servicios
generales Locales de la Regin Junn, tomando como caso la Empresa Famarci
SRLtda de la provincia de Huancayo
Para mejorar la calidad del servicio orientado al cliente, para ser empresas
competitivas y lograr una buena rentabilidad econmica, y Gerenciar Micro y
Pequeas Empresas gestionadas por personas capacitadas, permitiendo el
desarrollo de nuestra Provincia y Regin.
33
!B LIMITACIONES
a L"0"ta'"3$ d# T"#01,:
El periodo de la investigacin ser durante el ao 2010, tomando como
base archivos anteriores y antecedentes del manejo empresarial de
FAMARC S. R. Ltda..
6 L"0"ta'"3$ E(1a'"a-:
La investigacin se llevar a cabo dentro de la jurisdiccin del Distrito de El
Tambo.
' L"0"ta'"3$ d# R#'+)(,(:
La nvestigacin estar supeditada a la calidad de informacin
proporcionada por la Gerencia de la Empresa FAMARC SRLtda.
Los investigadores no se encuentran laborando en la empresa objeto de
estudio, por lo que la recoleccin de datos mediante la observacin ser
ms dificultosa.
!C IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LA VARIABLES
Por variable entendemos, a cualquier caracterstica o cualidad de la realidad que
es susceptible de asumir diferentes valores.
Es decir, que puede variar, aunque para un objeto determinado que se considere
pueda tener un valor fijo.
Cuando nos referimos a una caracterstica o una cualidad, que pueden tener los
objetos en estudio, cualesquiera que ellas sean, hablamos de propiedades de
los objetos pero nunca de los mismos objetos. Sabino (1992).
Para la investigacin a desarrollar, tendremos la siguiente Matriz de Consistencia
(Anexo N 01), donde se describen y analizan las variables y sus indicadores.
Para la investigacin a desarrollar, tendremos la siguiente Matriz de
Operacionalizacin de la variable (Tabla N 01), donde se describen y analizan
las variables, tems y los instrumentos de medicin.
Ta6-a !
Id#$t"&"'a'"3$ D '-a("&"'a'"3$ d# -a( 4a)"a6-#(
34
VARIABLE DEFINICION
OPERACIONAL
DIMENSIONES
Va)"a6-#
I$d#1#$d"#$t# :
X:
Modelamiento
del CM
(BalancedScore
card)
Es un instrumento
o metodologa de
gestin que facilita
la implantacin de
la estrategia de la
empresa de una
forma eficiente, ya
que proporciona el
marco, la
estructura y el
lenguaje adecuado
para comunicar o
traducir la misin y
la estrategia en
objetivos e
indicadores
organizados en
cuatro
perspectivas:
finanzas, clientes,
procesos internos
y formacin y
crecimiento.
P#)(1#'t"4a &"$a$'"#)a La perspectiva
financiera -tambin conocida como
perspectiva de los dueos- incorpora la
visin de los accionistas y mide la
creacin de valor de la empresa.
P#)(1#'t"4a d#- '-"#$t#: Esta
perspectiva define la propuesta de valor
para los clientes objetivo. De esta
manera, la generacin de ingresos y por
consiguiente, la generacin de valor
depender en gran medida del logro de
los objetivos que aqu se plantean.
P#)(1#'t"4a 1),'#(,( "$t#)$,( Los
objetivos y mediciones de esta
perspectiva estn asociados a los
procesos clave de la organizacin, de
cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas tanto de clientes como de
accionistas
P#)(1#'t"4a d# a1)#$d"/a:# D
')#'"0"#$t, La perspectiva de
aprendizaje y crecimiento identifica los
activos intangibles que son ms
importantes para la ejecucin de la
estrategia y que necesariamente deben
estar alineados con los procesos
internos crticos.
Va)"a6-#
D#1#$d"#$t#:
Y: Gestin
Es el cociente de
los resultados
logrados entre los
recursos
empleados o los
D"0#$("3$ E&"'a'"a Capacidad de
lograr los objetivos y metas programadas con
los recursos disponibles en un tiempo
predeterminado. Capacidad para cumplir en
el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas
35
beneficios
alcanzados entre
los costos
realizados.
y objetivos establecidos.
D"0#$("3$ E&"'"#$'"a Uso racional
de los medios con que se cuenta para
alcanzar un objetivo predeterminado; es el
requisito para evitar o cancelar dispendios y
errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y
metas programadas con el mnimo de
recursos disponibles y tiempo, logrando su
optimizacin
Fuente: Elaboracin Propia
36
!E OPERACIONALIFACIN DE VARIABLES E INDICADORES DE LAS
HIPTESIS
Ta6-a 7
O1#)a'",$a-"/a'"3$ d# 4a)"a6-#( # "$d"'ad,) d# -a( G"13t#("(
HIPTESIS
GENERAL
VARIABLE
INDEPENDIENTE
HIJ
INDICADORES INSTRUMENTOS
El impacto del
Modelamiento del
CM influir
significativamente
en la gestin de la
empresa
FAMARC
SRLtda.
Modelamiento
del CM
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
Cliente
Perspectiva de
Procesos
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Estados financieros
% satisfaccin del cliente,
% satisfaccin del cliente
por precio.
% de pedidos con
seguimiento, % de costos
controlados de pedidos,
% de cumplimiento de las
normas de calidad,
Tempo de llegada de los
productos
Numero de horas
capacitadas, Numero de
premios o incentivos
entregados, "Numero de
procesos sistematizados
con tecnologa de
informacin"
VARIABLE
DEPENDIENTE
HYJ
37
Gestin
Eficiencia
Eficacia
ROA =(utilidad bruta
antes de impuestos,
intereses, amortizaciones
y depreciaciones) / activo
total
RO = (ingresos totales -
costo total de fondos
invertidos) / costo total de
fondos invertidos
Fuente: elaboracin propia
38
CAPITULLO II
DISEO DEL MARCO TERICO
7! ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN O ESTADO DEL ARTE O ESTADO
DE LA CUESTIN
7!! A$t#'#d#$t# a $"4#- I$t#)$a'",$a-
K+"),*a A-#:a$d), H7555J T#("(: LE- Ba-a$'#dS',)#'a)d a1-"'ad, a
-a( #01)#(a(MN 1)#(#$tad, 1a)a ,1ta) #- G)ad, d# Ma*"(t#) #$ -a
Ma#(t)%a #$ D")#''"3$ d# E01)#(a( U$"4#)("dad d#- CEMAO
A)*#$t"$a En este trabajo el autor, se trata de un nuevo concepto
gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a travs
39
de la alineacin de sus procesos. El BalancedScorecard (BSC) es una
metodologa diseada para implantar la estrategia de la empresa, ha
sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales
han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por
sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a
los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes
corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias
corporaciones europeas y asiticas. El BalancedScorecard (BSC) sirve
para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto
plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera
interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos nternos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximizacin del valor creado por la corporacin para sus accionistas.
El BalancedScorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A
partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.
Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce
que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo
el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva. La ventaja primordial de la metodologa es que no se
circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas
simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma
es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las
iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas,
constituye lo que se llama la arquitectura del BalancedScorecard.
St#--aN J,)*# A-6#)t, H7555J T#("(: LC+ad), d# 0a$d, "$t#*)a- D
("(t#0a d# "$&,)0a'"3$ *#)#$'"a- 1a)a +$a #01)#(a d"(t)"6+"d,)a
d# #$#)*%a #->'t)"'aM U$"4#)("dad Cat3-"'a d# C3)d,6a. El autor,
indica que los sistema de informacin gerencial, son el resultado de
interaccin colaborativa entre personas, tecnologas y procedimientos
-colectivamente llamados sistemas de informacin- orientados a
solucionar problemas empresariales. Los SG o MS (tambin
40
denominados as por sus siglas en ingls: Management
nformationSystem) se diferencian de los sistemas de informacin
comunes en que para analizar la informacin utilizan otros sistemas que
se usan en las actividades operacionales de la organizacin.
Acadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para referirse al
conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a la
automatizacin o apoyo humano de la toma de decisiones (por ejemplo:
Sistemas de apoyo a la decisin, Sistemas expertos y Sistemas de
informacin para ejecutivos).
S,-aN Pa6-, A$%6a- H7559J T#("(: LC+ad), d# 0a$d, "$t#*)a- 1a)a
+$a PD0# 0#ta-P)*"'aM U$"4#)("dad Cat3-"'a d# C3)d,6a E- a+t,)N
(#Qa-a =+# #- ',$'#1t, d# '+ad), d# 0a$d, "$t#*)a- R CMI
HBa-a$'#dS',)#'a)d R BSCJ &+# 1)#(#$tad, #$ #- $P0#), d#
E$#),SF#6)#), d# !EE7 d# -a )#4"(ta Ha)4a)d B+("$#(( R#4"#TN ',$
6a(# #$ +$ t)a6a:, )#a-"/ad, 1a)a +$a #01)#(a d#
(#0"',$d+'t,)#( HLa #01)#(a #$ '+#(t"3$ (#)%a A$a-,*D#4"'#(
I$'J Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CM
es un sistema de administracin o sistema administrativo (Management
system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos
de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada
global de las prestaciones del negocio. Es una herramienta de
administracin de empresas que muestra continuamente cundo una
compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia. Segn el libro "TheBalancedScoreCard:
TranslatingStrategyintoAction", Harvard Business SchoolPress, Boston,
1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las
energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo
futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
41
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar
la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que
las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la
ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio".
A*+N L+'"a$a Ca),-"$aU P>)#/N Ma)',( S#6a(t"2$ H755;J t#("(:
LC+ad), E(t)at>*"', I$t#*)a-: a+t,0at"/a'"3$ #- ',$t),- d# *#(t"3$
d# (+ #01)#(aM U$"4#)("dad B-a( Pa('a- Segn los autores, en una
primera etapa, la empresa debe de conocer en qu situacin se
encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que
va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno
como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada
con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las
funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las
necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder
concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir,
cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro
lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas
necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son
ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y
humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea
por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo
caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que
se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de
toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras
etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de
variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc,
que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este
modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada
una de estas variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el
42
Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin
mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas, los autores.
A)'a$"N Ma)%a B#->$ H7559J t#("(: C+ad), d# 0a$d, "$t#*)a- ',0,
("(t#0a d# *#(t"3$ #(t)at>*"', U$"4#)("dad ("*-, III Segn la
autora, el Cuadro de Mando ntegral es una herramienta que permite
traducir la visin de la organizacin expresada a travs de sus
estrategias, en trminos y objetivos especficos para su difusin a todos
los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos
objetivos. El autor desarrolla en su libro el Captulo denominado
Balanced Scorecard (BSC)- Sistema Balanceado de Medidas, haciendo
explcita referencia al trabajo original de Kaplan y Norton y a sus propias
experiencias. Luego indica que a transformacin ocurrida en el mundo
de los negocios en los ltimos veinte aos ha hecho patente la
necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la
progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y
prcticas gerenciales de planificacin y medicin del desempeo de las
empresas. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar
cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin
de la empresa y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos
especficos cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de
indicadores de desempeo de la empresa, en un proceso de
transformacin para adaptarse a las exigencias de un mundo dinmico y
cambiante.
7!7 A$t#'#d#$t# a N"4#- Na'",$a-
CG")G+a$a O$t,$ Ma)%a I(a6#- H755@J T#("(: E- '+ad), d# 0a$d, #$
-a "$t#*)a'"3$ #(t)at>*"'a D -a ,1t"0"/a'"3$ d#- d#(#01#Q, d# +$a
#01)#(a 1#(=+#)a #Vt)a't"4a P)#(#$tad, 1a)a ,1ta) #- G)ad, d#
Ma#(t), #$ F"$a$/a( #$ -a E('+#-a d# P,(t G)ad, d# -a U$"4#)("dad
Na'",$a- F#d#)"', V"--a))#a- Segn la autora, El anlisis de la gestin
43
empresarial, tradicionalmente se centrado en las cifras. El valor de este
enfoque radicaba en que se podan utilizar ciertas relaciones
cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y dbiles del
desempeo de una empresa. Hoy, en el mundo global esto resulta
insuficiente. Se deben considerar tambin las tendencias estratgicas y
econmicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en
el largo plazo. Actualmente lo que interesa es la estrategia, porque
adems de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, se
precisa conocer el impacto de los factores del entorno para diferenciar
sus oportunidades de negocios como las amenazas que podran
afectarla. El aspecto financiero ha sido uno de los indicadores ms
importantes que se tomaba en cuenta para evaluar la gestin de una
empresa. De esta forma, se segua un mtodo de control de las
actividades del gerente de la empresa. Actualmente, las necesidades de
informacin para crear eficiencia, eficacia y economa son otras. Lo
importante en la coyuntura actual es tener la capacidad de lograr
excelentes resultados a partir del planeamiento estratgico, integrando
diferentes reas de la empresa, lo que representa un vuelco en el
concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posicin de
autocontrol empresarial. En este sentido es necesario realizar un
trabajo de investigacin que inserte en la empresa un sistema gerencial
denominado Balanced Scorecard o Cuadro de Mando ntegral en el cual
la esencia radique en disear la estrategia tomando en cuenta las
perspectivas o indicadores de la empresa.
I6a))a P)#t#-- Wa-t#) G)#*,)", H755AJ T#("(: LE- '+ad), d# 0a$d,
"$t#*)a-N G#))a0"#$ta 1a)a #- ',$t),- d# -a( #01)#(a(M D,'+0#$t,
1)#(#$tad, 1a)a ,1ta) #- G)ad, d# Ma#(t), #$ F"$a$/a( #$ -a
E('+#-a d# P,(t G)ad, d# -a U$"4#)("dad Na'",$a- F#d#)"',
V"--a))#a- Segn el autor, las condiciones en que se compite en la
actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y
costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal
desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la
forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de
direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos
y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento
44
de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello. Al
principio se consideraba el Control de gestin, como una serie de
tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras
internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el
control presupuestario constitua y an para algunos constituye el
elemento fundamental de la gestin. La ambigedad de este concepto
se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su
evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su
aspecto esencialmente contable y a corto plazo." Anthony R. (1987, p.
168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual
los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y
eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin." Vase
que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro
mecanismo de control disponible. El sistema de control de gestin esta
destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las
acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo
y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos
contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi
exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el
conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten
aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que
forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de
sta." Este concepto propone una nueva dimensin del control de
gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo
de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e
indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de
valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la
existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un
balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis
comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como
mecanismo de control y flujo de informacin.
Ad)"2$ A-#:a$d), F-,)#( .,$:aN T#("(: S"(t#0a D# C,$t),- G#)#$'"a-
Ba(ad, E$ E- C+ad), D# Ma$d, I$t#*)a- R Ca(, E01)#(a(
45
A(,'"at"4a( D# La R#*"3$ J+$%$ H7559 R755@J U$"4#)("dad Na'",$a-
MaD,) d# Sa$ Ma)',(U L"0aN P#)P: 755;
En el presente estudio se analiza los aspectos ms importantes
relativos al control de gestin de las empresas asociativas de la Regin
Junn, desde los planteamientos propios del Cuadro de Mando ntegral,
desarrollando las perspectivas relacionadas con las variables clave del
sistema: los resultados - financieros, los procesos de produccin, los
clientes, la formacin y aprendizaje.
Dado que nos encontramos ante un sector muy fragmentado, donde
predominan las Comunidades Campesinas y que no disponen de
suficientes recursos destinados a la organizacin y el control de gestin,
resulta provechoso sentar los fundamentos de un modelo de fcil
utilizacin para la mejora de su eficiencia.
La perspectiva de una importante reduccin de ayuda de parte del
Gobierno al sector agropecuario en los prximos aos, demanda para
este tipo de empresas un fuerte compromiso con la modernizacin de
sus instalaciones, y la rentabilidad de sus operaciones que lgicamente
debera ir acompaado por la obtencin de indicadores financieros y no
financieros, como de convertir los objetivos estratgicos en resultados.
La investigacin concluye en que la aceleracin del cambio constituye el
verdadero motor del desarrollo cientfico y tecnolgico de la humanidad.
Una de las caractersticas del proceso de cambio en nuestros das es la
velocidad y la intensidad del mismo. Como respuesta al cambio que
sufre el entorno empresarial, las organizaciones estn abandonando
esquemas de "Administracin Vertical optando por un Sistema de
Organizacin que permita superar a las disfunciones de la Burocracia.
La respuesta integral se basa en la visin sistmica, la flexibilidad, la
adaptabilidad, la oportunidad y la optimizacin de los procesos.
7!9 A$t#'#d#$t# a N"4#- L,'a-
C#(a) A+*+(t, G,#t#$d"a La'0a H75!7JT#("(: D"(#Q, d# '+ad), d#
Ma$d, I$t#*)a- ',0, G#))a0"#$ta d# *#(t"3$ "$(t"t+'",$a- d#-
I$(t"t+t, S+1#)",) T#'$,-3*"', 1+6-"', LJa"0# C#))3$ Pa-,0"$,M
46
d# CG,$*,( Ba:, R CG+1a'a R J+$%$ P)#(#$tad, 1a)a ,1ta) #-
G)ad, d# Ma#(t), #$ I$&,)02t"'a 1a)a -a G#(t"3$ #$ -a E('+#-a d#
P,(t G)ad, d# -a U$"4#)("dad Na'",$a- d#- C#$t), d#- P#)P Segn
el autor, El diseo de cuadro de mando integral influye positivamente en
la gestin directiva, gestin pedaggica acadmica y gestin
administrativa financiera del nstituto Superior Tecnolgico Publico
"Jaime Cerrn Palomino de Chongos Bajo Chupaca, antes de aplicar el
cuadro de mando integral, los tres estamentos desaprobaban la gestin
directiva pedaggica y administrativa financiera con no menos de 44%,
despus de aplicar el cuadro de mando integral como mnimo el 48% de
cada uno de los tres estamentos lo considera como de mediana gestin.
La investigacin concluye en que la influencia del cuadro de mando
integral en la gestin directiva es muy significativa, ha influido
positivamente en la percepcin de gestin directiva, una influencia
positiva en la gestin pedaggica acadmica, la percepcin de mayor
cambio se nota en el personal docente, quienes despus de aplicar el
diseo de cuadro de mando integral nadie lo considera como mala, una
influencia en la gestin administrativa financiera percibido el cambio en
el personal administrativo que lo consideran como una buena gestin, y
que el nstituto se ha mejorado en la gestin nstitucional en conjunto;
sin embrago no se ha logrado aun acostumbrar al ritmo de trabajo que
exige el nuevo diseo curricular bsico en el cual y monitoreado por el
cuadro de mando integral permiti mejorar el desempeo de gestin,
bsicamente la exigencia de control ha motivado cierta inconformidad
personal al no tener incentivos esperados.
77 MARCO LEGAL
Las Normas Legales que tratan la tecnologa, productividad y micro empresas
en nuestro pas, son variadas y cambiantes; las ms empleadas actualmente,
en funcin de las circunstancias socio polticas, tenemos:
El Ministerio de la Produccin, viene promoviendo la adecuacin
tecnolgica y facilitando cursos de capacitacin que permitan a los
microempresario conocer e invertir en tecnologa como base para el
desarrollo de la productividad y crecimiento de las MYPE y de la economa
local. La norma principal que emplea este sector, es la Ley N 23407:
47
"General de ndustrias y su reglamento aprobado por Decreto Supremo N
010-89-CT-ND y varias otras directivas complementarias a estas.
Por otro lado el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo,
difunde y utiliza la Ley N 28015: "Ley de Promocin y Formalizacin de la
Micro y Pequea Empresa y su reglamento aprobado por el Decreto
Supremo N 009-2003-TR, a fin de promover y fortalecer a las MYPE,
considerando a las MYPE como la principal fuente de mano de obra en el
pas.
Las universidades pblicas y privadas, y otras instituciones de
investigacin y desarrollo (CONCYTEC e NA por ejemplo), realizan
investigacin y transferencia tecnolgica llegando a la innovacin y/o
adecuacin de tecnologas, dando cumplimiento a sus directivas, estatutos,
funciones y metas que sobre este tema tratan; teniendo montos
presupuestales destinados a este fin.
79 MARCO FILOSFICO ANTROPOLGICO
El marco filosfico antropolgico esta basado en que los estudios de Norton y
Kaplan en el que proponen que no se puede evaluar algo que no se puede
medir, de all que se basa en establecer un Cuadro de mando ntegral que
permita medir los objetivos.
El BSC no es solo un instrumento de supervisin de resultados, es una
herramienta destinada a lograr objetivos de manera productiva., permite lograr
manejo balanceado de todos los intereses existentes, evitando problemas de
crisis de desequilibrio.
El BSC no cuestiona en lo ms mnimo la capacidad de direccin de la
gerencia o mandos medios. Proporciona a directivos, mando medio y
trabajadores, elementos de juicio necesarios para el desempeo ptimo de la
gestin total de la organizacin. A travs del BSC los responsables de una
empresa se dedican a liderar en vez de comandar.
Para beneficiarse del BSC es condicin necesaria que la gerencia est
dispuesta a actuar de manera participativa y no autocrtica.
El BSC emplea un mtodo de planificacin, gestin y supervisin basado en
tarjeta de control, cuya forma sintetizada es el instrumento de control y
48
coordinacin estratgico para la alta gerencia y gerentes intermedios. El BSC
es el techo protector, bajo el cual se armonizan todas las actividades de un
sistema organizacional.
Es Cuadro de Mando ntegral o Sistema de Tarjetas Balanceadas, porque
obliga a planificar las actividades de una empresa abarcando todos sus
aspectos y permite realizar monitoreos. El BSC propugna que los diferentes
intereses existentes, ya sea dentro de la empresa (reas, departamentos, etc.)
como fuera de ella (Clientes, proveedores, etc.) estn balanceados al mximo.
7; BASES TERICAS O CIENTFICAS
7;! P)"$'"1a-#( 6a(#( t#3)"'a( (,6)# *#(t"3$ "$t#*)a- d# -a( #01)#(a(
Analizando a Koontz & O`Donnell (1990), la gestin integral de las
empresas es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza
una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la
organizacin. Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles
para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes
interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el
proceso y los productos que se deseen obtener.
Segn Steiner (1998), en trminos generales los conceptos de
administracin, gerencia y gestin, son sinnimos a pesar de los
grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la prctica se
observa que el trmino management traducido como administracin
pero tambin como gerencia. En el glosario del CNDA, por ejemplo,
aparece gestin como equivalente a administracin. Lo esencial de los
conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres se
refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar"
como lo planteara H. Fayol al principio del siglo. El gerente busca que
los grupos y personas logren objetivos especficos en desarrollo de la
misin de la organizacin. A pesar de la esencia comn a los tres
conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la
administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos
le estn dando una connotacin ms externa, ms innovadora y de
49
mayor valor agregado en contraste con la administracin que la
consideran ms interna, ms de manejo de los existente o de lo
funcional. Algn conferencista haca un smil con la famosa alusin
bblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios.
Al gerente le dan tres y devuelve ms". El profesor Augusto Uribe de la
Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa concepcin de gerencia.
La define como "El manejo estratgico de la organizacin". Para ello el
gerente se encuentra con dos variables: poltica y tecnologa, y requiere
de los siguientes instrumentos: visin sistmica de la organizacin,
informacin, creatividad e innovacin.
Se plantean dos niveles de la gestin: El lineal o tradicional donde es
sinnimo de administracin: "Por gestin se entiende el conjunto de
diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un
producto determinado". Se asume como direccin y gobierno,
actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para
generar procesos de transformacin de la realidad. Con una
connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es planteada como
"una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que
conforman una organizacin". En ese sentido la gestin hace nfasis en
la direccin y en el ejercicio del liderazgo.
50
51
F"*+)a 9
G#(t"3$ "$t#*)a- d# -a( #01)#(a(
F
FUENTE Koontz&O`Donnell.
53
7;!! P),'#(, d# *#(t"3$ "$t#*)a-:
Analizando a Robbins (1990) y Koontz & O`Donnell (1990), los
partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran
la gestin integral como una actividad compuesta de ciertas
sub-actividades que constituyen el proceso administrativo
nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones
fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin
sumaria de estas funciones fundamentales de la gestin es: La
planeacin para determinar los objetivos en los cursos de
accin que van a seguirse, La organizacin para distribuir el
trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias. La ejecucin por los
miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las
actividades para que se conformen con los planes.
F"*+)a ;
P),'#(, d# *#(t"3$ "$t#*)a-
Fuente: Robbins y Koontz & O`Donnell, Procesos de Gestin ntegral
54
P-a$#a'"3$: Para un gerente y para un grupo de empleados es
importante decidir o estar identificado con los objetivos que se
van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las
preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se
har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan
o un patrn integrando predeterminando de las futuras
actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del
propsito de ver hacia delante. Las actividades importantes de
planeacin son las siguientes: Aclarar, amplificar y determinar
los objetivos; Pronosticar; Establecer las condiciones y
suposiciones bajo las cuales se har el trabajo; Seleccionar y
declarar las tareas para lograr los objetivos; Establecer un plan
general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempear el trabajo; Establecer
polticas, procedimientos y mtodos de desempeo; Anticipar los
posibles problemas futuros; Modificar los planes a la luz de los
resultados del control.
O)*a$"/a'"3$ Despus de que la direccin y formato de las
acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente
para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta
distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas
actividades componentes estn agrupadas y asignadas de
manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin
de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo
similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la
calidad de los miembros administrativos se procuraran tales
miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad
componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa. Las actividades
importantes de organizacin son las siguientes: Subdividir el
trabajo en unidades operativas (Dptos.); Agrupar las
55
obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X dpto.);
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas; Aclarar los requisitos del puesto; Seleccionar y
colocar a los individuos en el puesto adecuado; Utilizar y acordar
la autoridad adecuada para cada miembro de la gestin;
Proporcionar facilidades personales y otros recursos; Ajustar la
organizacin a la luz de los resultados del control.
E:#'+'"3$. Para llevar a cabo fsicamente las actividades que
resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario
que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para
poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes,
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto
se le llama ejecucin. Las actividades importantes de la
ejecucin son las siguientes: Poner en prctica la filosofa de
participacin por todos los afectados por la decisin; Conducir y
retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo; Motivar a los
miembros; Comunicar con efectividad; Desarrollar a los
miembros para que realicen todo su potencial; Recompensar con
reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho;
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de
esfuerzos en el trabajo: Revisar los esfuerzos de la ejecucin a
la luz de los resultados del control.
C,$t),-. Los gerentes siempre han encontrado conveniente
comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el
trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el
objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un
xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones
y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con
rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
Las actividades importantes de control son las siguientes:
Comparar los resultados con los planes generales; Evaluar los
56
resultados contra los estndares de desempeo; dear los
medios efectivos para medir las operaciones; Comunicar cuales
son los medios de medicin; Transferir datos detallados de
manera que muestren las comparaciones y las variaciones;
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias;
nformar a los miembros responsables de las interpretaciones;
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
F"*+)a @
Eta1a( d#- 1),'#(, ad0"$"(t)at"4,
Fuente: Robbins y Koontz & O`Donnell , Procesos de Gestin ntegral
I$t#))#-a'"3$ #$t)# -a( &+$'",$#(. En la prctica real, las 4
funciones fundamentales de la administracin estn de modo
57
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin
no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y
por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino
como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva
empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica
en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede
encargarse del control en un momento dado y a continuacin de
esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada
al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas
en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de
deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente
tal vez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por
lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que
en otras, dependiendo de la situacin individual. As como
algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras
puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se
hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las
suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual
manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber
algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en
el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los
elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y
controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la
gestin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar
el proceso de gestin integral.
7;7 Ba(#( t#3)"'a( (,6)# #- Ba-a$'# S',)#'a)d HBSCJ , C+ad), d#
Ma$d, I$t#*)a- HCMIJN
nterpretando a Apaza (2005), los cambios ocurridos en el campo de las
transacciones empresariales han originado la necesidad de una mejora
sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de
las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin
de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de
planificacin y medicin del desempeo del negocio. Estas
58
herramientas deben permitir identificar cules son las estrategias que se
deben seguir para alcanzar la visin de la empresa y expresar dichas
estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de
un conjunto de indicadores de desempeo del negocio en un proceso
de transformacin para adaptarse a las exigencias de un mundo
dinmico y cambiante. El balance Scorecard (BSC) o cuadro de Mando
ntegral (CM), es una metodologa que logra integrar los aspectos de la
gerencia estratgica y la evaluacin del desempeo de la empresa. El
autor dice, que reconocidas corporaciones internacionales han obtenido
excelentes resultados con esta metodologa y desde su divulgacin en
1992 ha sido incorporado a los procesos de gerencia estratgica de un
60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas. Para
medir el desempeo, es claro que las empresas no pueden
concentrarse nicamente en el corto plazo. Medir la capacidad de
innovacin y la participacin en el mercado les permitir dar mejor
seguimiento al largo plazo. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
ntegral es un enfoque probado en varias empresas de gran tamao que
permite incorporar los objetivos estratgicos en el sistema administrativo
a travs de los mecanismos de medicin del desempeo. El Cuadro de
Mando ntegral traslada la visin y la estrategia, al mtodo que motiva al
seguimiento de las metas establecidas al largo plazo. El aspecto ms
significativo del Cuadro de Mando ntegral, radica en la interrelacin de
las distintas perspectivas que permite definir una estrategia de
formacin y crecimiento para las lneas de actuacin desde la
perspectiva interna de los procesos. De igual forma los objetivos
internos alcanzados inciden en la perspectiva interna de los clientes, lo
cual se traduce en los resultados desde la perspectiva financiera. El
Cuadro de Mando o Tablero de comando como tambin se le denomina,
es un sistema de medicin que ayuda a las empresas a administrar
mejor la creacin de valor en el largo plazo. Busca realzar los inductores
no financieros de creacin de valor como son las relaciones estratgicas
con proveedores, los procesos internos crticos, los recursos humanos y
los sistemas de informacin, entre otros. La metodologa del Cuadro de
Mando, comprende cuatro etapas: i) Diseo de la tabla; ii) Elaboracin
de indicadores; iii) Recoleccin de datos; y, iv) Presentacin y anlisis.
El diseo del tablero depende de la visin de la empresa, de la
59
definicin del negocio y de sus objetivos, de su estrategia, del concepto
de management de sus gerentes, de sus estilos de conduccin y de los
factores contextuales que influyan sobre la empresa (culturales, legales,
etc.).
Analizando a Flores (2003), el BSC, es una herramienta gerencial, que
aplica la gerencia con la finalidad de determinar su ventaja competitiva y
ventaja comparativa, dentro de un entorno competitivo y globalizado.
Esta herramienta, proporciona a la gerencia informacin sobre el futuro
de la empresa a travs de objetivos estratgicos relacionados entre si.
Contina el autor, indicando que los objetivos estratgicos comprenden
cuatro elementos bsicos: i) Los clientes; ii) El negocio interno; iii) la
innovacin y aprendizaje; y, iv) La perspectiva financiera. El objetivo del
Cuadro de Mando, es proporcionar informacin para controlar la poltica
comercial, la situacin financiera y econmica de la empresa. A travs
de un Cuadro de Mando eficiente, se puede valorizar a la empresa.
Para elaborar el Cuadro de Mando, se requieren datos cuantitativos y
cualitativos como: informacin financiera y econmica, polticas
empresariales ( de ventas, contables, financieras, administrativas, etc),
data sobre todos los aspectos relacionados con las ventas, informacin
sobre el entorno competitivo, datos sobre costos, gastos y precios de
bienes y servicios, informacin sobre el ciclo de vida de los productos o
servicios que se ofertan, prospectiva de nuevos productos y servicios,
investigacin de mercados y otros aspectos empresariales
7;7! H#))a0"#$ta #(t)at>*"'a:
nterpretando a Johnson & Scholes (1997) de hecho el BSC es
una herramienta estratgica. El Balanced Scorecard resulta
una herramienta excelente para comunicar a toda la
organizacin la visin de la compaa. El Balanced Scorecard
(BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert
Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma
Nolan & Norton, como un sistema de evaluacin del
desempeo empresarial que se ha convertido en pieza
fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas
alrededor del mundo. Los directivos empresariales han acogido
60
muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la
visin de sus firmas y por la misma va, la consecucin de los
objetivos y metas trazados en sus planes estratgicos. Aunque
la planeacin estratgica es una herramienta muy usada en las
empresas, comnmente la visin que se presenta en los planes
estratgicos empresariales no se traduce en trminos
operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la
organizacin, algunos estudios muestran que la visin es muy
poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los
empleados (10%).
Segn Kaplan & Norton (1992) el BSC busca
fundamentalmente complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las
empresas, combinando indicadores financieros con no
financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la
organizacin da a da y la construccin de un futuro
promisorio, cumpliendo as la misin organizacional. Una
buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor
formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla.
BSC no es una moda ms, es una herramienta que sin poner
las operaciones normales de la empresa en apuros, se
complementa muy bien con lo ya construido en la organizacin.
El BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en
cuatro diferentes perspectivas a travs de las cuales es posible
observar la empresa en su conjunto. Cuando una compaa se
enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayora
de los casos, su desempeo corporativo se refleja en los
Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados,
colocan el nfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podramos comparar los reportes financieros en una compaa
con el marcador de un partido de ftbol o de bisbol,
simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos.
gualmente podramos comparar los reportes financieros con
manejar un avin con un solo instrumento (por ejemplo la
altitud). Nadie va a ganar un partido fijndose solamente en el
marcador y tampoco llegar asu destino exitosamente con un
61
solo instrumento de su panel de control. El BSC es un modelo
integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para
ver una empresa o rea de la empresa como un todo, luego de
dos investigaciones de 1 ao de duracin: una en los Estados
Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido
establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las
cuales es posible lograr cumplir la visin de una compaa y
hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance
entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y
el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y
un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el
concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre
"Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo
importante aqu es que los indicadores de gestin de una
compaa estn balanceados, es decir existan tanto
indicadores financieros como no financieros, de resultado como
de proceso y as sucesivamente.
F"*+)a A
H#))a0"#$ta #(t)at>*"'a:
Fuente: Kaplan & Norton (1992) el BSC
62
Toso (2004), coincide con Kaplan & Norton (1992) cuando
indican que el BSC es una herramienta estratgica porque se
trata de tener indicadores que estn relacionados entre s y que
cuenten la estrategia de la compaa por medio de un mapa de
enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores
impulsores). La mayora de empresas tienen indicadores
aislados, definidos independientemente por cada rea de la
compaa, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las
mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o
compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en
da las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las reas en forma consensuada,
buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que
un rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la
empresa.
Segn Flores (1990), el BSC Balanced Scorecard- es una
sigla que se traduce al espaol como "ndicadores
Balanceados de Desempeo. Esta metodologa deriva de la
gestin estratgica de empresas y presupone una eleccin de
objetivos e indicadores que no deben ser restringidos slo al
rea financiera. De este modo, los resultados financieros sern
fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a
travs del uso de las mejores tecnologas, que vinculadas a las
mejores prcticas y procesos internos de la organizacin logran
maximizar la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Este
proceso se denomina "crear valor a travs de activos
intangibles Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y
balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en
forma clara. Esto se logra a travs de objetivos estratgicos
identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje e innovacin. Cada una de las
perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de
causa y efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los
objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y
planes de accin para hacer posible la generacin de
63
estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos
de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas.
7;77 P#)(1#'t"4a( d#- Ba-a$'#d S',)#'a)d:
Segn Apaza (2005), el Balanced Scorecard representa un
modelo de medicin de la actuacin de la empresa que
equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestin
y planificacin estratgica de la organizacin empresarial. Es
un Cuadro de Mando coherente y multidimensional que supera
las mediciones tradicionales de la contabilidad. El Cuadro de
Mando de Kaplan & Norton desarrolla cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera: Sus indicadores varan segn la fase
del producto; por ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de
aumento de ventas); fase de sostenimiento (rentabilidad), fase
de cosecha (cash flow).
La perspectiva del Cliente: Las mediciones clave son: grado de
satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad de los
clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no slo
deber actuar en disminuir costos, sino tambin mejorar la
calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio de postventa.
La perspectiva del proceso interno: Tiene por objeto identificar
los procesos crticos de xito para mejorarlos, eliminar los
despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los
clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Proporcionan la
infraestructura necesaria para que las tres primeras
perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores
esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las
perspectivas anteriores. Las medidas principales son:
empleados (grado de satisfaccin, aprendizaje, motivacin,
retencin y productividad); sistema de informacin (su
capacidad y adecuacin a la empresa); innovacin (productos
nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).
64
F"*+)a B
Ba-a$'# S',)#'a)d La( C+at), P#)(1#'t"4a(
CPC Mario Apaza Meza - 2003
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS E INDICADORES
QUE SIRVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO
DESEMPEO DE LA EMPRESA.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS E INDICADORES
QUE SIRVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO
DESEMPEO DE LA EMPRESA.
FINANCIERA FINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.
FINANCIERA FINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.
PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E
INDICADORES ESTRATEGICOS
ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES
PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS
IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E
INDICADORES ESTRATEGICOS
ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES
RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES. DE ELLA
DEPENDE LA GENERACION DE
INGRESOS
DEL CLIENTE DEL CLIENTE
INGRESOS
INGRESOS
BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS
Fuente: CPC Mario Apaza 2001
nterpretando a Apaza 2001. Para el autor antes referido, en
todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos:
Objetivos, ndicadores, Metas e niciativas. Representan, en
conjunto, un sistema de medicin equilibrada que vincula
relaciones de causa-efecto e identifican los procesos realmente
estratgicos que deben realizarse para obtener el xito: i)
Productos y servicios de alta calidad; ii) Clientes satisfechos y
leales; y, iii) Empleados motivados y expertos. De esta manera,
65
con el cuadro de Mando, se expande el conjunto de medidas
financieras, incorporando mediciones de cmo los negocios
agregan valor para los clientes actuales y futuros, y como se
deben reforzar las capacidades internas de la empresa e
invertir en personas, sistemas y procedimientos necesarios
para mejorar el desempeo futuro. El BSC, enfatiza que las
medidas financieras y no financieras tienen que ser parte de un
sistema de informacin para todos los niveles de la empresa.
Los empleados en contacto con el cliente deben poder
entender las consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones, los gerentes deben ser los conductores del xito
financiero de largo plazo, todo ello derivado de un proceso
fijado por la misin y estrategias de la empresa. El BSC, ms
que una tctica o un sistema de medidas de operaciones,
puede utilizarse como un sistema estratgico para manejar las
estrategias en el largo plazo a travs de: i) Clarificar y traducir
visin y estrategia; ii) Comunicar y relacionar los objetivos
estratgicos y medidas; iii) Planificar, identificar objetivos y
alinear iniciativas estratgicas; y, iv) Reforzar la
retroalimentacin estratgica y el aprendizaje.
F"*+)a C
F"-,(,&%a d#- C+ad), d# Ma$d, I$t#*)a-
66
67
Por otro lado, Apaza (2005), dice que la filosofa del Cuadro de
Mando implica una mirada "Top Down - es decir, el foco sobre
aquello que es estratgicamente relevante en un determinado
perodo. Al presentar esta reducida informacin en forma
discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de
procesos y de aprendizaje y mejoramiento) y relacionar esta
informacin entre s y con la estrategia de la empresa, se
puede lograr un importante apoyo al control de gestin y del
cumplimiento de la estrategia y visin. El cuadro de Mando no
pretende reemplazar las otras fuentes de informacin, sin
embargo se posiciona como el elemento central de seguimiento
y control de la empresa.
F"*+)a E
D"0#$(",$#( d#- C+ad), d# Ma$d, I$t#*)a-
68
69
Analizando a Kaplan & Norton (1992), Johnson &Scholes
(1997) y Apaza (2005) coinciden en determinar que los
indicadores para la medicin del desempeo, son parmetros
cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un
determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de
medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento
de los objetivos, constituyen una expresin cuantitativa de lo
que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide
sus propios criterios de xito y proveen la base para el
seguimiento de su desempeo. Por lo general para medir una
cadena estratgica representada por Lineamientos de Poltica-
Objetivos Generales- Objetivos Especficos- acciones
Permanentes y temporales, se utilizan indicadores de mpacto,
Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la
evolucin del desempeo de la empresa pesquera extractiva.
Los indicadores de impacto, se asocian a los lineamientos de
poltica y miden los cambios que se espera lograr a mediano y
largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos)
producidos como consecuencia de los resultados y logros de
las acciones sobre un determinado grupo de clientes o
poblacin. Usualmente medidos de manera ms rigurosa y
profunda y requiere de una definicin precisa del tiempo de la
evaluacin ya que existen intervenciones cuyo impacto slo es
medible en el largo plazo. Los indicadores de resultado, se
asocian a objetivos generales y especficos y se relacionan con
las distintas dimensiones que abarca el propsito del objetivo.
ndica el progreso en el logro de los propsitos de las acciones,
reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo
general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino
hasta el final de las tareas que la componen (en el caso de
tratarse de proyectos, que por definicin tienen un tiempo
definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduracin necesario en actividades de carcter permanente.
Los indicadores de producto, se asocian a acciones
permanente o temporales y miden los cambios que se van a
70
producir durante su ejecucin. Refleja los bienes y servicios
cuantificables provistos por una determinada intervencin y en
consecuencia, por una determinada institucin. En el contexto
de la aplicacin de los indicadores, se debe definir la
denominada Lnea de Base, que viene a ser la primera
medicin de los indicadores seleccionados para medir los
objetivos de una accin permanente o temporal, debe
realizarse al inicio del planeamiento estratgico con la finalidad
de contar con una base que permita cuantificar los cambios
netos ocurridos en razn de su intervencin.
F"*+)a !5
I$d"'ad,)#( d#- Ba-a$'# S',)#'a)d
Fuente: Analizando a Kaplan & Norton (1992), Johnson
&Scholes (1997) y Apaza (2005)
71
P#)(1#'t"4a(
En plena bsqueda de una gestin empresarial ptima, surge
la necesidad de instrumentar diversos postulados tericos que
han emergido en las ltimas dcadas. En el Cuadro de Mando
ntegral (CM) o Balanced Scorecard, segn su nombre en
ingls, se conjugan los indicadores de medicin de resultados,
con indicadores financieros y no financieros, de los elementos
fundamentales considerados en la planeacin estratgica.
La informacin bsica a estudiar proviene de fuentes
cuantitativas y cualitativas, segn la ptica esencial de los
objetivos estratgicos de la organizacin, estos son:
aJ P#)(1#'t"4a F"$a$'"#)a Ha ',)t, 1-a/,J
En general, los indicadores financieros estn basados en
la contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de
la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es
inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma
no se contabiliza automticamente), sino que deben
efectuarse cierres que aseguren la completitud y
consistencia de la informacin. Debido a estas demoras,
algunos autores sostienen que dirigir una Compaa
prestando atencin solamente a indicadores financieros
es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo
retrovisor.
Como hemos dicho la perspectiva financiera sola no
mejora la satisfaccin del usuario y en consecuencia, no
es garanta para el futuro de la empresa. Pero, mejorar el
performance en la generacin de productos/servicios y la
satisfaccin de clientes no genera necesariamente
mejoras financieras, si no se toman las acciones
necesarias para capitalizar logros. Como ejemplo
tenemos que una gran compaa en electrnica tuvo los
siguientes logros en el perodo 1987-1990:
El porcentaje de defectos cay de 500 en un milln
a 50.
72
La entrega a tiempo mejor de 70% a 96%
Los volmenes en el tiempo se duplicaron pero, ello
no se reflej financieramente y el valor de sus
acciones cay a la tercera parte del que tenan en
julio 1987 (Kaplan y Norton, 1992) los logros en el
"performance interno y en la satisfaccin de los
clientes deben ser seguidos por acciones
adecuadas para mejorar los ndices financieros
Ta6-a 9
P#)(1#'t"4a F"$a$'"#)a
P#)(1#'t"4a F"$a$'"#)a
O6:#t"4,( M#d"da(
Sobrevivir Flujo de Caja
Tener xito
Crecimiento en Ventas
trimestrales
Prosperar
ncrementar la participacin de el
mercado
Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton - The Balanced
Scorecard: Translating Strategy
Elaboracin Propia
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez
ndice de endeudamiento
ndice DuPont
ndice de rendimiento del capital invertido
6J P#)(1#'t"4a d#- '-"#$t#
Para lograr el desempeo financiero que una empresa
desea, es fundamental que posea clientes leales y
satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
73
miden las relaciones con los clientes y las expectativas
que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes, para
poder as centrarse en los procesos que para ellos son
ms importantes y que ms los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que
ms valor generan es muy importante para lograr que el
panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que est enfocada la
empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito
financiero proviene del aumento de las ventas, situacin
que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del
cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y
utilizar la metodologa de cliente incgnito para la
velacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:
Tiempo
Calidad
Performance y servicio
Costo (precio es slo parte del costo), otras partes
son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para
obtener el valor de tales indicadores son entrevistas
y encuestas:
Hechas por la misma empresa.
Hechas por un tercero independiente.
Ta6-a ;
74
P#)(1#'t"4a d# -,( '-"#$t#(
P#)(1#'t"4a d# -,( C-"#$t#(
O6:#t"4,( M#d"da(
Nuevos Productos Porcentaje de Ventas provenientes de
nuevos productos
Provisin Oportuna Tiempo de Entrega (definido por el
cliente)
Proveedor Preferido Porcentaje de compras del cliente en
relacin a todas sus compras en el
rea.
Ranking entre los proveedores del
cliente.
Asociacin Estratgica Nmero de esfuerzos en comn.
F+#$t#: .a1-a$N R,6#)t S a$d Da4"d P N,)t,$ O TG#
Ba-a$'#d S',)#'a)d: T)a$(-at"$* St)at#*D
E-a6,)a'"3$ P),1"a
Ejemplo de perspectiva de los clientes de una empresa
basado en semiconductores es el que muestra el cuadro
N 03 (Basado en uno dado por Kaplan y Norton, 1992).
75
'J P#)(1#'t"4a d# P),'#(,(
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la
empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del
cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un
anlisis de los procesos internos desde una perspectiva
de negocio y una predeterminacin de los procesos clave
a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de
los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores
son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. ndicadores:
Seleccin de clientes, captacin de clientes,
retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de nnovacin (difcil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos
patentados, introduccin de nuevos productos en
relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la
Comunidad. ndicadores tpicos de Gestin
Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad
Social Corporativa.
Es evidente que la satisfaccin de los clientes es efecto
de procesos, decisiones y acciones que ocurren dentro
de la empresa. En consecuencia, hay que atender a
estos, para mejorar aquellos. En consecuencia, hay que
centrar la atencin en los procesos que ms afectan la
satisfaccin de los clientes, y en las ventajas competitivas
de la empresa. Ejemplo de la perspectiva de aprendizaje
e innovacin de la misma empresa de semiconductores,
se puede observar en el siguiente Cuadro.
76
Ta6-a @
P#)(1#'t"4a I$t#)$a d#- N#*,'",
P#)(1#'t"4a I$t#)$a d#- N#*,'",
O6:#t"4,( M#d"da(
Capacidad Tcnica Logros propios Vs. Competencia
Excelencia Manufacturera
Tiempo del Ciclo
Costo Unitario
Cantidad por Tiempo
Productividad del diseo
Eficiencia del Silicn
Eficiencia en ngeniera
ntroduccin de nuevos productos
Cronologa de la introduccin de
nuevos productos Vs. Planes.
F+#$t#: .a1-a$N R,6#)t S a$d Da4"d P N,)t,$ O TG#
Ba-a$'#d S',)#'a)d: T)a$(-at"$* St)at#*D
E-a6,)a'"3$ P),1"a
dJ P#)(1#'t"4a d# -a "$$,4a'"3$ D #- a1)#$d"/a:#
El modelo plantea los valores de este bloque como el
conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos
inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a
la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender.
Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que
considera la formacin como un gasto, no como una
inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos
desarrollada, debido al escaso avance de las empresas
en este punto. De cualquier forma, la aportacin del
modelo es relevante, ya que deja un camino
perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
77
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los
empleados). ncluye indicadores de satisfaccin de los
empleados, productividad, necesidad de formacin.
Sistemas de informacin sistemas !"e #ro$een
informacin %ti& #ara e& tra'a(o)* Indicadores+ bases
de datos estratgicos, software propio, las patentes y
copyrights.
C"&t"ra , c&ima , moti$acin #ara e& a#rendi-a(e . &a
accin* ndicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin de la empresa. Ejemplo de
la perspectiva de aprendizaje e innovacin de la
misma empresa de semiconductores, se puede
observar en el Cuadro N 05.
Ta6-a A
P#)(1#'t"4a d# A1)#$d"/a:# # I$$,4a'"3$
P#)(1#'t"4a d# A1)#$d"/a:# # I$$,4a'"3$
O6:#t"4,( M#d"da(
Liderazgo Tecnolgico
Tiempo para desarrollar la prxima
generacin
Aprendizaje en Manufactura Tiempo del Proceso de Maduracin
Foco en Productos
Porcentaje de productos que
conforman el 80% de las ventas
Tiempo al mercado
ntroduccin de nuevos productos Vs.
Competencia.
Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton - The Balanced Scorecard:
Translating Strategy
Elaboracin Propia
Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se
basa en la utilizacin de activos intangibles. Lo que en toda
compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas
compaas como las mineras los recursos tangibles son
preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata
de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las
78
empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC
HC+ad), d# 0a$d, I$t#*)a-J HA1,)tad, 1,) M"*+#-
R#ta0a-#(J
Las perspectivas de clientes e interna del negocio ayudan al
logro de objetivos del presente, pero los objetivos son
usualmente dinmicos, en un medio ambiente cambiante e
incierto. En consecuencia es necesario desarrollar capacidad
de aprendizaje e innovacin para el xito en el futuro. Con ello
se posibilita una continua mejora en la habilidad de crear
nuevos productos, nuevos mercados, lograr nuevos clientes,
superar eficiencias, etc.
C"$', 1),13("t,( &+$da0#$ta-#(
- Traducir la estrategia a trminos operativos.
- Alinear la organizacin con la estrategia.
- Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el
mundo.
- Hacer de la estrategia un proceso continuo.
- Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los
directivos.
79
F"*+)a !!
C"$', 1),13("t,( &+$da0#$ta-#( d#- BSC
Fuente: (Cuadro de mando ntegral) (Aportado por Miguel Retamales).
80
F"*+)a !7
E- E$&,=+# Ba-a$'#d S',)#'a)d H.a1-a$SN,)t,$J
F+#$t#: .APLANN ROBERT S D NORTONN DAVID PN LC+ad), d# Ma$d, I$t#*)a-MN
81
PERSPECTVA
FNANCERA
FINANCIERO NO FINANCIERO
PERSPECTVA DEL
CLENTE
PERSPECTVA
NTERNA
PERSPECTVADE
APRENDZAJE
PERSPECTVA NO FNANCERA
F"*+)a !7
La( ; P#)(1#'t"4a( B2("'a( D#- B('
Fuente: KAPLAN, ROBERT S. y NORTON, DAVD P., "Cuadro de Mando ntegral
82
U$ ',$:+$t, d# "$d"'ad,)#( &"$a$'"#),( D $,
F"$a$'"#),( a)t"'+-ad,( ',$ -a 4"("3$ D #(t)at#*"a
CLIENTES
Qu necesidades
de los clientes
debemos atender
para tener xito? FINANCIERA
<K+> ,6:#t"4,( &"$a$'"#),(
d#6#0,( -,*)a) 1a)a (#)
#V"t,(,(?
PROCESOS INTERNOS
<E$ =+# 1),'#(,(
d#6#0,( (#) #V'#-#$t#(?
APRENDIFAJEORRHH
<C30, d#6# $+#(t)a
,)*a$"/a'"3$ a1)#$d#) #
"$$,4a) 1a)a a-'a$/a) (+(
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7
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F"*+)a !9
M,d#-, d# Ca+(a O E&#'t,
83
E- BSC t)a(-ada -a 4"("3$ D #(t)at#*"a #$ t>)0"$,( d# M#d"'"3$ D
D#(#01#Q,
Clientes
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Procesos Internos
Pa"a %ati%*ae" a n$e%
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Financiera
Pa"a tene" -,it)
Finanie") en '$e
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Visin y
Estrateg
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Aprendizaje y
Crecim.
Pa"a alan#a" n$e%t"a
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Cam(ia" + Me/)"a"
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84
Pa$#- d# C,$t),-OI$d"'ad,)#(
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Clima
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85
Las Empresas Existen para Crear Valor
Las Empresas Existen para Crear Valor
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87
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666666666666666666666666666666666666666666666666666666666
P#)(1#'t"4a F"$a$'"#)a
R#(+-tad,(
Adquisicin Satisfaccin Rentabilidad
At)"6+t,( I0a*#$ R#-a'",$#(
8
8
Valor/
Beneficio
Calidad Precio
Oportunidad
Solidez
Confianza
Conveniente
Rpido
Sensible al
Cliente
P#)(1#'t"4a d# P),'#(,(
P),1,("'"3$ d# 4a-,) 1a)a #- '-"#$t#
LD)"4#)(M
P#)(1#'t"4a d# A1)#$d"/a:#
Perspectiva Clientes
F"*+)a !E
I$t#*)a'"3$ d# -a( P#)(1#'t"4a(
89
P#)(1#'t"4a F"$a$'"#)a
Estrategia
de ngresos
Retorno de
la nversin
Estrategia de
Productividad
P#)(1#'t"4a d#- C-"#$t#
Precio Funcin Calidad Tiempo magen Relacin
P),1,("'"3$ d# Va-,)
P#)(1#'t"4a d# P),'#(, I$t#)$,
C)#a) -a
Ma)'a
I X D
V#)"&"'a)
#-
1),d+'t,
O1"$"3$
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C-"#$t#
P#)(1#'t"4a d# A1)#$d"/a:# D C)#'"0"#$t,
C,01#t#$'"a
d#- P#)(,$a-
Y
E(t)+'t+)a
T#'$,-3*"'a
Y
C-"0a
La6,)a-
El modelo econmico
de indicadores clave de
desempeo financiero
La proposicin de
segmentos de mercado
meta y los clientes
La cadena de valor
de los Procesos Vitales
de las actividades Clave
del negocio
Los facilitadores de la
mejora del desempeo,
Cambio y Aprendizaje
F+#$t# d# C)#'"0"#$t, F+#$t# d# P),d+'t"4"dad
E0icienciaAdaptacinAprendizaje
ELEMENTOS DE
DESARROLLO
F"*+)a 75
P#)(1#'t"4a d# A1)#$d"/a:# O L,( Ma$#:ad,)#( d# Va-,)
90
C-"#$t#
F"$a$'"#)a
I$t#)$a
A1)#$d"/a:# d#
-a O)*a$"/a'"3$
= [(
Competencia
Humana
) ,(
nfraestructura
de Tecnologa
) )] ,(
Clima
Laboral
O6:#t"4,( T%1"',(
Habilidades y Competencias Conocimiento Clima para la Accin
Habilidad Estratgica
Niveles de
Entrenamiento
Competencia Clave
Tecnologa Estratgica
Base de Datos
Estratgicas
Captura de Experiencia
Patentes y Derechos
Liderazgo
Rendir Cuentas
Alineacin
Moral
Equipo de Trabajo
E0icienciaAdaptacinAprendizaje
F"*+)a 7!
P#)(1#'t"4a d#- A1)#$d"/a:# D
C)#'"0"#$t, D# C,01#t#$'"a(
91
Moral, motivacin,
sistemas de
incentivos
Tecnologa de
nformacin (T):
Hardware, Software,
nformacin y Telecum.
Brechas de
competencias
Trabajo en Equipo
nversin en el desarrollo
de competencias de largo
plazo
plazo
Alineamiento de
objetivos
Captura de experiencias
Competencias para
puestos futuros: lnea de
carrera
Cambio en la cultura
Empowerment
Bases de datos
Estratgicas
Competencias para el
puesto actual
C-"0a 1a)a -a
A''"3$
Ca1a'"dad#( d#-
S"(t#0a d#
I$&,)0a'"3$
C,01#t#$'"a( d#-
P#)(,$a-
F"*+)a 77
P#)(1#'t"4a I$t#)$a:
M,d#-,( D"$20"',( D# T)a6a:,
7;79 <K+> Ga'# a- Ba-a$'#d S',)#'a)d 02( at)a't"4, a$t# ,t)a(
G#))a0"#$ta(?
Los programas de mejoras prcticas como Six Sigma, EFQM,
BEM, TQM, ABM, entre otras, se enfocan principalmente en las
operaciones y procesos, dejando de lado la estrategia de la
empresa, en otras palabras ensean a pescar pero no saben
dnde hacerlo. El Balanced Scorecard ayuda a determinar
cules de las herramientas generan el mayor impacto en los
negocios y por ende en la estrategia de la empresa.
92
F"$a$'"#)a
C-"#$t#
A1)#$d"/a:#
D
C)#'"0"#$t,
Necesidades
del Cliente
dentificadas
M,d#-, G#$>)"', d# Cad#$a d# Va-,)
"nnovacin "Excelencia
Operativa
"Calidad
de
Servicio
dentificar
el grado
de Servicio
del
Mercado
Desarrollar
y Lanzar
Productos
y Servicios
Mercadear
y Vender
los
Productos
Entregar
los
Productos
y Servicios
Servicio
al
Cliente
Ciclo de
nnovacin
Ciclo de
Operacin
Ciclo de Servicios
Post-Venta
%ecesidades
"e los
Clientes
1atis0ec)as
Necesidad
del
Cliente
Satisfecha
Esta herramienta en pocos aos gan espacio como una
metodologa de management enfocada a la implementacin y
ejecucin de estrategias y se difundi en Europa, Oceana y
Asia. Por eso esta herramienta se ha convertido de un sistema
de indicadores en una forma de generar valor.
Otros beneficios de esta herramienta son:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la
empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y
su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia con base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
ntegracin de informacin de diversas reas de
negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
A Pa)t# ta$*"6-# # "$ta$*"6-# d#- BSC
La 1a)t# ta$*"6-#
Se refiere a crear, con base al soporte tecnolgico de la
entidad, un tablero de control similar en principio - al de
un piloto de avin.
Una primera caracterstica de la metodologa consiste
en delinear en dicho tablero una hoja de ruta entre el
cmulo de objetivos (estratgicos y operativos) de la
empresa.
Los estratgicos estarn contenidos en el tablero de
control principal, y los operativos sern gestionados
93
indirectamente, pues se crear una segunda causalidad
pero esta vez en tres dimensiones, hacia adentro.
Es decir, los estratgicos estarn en el "men principal,
y los operativos, "haciendo clic en los diferentes conos
de dicho men.
Una segunda caracterstica es que se le da peso a lo no
financiero (recursos humanos, nivel de automatizacin,
eficiencia de los procesos internos, relacin con los
clientes) sin perder de vista que la salud financiera
sostenible en el tiempo sigue siendo la meta para una
entidad lucrativa.
El modelo de Kaplan y Norton habla de 4 perspectivas
bsicas desde donde se debe analizar la empresa:
Gente y Sistemas -> Procesos nternos -> Clientes ->
Finanzas.
Una tercera caracterstica es que, una vez diseada
esta causalidad entre objetivos financieros y no
financieros, se debe empezar a formular indicadores.
No se puede gestionar lo que no se puede medir es uno
de los mensajes principales del BSC. Se promueve la
generacin de indicadores. Debiendo ser la meta de
todo gerente maximizar la generacin de valor para el
accionista, debemos entender cmo es que se genera
el valor.
El valor no solo se genera con el capital tangible
(indicadores financieros y/o relacionados al manejo de
stock) sino cada vez con mayor peso a travs del capital
intangible, el mismo que se mide a travs de los
llamados indicadores blandos (indicadores que miden el
talento de las personas, la solidez de la cultura
organizacional, la relacin con los proveedores, con
nuestros empleados, etc.)
Una cuarta caracterstica consiste en que es
recomendable gestionar ambos tipos de indicadores
94
(duros y blandos) con gerenciamiento visual, tipo
semforo. Es decir, manejo de escenarios para cada
uno de ellos, donde "verde es el rango deseado para
cada indicador y "rojo es el escenario pesimista del
mismo, pasando por el "mbar. Cabe precisar que no
todo gerenciamiento visual es Balanced Scorecard:
Monitorear una consola de luces sin ningn orden entre
ellas, sin ninguna causalidad, puede ser hasta
peligroso. maginemos que tenemos 4 luces en una
consola.
Una de ellas monitorea nuestra salud financiera; otra, el
grado de satisfaccin de nuestros clientes; otra, la
fluidez de nuestros procesos internos y, la ltima, la
satisfaccin de nuestra gente. maginemos ahora que
tres de esas luces estn en verde y slo una en rojo.
Alguien podra decir que se est al 75% de lo esperado,
pero no es as.
Se podra estar a punto de quebrar si es que los clientes
estn en "verde (se les est vendiendo bajo el punto de
equilibrio), gente tambin est en "verde (se est
pagando por encima de las posibilidades de la
empresa), procesos tambin en "verde, y finanzas en
"rojo. Queda claro que la compaa estara con serios
problemas financieros.
Entonces, debe quedar claro tambin que la analoga
que normalmente se hace del BSC con el tablero de
control de un piloto de avin es slo para entender en
principio la idea general, no as para tomarla al pie de la
letra.
95
Un tablero de control de piloto de avin es una consola
que utiliza gerenciamiento visual pero no llega a ser un
Balanced Scorecard.
Una quinta caracterstica es el soporte tecnolgico que
el BSC necesita. El Tableau du Bord fue el antepasado
del Balanced Scorecard en los aos 60. Se pareca al
actual BSC en que intentaba reunir en un solo tablero
toda la informacin estratgica. Sin embargo, hay una
enorme diferencia entre ambos: El input de datos en
dicho tablero era hecho por el gerente o por la
secretaria del gerente. Se tuvo que esperar el desarrollo
del mundo informtico en los 90s para que sta idea del
management optimice sus potencialidades. Hoy en da,
el Balanced Scorecard no es ms producto del input de
una persona (gerente o secretaria) sino ms bien de
toda la organizacin.
Eso s, se requiere que la empresa tenga un nivel de
automatizacin adecuado al tamao de la misma. Si
bien para una empresa grande quizs sea necesario un
mdulo especial que se anexe al ERP (SAP, People
Soft, Oracle, etc), para una empresa chica bastar
adquirir alguno del diferente software especializados en
BSC en el mercado y diseados especialmente al
alcance de dichas empresas.
Cabe destacar que inclusive es viable aplicar BSC con
Excel y sus hojas dinmicas interrelacionadas
(aprovechando la red interna de la compaa)
vinculando indicadores de performance de un puesto a
otro a lo largo del organigrama.
Consolidando las 5 caractersticas del aspecto tangible
del BSC tendremos que consiste en disear un tablero
para el lder de la compaa que contenga una hoja de
ruta entre los objetivos estratgicos y operativos
(financieros y no financieros) acompaados de
indicadores duros y blandos que son monitoreados con
96
gerenciamiento visual en base al soporte tecnolgico de
la compaa.
La 1a)t# "$ta$*"6-#
Se refiere a que el Balanced Scorecard es ms que el
tablero de control diseado.
Es una nueva forma de gestionar la empresa que coloca a
la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los
empleados. No es un sistema de informacin gerencial
pues la informacin no es de propiedad de la gerencia de
tal manera que los empleados puedan sentir que estn
siendo espiados por la gerencia con cmaras de video.
Una situacin as podra malograr el clima laboral. De lo
que se trata es que cada empleado apoye a la generacin
de su propio "tablero de control, su propio Scorecard, pero
que ste est alineado al Balanced Scorecard del lder de
la compaa, a la vez que pueda gestionar el mismo, da
tras da.
Se deduce entonces que el empleado es perfectamente
consciente de cmo se le est viendo. Se buscar trabajar
con el manual de funciones, de tal manera que se pueda
priorizar entre las funciones preestablecidas en dicho
manual para cada empleado aadiendo las que no estn
contenidas en l pero actualmente realiza, prctica muy
comn en nuestro medio.
Se buscar tambin generar indicadores de rendimiento
pero no solamente las que monitoreen su aspecto
funcional sino tambin temas tan importantes, y
normalmente dejados al azar sin ninguna gestin, como
trabajo en equipo, liderazgo, es decir, las competencias.
97
De esto se desprende que el BSC sirve para pulir el
manual de funciones al actualizarlo, pero tambin el
organigrama, pues empleado que no se le encuentre
indicadores de performance alineados con el BSC de la
compaa simplemente no estar generando valor.
B F,)ta-#/a( d#- M,d#-, BSC
Poderosa herramienta de gestin que permite
implementar la estrategia utilizando una Hoja de Ruta
de objetivos unidos en causalidad.
- Dichos objetivos estratgicos deben ser medidos
a travs de indicadores tipo semforo para lograr
un gerenciamiento visual.
- No se puede gestionar lo que no se puede
medir...y mejor si es visualmente.
- dentifica las diferentes perspectivas de anlisis
de la empresa: Financiera Clientes Procesos
nternos Gente y Sistemas. Esta fortaleza es la
que va a permitir al gerente poder complementar
al BSC con poderosas herramientas funcionales
de gestin.
- El BSC se puede implantar sin restriccin alguna
en una PYME.
- El BSC tambin se implementa en instituciones
pblicas estatales o locales.
- Esta metodologa facilita la informacin y
revisin de la estrategia, proporciona
retroalimentacin, traduce la visin y estrategias
en accin.
- Se constituye en un agente de cambio.
98
- Facilita la comunicacin, es un mecanismo
integrador por el hecho de considerar las reas
ms representativas de la empresa.
- Esta herramienta es aplicable a empresas de
todos los tamaos.
- Permite controlar la operacin econmica de la
empresa y tener una comunicacin ms directa
con los empleados, para que todos tengan claro
hacia dnde se dirige la compaa y cul es el
papel que deben cumplir para ayudarle a lograr
el xito.
C L"0"ta'",$#( d#- 0,d#-, BSC
Los consultores por lo general buscan una
implementacin rpida, la cual no siempre es
internalizada por los clientes. Mucho de ello es debido
a lo limitado de los presupuestos para la formacin y
por lo general se entra de lleno a su implementacin.
Al igual que sucede con SO, el consultor facilita
formatos y ejemplos para facilitar la implementacin
que al final se convierten en una copia de lo que se les
ensea, es la forma ms fcil de salir de la presin que
pone el consultor.
Otra limitacin es la falta de una visin clara de la alta
gerencia lo cual algunas veces lo lleva a apartarse del
proceso, dejndolo en manos de sus segundos.
Algunas empresas adquieren un software y desean
presurosos completar todas las plantillas que ah le
brindan sin tener muy claro la estrategia.
Los autores Kaplan y Norton en su libro Aligment
mencionan que algunos procesos se consideran muy
verticales (de la alta direccin hacia los niveles
inferiores), y por lo general las culturas
99
organizacionales buscan un poco ms de
independencia, principalmente cuando existen
diferentes unidades estratgicas de negocio.
Otra limitacin es la complejidad de los mapas
estratgicos, pues no se describen por temas, sino
que existe una mezcla de temas, y adicionalmente se
cruzan muchas lneas entre distintos temas.
Tratando de buscar desventajas, es cuando la
estrategia se convierte en un plan escrito en piedra, el
cual no puede alterarse, lo cual no es cierto.
Tal vez la peor desventaja que existe no slo para esta
tcnica sino para todas es que por lo general "nos
enamoramos del modelo (BSC) y nos olvidamos del
problema". Esto sucede cuando aparecen los puristas
de la tcnica, lo cual no sera malo si se tiene claro
cul es el propsito de un determinado elemento, pero
por lo general no es as, entonces se hace porque as
dice tal libro o tal consultor, sin que esto sea de alguna
validez para lograr los resultados que la empresa
desea.
D I01-#0#$ta'"3$ d#- Ba-a$'#d S',)#'a)d
Para una correcta implantacin en las organizaciones, sta
debe de ser dirigida por el equipo ejecutivo de la
organizacin, tener en cuenta que se trata de un proceso
dinmico, es necesaria la participacin de todos los
miembros de la organizacin para la obtencin de
resultados satisfactorios, es un proceso de dilogo y
comunicacin para toda la organizacin, por lo que no
debe ser visto como un mecanismo de control.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de
accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos
formas:
100
Mode&o de contro& . se/"imiento* En caso de que la
visin, estrategias e indicadores estn perfectamente
definidos y acordados, el BSC puede implementarse
como un tradicional modelo de anlisis por excepcin.
Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el
logro de las estrategias con respecto a lo planteado y
el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos
procesos conocidos que, eventualmente, requieren de
ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da
cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Mode&o de a#rendi-a(e or/ani-ati$o . com"nicacin.
En empresas donde no existe un acuerdo unnime,
que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo
de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos
de la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener mximos beneficios.
E. T"#01,( d# "01-#0#$ta'"3$ d# -a G#))a0"#$ta Como
mnimo tres meses para que est listo. Pero luego podran
pasar entre 15 y 24 meses para lograr que los trabajadores
se familiaricen con l porque es necesario cambiar el
sistema de gestin del desempeo, medir y evaluar a cada
uno de los empleados, comunicar todas las medidas de
cambio en la organizacin e incluso cambiar los esquemas
de compensacin si es necesario. A esto se suman los
requerimientos tecnolgicos. Y los resultados econmicos
101
en el primer semestre, pero lograr una mejor relacin con
los clientes podra tardar entre 12 y 24 meses.
F F##d6a'Z D a1)#$d"/a:# #(t)at>*"',
Es uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina
en el anlisis de los indicadores. Es un proceso
permanente en el que puede haber feedback de un bucle,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los
objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde
los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y
actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible
adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico,
que es la capacidad de formacin de la organizacin a
nivel ejecutivo, es el poder 0a#render &a forma de "ti&i-ar e&
1a&anced Scorecard como "n sistema de /estin
estrat2/ica*0
F"*+)a 79
F##d6a'Z D A1)#$d"/a:# E(t)at>*"',
F+#$t#: .a1-a$N R,6#)t S a$d Da4"d P N,)t,$ O TG# Ba-a$'#d S',)#'a)d:
T)a$(-at"$* St)at#*D
102
E-a6,)a'"3$ P),1"a
El sistema de feedback utilizado para comprobar las
hiptesis sobre las que se basa la estrategia.
Equipo de solucin de problemas.
El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.
7@ MARCO CONCEPTUAL Y MODELO TERICO R CIENTFICO DEL
PROBLEMA
7@! G#(t"3$
En trminos generales los conceptos de administracin, gerencia y
gestin, son sinnimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones
por diferenciarlos. En la prctica se observa que el trmino management
traducido como administracin pero tambin como gerencia. En algunos
pases la administracin est ms referida a lo pblico y la gerencia a lo
privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin
y gerencia. En el glosario del CNDA, por ejemplo, aparece gestin
como equivalente a administracin.
Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en
que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir,
evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o
Koontz.
F+#$t#: .,,$t/N Ha),-d D W#"G)"'G H#"$/ Ad0"$"(t)a'"3$N +$a
1),(1#'t"4a *-,6a- Ed"t,)"a- M'G)aTOH"--N !![ Ed"'"3$N M>V"',N
!EEC
Queremos destacar que en los textos de administracin as como en
sus funciones prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si somos
esquemticos podramos decir: unos hacen y otros administran. El
103
gerente busca que los grupos y personas logren objetivos especficos
en desarrollo de la misin de la organizacin.
A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le
dan un alcance diferente a la administracin, la gerencia y la gestin. A
la gerencia, muchos expertos le estn dando una connotacin ms
externa, ms innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la
administracin que la consideran ms interna, ms de manejo de los
existente o de lo funcional. Algn conferencista haca un smil con la
famosa alusin bblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva
tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve ms".
El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana
defiende esa concepcin de gerencia. La define como "El manejo
estratgico de la organizacin". Para ello el gerente se encuentra con
dos variables: poltica y tecnologa, y requiere de los siguientes
instrumentos: visin sistmica de la organizacin, informacin,
creatividad e innovacin.
F+#$t#: U)"6#N A+*+(t, I$t),d+''"3$ a -a *#)#$'"a UPBN !EEB
En esa concepcin, al gerente le corresponde una mirada al entorno de
modo que la organizacin pueda generar desarrollo: tomar recursos y
producir ms recursos. Al administrador le corresponde ms el
mantenimiento y conservacin. De manera similar el profesor Carlos
Valencia ha defendido en sus cursos una concepcin del gerente para
enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organizacin, lo cual lleva a
la innovacin que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la
administracin se le concibe funcional o vertical.
F+#$t#: Va-#$'"aN Ca)-,( G#)#$'"a d# P),D#'t,( S#0"$a)", 1a)a
1),&#(,)#( U d# AN !EEA
La experta en gestin curricular, Julia Mora M., en visita a la
Universidad, plante los dos niveles de la gestin: El lineal o tradicional
donde es sinnimo de administracin: "Por gestin se entiende el
conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o
para lograr un producto determinado". Se asume como direccin y
104
gobierno actividades para hacer que las cosas funcionen, con
capacidad para generar procesos de transformacin de la realidad.
Con una connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es
planteada como "una funcin institucional global e integradora de todas
las fuerzas que conforman una organizacin".
F+#$t#: M,)aN J+-"a \T)a$(&,)0a'"3$ D *#(t"3$ '+))"'+-a)\ E$:
M#0,)"a( S#0"$a)", Ta--#) E4a-+a'"3$ D G#(t"3$ C+))"'+-a)N
U$"4#)("dad d# A$t",=+"aN (#1t"#06)# d# !EEE
En ese sentido la gestin hace nfasis en la direccin y en el ejercicio
del liderazgo.
Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos
tienen una esencia comn que no incluye la operacin o ejecucin.
Tambin hemos ilustrado que a la administracin se le puede dar un
alcance (o actitud?) ms conservador.
7@7 R#$ta6"-"dad
La rentabilidad es la relacin que existe entre la utilidad y la inversin
necesaria para lograrla.
La rentabilidad mide la efectividad de la gerencia de una empresa,
demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la
utilizacin de las inversiones, su categora y regularidad es la tendencia
de las utilidades.
Dichas utilidades a su vez, son la conclusin de una administracin
competente, una planeacin inteligente, reduccin integral de costos y
gastos y en general de la observancia de cualquier medida tendiente a
la obtencin de utilidades.
7@9 P),d+'t"4"dad
Tradicionalmente se define a la productividad como la relacin de
producto-insumo y se dice que hay productividad total o parcial.
La total se obtiene cuando se logra cuantificar con una sola unidad de
medicin todos los insumos requeridos para el proceso.
105
La parcial, por el contrario, puede obtenerse en relacin a cada insumo
en particular, as se habla de productividad de la mano de obra, del
capital o de las materias primas.
Al disminuir la ineficiencia, la productividad aumenta. La eficiencia es el
lmite de la productividad.
La productividad ptima, es el nivel de eficiencia para el cual fue
pretendido el proceso.
F+#$t#: LA$2-"("( # I$t#)1)#ta'"3$ d# -a I$&,)0a'"3$ F"$a$'"#)a IMN
A',(ta A-ta0")a$, Ja"0# A ESCA
7@; E&"'"#$'"a
Podemos encontrar diferentes definiciones sobre Eficiencia:
"Utilizacin correcta de los recursos (medios de produccin) disponibles.
Puede definirse mediante la ecuacin E=P/R, donde P son los
productos resultantes y R los recursos utilizados, LI$t),d+''"3$ a -a
T#,)%a G#$#)a- d# -a Ad0"$"(t)a'"3$MN S>1t"0a Ed"'"3$N d#
CG"a4#$at, Ida-6#)t,N M'G)aTOH"-- I$t#)a0#)"'a$aN 755;N P2* @7
Eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos,
LAd0"$"(t)a'"3$ U$ P#)(1#'t"4a G-,6a-MN !7a Ed"'"3$N d# .,,$t/
Ha),-d D W#"G)"'G H#"$/N M'G)aTOH"-- I$t#)a0#)"'a$aN 755;N P2*
!;
Eficiencia es obtener los mayores resultados con la mnima inversin,
LAd0"$"(t)a'"3$MN O'ta4a Ed"'"3$N d# R,66"$( St#1G#$ D C,+-t#)
Ma)DN P#a)(,$ Ed+'a'"3$N 755@N P2*( B
De todas las definiciones anteriores concluimos que la definicin que se
plantea es la siguiente: Eficiencia es la ptima utilizacin de los recursos
disponibles para la obtencin de resultados deseados
7@@ E&"'a'"a
Es la relacin existente entre el vector producto y el vector resultados,
durante el subproceso cuasi estructurado y tecno poltico de conversin
de productos en resultados; esta relacin se establece por la calidad*
del producto al presentar el mximo de efectos deseados y mnimo de
indeseados (balance de antiparstasis). Reduciendo as, los reprocesos,
retrabajo y el desperdicio, dentro de la viabilidad prevista.
106
Al entender la calidad como el grado de satisfaccin del cliente / usuario
/ o ciudadano, segn el caso, se puede visualizar la diferencia entre
producto y resultado, como la brecha existente entre el producto y las
expectativas que se tienen de este, para lograr variaciones o
invariaciones en la situacin o estado del sistema. ."--"a$ F H755;J
P-a$"&"'a'"3$ D C,$t),- d# -a P),d+''"3$ PP6-"'aN L"t, F,)0a(
107
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN
9! M]TODO DE INVESTIGACIN
9!! M>t,d, +$"4#)(a- , &"-,(3&"',
La metodologa a utilizarse en la presente investigacin ser el
#'->'t"',, por cuanto este mtodo, permitir escoger entre las diversas
teoras la ms aceptable para formar un modelamiento del CM para la
empresa Metal Mecnica FAMARC SRLtda., que le permita lograr
mejorar su nivel de gestin. M>t,d, *#$#)a- , t#3)"',:
M>t,d, I$d+'t"4,: El que nos permitir pasar de enunciados de
hechos particulares a enunciados generales. Por ejemplo de la
evaluacin de la empresa a sostener la deficiencia del control
interno de todas las MYPES.
M>t,d, A$a-%t"',: parte de los aspectos particulares hasta llegar a
las verdades generales. Este mtodo lo hemos aplicado para
examinar la gestin institucional tomando por separado sus
actividades de crdito, consumo, vivienda, educacin, servicios
mdicos, etc. para poder formular el diagnstico de la empresa.
M>t,d,( #(1#'%&"',( , #01%)"',(:
La O6(#)4a'"3$: Como mtodo del conocimiento emprico, es la
percepcin dirigida a la obtencin de la observacin sobre objetos y
fenmenos de la realidad: constituye la forma ms elemental del
108
conocimiento cientfico y se encuentra en la base de los de ms
mtodos empricos. En la nvestigacin este mtodo se aplicar a la
Empresa FAMARC SRLtda., en todo su movimiento empresarial y
la gestin de su actual administrador.
97 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN
El Tipo de nvestigacin es una "$4#(t"*a'"3$ '"#$t%&"'a; en razn que se
utilizar el conocimiento a travs de las normas, conceptos, planes, procesos y
procedimientos que se aplican en una empresa para realizar el control eficaz que
ayude a la optimizacin de la gestin.
El Nivel de la nvestigacin es una investigacin d#(')"1t"4aO#V1-"'at"4a, por
cuanto presenta la realidad actual de la empresa y mediante la aplicacin de las
herramientas administrativas, procesos y procedimientos modernos de gestin
de empresas competitivas, explica cmo es posible alcanzar la eficacia en la
gestin integral de estas empresas.
99 DISEO DE INVESTIGACIN
Se har uso del diseo pre experimental porque se medir el efecto del Cuadro
de Mando ntegral antes de su aplicacin y luego despus de su aplicacin a
travs de sus resultados tangibles.
O1 X O2
O1, observacin antes de aplicar cuadro de mando integral
X, Cuadro de Mando ntegral
O2, Observacin despus de aplicar cuadro de mando integral
9; E(t)at#*"a 1a)a -a 1)+#6a d# G"1,(ta("(
9;! H"13t#("( G#$#)a-
109
El impacto del Modelamiento del CM influir significativamente en la
gestin de la empresa FAMARC SRLtda.
9;7 H"13t#("( E(1#'%&"'a(
El impacto de la Perspectiva financiera del modelamiento del
CM influir significativamente en la mejora de la gestin de la
empresa Famarci Srltda
El impacto de la Perspectiva del cliente del modelamiento del
CM influir significativamente en la mejora de la gestin de la
empresa Famarci Srltda
El impacto de la Perspectiva procesos internos del modelamiento
del CM influir significativamente en la mejora de la gestin de
la empresa Famarci Srltda
El impacto de la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
modelamiento del CM influir significativamente en la mejora de
la gestin de la empresa Famarci Srltda
9;9 O1#)a'",$a-"/a'"3$ d# 4a)"a6-#( # "$d"'ad,)#( d# -a( G"13t#("(
Ta6-a B
I$d"'ad,) d# -a( G"13t#("(
HIPTESIS
GENERAL
VARIABLE
INDEPENDIEN
TE HIJ
El impacto del
Modelamiento del
CM influir
significativamente
en la gestin de la
empresa FAMARC
Modelamient
o del CM
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
Estados
financieros
% satisfaccin del
110
SRLtda.
Cliente
Perspectiva de
Procesos
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
cliente, %
satisfaccin del
cliente por precio.
% de pedidos
con seguimiento,
% de costos
controlados de
pedidos, % de
cumplimiento de
las normas de
calidad, Tempo
de llegada de los
productos
Nmero de horas
capacitadas,
Numero de
premios o
incentivos
entregados,
"Numero de
procesos
sistematizados
con
tecnologa de
informacin"
VARIABLE
DEPENDIENTE
HYJ
111
Gestin
Eficiencia
Eficacia
RO
ROA
9@ POBLACIN Y MUESTRA
En la Presente nvestigacin se realizo un estudio censal a todos los socios y
personal administrativo de la empresa FAMARC SRLtda en mencin; incluido
el personal de taller. Por lo tanto se seleccionar una poblacin de 15
trabajadores.
9A T]CNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIONES DATOS
A A$2-"("( d# d,'+0#$t,(
Con la ficha documental se levanto informacin sobre el Manual de
Organizacin y Funciones MOF, la razn de la revisin documental fue
contrastar estos documentos con objetivos, misin y visin de la
empresa Famanci SRLtda de acuerdo a nuestro objetivo.
Gestin Financiera y Administrativa
ncrementar la rentabilidad
ncrementar las ventas
Gestin del cliente
Otorgar valor agregado en bs. Y ss. Al cliente
Fidelizar al consumidor
Gestin nterna
112
Elaborar productos segn requerimiento
Clasificar a los clientes formando una cartera de calidad
ngresar a atender nuevos mercados
Efectivizar procesos
ncrementar la productividad del empleado
Gestin de aprendizaje
Alinear las metas del trabajador al de la empresa
Capacitar con evaluaciones permanentes al trabajador
Potenciar capacidad de los empleados
B F+#$t#( d# -a "$&,)0a'"3$
Para la realizacin de la presente nvestigacin se aplic la recoleccin
de datos primarios y secundarios.
Dat,( 1)"0a)",(: Esta nformacin se recolecto a travs de la
entrevista a los directivos de la empresa, as como a los trabajadores de
la misma. De igual forma se recolectar la informacin de otras
empresas dedicadas al mismo rubro de metal mecnica, as como la
percepcin de los clientes con el servicio que se le presta.
Dat,( (#'+$da)",( Nos permitir la recopilacin de datos de libros,
revistas, peridicos, trabajos de investigacin y pginas Web de nternet
relacionados con el tema de investigacin
I$(t)+0#$t,( 1a)a )#',-#'ta) dat,(
Para recabar la informacin, en la Presente nvestigacin se aplicaron
las siguientes tcnicas:
113
R#4"("3$ D a$2-"("( d,'+0#$ta-: A travs de esta tcnica se
analizaron las fuentes de primera mano, y se levanto informacin de los
archivos de la Empresa FAMARC SRLtda, reportes peridicos y otros
documentos accesibles relevantes al tema de nvestigacin.
E$'+#(ta a t)a4>( d# '+#(t",$a)",( #(1#'%&"',(: Se diseo y aplico
un cuestionario especfico, a fin de obtener informacin consistente
sobre el comportamiento del cliente de FAMARC SRLtda.
9B P),'#d"0"#$t, d# )#',-#''"3$ d# dat,(
El Procesamiento de Datos en la presente nvestigacin ser a travs de MS
Excel.
9C P),'#d"0"#$t,N a$2-"("( # "$t#)1)#ta'"3$ d# -a "$&,)0a'"3$
El Anlisis e nterpretacin de datos se realizaron con la distribucin de
frecuencias, histogramas.
114
CAPITULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y PROCESO DE CONTRASTE
DE LA HIPOTESIS
El objetivo del captulo es describir los resultados de la investigacin. Se presenta
la descripcin, anlisis y contrastacin de las hiptesis.
;! ORGANIFACINN AN8LISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Con la finalidad de conocer y convertir en una lectura cualitativa la medicin
obtenida el nivel de impacto del modelamiento del CM que permita mejorar la
gestin de la empresa Famarci SRLtda, se determinaron clases con un ancho
de 1.33 cada una; la clasificacin de nivel de impacto del modelamiento del
CM obtenida es presentada en la Tabla 8
115
Ta6-a C
E('a-a d# M#d"'"3$ d# $"4#- d# "01a't, d#- 0,d#-a0"#$t, d#- CMI
I$t#)4a-,
N"4#- d#
Ca-"dad
I$t#)1)#ta'"3$
[1, 2.33)
mpacto
Baja
Las expectativas de gestin no
son cumplidas, por lo tanto
percibe el impacto del
modelamiento del CM como
inaceptable.
[2.33,
3.67)
mpacto
Media
Las expectativas son
medianamente cumplidas, por
lo que los procesos ameritan
atencin y acciones correctivas
que mejoren la gestin en la
empresa FamarciSRLtda
[3.67, 5]
mpacto
Alta
Las expectativas son
satisfechas o excedidas, por lo
tanto, la gestin en la empresa
Famarci SRLtda se encuentra
implementando el CM
Fuente: Elaboracin Propia.
;7 PROCESO DE LA PRUEBA DE HIPTESIS
Para la prueba de hiptesis se requiere un anlisis de Regresin Mltiple Lineal.
El resultado de la estimacin de la Regresin Mltiple Lineal aparece en la Tabla
27 cuya variable dependiente es Gestin; la poblacin fue de un total de 15
trabajadores de la Empresa Famarci SRLtda., los datos fueron recolectados en
el periodo del primer trimestre del 2011.
116
Ta6-a E
R#(+0#$ d#- 0,d#-,
Modelo 1
R ,939
a
R cuadrado ,881
R cuadrado corregida ,879
Error tp. de la estimacin ,217
Estadsticos de
cambio
Cambio en R
cuadrado
,881
Cambio en F 560,961
gl1 5
gl2 379
Sig. Cambio en F ,000
Durbin-Watson 1,985
a. Variables predictoras: (constante,),
P#)(1#'t"4a &"$a$'"#)aN P#)(1#'t"4a d#-
'-"#$t#:, P#)(1#'t"4a 1),'#(,( "$t#)$,(N
P#)(1#'t"4a d# a1)#$d"/a:# D ')#'"0"#$t,
b. Variable dependiente: Gestin
El anlisis de la Regresin Lineal Mltiple por coeficientes se muestra en la
Tabla 10
117
Ta6-a !5
C,#&"'"#$t#(
Modelo
Coeficientes no
estandarizados
Coeficient
es
tipificados
t Sig.
1
(Constante) -1,759 ,067
-
26,21
3
,000
P#)(1#'t"4a
&"$a$'"#)a
,263 ,044 ,231 5,961 ,000
P#)(1#'t"4a
d#- '-"#$t#:
,126 ,040 ,115 3,152 ,002
P#)(1#'t"4a
1),'#(,(
"$t#)$,(
,422- ,052 ,357 8,079 ,000
P#)(1#'t"4a
d#
a1)#$d"/a:# D
')#'"0"#$t,
,136 ,045 ,098 3,048 ,002
a. Variable dependiente: Gestin
;7! I01a't, d# -a P#)(1#'t"4a &"$a$'"#)a d#- 0,d#-a0"#$t, d#- CMI #$
-a 0#:,)a d# -a *#(t"3$ d# -a #01)#(a Fa0a)'" SRLtda
En la hiptesis especfica N 1 se formul que El impacto de la
Perspectiva financiera del modelamiento del CM influir
significativamente en la mejora de la gestin de la empresa Famarci
SRLtda. Al respecto para contrastar esta hiptesis se utiliza la Prueba
"t.
118
Pa(, !: Planteamiento de la hiptesis nula e hiptesis alterna:
Ho: 1>0
Ha: 1>0
Dnde:
Ho: El impacto de la Perspectiva financiera del modelamiento del CM
NO influir significativamente en la mejora de la gestin de la empresa
Famarci SRLtda
Ha: El impacto de la Perspectiva financiera del modelamiento del CM
S influir significativamente en la mejora de la gestin de la empresa
Famarci SRLtda
Pa(, 7: Se utiliza la prueba "t, para determinar si el coeficiente
especfico es mayor a cero (para que sea directa).
Pa(, 9: Con un nivel de significancia del 0.05 y un grado de confianza
del 95%, se establece la regla de decisin:
La hiptesis nula no se rechaza si: t >1.645
La hiptesis nula se rechaza si: t>1.645
La hiptesis alterna se acepta si: t>1.645
Pa(, ;: Se utiliza una prueba "t de una cola, teniendo como resultado
(t=5.961; g.l.=379; Sig.=0.000). Se observa en la Figura 45 la
comparacin del t observado frente al t terico.
F"*+)a 7;
E(tad%(t"', LtMN H"13t#("( #(1#'"&"'a N^ 5!
Dnde:
tt: t terico o t crtico o t de la tabla.
to: t observado o t calculada.
Pa(, @: Decisin
119
El valor "to de 5.961 est claramente en la zona de rechazo. Con un
nivel de significancia de 0.05 y confianza de 95%, se rechaza la
hiptesis nula Ho: 1>0, y se acepta la hiptesis alterna Ha: 1>0.
Pa(, A: Conclusin
Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95%
con los datos recopilados de la realidad emprica se concluye que: "El
impacto de la perspectiva financiera del modelamiento del CM influir
SRLtda. Cuando la perspectiva financiera vara en una intensidad
gestin vara en 0.263. Consecuentemente la hiptesis especfica N 1
se acepta.
;77 I01a't, d# -a P#)(1#'t"4a d#- '-"#$t# d#- 0,d#-a0"#$t, d#- CMI #$
-a 0#:,)a d# -a *#(t"3$ d# -a #01)#(a Fa0a)'" S)-tda
En la hiptesis especfica N 2 se formul que, El impacto de la
Perspectiva del cliente del modelamiento del CM influir
SRLtda Al respecto para contrastar esta hiptesis se utiliza la Prueba
"t.
Ho: 2>0
Ha: 2>0
Dnde:
Ho: El impacto de la Perspectiva del cliente del modelamiento del CM
NO influir significativamente en la mejora de la gestin de la empresa
Famarci SRLtda
Ha: El impacto de la Perspectiva del cliente del modelamiento del CM
S influir significativamente en la mejora de la gestin de la empresa
Famarci SRLtda
120
F"*+)a 7@
E(tad%(t"', LtMN H"13t#("( #(1#'"&"'a N^ 57
Dnde:
Pa(, @: Decisin
Pa(, A: Conclusin
con los datos recopilados de la realidad emprica se concluye que: "El
impacto de la perspectiva del cliente del modelamiento del CM influir
121
SRLtda. Cuando la perspectiva del cliente vara en una intensidad
gestin vara en 0.126. Consecuentemente la hiptesis especfica N 2
se acepta.
;79 I01a't, d# -a P#)(1#'t"4a 1),'#(,( "$t#)$,( d#- 0,d#-a0"#$t, d#-
CMI #$ -a 0#:,)a d# -a *#(t"3$ d# -a #01)#(a Fa0a)'" S)-tda
En la hiptesis especfica N 3 se formul El impacto de la Perspectiva
procesos internos del modelamiento del CM influir significativamente
en la mejora de la gestin de la empresa Famarci SRLtda. Al respecto
para contrastar esta hiptesis se utiliza la Prueba "t.
Ho: 3>0
Ha: 3>0
Dnde:
Ho: El impacto de la Perspectiva procesos internos del modelamiento
del CM S influir significativamente en la mejora de la gestin de la
empresa Famarci SRLtda.
Ha: El impacto de la Perspectiva procesos internos del modelamiento
del CM NO influir significativamente en la mejora de la gestin de la
empresa Famarci SRLtda.
122
F"*+)a 7A
E(tad%(t"', LtMN H"13t#("( #(1#'"&"'a N^ 59
Dnde:
Pa(, @: Decisin
Pa(, A: Conclusin
con los datos recopilados de la realidad emprica se concluye que: El
impacto de la Perspectiva procesos internos del modelamiento del CM
influir significativamente en la mejora de la gestin de la empresa
Famarci SRLtda. .Cuando la Perspectiva procesos vara en una
intensidad gestin vara en 0.422. Consecuentemente la hiptesis
especfica N 3 se acepta.
;7; I01a't, d# -a P#)(1#'t"4a d# a1)#$d"/a:# D ')#'"0"#$t, d#-
0,d#-a0"#$t, d#- CMI #$ -a 0#:,)a d# -a *#(t"3$ d# -a #01)#(a
Fa0a)'" SRLtda
123
En la hiptesis especfica N 4 se formul que, El impacto de la
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del modelamiento del CM
influir significativamente en la mejora de la gestin de la empresa
Famarci SRLtda. Al respecto para contrastar esta hiptesis se utiliza la
Prueba "t.
Ho: 4>0
Ha: 4>0
Dnde:
Ho: El impacto de la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
modelamiento del CM NO influir significativamente en la mejora de la
gestin de la empresa Famarci SRLtda
Ha: El impacto de la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
modelamiento del CM S influir significativamente en la mejora de la
gestin de la empresa Famarci SRLtda
comparacin de la t observado frente a la t terica.
F"*+)a 7B
E(tad%(t"', LtMN H"13t#("( #(1#'"&"'a N^ 5;
124
Dnde:
Pa(, @: Decisin
Pa(, A: Conclusin
con los datos recopilados de la realidad emprica se concluye que: El
impacto de la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
modelamiento del CM influir significativamente en la mejora de la
gestin de la empresa Famarci SRLtda. Cuando la Perspectiva de
aprendizaje y crecimiento vara en una intensidad gestin en 0.136.
Consecuentemente la hiptesis especfica N 4 se acepta.
;7@ E- "01a't, d#- M,d#-a0"#$t, d#- CMI #$ -a *#(t"3$ d# -a #01)#(a
FAMARCI SRLtda
En la hiptesis general se formul que El impacto del Modelamiento del
CM influir significativamente en la gestin de la empresa FAMARC
SRLtda. Al respecto para contrastar esta hiptesis se utiliza el
Estadstico F.
125
Ho: Ha:
Dnde:
Ho: El impacto del Modelamiento del CM NO influir significativamente
en la gestin de la empresa FAMARC SRLtda.
Ha: El impacto del Modelamiento del CM S influir significativamente
en la gestin de la empresa FAMARC SRLtda.
Pa(, 7: Se utiliza el estadstico F, para determinar si todos los
coeficientes son mayores a cero
La hiptesis nula no se rechaza si: F> 2.21
La hiptesis nula se rechaza si: F> 2.21
La hiptesis alterna se acepta si: F>2.21
Pa(, ;: Se utiliza el estadstico F, teniendo como resultado (F=560.961;
g.l.=379; Sig.=0.000). Se observa en la Figura 50 la comparacin del F
observado frente al F terico.
F"*+)a 7C
E(tad%(t"', FN H"13t#("( G#$#)a-
126
1
>0
2
>0
3
>0
4
>0
5
>0
1
>0
2
>0
3
>0
4
>0
5
>0
Dnde:
Ft : F terico o F crtico o F de la tabla.
Fo: F observado o F calculada.
Pa(, @: Decisin
El valor "Fo de 560.961 est claramente en la zona de rechazo. Con un
hiptesis nula Ho: 1>0, 2>0, 3>0, 4>0, 5>0; y se acepta la hiptesis
alterna Ha: 1>0, 2>0, 3>0, 4>0, 5>0.
Pa(, A: Conclusin
Se concluye que: El impacto del Modelamiento del CM influir
significativamente en la gestin de la empresa FAMARC SRLtda.
La prueba de significacin realizada bajo Estadstico F y Probabilidad
(estadstico F), muestra que las variables son significativas
individualmente y en conjunto tambin lo son. Los valores son
respectivamente 560.961 y 0.00, que permiten rechazar la hiptesis
nula (que todos los coeficientes son simultneamente menores o igual a
cero).
La prueba estadstica r cuadrado ajustado de 0.879 o 87.9%, tambin
permite suponer que no se rechaza la significacin global de las
variables ni del modelo. El 87.9% de la variacin de las perspectivas
est explicada por el impacto el resto esta explicado por otras variables
no estudiadas.
Lo anterior nos permite contrastar o evidenciar la validez de las
hiptesis planteadas en la investigacin y las variables siguientes:
127
Dnde:
X1: Perspectiva financiera
X2: Perspectiva del cliente:
X3: Perspectiva procesos internos
X4: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
128
.
Fuente: Elaboracin propia
;9 DISCUSIN DE LOS RESULTADOS
La investigacin tuvo como propsito fundamental conocer el nivel de impacto
del modelamiento del CM para mejorar la gestin de la empresa Famarci
SRLtda, en tal sentido la participacin de recurso humano constituye un
elemento fundamental para el uso del cuadro de mando integral. Por medio de
esta herramienta es posible disminuir el problema de gestin en la
organizacin, al definir el Cuadro de Mando ntegral como el proceso para
determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario,
aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
El conocer el nivel de impacto del modelamiento de Cuadro de Mando integral
contribuye en la gestin integral, tanto en gestin administrativa financiera,
gestin de direccin por objetivos y planificacin de proyectos. Esto implica
que el diseo de cuadro de mando integral debe ser coherente con la
estrategia y estructura de la organizacin ms aun "de implementacin
estratgica til para la gestin de la propia estrategia. Como sealan KAPLAN
Y NORTON (2001: Pag 73), las empresas innovadoras estn empleando el
enfoque de medicin del Cuadro de Mando ntegral para desarrollar procesos
de gestin decisivos:
Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia
129
d
U
1.78
4-d
U
2.22
d
L
1.57
4-d
L
2.43
No existe
autocorrelacin
F"*+)a 7E
E(tad%(t"', LdM d# D+)6"$ Wat(,$
Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores
estratgicos.
Aumento de la retroalimentacin y de la formacin estratgica.
En la investigacin se observa que despus de la implementacin y
seguimiento del diseo de cuadro de mando integral la gestin de direccin ha
mejorado significativamente, esto es obtenido por los datos obtenidos del test
MNTZBERG, QUNN Y VOYER (1997 Pg. 291).
El Cuadro de Mando ntegral favorece de manera significativa en la gestin
Administrativa- Financiera mostrado por los datos obtenidos del aplicado.
KAPLAN Y NORTON (2001: Pg. 8), sustenta que el cuadro de mando integral
refleja el equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre medidas
financieras de actuacin externas e internas.
Los resultados cuantitativos de la investigacin consistentes en la obtencin de
datos antes y despus de la aplicacin del Cuadro de Mando ntegral confirman
el valor de la presente investigacin. Cuando la perspectiva financiera vara en
una intensidad gestin vara en 0.263. Consecuentemente la hiptesis
especfica N 1 se acepta., Cuando la perspectiva del cliente vara en una
intensidad gestin vara en 0.126. Consecuentemente la hiptesis especfica N
2 se acepta., Cuando la Perspectiva procesos vara en una intensidad gestin
vara en 0.422. Consecuentemente la hiptesis especfica N 3 se acepta.,
Cuando la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento vara en una intensidad
gestin en 0.136. Consecuentemente la hiptesis especfica N 4 se acepta.,
Se concluye que: El impacto del Modelamiento del CM influir
significativamente en la gestin de la empresa FAMARC SRLtda.
La prueba de significacin realizada bajo Estadstico F y Probabilidad
(estadstico F), muestra que las variables son significativas individualmente y
en conjunto tambin lo son. Los valores son respectivamente 560.961 y 0.00,
que permiten rechazar la hiptesis nula (que todos los coeficientes son
simultneamente menores o igual a cero).
;; APORTES DE LA INVESTIGACIN
130
;;! Aportes Terico
El aporte terico de la investigacin es que es aplicable el cuadro de
mando integral para el sector metalmecnica, reafirmando que la
base para el xito de ella es primeramente capacitar y motivar a los
agentes involucrados. De no realizar esta tarea no servir el mejor
diseo de cuadro de mando integral, porque los agentes involucrados
no contribuirn en su aplicacin, al contrario consciente o
inconsciente boicotearan el objetivo.
;;7 Aporte metodolgico
El aporte metodolgico de la investigacin es que el proceso para
hallar los indicadores de cada una de las perspectivas se realiza
atendiendo una metodologa sistemtica, y para determinar los
indicadores de cada perspectiva se trabaja respondiendo a
preguntas, Qu acciones me permiten lograr la meta?, las
respuestas a esta pregunta sern los inductores o motor de las
metas, los indicadores se determinan respondiendo a la pregunta
Cmo mido esta accin?
;;9 A1,)t#( #01)#(a)"a- , ad,1'"3$ d# d#'"("3$
a. mpacto del Modelamiento del CM Para Mejorar La Gestin
de la Empresa Famarci SRLtda, influir significativamente,
contribuye con involucrar todos los factores clave en la
consecucin de las metas y objetivos trazados.
b. El diseo de cuadro de mando integral de la Empresa
Famarci SRLtda, permite mejorar el clima organizacional,
puesto que los objetivos comunes explcitos merman los
comentarios negativos.
c. El diseo del cuadro de mando integral de la Empresa
Famarci SRLtda, mejora los resultados de gestin
institucional, siendo tangibles los resultados.
131
d. El diseo del cuadro de mando integral de la Empresa
Famarci SRLtda, permite en proyeccin tener una ventaja
competitiva en el mercado de las empresas de servicios
generales Locales de la Regin Junn
132
CAPITULO V
IMPACTO DEL MODELAMIENTO DEL CMI PARA
MEJORAR LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMARCI
SRLtda
@! AN8LISIS DEL MEDIO EITERNO DE LAS EMPRESAS DEL RUBRO
METALMECANICA
Una de las caractersticas distintivas de los enfoques de planificacin modernos
es su orientacin hacia el medio externo del cual se encuentra rodeado. Hoy en
da tenemos que dedicarnos a la apreciacin cuidadosa de las tendencias del
medio externo que llevan a una comprensin del movimiento empresarial en el
sector Fabricacin y Mantenimiento de Equipos Electromecnicos, Maquinaria
pesada y Repuestos en General, en el que se encuentra localizado la empresa
FAMARC SRLtda.
Tenemos que estar alerta ante todos los desarrollos en nuestro Rubro, en
especial frente a la conducta de los competidores., no slo formales si no de
133
aquellos que an nacen bajo los efectos de la informalidad y del trabajo
simplificado. Slo un conocimiento a fondo de las caractersticas estructurales
del Rubro en el que la investigacin se basa y una slida percepcin de las
acciones de los competidores pueden generar el pensamiento estratgico para
el desarrollo ptimo de la empresa FAMARC SRLtda.
A A$t#'#d#$t#(
A C,$d"'",$#( S,'",OE',$30"'a( D T#$d#$'"a(
Los diversos agentes econmicos en el Pas se desenvuelven
actualmente, en el marco de un esquema de economa liberal, por
lo que resulta pertinente conocer las formulaciones tericas de este
esquema.
En trminos generales el esquema liberal, invoca en su favor las
cualidades del realismo, la valoracin del patriotismo, asume la
defensa del mercado como instrumento eficaz para la asignacin de
recursos y la condicin particular de ser portadora de la
modernidad, del progreso tcnico y de la eficiencia.
En concordancia con las formulaciones y reconocimientos
descritos, su estrategia econmica reconoce a las exportaciones
como el flujo principal del dinamismo de crecimiento, a la apertura
externa como la oportunidad para involucrarse en los movimientos
internacionales de inversin, comercio y tecnologa. As mismo,
sustenta la reduccin del mbito de la accin estatal, promueve la
privatizacin, se apoya en los aportes financieros externos y facilita
las mejores condiciones para la participacin del capital extranjero,
en la medida necesaria.
En cuanto a las perspectivas de la economa nacional, es necesario
mencionar las prioridades establecidas por el gobierno y su equipo
econmico para impulsar el desarrollo del pas, con base en la
minera, las exportaciones y el turismo sectores econmicos que a
la fecha cuentan con leyes promocionales.
En el nivel microeconmico, es preciso puntualizar que las
empresas tienen que adecuarse plenamente al esquema de una
economa de mercado abierto, donde el desarrollo de la
competitividad es un factor esencial. Estas empresas para mejorar
134
sus capacidades competitivas tienen que internalizar varias
funciones estratgicas y tcnicas, que las posibilitar mejorar los
niveles de produccin, productividad, calidad y eficiencia.
El Modelo Competitivo de una Economa Abierta tiene como
mecanismos a los siguientes elementos:
a. ntervencin gubernamental en proyectos microeconmicos.
b. Participacin con el Sector Privado en foros de competitividad.
c. Fuerte inversin en capital humano en mercados mundiales.
d. Asociaciones industriales para promover la capacitacin.
e. Estrategias basadas en ventajas.
Todo esto dentro del siguiente marco:
a. Busca satisfacer la demanda mundial especfica
b. Rebaja de costos y busca de capacidades de acuerdo a
estndares mundiales
c. Acepta la competencia del mercado domstico
d. El Gobierno provee de una plataforma competitiva para el sector
privado.
El mbito donde la empresa materia de estudio, desarrolla sus
actividades, presenta caractersticas socioeconmicas, como las
siguientes:
La Provincia de Huancayo, muestra una actividad econmica
fundamentalmente de carcter terciario, es decir el comercio y los
servicios ocupan el 61,51% de la fuerza laboral de la provincia,
mientras que el sector primario, es decir la agricultura, minera, solo
ocupa el 23,59% de la fuerza laboral, y el sector secundario
(transformacin), es decir la industria manufacturera y construccin,
solamente absorbe el 14,9 % de la fuerza laboral de la provincia.
En cuanto al entorno econmico de las unidades empresariales de
Huancayo, pueden describirse, como que estas cuentan con
enormes potencialidades para poder crecer y desarrollarse;
empero, tambin tiene que enfrentar dificultades muy serias.
En lo concerniente a potencialidades, las empresas del medio
135
disponen de abundantes recursos naturales, fuerza laboral barata y
de una vasta experiencia acumulada en materia de
comercializacin.
En lo referente, a las dificultades de las empresas de Huancayo,
mencionamos: la insuficiente capacidad de gestin de los
empresarios que se refleja en las deficiencias administrativas, de
organizacin y en la calidad de los productos, la problemtica de
orden financiero, que hace que muchas empresas por carencia de
capitales no pueden desarrollarse y de otra parte, muchos de ellos
no tienen acceso al sistema financiero formal; otra de las
dificultades, es el escaso desarrollo tecnolgico de las empresas,
que les impide alcanzar niveles ptimos de productividad; adems
los empresarios del medio enfrentan otros problemas, como la
carencia de centros de orientacin e informacin sobre mercados,
la carencia de una asesora especializada, el escaso entendimiento
entre los propios empresarios para consolidar sus gremios
representativos, etc.
Y quizs uno de los problemas ms crecientes tambin con este
cambio global al cual el Per sigue inmiscuyndose, es el de la
informalidad, que genera una competencia desleal entre los
agentes econmicos de nuestra sociedad, as como la indiscutible
evasin de impuestos que afecta en forma general a toda la
economa, y por ende, a los bolsillos de los ciudadanos.
B R#*+-a'",$#( L#*a-#(N G+6#)$a0#$ta-#( D d# -a S,'"#dad
Na'",$a- d# I$d+(t)"a(
El desarrollo de las actividades de manufactura en su rubro de
metal mecnica, en la Ciudad de Huancayo, no cuenta con muchas
barreras para el acceso de potenciales competidores, salvo algunas
restricciones de carcter formal, como: Los engorrosos trmites
administrativos para obtener la licencia de funcionamiento, las
elevadas cargas tributarias y la fiscalizacin rigurosa que viene
realizando la SUNAT.
Dada la significativa presencia de la informalidad en las diversas
actividades econmicas del medio, muchas normas de carcter
136
legal no se cumplen a cabalidad, sin embargo, si se espera hacer
sostenible en el tiempo una empresa tiene que observarse con
mucho cuidado las reglas del libre mercado sistema que se
encuentra vigente en el pas.
En trminos simples, el sistema de libre mercado se explica de la
forma siguiente:
Es un sistema bajo el cual los diversos agentes econmicos
deciden libremente qu comprar y qu vender; y en qu trminos
hacerlos. La regla principal es la libertad de elegir.
Los proveedores pondrn en venta sus productos en espera que los
consumidores compren sus bienes y/o servicios. Los productos no
deseados por los consumidores (porque son caros, de mala
calidad, con insuficientes garantas o simplemente porque no
responden a los gustos y preferencias de la gente) dejarn de
producirse porque no habr quien los compre.
El precio se determina por la Ley de la Oferta y la Demanda.
Si el precio es demasiado caro para lo que los consumidores
desean pagar o por lo que ofrecen otros competidores, los
proveedores tendrn que bajar el precio, porque si no nadie
adquirir sus bienes o servicios. Por eso el mercado debe
garantizar precios adecuados. La libre competencia tiende a bajar
los precios.
Por consiguiente, en el mercado, el consumidor decide qu bienes
va a comprar y qu servicios necesita. El consumidor es el
soberano absoluto de sus decisiones.
En este contexto, el NDECOP acta como rbitro del libre
mercado, vigila que las reglas de libre eleccin se cumplan
protegiendo a los consumidores, reprimiendo la competencia
desleal, combatiendo las prcticas monoplicas que distorsionan el
mercado y defendiendo la propiedad intelectual.
El NDECOP es una entidad creada por el Estado para velar por el
cumplimiento de las reglas bsicas de la libre competencia y para
proteger la propiedad intelectual. NDECOP garantiza que sean
las empresas y los consumidores los que determinen libremente
137
qu producir, cmo producir y a qu precio producir.
Toda industria, como es el caso de la manufacturera posee un
reglamento que nace a partir del SN (Sociedad Nacional de
ndustrias), entre sus funciones principales tenemos:
a. Defender y Promover el crecimiento econmico y el desarrollo
social del pas a travs de la industria privada en todos los
campos de su actividad, as como defender y difundir los
principios del sistema de libre empresa, basado en la dignidad
de la persona humana, la democracia representativa, el
derecho a la propiedad y a sus frutos, la libertad de precios y
comercio y, en general, las instituciones y los mecanismos
propios de la economa social de mercado.
b. Contribuir a la expansin econmica del pas a travs de la
extensin de la propiedad privada, la multiplicacin de
empresas, la innovacin tecnolgica, el aumento constante del
trabajo y la mejora de la productividad.
c. Promover el entendimiento y las relaciones funcionales entre
los diversos Sectores de la Produccin, el Comercio y los
Servicios, as como entre los diversos Gremios de Productores,
de Profesionales y de los Trabajadores. Combatir toda
ideologa que tenga como base la lucha de clases.
d. Desarrollar campaas de difusin pblica que promuevan en
los ciudadanos peruanos la conciencia de su identidad
nacional, y los fundamentos positivos de la democracia y los
principios de libre empresa y economa social de mercado.
e. Representar los intereses generales de los Sectores
ndustriales que conforman las personas naturales y jurdicas
asociadas.
f. Orientar y coordinar la opinin de sus miembros sobre
problemas nacionales que tengan relacin con la industria
manufacturera.
g. Cooperar con los Poderes Pblicos en todo lo que se relacione
con el desarrollo industrial, mediante informes, sugerencias y
opiniones.
138
h. Fomentar la creacin de nuevas industrias.
i. Estudiar los factores que afecten a la industria y proponer
medidas para la solucin de sus problemas.
j. Recomendar la adopcin de disposiciones que propicien,
estimulen y contribuyan el desarrollo de la industria, en bien de
la Nacin.
k. Ejercer el derecho de peticin, formulando las presentaciones
necesarias ante los Poderes Pblicos, para solicitar, segn
proceda, la expedicin, modificacin o derogatoria de leyes o
de disposiciones administrativas, que atenten contra los
legtimos intereses o derechos de la industria.
l. Establecer y mantener relaciones con otras instituciones
nacionales y/o extranjera que sean convenientes para los
intereses y el desarrollo de la industria manufacturera del Per.
m. Absolver las consultas e informes que los Organismos del
Estado e nstituciones Pblicas en general, le soliciten, cumplir
los encargos y comisiones que le encomienden, prestar
servicios y brindar su cooperacin, para la mejor solucin de
los asuntos de orden industrial.
n. Apoyar y defender las actuaciones que, de acuerdo con el
presente Estatuto, realicen los miembros en ejercicio de los
cargos representativos de la Sociedad, para los que hubieren
sido elegidos o designados.
o. Promover entre sus asociados el apoyo de stos al desarrollo
econmico y social de la Nacin, basado en el trabajo,
incremento de la produccin y mejora de la productividad, en la
salud, en la educacin, en la investigacin cientfica y
tecnolgica, en la capacitacin tcnica y, en general, en todo lo
que contribuya al incremento del empleo y la consecucin del
bien comn, y a la superacin de la persona humana y al
respeto de su dignidad.
p. Contribuir en general a satisfacer las necesidades que tengan
las empresas industriales, cuanto a representatividad,
informacin, asistencia y acceso a nuevas tecnologas.
139
q. Promover entre sus asociados, la adopcin de procesos de
manufactura que no afecten el medio ambiente y que
contribuyan a mantener el equilibrio en el sistema ecolgico
mundial.
r. Ejercer la funcin de conciliacin y la formacin y capacitacin
de conciliadores.
s. Promover en las industrias del pas entre otras actividades una
orientacin al comercio exterior dentro del marco de la apertura
de las economas y la intensificacin del comercio
internacional.
t.Efectuar las acciones que correspondan para defender a sus
asociados de la informalidad en todas sus modalidades y de la
competencia desleal.
C T#$d#$'"a( T#'$,-3*"'a(
Aunque en la mayora las empresas peruanas muestran buen
desempeo relativo, no obstante innovan y gestionan el cambio
tcnico relativamente aisladas y no son suficientemente
conscientes de dicha gestin. No cuentan con un "sistema de
apoyo ni estn articuladas en un sistema nacional, regional o
sectorial de innovacin y esto las puede hacer vulnerables al
competir y llegar muy pronto a "techos en su expansin. No hay
mecanismos de articulacin reconocidos en este sistema que
faciliten el flujo de las demandas tecnolgicas y financieras hacia la
oferta en este campo. Cada empresa parece ir por su lado.
Los principales rasgos encontrados con respecto a la gestin de la
tecnologa son:
Recursos tecnolgicos propios Se valen en su
mayora de sus propios recursos tecnolgicos. nvolucran la
tecnologa como una actividad en la produccin (implcita) y en
su aproximacin al mercado. Hay primeros pasos para
organizar la gestin tecnolgica as como se hacen en
empresas grandes. La tecnologa se maneja dentro de la
produccin, como las mquinas Hacen diseo, mejoramientos
140
empricos, pero corren riesgos de emplear mucho tiempo en
ello y de repetir lo hecho, sobre todo las micro y pequeas
empresas.
Prcticas de produccin Han adoptado en varias
empresas prcticas de gestin como el JT y cero inventario
con resultados alentadores. De hecho, su mayor prioridad al
innovar son los cambios organizaciones La mayora est
preocupada por estar conformes con las normas tcnicas.
Interaccin con universidades, centros e institutos.
Pocos vnculos con los institutos y las universidades. Sostienen
vnculos informales con la UNCP en algunos problemas
complejos (como la Metalurgia avanzada). Las Tesis de grado
parecen ser un mecanismo de enlace que amerita ms estudio
futuro y preocupacin formal.
Transferencia de tecnologa basada en asistencia
tcnica. En la transferencia de tecnologa gastan mucho ms
en "servicios tecnolgicos (48%) y en licencias (32%) y Marcas
(17%). (Encuesta de Concytec)
Entre otras caractersticas referentes al aspecto tecnolgico
tenemos:
Estn al comienzo de curva de adopcin de tecnologas.
Conscientes de asociacin en consorcios y proyectos
cooperativos para sobrevivir.
-Conscientes de limitaciones fsicas en instalaciones.
-Problemas ms bsicos de organizacin, gestin,
infraestructura.
nician algunas exportaciones (en confecciones),
compiten con precios bajos, tienen problemas de entregas.
Usan laboratorios, y resultados de investigacin
universitaria.
Buscan nichos internos de mercado y sustitucin
141
selectiva de importaciones y algo de exportaciones.
Negocian alianzas y contratos tecnolgicos "de odo o
por plpitos.
B P),6-#0a( D $#'#("dad#( d#- (#'t,) 0#ta-0#'2$"'a
Daremos una mirada de conjunto a una serie de necesidades y
problemas tecnolgicos, financieros y de gestin encontrados en
nuestras observaciones de campo en las Mypes de este sector
metalmecnico. Con base en varios estudios de casos nacionales,
Mullin Consulting Ltd ha sistematizado los problemas y necesidades que
comparten especialmente las Pymes latinoamericanas a travs de once
situaciones que se enumeran a continuacin.
Nuestro ejercicio consistir en tomar cada uno de los once ejes como
referencia para exponer nuestras propias observaciones sobre las
empresas del sector, incluyendo en varias ocasiones empresas de
varios tamaos y no exclusivamente las Mypes.
aJ Fa-ta d# t)ad"'"3$ #$ #- d#(a)),--, DS, 0#:,)a0"#$t, ',$t"$+,
d# 1),d+'t,( D 1),'#(,(
Slo en algunas pequeas empresas tradicionales pero
sobresalientes en sus logros, encontramos una pequea tradicin
de dedicacin al mejoramiento de sus productos. Sin embargo,
algunas toman tiempos excesivos para lograr un nuevo producto
debido al aislamiento relativo en que se encuentran y a la falta de
programas de asistencia tcnica y de ingeniera. Son bastante
empricas y vulnerables a frecuentes fallas en los materiales que no
cumplen las especificaciones requeridas por el diseo.
6J E('a(#/ ')3$"'a d# &"$a$'"a'"3$ HF"$a$'"a'"3$ a La)*, P-a/, D
F-+:, d# Ca:a a C,)t, P-a/,J
La queja comn de las Mypes, fue la del crdito caro, que no existe
como tal para desarrollo tecnolgico o al menos no lo perciben en
su entorno local los empresarios. Una mediana ha apelado a crdito
externo, para financiar su Plan de nversiones.
Las empresas simplemente se encontraban pagando a los bancos.
142
Los microempresarios piensan en esquemas futuros de tipo
cooperativo. En su estado actual muchas microempresas no son
elegibles para crdito en razn de su informalidad, la cual sigue
aumentando en el pas de acuerdo con datos de la Sociedad
Nacional de ndustrias
'J Fa-ta d# ',$,'"0"#$t, d# -a( $#'#("dad#( d# ad0"$"(t)a'"3$N
#(1#'"a-0#$t# a=+#--a( )#-a'",$ada( ',$ -a ad0"$"(t)a'"3$ d#
-,( 'a06",( t#'$,-3*"',(
Esta falta de conocimiento, obviamente, es ms acentuada en las
pequeas empresas. Sin duda, la dificultad para administrar los
cambios en la gestin de la tecnologa, de la organizacin y del
mercado, los tres interrelacionados, plantea exigencias muy
grandes para la supervivencia de las MYPES.
Muchas pequeas empresas no manejan siquiera indicadores
mnimos de desempeo financiero, no sabiendo entonces cuando
ganan o pierden.
Algunas empresas medianas persiguen la SO 9000 y son ms
conscientes de la gestin de la tecnologa blanda, la que a sus ojos
aparece como ms compleja que la dura. El lmite a su crecimiento
pasa ms por la tecnologa blanda que por la dura. Da la impresin
que las Mypes no son muy conscientes de las necesidades de
gestin. Su mayor preocupacin radica en el mejoramiento de las
maquinarias y de las instalaciones fsicas donde trabajan.
Fa-ta d# ',$,'"0"#$t, d# -,( )#t,(N ,1,)t+$"dad#(N ,
$#'#("dad#( d# +$ 0#)'ad, a6"#)t,
Esta carencia es ms dramtica en las Mypes. Solas difcilmente
podrn salir adelante. Sin embargo, frente al ATPDEA, quisieran
simplemente maquilar para terceros de fuera.
Asociaciones como ADEX son medios de difusin de las
oportunidades internacionales y han promovido estudios sub
sectoriales comparativos con el mundo para ver sus necesidades
tecnolgicas. Para las empresas solas o aisladas no es fcil hacer
esto. La capacitacin de ADEX en comercio exterior a muchas
143
pequeas y medianas parece bien positiva para ver las
oportunidades. El PAE transfiere ideas internacionales e
informacin sobre competitividad y globalizacin en sus foros
anuales.
La Sociedad de ndustrias plantea la actualizacin tecnolgica para
aprovechar las oportunidades del ATPDEA y se refiere con
frecuencia a la conveniencia de la innovacin tecnolgica. Las
asociaciones empresariales ayudan a detectar las oportunidades,
pero falta mucho ms sentido de la urgencia.
dJ Fa-ta d# 'a1a'"dad 1a)a Ga'#) &)#$t# a- "01a't, d# -a a1#)t+)a
d# -,( 0#)'ad,(
En algunos casos buscan un determinado tipo de tecnologas
requeridas para tener capacidad de produccin similar a sus pares.
Las Mypes de nicho ven abrirse oportunidades se reconoce que
exportar es igual a desarrollo. Pero generalmente lo que se ve en
este sector son las pocas ganas de querer ingresar a un mercado
extranjero, pues los clientes potenciales son los que ellos
abastecen en nuestro propio territorio.
#J Fa-ta d# ',$,'"0"#$t, d# -a( ,1,)t+$"dad#( =+# ,&)#'#$ -,(
0#)'ad,( a6"#)t,(
Este conocimiento es un poco espordico. Faltan mucho ms
estudios y la prctica de la inteligencia tcnico econmica. Pero
est comenzando. Las alianzas estratgicas con empresas
fabricantes de equipos pueden fortalecer mercados de exportacin.
La mano de obra calificada y menos costosa del Per podra
representar una oportunidad al igual que la capacidad instalada y
no utilizada.
&J Fa-ta d# t)ad"'"3$ #$ "$4#)("3$ #$ -a( d#(t)#/a( d# (+(
#01-#ad,(
Muchas Mypes es poco lo que logran hacer con sus recursos
144
internos para capacitar a su gente, pero entidades como el SENAT,
a escala nacional, llevan a cabo significativas inversiones en
formacin profesional. Crean una cultura de valoracin de las
competencias tcnicas. nducen el inters de los productores en las
bondades de las inversiones en las destrezas de los empleados.
Como SENAT se financia va descuentos en la planilla, parece
pertenecer ms a la empresa y, en efecto, se maneja como un ente
autnomo, lo cual facilita el cumplimiento de sus misiones tcnicas.
Es interesante, pero pese a ser sostenido en buena medida por la
planilla de las grandes, redistribuye formacin tcnica. Una
microempresa productora de equipos adopt incluso el nombre de
"SENATNOS, en honor a la entidad donde los miembros de esta
cooperativa se formaron como tcnicos e indicando que las
destrezas las adquirieron en el SENAT.
*J A+(#$'"a d# T)ad"'"3$ #$ 6P(=+#da d# a(#(,)%a
Cierto aislamiento de la mayora de las Mypes en este dedicadas a
este rubro y su sentido de "hacerlo todo ellas solas, est en la raz
de este vaco. Las duras presiones externas comienzan a
promover, sin embargo, inters hacia la asesora. Dirase que la
bsqueda actual es la de formar conglomerados de productores y
acceder a formas colectivas de asistencia tcnica e informacin.
P),&+$da &a-ta d# ',$&"a$/a #$ -,( 1),*)a0a( *+6#)$a0#$ta-#(
D #$ #- *,6"#)$, -,'a- ',0, +$a &+#$t# d# 1,t#$'"a- aD+da
Esta situacin suele ser paradjica en muchos pases. Se le pide al
gobierno y se le hacen lobby, pero no se confa en l. Sin duda, los
gobiernos por lo regular funcionan con ciclos ms cortos, se
presentan las discontinuidades y altibajos en los programas, lo que
hoy es prioritario en breve plazo deja de serlo y no recibe ms
apoyo y el gobierno local de turno lo descarta. Tal vez en muchas
ocasiones se hizo asistencialismo y no cooperacin. Las entidades
estatales del estado en el Per parecen comportarse ms como
"rectoras y "reguladoras que como socios que comparten riesgos
con el sector productivo. No parece haber reglas del juego muy
145
claras para la asociacin pblica privada. El gobierno parece
actuar bajo lgicas diferentes a las empresas. Este es un piso que
abona la desconfianza.
GJ Fa-ta d# t)ad"'"3$ d# t)a6a:, #$ ',$:+$t,
Es casi inexistente en el medio peruano la mentalidad de redes
cooperativas. Es cierto que las firmas son los principales vectores
de la innovacin tecnolgica y que su capacidad para innovar est
determinada parcialmente por sus propias capacidades para
adoptar y aplicar conocimiento generado en cualquier lado. No
obstante, la creciente complejidad, los costos y los riesgos
implcitos en la innovacin destacan el valor del "networking y de la
colaboracin para reducirle riesgo y los costos de transaccin. Esto
ha disparado un sin fin de asociaciones entre las firmas de los
pases industrializados buscando complementariedades. Se
advierte que las nuevas asociaciones son adicionales a aquellas
originadas tradicionalmente en el mercado mismo, como compra de
equipo, de licencias, etc. Las nuevas relaciones se abren paso
entre las empresas y las universidades, centros, y entes de
educacin superior, laboratorios privados y pblicos, servicios
tcnicos, cuerpos regulatorios y los servicios de consultora
propiamente dichos
"J O1"$"3$ &":a d# =+# #- 'a06", t#'$,-3*"', t)a#)2 0aD,)#(
)"#(*,( a (+( a't"4"dad#(
En las diversas situaciones conocidas, fue tal vez en una que
pudimos tipificar este rasgo de manera muy radical. La tecnologa
podra al descubierto los defectos de calidad y obligara a asumir
mayores inversiones y esfuerzos para producir productos
aceptables. Frecuentemente encontramos referencias a otras
materias primas inadecuadas, como el caso de los costos del hierro
trados de otros departamentos, por ejemplo de Chimbote, en la
metalmecnica. Esto nos lleva a advertir las resistencias a la
modernizacin.
146
Un anlisis de Malcus hecho el ao 2001 recomienda como esencia
puntos que intyenten apoyar a las Mypes, al menos en el rubro
metal mecnica:
Asistencia tcnica en estrategias de negocios, gestin y
mercadotecnia
Apoyo a proyectos de innovacin tecnolgica y mejora
de los procesos productivos.
Capacitacin de recursos humanos
Financiamiento.
Promocin de exportaciones.
@7 COMPETIDORES Y CARACTERISTICAS
A D#&"$"'"3$ d# -a I$d+(t)"a M#ta-0#'2$"'a
El Per es un pas minero por excelencia. A mediados de los aos
cincuenta la aplicacin de un modelo econmico de Crecimiento hacia
adentro Sustitucin de importaciones impuls el crecimiento del
sector Metalmecnico, pero sin objetivos definidos. A inicios de los
noventa, se pasa del modelo proteccionista a uno de corte liberal sin
esperar un plan gradual preanunciado, que hubiese permitido a las
empresas adaptarse a los cambios. En este sentido, antes de la
aplicacin del programa de estabilizacin y reformas estructurales
puestas en marcha en la dcada del noventa, el sector industrial se
encontraba experimentando una crisis como resultado del agotamiento
del modelo de desarrollo basado en la industrializacin por sustitucin
de importaciones (S).
Lo que se produjo fue una drstica modificacin en la estructura
industrial, reduccin en los niveles de capacidad instalada, con una
participacin marginal en algunos casos y desmantelamiento de la
capacidad productiva y paralizacin en otros.
El sector Metalmecnico no fue ajeno y tambin sufri la crisis dejando
de fabricar muchos productos desde automviles hasta utensilios de
cocina y cubiertos. Toda esta situacin como consecuencia de la
apertura de mercados y la rebaja arancelaria, pero sin poltica
147
productiva que genere condiciones para las reinversiones, o nuevas
inversiones para elevar el nivel de competitividad.
Sin embargo, el dinamismo de la economa peruana en los ltimos
aos previo a la crisis financiera, vinculado a una mayor demanda
externa y demanda interna, que se tradujo en un crecimiento
importante de actividades como la minera, la manufactura no primaria
y la construccin, tuvo un impacto directo en la industria
metalmecnica, fuertemente vinculada a estos sectores y con un
efecto multiplicador en el empleo tcnico y en la economa.
F"*+)a 95
$d"'# d# 4,-+0#$ &%("', d# -a "$d+(t)"a 0#ta-0#'2$"'a !EE5 R 755E
F+#$t#: PRODUCE
E-a6,)a'"3$: IEES R SNI
B E(t)+'t+)a I$t#)$a #$ #- P#)P
La industria metalmecnica se encuentra agrupadas en los cdigos CU
28, 29, 31, 33, 34 y 35 (Clasificacin nternacional ndustrial Uniforme)
cubriendo los tres grandes grupos de la Manufactura No Primaria
debido a que se encuentran productos metalmecnicos dentro de la
industria de Bienes de Consumo como por ejemplo artculos de
cuchillera, pilas y bateras, bicicletas, etc.; Bienes ntermedios como
productos metlicos de uso estructural, hilos y cables aislados o partes
148
y pieza de vehculos y por supuesto los Bienes de Capital.
La industria metalmecnica produce y construye una serie de productos
que son demandados por distintas ramas de la industria y sectores
econmicos (pesca, minera, construccin, electricidad, etc.), tanto
como bienes de capital, bienes intermedios y como bienes de consumo.
El sector metalmecnico abarca seis subsectores:
Fa'ricacin de #rod"ctos e&a'orados de meta& e3ce#to
ma!"inaria . e!"i#o, como planchas de acero, bobinas de acero,
planchas de fierro, bobinas de fierro, alambres, discos de
aluminio, discos de acero inoxidable, tanques, depsitos,
estructuras metlicas, etc.
Fa'ricacin de ma!"inaria . e!"i#o n*c*#. (motores industriales,
turbinas, bombas, motobombas, grifos, mquinas, refrigeradoras,
lavadoras domsticas, cocinas a gas, congeladoras, etc.
Fa'ricacin de ma!"inaria . a#aratos e&2ctricos n*c*#., motores
elctricos trifsicos, transformadores trifsicos, transformadores
monofsicos, grupos electrgenos, tableros de distribucin,
interruptores diversos, etc.
Fa'ricacin de instr"mentos m2dicos4 #ticos . de #recisin .
fa'ricacin de re&o(es
Fa'ricacin de $e56c"&os a"tomotores4 remo&!"es .
semirremo&!"es, motores vehiculares, vehculos comerciales,
tolvas diversas, carroceras diversas, radiadores, tubos de escape,
silenciadores, etc.
Fa'ricacin de otros ti#os de e!"i#o de trans#orte, construccin y
reparacin de buques, motocicletas, bicicletas, furgones, triciclos,
etc.
@9 ANALISIS DE LOS SUB SECTORES METALMECANICOS EN EL PER
El anlisis de una ndustria o Rubro es un proceso ordenado que intenta captar
los factores estructurales que definen las expectativas de rentabilidad a largo
plazo de una ndustria y de identificar y caracterizar la conducta de los
competidores ms significativas.
149
! Fabricacin de Productos Elaborados de Metal ecepto Ma!uinaria "
E!uipo #$II% &') Es el sub sector ms grande de la ndustria
Metalmecnica, y uno de los que ms ha decrecido producto de la crisis
internacional. Se estima que su peso es el 48.2% del sector, habiendo
crecido hasta el 2008 a tasas cercanas al 20% sin embargo en el 2009 se
registra una cada de -21.2% (enero-agosto). En el 2009, todos los rubros
del subsector presentan tasas de crecimiento negativas, las cuales oscilan
entre el 20% y el 22%.Entre enero y agosto de 2009, el VF del rubro
productos metlicos para uso estructural evidencia una cada del 21.0%,
respecto del 2008. De igual manera los rubros artculos de cuchillera,
herramientas de mano y artculos de ferretera y otros productos elaborados
de metal n.c.p. registraron cadas de -20.6% y -21.5% respectivamente, por
menores pedidos del mercado interno.
7 Fabricacin de Ma!uinaria " E!uipo (.$.P #$II% &)* Este sub sector es el
segundo en importancia dentro de la industria Metalmecnica con un peso
especfico de 18.8% del sector. La apertura comercial de los noventa lo
afect fuertemente, en el 2007 registr un fuerte crecimiento de 26.7%, con
lo que lleg a pasar el 50% del volumen producido, sin embargo en el 2009
(enero-agosto), el VF del subsector experimenta una cada de -27.9%.En
relacin a los rubros del subsector, durante el 2009 se puede observar que
todos sufrieron significativas cadas del VF, las cuales superaron en todos
los casos el 25%, as tenemos una menor produccin de motores y turbinas
(-62.3%),bombas, compresores, grifos y vlvulas (-33.5%), maquinaria para
explotacin de minas (-34.1%) y aparatos de uso domstico (-27.7%). Slo
el rubro otros tipos de maquinaria de uso general registr un incremento del
111.8% debido a que en el 2008, este rubro cay en 83.0%.
9 Fabricacin de Ma!uinaria " +paratos Elctricos (.$.P. #$II% ,-*La
participacin de este subsector es de 12.3%. En el acumulado del ao 2009
el VF ha cado en -23.1%, respecto del ao anterior. Esta cada contrarresta
el incremento registrado durante el mismo perodo del 2008 el cual super el
10%.A nivel de rubros se observa que todos los rubros del subsector
cayeron durante el 2009. As tenemos una menor produccin de motores,
generadores y transformadores elctricos (-33.0%); aparatos de distribucin
y control de la energa elctrica (-35.4%); hilos y cables aislados (-14.2%) y
los acumuladores y pilas y bateras primarias se redujeron en -15.3%,
asociada a los altos niveles de inventario y menores pedidos.
150
; Fabricacin de Instru.entos Mdicos, /pticos " de Precisin "
Fabricacin de Relo0es. #$II% ,,) Este subsector tiene un peso de 0.6% de
la ndustria Metalmecnica, pero ya no opera pues requiere gran tecnologa
de instrumentos de precisin, y la demanda interna es pequea. Su materia
prima, el acero inoxidable de alta calidad y dureza, no se fabrica en el pas.
@ Fabricacin de 1e2culos +uto.otores, Re.ol!ues " 3e.irre.ol!ues
#$II% ,4* Este sub sector tiene un peso de 18.2% de la ndustria
Metalmecnica. En el acumulado de los ocho primeros meses del ao, este
subsector evidencia una cada de -8.1% respecto del 2008, perodo en el
cual registr un crecimiento de 70.6%.Es importante resaltar que en el 2007
este subsector experiment un crecimiento de 38.72% y en el 2008 cerr
con el crecimiento ms alto de la dcada (45.6%).
A Fabricacin de otros Tipos de E!uipo de Transporte #$II% ,5* Este sub
sector es muy pequeo, con un peso de apenas 1.9% dentro de la ndustria
Metalmecnica. Tiene dos divisiones: Motocicletas y Bicicletas. En lo que va
del ao 2009, este fue el nico subsector que registr un incremento del VF,
9.0%, con respecto al 2008. Este incremento se debi principalmente al
crecimiento del rubro motocicletas por mayores inversiones para atender la
demanda regional, que aument en 14.1% mientras que el rubro bicicletas
decreci en -25.5%sin embargo su reduccin fue contrarrestada por el
crecimiento del sector motocicletas. Si bien es cierto, producto de la crisis
internacional sectores econmicos que haban mantenido un dinamismo
importante como minera, pesca, construccin, industria no primaria
redujeron sus inversiones; creemos que el sector se est recomponiendo
frente a las nuevas oportunidades que se presentan. Sin embargo pese al
enfriamiento de las inversiones en el ao 2009, las expectativas para este
2010 son alentadoras debido a que hay grandes proyectos en minera,
energa, electrificacin, pesca e industria, que influiran en una recuperacin
del sector metalmecnico.
Estamos viendo un repunte en el precio de algunos metales y esto reactivar las
inversiones en el sector minero, el cual adquiere maquinarias y equipos. Del
mismo modo el sector construccin continua su recuperacin, mejorando la
demanda de fierros para las columnas, bobinas de acero, planchas de fierro y
otros, as como la demanda de cables y conductores elctrico, transformadores,
151
grupos electrgenos, tableros de distribucin para ampliaciones de plantas
industriales y obras de electrificacin, adems de envases de hojalata para
productos pesqueros y de alimentos.
@; ANALISIS DE LAS @ FUERFAS DE PORTER DEL SECTOR METAL
MECANICO
Para el Caso del Rubro Metal Mecnico en el que se encuentra inmerso la
Empresa Famarci SRLtda es necesario que determinemos los elementos de la
estructura del Rubro mediante el modelo de las cinco fuerzas de Porter:
1. ntensidad de la Rivalidad entre Competidores
2. Amenaza de Nuevos Participantes,
3. Amenaza de sustitutos
4. Poder de Negociacin de los Compradores
5. Poder de Negociacin de los Proveedores.
Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversin, que
constituyen los factores bsicos que explican la rentabilidad a largo plazo y, por
lo tanto, el posible atractivo del Rubro ilustra que su estructura genrica est
representada por los principales actores (competidores, compradores,
proveedores, sustitutos y nuevos participantes). Su interrelacin (las cinco
fuerzas) y los factores que hay detrs de esas fuerzas ayudaran a explicar el
posible atractivo del Sector.
F"*+)a 9!
C"$', &+#)/a( d# P,)t#)
152

RIVALIDAD DE LA

COMPETENCIA
(POLLERIAS)

AMENAZA DE NUEVOS
INGRESANTES

SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS
CONSUMIDORES
PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES
Fuente: PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Tcnicas para el
anlisis de los sectores industriales y de la competencia.
Elaboracin Propia
A I$t#$("dad d# -a R"4a-"dad #$t)# -,( C,01#t"d,)#( d#- S#'t,) M#ta-
M#'2$"'a
@;A! C,01#t"d,)#( Pa)t"'"1a$t#( E$ E- R+6),
C,01#t"d,)#( D 'a)a't#)%(t"'a(
Tpicamente el sector metalmecnica se caracteriza por su
articulacin con otras industrias y actividades econmicas en
general, pues es el encargado de proveer de una buena parte
de la maquinaria y equipo necesario para la actividad productiva
y de prestar los servicios para el mantenimiento del mismo.
Sin embargo, en el caso de las empresas de menor escala o
Mypes de metalmecnica en la ciudad de Huancayo, aparte de
la sub distribucin por actividad que se da a nivel Nacional,
existe otra sub distribucin de Mypes que se dedican a todo tipo
de actividad en este mercado local: una limitada participacin en
la fabricacin de maquinarias y equipos para la industria, ms
all de que el Per destina una buena parte de sus divisas a la
importacin de bienes de capital. Ms bien, la articulacin con el
153
sector empresarial se da a travs de la prestacin de servicios,
como por ejemplo tornera, soldadura, fresado, etc. y servicios
de mantenimiento y reparacin de equipos. Asimismo, un
porcentaje menor de empresas se encarga de fabricar productos
industriales (por ejemplo: tuercas, pernos, etc.), los cuales
muchas veces sirven de insumos para la industria, stos
principalmente trabajan en la ciudad de Lima y en el norte del
pas. Tambin una buena parte de las Mypes metalmecnica se
dedica a la fabricacin de estructuras metlicas (por ejemplo:
muebles, rejas, puertas, estantera, etc.), las cuales pueden
destinarse a los consumidores finales o a empresas de diversos
rubros.
En la Ciudad de Huancayo el Negocio de Metal Mecnica tiene
una alta competencia y se desarrolla de la siguiente forma:
154
Ta6-a !!
C,01#t"d,)#( #$ #- (#'t,)
T"1, d# E01)#(a T,ta-
Empresas Medianas y Grandes 0
Empresas Pequeas 4
Empresas Micro 201
T,ta- 75@
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"aN OIT
E-a6,)a'"3$ P),1"a
F"*+)a 97
A't"4"dad#( (+6d"4"d"da( d# -a( 0D1#( 0#ta-0#'2$"'a #$ -a -,'a-"dad d#
H+a$'aD,
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
155
As, se puede dividir las actividades de las Mypes
metalmecnica en seis categoras: estructuras metlicas,
servicios, fabricacin de productos industriales, mantenimiento y
reparacin de equipos, fabricacin de maquinaria y fundicin.
La mayor parte de empresas, tanto micro como pequeas, se
dedican a ms de una actividad, donde destacan la elaboracin
de estructuras metlicas y la prestacin de servicios. Sin
embargo, se puede distinguir algunas diferencias en el tipo de
actividades que realizan las empresas segn su tamao.
En el caso de los talleres muy pequeos, con 5 o menos
trabajadores, el 80% de ellos se concentra en la fabricacin de
estructuras metlicas y en brindar servicios diversos. En
trminos de productos propiamente dichos, se encuentra que las
Mypes metalmecnica se caracteriza por ofrecer a la economa
una gran variedad de productos, entre ellos puertas, auto partes,
muebles, etc.
F"*+)a 99
E(t)+'t+)a d# 1),1"#dad d# -,( -,'a-#( d#- (#'t,) 0#ta-0#'2$"'a #(t)+'t+)a d#
1),1"#dad d# -,( -,'a-#( d#- (#'t,) 0#ta-0#'2$"'a
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
156
F"*+)a 9;
N+0#), d# -,'a-#( d# -a( #01)#(a( d#- (#'t,) 0#ta-0#'2$"'a
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
Con relacin al nmero de locales en los cuales operan estas
Mypes se estima que casi el 90% de ellas lo hacen en
establecimiento nico y unas pocas empresas lo hacen en 3
locales, no encontrndose ninguna que lo haga en 4 o ms. La
estructura de propiedad de los locales en los que operan se
distribuye principalmente entre establecimientos propios y
alquilados, siendo que el 48% opera en locales alquilados y un
49% posee local propio; los menos declaran utilizar un local
prestado o cedido, esta situacin puede mostrarnos algunas
ventajas, pero a su vez acarrea inestabilidad.
@@ DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
Al evaluar la calidad y el precio de las empresas Mypes se constata que en
general stas compiten ya sea con menor precio o calidad (o ambas) con
relacin a empresas ms grandes y de manera ms horizontal con otras
empresas consideradas a su vez Mypes. As, cuando se propone a las empresas
encuestadas que se comparen con empresas competidoras de similar tamao,
se observa una mayor tendencia a responder que logran productos o servicios
157
de similar o mayor calidad y con precios similares o mayores; resultados que
parecen incorporan una auto-percepcin positiva de la propia empresa.
Sin embargo, cuando se propone a las empresas compararse con competidores
grandes es mucho menor el porcentaje que declara lograr una mejor calidad y
ms bien aumenta el nmero de ellas que dice ofrecer un menor precio. Estos
resultados apuntan a sealar que las Mypes tienden a ofrecer productos o
servicios de menor calidad y precio o, a lo ms, similares a los de las empresas
de mayor escala.
158
F"*+)a 9@
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E-a6,)a'"3$ P),1"a
@A BARRERAS DE ENTRADASSALIDA COMPETIDORES
El ingreso de nuevas empresas en el Rubro Metal Mecnica aporta capacidad
adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia,
recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos
de los productores existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se
diversifican por adquisicin al entrar a otros sectores y mercados comnmente
utilizan sus recursos generando inestabilidad, la adquisicin dentro del Rubro
Metalmecnica con el propsito de hacerse de una posicin en el mercado
probablemente se deber considerar como ingreso, an cuando no se constituya
una entidad del todo nueva.
La amenaza de ingreso al Rubro Metalmecnica depende de las barreras para el
ingreso que estn presentes, aunadas a una reaccin de los competidores
existentes que debe esperar el que ingresa. Si las Barreras son altas y/o el
159
223
223
453
463
273
83
recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores
establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
A Ba))#)a( 1a)a #- "$*)#(,:
Existen seis factores principales que actan como Barreras de
ngreso:
aJ E',$,0%a( d# #('a-a
Las Economas de Escala se refieren a las reducciones en los costos
unitarios de los Productos o Servicios que se puedan ofrecer en este
rubro, en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las
economas de escala frenan el ingreso obligando al que pretende
hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte
reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en
una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas
opciones indeseables. Las economas de escala pueden estar
presentes en cada funcin del negocio, incluyendo produccin,
compras, investigacin y desarrollo, marketing, cadenas de servicio,
utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin. D"&#)#$'"a'"3$ d#-
P),d+'t,
La diferenciacin de los productos o servicios ofrecidos en este sector
quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de
lealtad entre los consumidores, lo cual deriva del servicio al
consumidor, trabajos anteriores realizados, diferenciacin del producto
o servicio. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso
obligando a los que participan en l, a realizar grandes gastos para
superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general
implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo
de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son
en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el
ingreso.
La diferenciacin del producto es quiz la barrera de ingreso de mayor
importancia en este Rubro, la diferenciacin del producto o servicio
est aunada a las economas de escala en produccin, marketing, y
servicio creando fuertes barreras.
160
6J R#=+"("t,( d# Ca1"ta-
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para
publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o, en su mayora, en
investigacin y desarrollo. El capital es muy necesario para las
instalaciones de produccin (se refiere a los ambientes y a la
maquinaria para el trabajo en este sector), que es el eje principal de
este tipo de empresas que se dedican a este rubro.
En lo referente al Rubro Metalmecnica se puede observar que el
crecimiento que se est produciendo es que para poder abrir una
instalacin se requiere invertir un fuerte capital, dado a que la
maquinaria con la que se debe trabajar no son tan bajos en costo.
'J A''#(, a -,( 'a$a-#( d# d"(t)"6+'"3$
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de
stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que
los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido
servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten su producto mediante
reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y
similar, lo cual reduce las utilidades. Cuanto ms limitados sean los
canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms los
tengan atados a los competidores existentes, es obvio que ser ms
difcil el ingreso a este sector. Los competidores existentes pueden
tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio
de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal
slo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta
barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva
empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente
nuevo.
161
En el caso del Rubro Metalmecnica podemos observar que esta
barrera en algunas empresas se maneja con relaciones que tienen sus
ejecutivos basados en relaciones con algunos productores en
particular como es el caso de sus proveedores.
dJ EV1#)"#$'"a D E('a-a ',0, Ba))#)a( d# I$*)#(,
Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia
tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia
de economas de escala siempre representa una ventaja en costos
para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa
que pueda compartir actividades) en comparacin con las empresas
que producen grandes volmenes menores a la escala mnima
eficiente, presumiendo que la primera tenga las instalaciones ms
eficientes, sistemas de distribucin, organizacin de servicio y otras
actividades funcionales adecuadas para su tamao. Esta ventaja en
costos slo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la
diversificacin apropiada que permita compartir costos. La empresa
que produce en gran escala diversificada puede disminuir sus costos
fijos de operacin sobre un gran nmero de unidades, en tanto que la
empresa ms pequea, incluso si tiene instalaciones tcnicas
eficientes, no las utilizar eficientemente. La experiencia es una
barrera al ingreso ms difusa que la escala, porque la mera presencia
de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro
requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla
y que no est disponible a los competidores existentes o potenciales
mediante (1) copiado, (2) contratacin de los empleados de la
competencia o, (3) la compra de la maquinaria ms avanzada a los
proveedores de equipo y por la adquisicin de conocimientos a travs
de consultores u otras empresas. Con frecuencia, la experiencia no
puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se
acumulara con ms rapidez para la segunda y tercera empresa en el
Rubro, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos
aspectos de las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se
puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso
162
pueden realmente tener ventaja si adquieren lo ltimo en equipo o se
adaptan a los nuevos mtodos (por haber operado a la antigua en el
pasado).
Para poder evaluar a este Sector tendramos que considerar las
Barreras de Salida y de ngreso que conceptualmente son distintas, su
nivel conjunto es un aspecto importante del anlisis del Rubro. A
menudo las Barreras de ingreso y de salida estn relacionadas
@B FORTALEFAS Y DEBILIDADES
En lo referente a las Fortalezas y Debilidades de los competidores se puede
observar que estas cuentan con las siguientes:
FORTALEFAS
Existencia de importantes yacimientos mineros, que
permiten satisfacer los insumos necesarios.
Desarrollo de tecnologas propias, ya sea para un
trabajo con calidad o, en su defecto, un trabajo ms artesanal.
Buena calidad de los productos y servicios de la
industria.
Capacidad de adecuarse a las exigencias del mercado y
estar en condiciones de mejorar la calidad de los productos y servicios.
Habilidad de los trabajadores.
Capacidad nstalada ociosa de la competencia.
Constante bsqueda para satisfacer las necesidades
del mercado.
DEBILIDADES
Consumo de energa cara.
Acelerado cambio tecnolgico.
Escaso desarrollo tecnolgico local.
Bajos mrgenes de utilidades.
163
Serias dificultades de financiamiento.
nsuficiente nivel de inversin privada.
Falta de mano de obra calificada.
Como podemos observar en las Empresas dentro del Sector Metalmecnica en
Huancayo, cada una tiene sus propias caractersticas y cuentan con un gran
nmero de debilidades que las empresas que quieran ingresar a este sector
debern tener en cuenta para obtener mejores resultados e incrementar su
participacin en el mercado, y para contribuir en el desarrollo del Rubro que
mejore la competitividad entre las empresas, es necesario que los empresarios,
sean propensos a los cambios que la actualidad les exige y de que tengan visin
empresarial con objetivos a largo plazo y no slo piensen en el corto plazo.
@C ANALISIS DEL MERCADO Y CONSUMIDORES
A Ta0aQ, P,t#$'"a- d#- M#)'ad,
El tamao potencial del mercado viene a estar constituido por la oferta y
demanda existente en el Sector Metalmecnica
En principio se consideran cuatro grandes grupos potenciales de
clientes: consumidores individuales, empresas, privadas, entidades
estatales, y distribuidores mayoristas. Para lograr una caracterizacin
del mercado de venta de las Mypes debe distinguirse a las
microempresas de las pequeas.
As, en las primeras el 70% de la clientela est constituido por
consumidores individuales, mientras que en las segundas los clientes
son bsicamente empresas privadas. Esta distincin se explica en parte
por el tipo de actividades en las cuales se concentran estos dos
estratos de empresas.
164
F"*+)a 9@
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E-a6,)a'"3$ P),1"a
165
F"*+)a 9A
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F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
F"*+)a 9B
N` d# ',01#t"d,)#( #$ -a /,$a
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
166
Es relativamente menor la participacin de intermediarios o mayoristas
en este mercado; stos slo participaran en la comercializacin de
algunos productos industrializados y algn tipo de estructuras metlicas
de produccin homognea y masiva (con lo cual caeran casi en la
definicin de productos industrializados); tampoco el Estado constituye
un gran demandante de la Mype, alcanzando en el caso de las
pequeas empresas a conformar aproximadamente el 9% de la clientela
y para la microempresa apenas si representa el 4%. Al diferenciar entre
Lima y provincias se comprueba, como era de esperarse, que en la
capital hay una mayor proporcin de empresas privadas que son
clientes y a su vez destaca que el Estado tiene una mayor presencia
relativa en el interior del pas; as en provincias representa el 6% de la
clientela en tanto que en Lima slo el 3%. Una caracterizacin de los
clientes individuales seala que el 56% de ellos se ubica en el mismo
distrito de la empresa, lo cual puede parecer bastante alto debido al tipo
de productos y/o servicios que ofrece el sector metalmecnica. Sin
embargo, esto lleva a pensar que la Mype metalmecnica enfrenta
restricciones en su tecnologa de comercializacin que le impiden
expandir su radio de accin ms all de la zona en la que se desarrolla.
Esto es ms claro en el caso de las microempresas, donde el 58% de la
clientela es puramente local, en tanto que la pequea empresa tiene
una mayor capacidad para vender fuera de la Provincia y atender a
clientes de diversas zonas (la clientela cercana baja a un 40% y ms
bien un 58% pertenece a otro distrito); en general, la alta dependencia
de clientes cercanos se puede deber a dos factores: a) la capacidad de
obtener clientes est limitada a un rea pequea debido al tamao de la
empresa, los costos de publicidad y la competencia; b) los
consumidores acceden a empresas cercanas debido a los costos de
transporte y / o la homogeneidad del producto / servicio.
167
F"*+)a 9C
U6"'a'"3$ *#,*)2&"'a d# -,( ',$(+0"d,)#( "$d"4"d+a-#(
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
B S#*0#$ta'"3$ d#- M#)'ad,
Las caractersticas del consumidor en el sector metalmecnica en
Huancayo se estableci mediante la tcnica de la encuesta:
Con relacin al nivel de ingresos de los consumidores individuales, que
son clientes de las Mypes metalmecnica, los propios empresarios
estiman que la gran mayora de ellos pertenecen a las clases bajas y
medias (89%). Ms all de que pueden existir problemas en la
definicin o interpretacin de lo que constituye clase baja, media o alta,
es posible distinguir que entre las empresas ms pequeas es mayor el
porcentaje de clientela de bajos ingresos e inversamente, las empresas
algo ms grandes acceden en mayor proporcin a clientes de alto
ingresos. As, las empresas o talleres con 5 o menos trabajadores
reconocen slo un 9% de clientes de altos ingresos, en tanto que las
empresas pequeas, con ms de 10 trabajadores, estiman que este
porcentaje es de 36%. Como ya se vio, otro importante cliente en el
168
rubro metalmecnica es el sector empresarial de la economa,
especialmente las empresas no consideradas como microempresas. Al
preguntarse por el tamao de las empresas que atienden las PYMES
metalmecnica es interesante notar que casi hay una divisin en partes
iguales: 25% microempresas, 25% pequeas empresas, 25% medianas
empresas y 25% gran empresa. Sin embargo, nuevamente, si slo se
considera a las empresas con ms de 10 trabajadores se observa que
stas tienen una mayor vinculacin con empresas medianas y grandes,
el 74% de su clientela empresarial pertenece a estos estratos.
F"*+)a 9E
N"4#- (,'", R #',$30"', d# -,( '-"#$t#( =+# (,$ ',$(+0"d,)#( "$d"4"d+a-#(
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
169
F"*+)a ;5
Ta0aQ, d# -a( #01)#(a( 1)"4ada( =+# (,$ '-"#$t#( d# -a( 0D1#( d#- (#'t,)
0#ta-0#'2$"'a
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
En suma, lo que se tiene es un gran grupo de micro-talleres que se
concentran mayormente en la fabricacin de estructuras metlicas,
destinados a consumidores de clases bajas y medias, y a brindar
diversos servicios a micro y pequeas empresas de otros sectores
econmicos. En el caso de las pequeas empresas de metalmecnica,
con ms de 10 trabajadores, existe un mayor alcance hacia clientes de
clases medias y altas y una articulacin con el sector empresarial
considerado mediano y grande.
Cules son los otros sectores econmicos con los que se vincula las
Mypes del sector Metal Mecnica en Huancayo? A partir de la
informacin sobre principales clientes, proporcionada por las empresas
encuestadas, se intenta responder a esta pregunta. As se estima, que
ms del 55%) de Mypes atienden a empresas del sector industrial, que
entre el 30 y 40% atienden al sector construccin, algo menos del 30%
170
al sector transporte, etc. El siguiente grfico muestra en mayor detalle
cules son los otros sectores de economa con los cuales se articula la
Mype metalmecnica. En esta distribucin es interesante notar ciertas
diferencias segn el tamao de las empresas. Las empresas de
metalmecnica con ms de 10 trabajadores logran articularse en mayor
proporcin con sectores como: construccin, minera, electricidad,
agricultura. En cambio, los talleres ms pequeos incursionan, con
cierta importancia, en los sectores transporte y comercio. Adems, debe
tenerse en cuenta que la naturaleza misma del sector metalmecnica
permite a las empresas no slo concentrarse en un nico sector sino,
por el contrario, la mayora logra atender las necesidades de diversas
actividades econmicas.
171
F"*+)a ;!
A't"4"dad d# -a( #01)#(a( =+# (,$ '-"#$t#( d# -a( 0D1#( 0#ta-0#'2$"'a
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
@E PROVEEDORES
Los principales insumos de las Mypes de metalmecnica son las planchas y
tubos de metal entre muchos otros, como son: electrodos, pintura, ngulos,
varillas, perfiles, etc. De esta forma, la industria siderrgica proporciona a las
empresas que se dedican a la transformacin de metal los insumos bsicos, es
decir las planchas que tambin se conocen como productos planos, y los tubos y
perfiles tambin llamados productos largos. En el caso peruano, tanto las
empresas Aceros Arequipa como Sider-Per constituyen los principales
172
productores nacionales de estos insumos y pertenecen al eslabn anterior en la
cadena productiva de la industria metalmecnica. Asimismo, dada la libre
importacin, existen diversos importadores de insumos metlicos. La gran
mayora de las Mypes de este sector adquieren sus principales insumos a travs
de distribuidores o empresas mayoristas y en menor proporcin directamente del
fabricante. Por ejemplo, en el caso de la empresa Aceros Arequipa existe una
red de distribuidores al nivel nacional encargados de que sus productos lleguen
finalmente a los talleres y pequeas empresas de metalmecnica, aunque por el
momento no se cuenta con una poltica de mercadeo dirigida de manera
especial hacia las Mypes. Tambin existe un mercado ms informal de insumos
conformado por ambulantes, en el cual tambin se abastece un porcentaje
menor de stas. A partir de los datos disponibles se estima que ms del 85% de
los principales insumos de la Mypes son de procedencia nacional.
Ta6-a !7
T"1, d# 1),4##d,)#( D +6"'a'"3$
MaD,)"(ta( ,
I01,)tad,)#(
A06+-a$t#( E01)#(a(
P)"4ada(
% de empresas que
tienen proveedores del
tipo.
C7CB !E79 @;75
Cuantos son esos
proveedores
9!5 ;95 975
Que % se ubica en la
misma ciudad
E@97 EE5E EB5!
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
173
F"*+)a ;7
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F+#$t#: E$t)#4"(ta )#a-"/ada ',$ #- S) Ma)", M"0ad-aN G#)#$t# d#
M#)'ad#, d# -a #01)#(a A'#),( A)#=+"1a R B,-#t%$ I$&,)0at"4,
P),0P#)+ R 755B
E-a6,)a'"3$ P),1"a
Al indagarse por el nmero de proveedores con el cual trabaja la Mype
se estima que la gran mayora lo hace con 3 o 4 proveedores, lo cual
mostrara que en general las Mypes disponen de una variedad amplia
de proveedores y distribuidores, los que eventualmente conformaran un
mercado de insumos donde se dan libres interacciones entre oferta y
demanda. As, aunque slo hay dos grandes productores nacionales de
acero en el pas, no existen evidencias de comportamientos dominantes
por parte de ellos, lo que se explicara en parte por la gran oferta de
insumos importados disponibles. De otro lado, se constata que la mayor
parte de los proveedores se localizan principalmente en la misma
ciudad de la empresa e incluso en el mismo distrito. Aproximadamente
dos de cada tres empresas declara que su principal proveedor de
planchas de metal se ubica en su mismo distrito. Esto es concordante
174
con la configuracin de conglomerados geogrficos en los cuales
confluyen talleres de metalmecnica, proveedores y clientes, en este
ltimo caso mayormente empresas de actividades afines.
F"*+)a ;9
T"1,( 1)"$'"1a-#( d# 1),4##d,)#( d# -a( MD1#(
d# 0#ta-0#'2$"'a #$ H+a$'aD,
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
F"*+)a ;;
U6"'a'"3$ d# -,( 1)"$'"1a-#( 1),4##d,)#( d# 1-a$'Ga(
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
En suma, las referencias sobre el nmero y la ubicacin de los
proveedores de la Mype metalmecnica en Huancayo no hacen
175
presumir de la existencia de un mercado de insumos en el que
predominen unas pocas empresas con comportamientos monoplicos o
de abuso frente a las Mypes. Esto coincide plenamente con la
percepcin de los propios empresarios respecto a que entre los
proveedores no existe concertacin de precios ni que a la Mype le
ofrezcan precios ms altos con relacin a otras empresas. Lo que existe
son diferencias en precios por volmenes de compra, lo cual se
sustenta en los menores costos de transaccin que se logran con
mayores volmenes negociados.
F"*+)a ;@
E(t)at#*"a( d# $#*,'"a'"3$ d#- 1),4##d,)
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
176
Al relacionar el tamao del proveedor con el tamao de la empresa que
compra insumos existe cierta evidencia de que empresas ms grandes
tienden a utilizar proveedores a su vez algo ms grandes, aunque la
evidencia no es del todo clara. As, por ejemplo, en el caso de los
proveedores de planchas se observa que poco ms del 30% de las
empresas con 5 o menos trabajadores declara que sus proveedores son
microempresas, en cambio entre las empresas con ms de 10
trabajadores este porcentaje no alcanza al 10%. nversamente, qu
porcentaje de empresas declara tener proveedores considerados
grandes? Entre los talleres ms pequeos slo el 20% mientras que
entre las empresas algo ms grandes ms del 50%. Sin embargo, en el
caso de los proveedores de tubos o perfiles estas diferencias dejan de
ser tan claras
F"*+)a ;A
Ta0aQ, d#- 1),4##d,) 1)"$'"1a- d# 1-a$'Ga(
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
177
F"*+)a ;B
Ta0aQ, d#- 1),4##d,) 1)"$'"1a- d# t+6,(
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
A Id#$t"&"'a'"3$ d# P),4##d,)#(
Como ya se observ en los grficos anteriores una de las principales
materias primas para este sector son las planchas y los tubos de acero
con la que trabajan estas empresa, pero tambin, se requieren de otros
tipos de materiales, como cables, codos, electrodos, soldadores,
diversas herramientas de trabajo, etc, para lo cual en la siguiente lista
se muestra los principales proveedores de la ciudad para este Sector:
Bholer S.A. (aceros inoxidable)
Aceros Arequipa (Planchas de Acero)
Sider Per (Planchas de Acero)
Exacto Gas (Gas Licuado de Petrleo)
Oxidas (Oxigeno)
Ferretera Charito (Tuberas, Pinturas, Pegamentos, Otros)
178
Fundiciones Tola (Servicio de Fundicin)
Soldaduras Duramas (Materiales de soldadura)
ElectroVal (Motores y Servicios mecnicos)
Electro Centro (Servicio Elctrico)
Corporacin Sol (Servicio de Tratamiento Trmico) - Lima
B D"&#)#$'"a'"3$ d# -,( ',(t,( d# 0at#)"a 1)"0a # "$(+0,(
En lo referente a la diferenciacin de los costos como de las principales
materias primas, tenemos el aspecto cuantitativo como por el nmero de
planchas y cualitativo (calidad; duracin, el grosos, etc.) expresado en el
precio; por tanto el sector metalmecnica se encuentra diferenciado en
cuanto al precio en el producto final. Del mismo modo se diferencia con
respecto a los dems insumos.
C S"(t#0a d# a6a(t#'"0"#$t,
Toda la interaccin con los proveedores se da de manera directa con los
intermediarios, salvo las pequeas empresas, quienes, en lo que se
refiere a Planchas de Acero los captan de manera directa de los
proveedores de acero como son Sider Per o Aceros Arequipa, el resto
de materia prima como ya se mencion es tratado de manera directa con
los intermediarios como las ferreteras, o tiendas especializadas.
@!5 PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son aquellos que desempean la misma funcin para el
mismo grupo de consumidores pero que se basan en una tecnologa diferente.
En este aspecto las compaas son mutuamente dependientes y el patrn de
accin reaccin es los que se maneja en la industria. Son productos que realizan
la misma funcin que el de la industria. En muchas industrias las empresas
compiten ferozmente con los fabricantes de productos sustitutos de otras
industrias. Algunos ejemplos seran los productos de empaques de plsticos que
compiten con los productos de vidrio o de cartn y latas de aluminio, o los
fabricantes de acetaminofeno que compiten con otros fabricantes de remedios
para el dolor de cabeza. La presencia de productos sustitutos pone un topo al
179
precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un
producto sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de
los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de
los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran
esos productos en su participacin en el mercado, as como en los planes de
esas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado.
Algunas empresas, mediante la innovacin tecnolgica pueden crear un nuevo
producto que puede sustituir el existente. La tecnologa es el principal motor para
generar productos sustitutos. Mientras mayor presin haya de productos
sustitutos, menos atractivo se vuelve el sector.
Este es un sector con grandes amenazas de sustitutos por otros sectores
econmicos como el de plsticos o madera.
SONDEO INTERNO A NIVEL DE LA EMPRESA FAMARCI SRLTDA
El Per en los momentos actuales est viviendo una etapa de cambios, nadie
es ajeno lo que est pasando alrededor nuestro, el Per de hoy, ya no es el
mismo de hace algunos aos, Huancayo ya no es igual al Huancayo del 2000,
el cambio en algunos casos ha sido de 180 grados o ms an de 360 grados.
Al parecer los indicios nos indican que los cambios han sido para mejorar, en
consecuencia no podemos hacer las cosas como se hacan hace un poco ms
de 5 aos, porque si el contexto y el medio ambiente han cambiado tenemos
que responder a esos cambios para estar a tono y seguir progresando,
desarrollando y seguir generando resultados, esto ocurre a nivel macro, a nivel
ciudad, a nivel pas, a nivel mundo, esto tambin ocurre a nivel empresa, con
mayor razn, el entorno competitivo de las empresas, el interno de las
empresas, la calidad , la cantidad de profesionales que trabajan dentro de la
organizacin, la tecnologa han sufrido cambios dramticos, la globalizacin de
la economa, ese tema, esa frase tan mencionada que al final siempre quiere
decir que estamos compitiendo con todo el mundo y que nuestro punto de
referencia para Huancayo por ejemplo ya no es Lima o para el Per ya no es
Latinoamrica si no el mundo en general, esto nos est obligando a como
empresa a responder de alguna forma.
180
De todas maneras los cambios que afectan a todo el Per se ven reflejados en
todas las industrias que conforman el sector econmico de nuestro pas, y cual
telaraa, en s todas aquellas que por ejemplo no pareciera a simple vista que
tuvieran que ver en este crecimiento, como por ejemplo agricultores, pequeos
talleres artesanales, Mypes dedicadas a la metal mecnica s tienen que ver
mucho, porque el dinamizante cambio econmico influye de manera positiva a
todas estas empresas.
La empresa Famarci SRLtda. Sociedad Comercial de Responsabilidad
Limitada, Comenz sus actividades el 12 de Noviembre del 1998, con sus dos
socios accionistas, que son Sr. Cirilo Ramos Rodrguez, y doa Reynilda
Rodrguez., con sus respectivas participaciones en la ciudad de Huancayo en
el Distrito del Tambo.
Desde entonces la empresa se dedica la Fabricacin y Mantenimiento de
Equipos Electromecnicos, Maquinaria pesada y Repuestos en General, como
tambin el alquiler de Maquinarias pesadas como Retroexcavadora, Jhonh
Deere 410G, que fue adquirida el ao 2007, ha ido mantenindose en el
mercado de Huancayo de una manera somera sin un crecimiento idneo y
enmaraado en este contexto internacional del cual ya hemos mencionado; se
mantiene as gracias a que sus clientes como Sedam Huancayo S.A.,
Electrocentro S.A., Ajeper S.A. y mineras de la Regin Centro, son sus
principales generadores de ingresos, sin dejar de mencionar a los pequeos
empresarios y clientes individuales que tambin son parte de esta empresa.
En los ltimos aos est teniendo una participacin mucho ms alta en lo que
compete al sector minero, ya que, con la llegada de la minera a la zona centro,
como CHNALCO se estn viendo mejores oportunidades de trabajo y de
contactos, no slo por el abastecimiento a la misma empresa minera, si no por
las contratas y por aquellos proveedores que dejan de proveer a sus clientes y
se deja un mercado abierto para poder coparlo.
@!! DIRECCIONAMIENTO ESTRAT]GICO
V"("3$:
Ser una empresa lder en la regin centro con proyeccin a nivel nacional, en la
fabricacin y mantenimiento de equipos electromecnicos, maquinaria pesada
y repuestos en general, con tecnologa de punta.
181
M"("3$:
Fabricamos y damos mantenimiento a equipos electromecnicos, maquinaria
pesada y repuestos en general, mediante la aplicacin de tecnologa de
vanguardia, brindando un servicio de calidad para la satisfaccin de nuestros
clientes.
O6:#t"4,(
Contribuir al crecimiento de la empresa a travs de la
responsabilidad y puntualidad de entrega.
Lograr el desarrollo empresarial a travs la mayor participacin en
procesos de seleccin pblica.
Contribuir al desarrollo del potencial humano que labora en nuestras
instalaciones.
Efectivizar los recursos de marketing y publicidad para obtener
resultados favorables.
mpulsar las ventas mediante mayores relacione con empresas
pblicas y privadas.
P,-%t"'a(
aJ P#)0"t") 1)2't"'a( 1)# 1),&#(",$a- a #(t+d"a$t#( d# "$(t"t+t,(
(+1#)",)#( 0#d"a$t# ',$4#$",(
La empresa FAMARC SRLtda. Al estar comprometido con la sociedad y la
juventud huancana realiza convenios con instituciones de educacin
superior para brindar prcticas pre profesionales y talleres de capacitacin
en las instalaciones de la empresa.Para esto la empresa semestralmente
convoca a los candidatos para ocupar las plazas que se hacen referencia en
el prrafo anterior.
6J E- t)a6a:, #$ #=+"1, D a1,D, (,-"da)",
La organizacin al valorar el factor humano impulsa a trabajar en equipo y
desarrollar un apoyo solidario, para mejorar los niveles de produccin y la
atencin al cliente. Para esto la empresa FAMARC SRLtda. Posee una
visin compartida con los colaboradores, los cuales se sienten
comprometidos a perseguir un objetivo comn.
182
'J At#$'"3$ 1#)(,$a-"/ada a $+#(t),( '-"#$t#(
Al reconocer que el cliente es la razn de ser de la organizacin. FAMARC
SRLtda. Brinda una atencin personalizada y exclusiva en el lugar de
preferencia del cliente para su comodidad.
dJ F,)0a-"/a'"3$ d# ',$4#$",( ',$ #01)#(a( 1P6-"'a(N 1)"4ada( D
0+$"'"1a-"dad#(
FAMARC SRLtda. Realiza convenios con las distintas organizaciones para
perpetuar los trabajos en esas organizaciones a largo plazo. Tales
convenios incluyen instituciones pblicas como por ejemplo (SEDAM HYO) y
empresas privadas como (CA Minera Volcn S. A.) y municipalidades como
por ejemplo (MPHYO y Municipalidad Distrital del Tambo).
#J U(a) "01-#0#$t,( d# (#*+)"dadN 1),1,)'",$ada 1,) -a ,)*a$"/a'"3$
d+)a$t# -a( G,)a( d# t)a6a:,
La organizacin en la aplicacin de un sistema de seguridad e higiene
brinda implementos de seguridad a sus empleados para la realizacin de
sus labores tales como (mamelucos, cascos, lentes, guantes, botas, etc.) en
una medida de prevencin contra los accidentes y cuidar la integridad del
factor humano de la organizacin.
@!7 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
A Va-,)#(
R#(1,$(a6"-"dad
El tiempo y acuerdos convenidos tienen que cumplirse ya que de ello
depende la satisfaccin de los clientes que es nuestra razn de ser.
P),&#(",$a-"(0,
El conocimiento, constantemente actualizado, es utilizado en cada uno
de los procesos para cumplir con las expectativas de exactitud de
nuestros clientes.
E&"'"#$'"a
183
El uso correcto de las tcnicas y materiales en los procesos y
actividades de nuestra empresa hacen de nosotros cada vez mejores
colaboradores a nuestro desarrollo y el del pas.
V,'a'"3$ d# (#)4"'",
Somos una empresa que brindamos lo mejor de nosotros para darles a
nuestros clientes la mayor satisfaccin
Ca-"dad
Los mejores materiales y el mejor staff de profesionales hacen de
nuestro servicio un servicio de calidad que es distinguido por nuestros
clientes.
S#*+)"dad
Los altos estndares de precisin usados durante nuestros procesos y
la mano altamente calificada brindan seguridad a nuestros clientes.
C,01),0"(,
Nuestra empresa se compromete totalmente con el cliente, brindndoles
el servicio y asesoramiento necesario antes, durante y despus de cada
uno de los procesos.
Ga)a$t%a
Los productos fabricados por esta empresa son de alta calidad
brindndole sin embargo la empresa brinda tiempos largos de garanta
para mayor satisfaccin del cliente.
B P)"$'"1",(
P+$t+a-"dad
Nuestro servicio est orientado en la satisfaccin del cliente en el
tiempo adecuado y hace que ms clientes confen en nosotros.
R#(1#t,
El respeto que yo reciba de los dems depende de cunto los
respeto yo a los dems.
C)#at"4"dad
184
Los problemas son elementos importantes pero lo son ms las
soluciones que les puedas dar.
T)a6a:, #$ E=+"1,
En la empresa FAMARC SRLtda las personas trabajan como si
fueran una sola.
C R#(1,$(a6"-"dad S,'"a-
Es un gran colaborador del crecimiento econmico de la regin.
Se compromete con los clientes ofrecindole lo mejor de ellos.
Apoya en la construccin de los conocimientos a estudiantes de las
universidades, institutos de la regin como la Universidad del Centro
del Per, el nstituto de Cajas, SENAT, etc. Brindndoles
asesoramiento, practicas y apoyo a su desarrollo profesional.
Realiza actividades de apoyo a las personas ms necesitadas
(chocolatadas, donacin de juguetes para nios, etc.).
@!9 ESCRUTINIO INTERNO
El propsito bsico de esta tarea es ayudar a la identificacin de las distintas
competencias de la empresa como un todo (fortalezas), as como las
competencias requeridas que todava no estn presentes, pero que necesitan
ser desarrolladas (debilidades). Adems dentro del contexto externo, las posibles
oportunidades y amenazas.
La herramienta sugerida para guiar este esfuerzo es la cadena de valor, que
permite el enfoque secuencial en cada una de las principales funciones con una
perspectiva corporativa.
A F,)ta-#/a(
Experiencia profesional de los maestros.
Fcil acceso a financiamientos.
Liquidez de la empresa.
185
Personal administrativo capacitado.
Buena predisposicin al cambio.
Poseer buenas relaciones con las diferentes empresas mineras.
Experiencia en el manejo de licitaciones con el estado y empresas
privadas.
Contar con financiamiento propio para construccin de sucursales.
Relaciones con las diversas instituciones que podran capacitar a
nuestro personal.(Senati, Tecsup y otras especializadas)
Existe convenios para realizar prcticas pre profesionales con Senati
y por ende medio de contratacin de personal calificado.
B D#6"-"dad#(
nadecuada infraestructura.
Mala distribucin de la planta.
Deficiente delegacin de funciones.
Escasa cartera de clientes
El servicio no se da en forma oportuna.
No existe trabajo en equipo.
Poco reconocimiento de la empresa en el mbito regional.
No contar con un agente de ventas capacitado.
No contar con un personal que haga un estudio de mercado para
poner nueva sucursales.
C O1,)t+$"dad#(
La apertura de nuevos mercados (TLC).
Reduccin de las tasas arancelarias.
Crecimiento econmico.
186
Existen entidades especializadas en capacitacin de personal.
Crecimiento del sector minero en el Per.
Fcil accesos a los crditos financieros para empresas
D A0#$a/a(
Competidores existentes.
ngreso de productos importados.
Cambios en la reglas de juego por parte del gobierno.
Empresas competidoras con personal calificado y especializado.
diosincrasia de los trabajadores en el Per.
ngres de empresas internacionales dedicadas al mismo rubro.
La actual crisis econmica mundial.
Fuga de talentos a pases del extranjero.
ngreso de nuevas tecnologas y la no existencia de personal
capacitado para su uso.
@!; SELECCIN DE FACTORES CLAVES DE ]IITO
Ta6-a !9
Fa't,)#( '-a4#( d# >V"t,
FORTALEFAS OPORTUNIDADES
A M B A M B
Experiencia
profesional de los
maestros.
I La apertura de nuevos
mercados (TLC).
I
Fcil acceso a
financiamientos
I Reduccin de las tasas
arancelarias.
I
Liquidez de la
empresa
I Crecimiento econmico. I
187
Poseer buenas
relaciones con las
diferentes empresas
mineras.
I Existe entidades
especializadas en
capacitacin de personal
I
Experiencia en el
manejo de
licitaciones con el
estado y empresas
privadas
I I
DEBILIDADES: AMENAFAS:
A M B A M B
nadecuada
infraestructura
I Competidores
existentes
I
Deficiente delegacin
de funciones
I ngreso de productos
importados.
I
Escasa cartera de
clientes
Cambios en la reglas de
juego por parte del
gobierno.
No existe trabajo en
equipo
ngres de empresas
internacionales dedicadas
al mismo rubro.
No contar con un
agente de ventas
capacitado.
La actual crisis
econmica mundial.
@!@ ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
Es de conocimiento que Michael Porter, desarroll el concepto, en su obra
Estrategia Competitiva (1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio
188
debe desarrollar una ventaja competitiva continua, basndose en el costo, en la
diferenciacin o en ambas cosas.
El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada
empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a
cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al
analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden
juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja
competitiva sostenible para la empresa.
Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los
administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva,
ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el xito de la
empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciacin o enfoque.
Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo.
Las primeras, son la logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing,
y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente
de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento
de las materias primas o insumos para los procesos de produccin, su
transformacin en productos finales que se expiden, las actividades de
comercializacin y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o
grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o
al producto despus de la compra.
Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respaldo
general y especializado a las actividades primarias.
Estas son la administracin, de compras, de recursos humanos, el desarrollo
tecnolgico, y la infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones
empresariales ya qu sin ellas no existira una organizacin y juntamente con el
grado de vinculacin con las principales, conforman lo que se denomina el
anlisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulacin de
estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada
actividad de valor con todo detalle, sino que tambin examine las vinculaciones
criticas entre las actividades internas.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la
contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que
supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el
valor agregado fija su atencin en las funciones internas de la Empresa,
189
comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados
por los clientes (Ventas).
A$2-"("( d# -a Cad#$a d# Va-,)
La Cadena de Valor es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de
valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la
consecucin de fuentes de materias primas hasta ms all del producto
terminado que en se entrega en las manos del consumidor.
A$2-"("( d#- Va-,) A*)#*ad,
El Valor Agregado asume una perspectiva que comienza con los pagos hechos a
los proveedores (compras) y termina como los costos pagados por el
consumidor (ventas). El asunto clave es maximizar la diferencia (valor
agregado) entre las compras y ventas.
La Gerencia de Famarci, nos explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como
lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y
oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan ms all de la
venta al cliente.
Como sostuvimos anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de
negocios debe lograr desarrollar una ventaja competitiva sostenible a travs de
una serie de estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo, diferenciacin y/o
enfoque.
Antes de analizar la metodologa de la cadena de valor, expondremos las
diferencias que existen en la concepcin del valor agregado (principio sobre el
que se fundamenta la contabilidad tradicional) y la cadena de valor, (principio de
la GEC), mediante un cuadro comparativo.
Este cuadro nos ayudara a comprender el por qu la cadena de valor es mucho
ms comprensiva para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y
adems como puede incorporar los conceptos de Visin y Misin expuestos
anteriormente.
M#t,d,-,*%a d# -a 'ad#$a d# 4a-,)
Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:
190
1) dentificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos
y activos a las actividades de valor.
2) Diagnosticar cules son las causales de costos que regulan cada actividad
de valor
3) Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las
causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la
cadena de valores.
La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un
todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes
actividades estratgicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y
est ligada a activos, separndose en aquellas que representan un importante
porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las
actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente
o si tiene alto potencial para crear diferenciacin. A partir de este desarrollo se
puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.
P#)(1#'t"4a d# -,( P),'#(,( I$t#)$,(
Famarci SRLtda ha diseado una cadena de valor nica para crear valor
econmico para sus clientes:
Procesos de nnovacin
Procesos de Operacin
Procesos de Servicios
191
F"*+)a ;C
Cad#$a d# 4a-,) D (+ 1#)(1#'t"4a d# -,( 1),'#(,( "$t#)$,(
F+#$t#: I$4#(t"*a'"3$ P),1"a
E-a6,)a'"3$ P),1"a
Famarci SRLtda vigila la calidad del producto y del servicio por medio de
constantes investigaciones por parte de los gerentes de la empresa, dedica
mucho esfuerzo a mejorar los mtodos del proceso de planeamiento y control de
produccin a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el
servicio y entregar mayor valor a los clientes.
Famarci SRLtda emplea un sistema de operaciones sumamente rgido. Existen
reglas especficas para hacer todo, desde establecer la distancia entre las
diferentes maquinarias y herramientas que permitan mejorar los tiempos y las
instalaciones de su local.
192
N#'#("dad#(
D# -,(
C-"#$t#(
N#'#("dad#(
D#- C-"#$t#
Sat"(&#'Ga(
D"(#Qa)
D#(a)),--a) Fa6)"'a
)
V#$d#)
S#)4"'"
,(
Tiempo en
llegar al
mercado
Cadena de
distribucin
nnovacin Operaciones
@!A CADENA DE VALOR DE FAMARCI SRLtda
F"*+)a ;E
Cad#$a d# Va-,) d# Fa0a)'" SRLtda
193
Formulacin de un plan de actividades.
Elaboracin del presupuesto.
Elaboracin del plan operativo.
Proceso de Reclutamiento y Seleccin de los Trabajadores.
nduccin del Personal.(socializacin).
Prueba de Capacidad (periodo de Prueba).
Contrato del Personal.
Base de datos (Manuales).
Computadoras e nternet.
Acceso a las licitaciones con el estado.
Requerimiento de Materiales.
Abastecimiento de materiales para la Fabricacin.
Recepcin y Pago de los Materiales e insumos.
Recepcin de los
pedidos.
Recepcin de los
materiales.
Especificaciones
Tcnicas.
Mediciones.
Proceso de
Tornera.
Proceso de Fresado.
Proceso de
acabado.
Control de calidad
Conformidad del
trabajo.
Embalaje.
Reporte de los
trabajos.
Facturacin.
Entrega de pedidos.
Revisin
constante
Garanta.
nstalado
(ncluido en el
pago del
servicio).
A!.E%
In*"ae%t"$t$"a
Pe"%)nal
Ten)l)09a
A(a%teimient)
@!B IMPACTO DEL MODELAMIENTO DEL CMI PARA MEJORAR LA GESTIN
DE LA EMPRESA FAMARCI SRLtda
El Cuadro de Mando ntegral es una herramienta revolucionaria para movilizar
a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las
energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto
guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en
cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo
-en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien
que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
La estrategia definida se debe convertir en objetivos estratgicos explcitos,
medibles, alcanzables y claros. Estos se definen tomando en consideracin las
posibilidades de accin determinadas en la matriz de posibilidades, la Visin,
Misin y temas estratgicos.
Para tal efecto proponemos objetivos que se definirn en cada estrategia.
A O6:#t"4,( E(t)at>*"',(
A P#)(1#'t"4a F"$a$'"#)a HFJ
F! I$')#0#$ta) -a R#$ta6"-"dad d# -a E01)#(a
Dado que los accionistas buscan incrementar la rentabilidad
de la empresa, se define este objetivo, ya que con l se
podr hacer explcito dicho requerimiento y se podr controlar
su cumplimiento.
F7 I$')#0#$ta) #- NP0#), d# V#$ta(
Una de las formas de aumentar la rentabilidad de la empresa
es aumentando las utilidades. Dado que el foco de Famarci
SRLtda se disgregan en productos y/o servicios como son:
194
Productos:
Estructuras metlicas de todo tipo
Fabricacin de piezas y partes de equipo pesado
estacionario y mvil
Partes de accesorios de equipos electromecnicos
Servicios
Recuperacin de todo tipo de piezas electromecnicas
Reconstruccin de cucharones y zapatas de tractores,
cargadores frontales, retroexcavadoras
Reconstruccin de carriles y sistemas de rodamiento
Recalzado de zapatas, segmentos y otros
Cambio de pines y bocinas de cadenas
Reconstruccin de cadenas usadas
Reparacin de maquinarias en obra
Rebobinado de motores elctricos
Soldadura en general con el proceso MG MAG
Estructuras metlicas
Reparacin de bombas y vlvulas
Alquiler de Retroexcavadora, Cargador frontal, Tractor
oruga y Comprensora.
Se busca ampliar las ventas de los productos y sus servicios.
Es por esto, que uno de los objetivos es incrementar el
nmero de las ventas de productos y/o servicios ofrecidos por
la empresa.
B P#)(1#'t"4a d# -,( C-"#$t#( HCJ
C! F"d#-"/a) a- C-"#$t#
195
Fidelizar al cliente consiste en hacer que el cliente vuelva a
comprarnos y que se convierta en un cliente frecuente o
asiduo.
Si se desea ser el lder en productos y en servicios de la
industria metalmecnica, dos de los atributos ms importantes
que deben poseer los productos y servicios de FAMARC para
que se pueda fidelizar a sus clientes son: Tener una calidad
impecable y ser entregados en el plazo acordado con el
cliente, As, la empresa define el objetivo de Fidelizar al
Cliente
C7 Ot,)*a) Va-,) A*)#*ad, #$ B( D S( a- C-"#$t#
El valor agregado o valor aadido es el valor que nuestro
proceso productivo adiciona al ya plasmado en la materia
prima y el capital fijo (bienes intermedios)
La tcnica del ingreso-producto determina la corriente anual
de bienes y servicios, obtenidos en funcin de los insumos o
recursos utilizados procedentes de otros ncleos productivos.
Para terminar de hacerse cargo de todos los puntos del
primer tema estratgico, se plantea el objetivo de Otorgar
Valor Agregado en Bs y Ss al Cliente. Como se mencion
anteriormente, con esto se busca ser una solucin para los
clientes y tratar de satisfacerlos en todo lo que puedan
necesitar en cuanto a productos (calidad, tamao, corte,
precisin, etc.) y as ayudarlos en la produccin de sus
propios productos o en la solucin de sus dificultades de
manera m{s simplificada. No se harn esfuerzos por
satisfacer nuevos requerimientos de nuevos productos y
servicios que la empresa no posea.
C P#)(1#'t"4a d# -,( P),'#(,( I$t#)$,( HPJ
P! E-a6,)a) 1),d+'t,( (#*P$ )#=+#)"0"#$t,(
196
En el marco terico se mostr que uno de los procesos
crticos en la perspectiva de los procesos internos, es el de
nnovacin. Entonces (y para ayudar al posicionamiento como
lder en la industria), es necesario estar ofreciendo
constantemente a sus clientes los productos y servicios segn
los requerimientos precisos de los clientes. Es por esto que
FAMARC se plantea el objetivo de Elaborar productos segn
requerimientos.
P7 C-a("&"'a) a -,( '-"#$t#( &,)0a$d, +$a 'a)t#)a d# 'a-"dad
Para disminuir el riesgo que significa tener concentradas las
ventas en pocos clientes y para aumentar las mismas, se
define el objetivo de Clasificar la cartera de clientes de
calidad, buscando alianzas de largo plazo, ya sea en
mercados actuales o nuevos. Por clientes de calidad se
entiende que las ventas a dichos clientes representen al
menos el 10% de las ventas totales de Famarci. Con esto,
deberan aumentar las ventas de todos los productos,
favoreciendo el cumplimiento del F2.
P9 I$*)#(a) a at#$d#) $+#4,( 0#)'ad,(
Los mercados cambiantes, los segmentos emergentes y el
desarrollo tecnolgico, representan desafos y conflictos que
presionan una serie de situaciones o intenciones no
habituales para las empresas. Nuevas oportunidades se estn
presentando para obrar de manera no habitual para un sinfn
de organizaciones con capacidad de desarrollar nuevos
proyectos, nuevos productos todo para atender a nuevos
mercados.
Dado que se desea aumentar las ventas los productos y
servicios de Famarci, fidelizar a los clientes, se define el
objetivo de ngresar a atender nuevos mercados. Para el
perodo 2010 2012 se busca ampliar la capacidad de una
nueva planta. Esto permitir estar funcionando con dos
197
plantas, lo que da espacio para que la planta de El Parque
ndustrial se encargue de agregar valor a los pedidos de los
clientes (ya que habr mayor disponibilidad y tiempo para
nuevos desarrollos y requerimientos), y que la nueva planta
genere mayor volumen. Esto se traduce en un mayor stock en
dicha planta, lo que permite generar mayor volumen y as
tener la posibilidad de ingresar a nuevos mercados.
P; E&#'t"4"/a) P),'#(,(
Sin la materia prima, el negocio simplemente no funciona y
todas las promesas realizadas a los clientes quedan sin
cumplir, lo que es grave en cualquier negocio, y sobre todo
para Famarci que planea satisfacer por completo a sus
clientes.
Dado que la materia prima es el primer eslabn en toda una
cadena de produccin, los procesos de trasformacin como
del acero por ejemplo, tambin forman parte de todo este
proceso complejo de fabricacin es que se plantea Efectivizar
Procesos. Con esto, se da el primer paso para cumplir con las
promesas. Adems, buscar el menor costo (dada la calidad
requerida), permitir obtener un mayor margen (mayor
productividad), lo que se traduce en mayores utilidades para
los accionistas.
D P#)(1#'t"4a d# A1)#$d"/a:# D C)#'"0"#$t,HA'J
A'! A-"$#a) -a( 0#ta( d#- t)a6a:ad,) a- d# -a #01)#(a
El CM tambin est relacionado con la misin y visin
personal, con los factores crticos de xito personales, con los
objetivos personales, con las metas y medidas de actuacin
personal, con las acciones de mejora personal.
Antes de tener un cambio sostenible de la empresa se debe
alinear el cambio de actitud individual con el de la empresa.
La resistencia al cambio se puede minimizar con el
aprendizaje individual y colectivo, con espritu de
198
comunicacin, compromiso interno, con paz interior, con ideas
preconcebidas, con confianza y con perspectivas:
Es por eso que se plantea la estrategia Alinear las metas del
trabajador al de la empresa para que se cree el clima laboral
apto que le permita al trabajador sentirse m{s identificado
con la organizacin.
A'7Ca1a'"ta) ',$ #4a-+a'",$#( 1#)0a$#$t#( a- t)a6a:ad,)
Dado que se desea ser el lder en productos y servicios del
sector, toda la organizacin debe trabajar alineada para llegar
a serlo. Al momento de gestionar al personal, se debe tener
en cuenta que se requiere constantemente constantes
evaluaciones y capacitaciones que van de la mano con los
avances de las nuevas tendencias para el manejo de
diferentes maquinarias; o incluso de la manera de gestionar al
mismo personal, ste debe ser proactivo, innovador y por
sobretodo, capaz de cumplir con lo que se propone. Es por
esto, que uno de los objetivos es Capacitar con evaluaciones
permanentes al trabajador.
A'9P,t#$'"a) 'a1a'"dad d# -,( #01-#ad,(
Ante la tempestad financiera y econmica global, que fuerza a
muchas Empresas a frenar la incorporacin de personal y, en
el peor de los casos, a reducirlo, potenciar las capacidades de
los empleados puede ser clave, El principal valor que tienen
las organizaciones es el talento de sus colaboradores. En
estos tiempos de globalizacin las empresas necesitan
concentrarse en desarrollar al mximo ese talento, por tanto
se plantea la estrategia de Potenciar la capacidad de los
empleados para mejorar su rendimiento y tener el mximo de
su capacidad.
199
A';I$')#0#$ta) -a P),d+'t"4"dad d#- #01-#ad,
Para la mayora de las empresas los empleados forman el
gasto y el valor ms grande. Y si se logra concretizar las
estrategias Ac1, Ac2 y Ac3, entonces lograremos incrementar
la productividad de los empleados de Famarci.
Dado las alternativas que existen en el mercado de cmo
gestionar al personal, se debe tener en cuenta que es
importante la relacin con los gerentes y dems personales
que llegan a ser sus jefes.
Por esta razn es que se plantea la estrategia de ncrementar
la Productividad del Empleado, supeditado a las estrategias
mencionadas anteriormente
@!C Ma1a E(t)at>*"', FAMARCI SRLtda
200
F"*+)a @5
Ma1a #(t)at>*"', d# Fa0a)'"SRLtda
201
I$')#0#$ta) -a
R#$ta6"-"dad
I$')#0#$ta) #- N"4#-
d# -a( 4#$ta(
F"d#-"/a) a- C-"#$t# Ot,)*a) Va-,)
A*)#*ad,
E-a6,)a) 1),d+'t,(
(#*P$
)#=+#)"0"#$t,(
I$*)#(a) a at#$d#) a
$+#4,( 0#)'ad,(
C-a("&"'a) a -,(
'-"#$t#( &,)0a$d,
+$a '#)t#)a d#
'a-"dad
E&#'t"4"/a)
P),'#(,(
I$')#0#$ta) -a
P),d+'t"4"dad d#-
#01-#ad,
A-"$#a) -a( 0#ta(
d#- t)a6a:ad,) a- d#
-a #01)#(a
P,t#$'"a)
'a1a'"dad d# -,(
#01-#ad,(
Ca1a'"ta) ',$
#4a-+a'",$#(
1#)0a$#$t#( a-
t)a6a:ad,)
P#)(1#'t"4a
F"$a$'"#)a
P#)(1#'t"4a d# -,(
C-"#$t#(
P#)(1#'t"4a d# -,(
P),'#(,( I$t#)$,(
P#)(1#'t"4a d#
A1)#$d"/a:# D
C)#'"0"#$t,
MISIN: Fa6)"'a0,( D da0,( 0a$t#$"0"#$t, a #=+"1,( #-#'t),0#'2$"',(N 0a=+"$a)"a 1#(ada D )#1+#(t,( #$ *#$#)a-N 0#d"a$t# -a a1-"'a'"3$ d# t#'$,-,*%a d# 4a$*+a)d"aN
6)"$da$d, +$ (#)4"'", d# 'a-"dad 1a)a -a (at"(&a''"3$ d# $+#(t),( '-"#$t#(
@!C! Ca+(a-"dad #$t)# O6:#t"4,(
E:# Ca+(a- !
Suponiendo que al alinear las metas personales del trabajador con el de
la empresa se logra que stos tengan la capacidad de trabajar con un
sentimiento de afecto diferente para con la empresa. Entonces se podr
decir que se puede lograr ncrementar la productividad del trabajador;
entonces los productos que se elaboran y los servicios que se prestan
tendrn los requerimientos con la que el cliente exige, por tanto ese
cliente podr volver constantemente a la empresa, as se podr
incrementar el nivel de ventas y por ende se incrementar la rentabilidad
de la misma. El Grfico N 40 muestra la causalidad recin explicada.
F"*+)a @!
P)"0#)a )#-a'"3$ d# 'a+(a-"dad #$t)# -,( ,6:#t"4,( d# -a #01)#(a
F+#$t#: E-a6,)a'"3$ P),1"a
E:# Ca+(a- 7
Si se supone que al contar con trabajadores de quienes sus metas
personales van alineadas con los de la empresa, se lograr incrementar
la productividad del empleado. Bajo esta situacin, se pude clasificar a
los clientes en una cartera de calidad, quienes, bajo la razn de su
productividad se puede satisfacer plenamente a estos clientes, quienes
podrn ser fidelizados, sabiendo que sus requerimientos s sern
satisfechos por el nivel de los empleados, lo que ayudar a incrementar
las ventas y a incrementar la rentabilidad empresarial.. Esta causalidad
se muestra en el Grfico N 41.
F"*+)a @7
S#*+$da )#-a'"3$ d# 'a+(a-"dad #$t)# -,( ,6:#t"4,( d# -a #01)#(a
F+#$t#: E-a6,)a'"3$ P),1"a
E:# Ca+(a- 9
Suponiendo que se constase con capacitaciones y evaluaciones
permanentes al trabajador, explicndoles los nuevos avances
tecnolgicos, las nuevas tendencias, la importancia de no quedarse en el
pasado y seguir de la mano con el avance tecnolgico; adems de
potenciar sus capacidades tambin lograremos que la productividad del
mismo empleado se incremente, si la productividad incrementa los
procesos sern ms efectivos, lo que indica que por ejemplo, un
trabajador logra terminar un determinado producto en un tiempo menos
de lo normal pero con los requerimientos establecidos, entonces
estaremos cumpliendo nuestros objetivos de tiempo y entrega. Al lograr
efectivizar los procesos se podr dar un valor agregado al producto,
puesto que las capacidades de los empleados y sus conocimientos son
otros, podrn coadyuvar al crecimiento de las ventas y por ende a la
rentabilidad de la empresa. lo Esto se muestra en el Grfico N 42
F"*+)a @9
T#)'#)a )#-a'"3$ d# 'a+(a-"dad #$t)# -,( ,6:#t"4,( d# -a #01)#(a
F+#$t#: E-a6,)a'"3$ P),1"a
E:# Ca+(a- ;
Si se aumenta la productividad del empleado debido al uso de las
estrategias referentes a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se
podr atender a nuevos mercados, por un lado Famarci aumentara la
oferta, lo que se podra traducir en un aumento en las ventas de
productos y servicios, si la empresa tiene la capacidad de vender este
aumento en de produccin, y por otro, aumentara la capacidad de
satisfacer los requerimientos de los clientes, ya que se implantara una
nueva planta, as la planta de El Tambo tendra mayor disponibilidad. Con
esto podra aumentar la demanda y por ende, aumentaran las ventas de
productos y o servicios, aumentando as la rentabilidad de la empresa. En
el Grfico n 43 muestra la causalidad recin explicada.
Cabe destacar que si bien los objetivos desde la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento estn impactando directamente en algunos
objetivos, tambin impactan en el cumplimiento de todos los otros, slo
que de una manera no tan directa.
F"*+)a @;
C+a)ta )#-a'"3$ d# 'a+(a-"dad #$t)# -,( ,6:#t"4,( d# -a #01)#(a
F+#$t#: E-a6,)a'"3$ P),1"a
@!C7 I$d"'ad,)#( D M#ta(
Para medir el cumplimiento de los objetivos estratgicos y por ende el
cumplimiento de la estrategia, se deben crear indicadores que midan el
desempeo de cada objetivo, y definir las metas con las que se
considerar el objetivo como cumplido. A continuacin se caracterizarn
los indicadores de los objetivos de cada perspectiva.
Ta6-a !;
O6:#t"4,( #(t)at>*"',(
F+#$t#: E-a6,)a'"3$ 1),1"a
@!C9 P#)(1#'t"4a F"$a$'"#)a
Ta6-a !@
O6:#t"4,( #(t)at>*"',( d# -a 1#)(1#'t"4a &"$a$'"#)a
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
INDICADORES
LNEA DE
BASE
755A
AO
755C
METAS
HAO
75!!J
METAS
HAO
75!7J
METAS
HAO
75!9J
INICIATIVASS
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
NCREMENTAR LA
RENTABLDAD
ncrementar
ngresos
15% 19% 21% 23% 25%
MPLEMENTAR
EL BSC
NCREMENTAR LAS
VENTAS
% de
incremento de
las ventas
12% 16% 18% 20% 22%
F+#$t#: E-a6,)a'"3$ P),1"a
F! I$')#0#$ta) -a R#$ta6"-"dad
Indicador+ Incrementar In/resos
Si bien hay variadas formas de medir la rentabilidad de una empresa,
se decidi optar por ste, ya que es una buena aproximacin y su
valor no es difcil de obtener. El ingreso est representado por las
ventas de los productos y servicios que ofrece la empresa, en la cual
emplea el tiempo de alguien ms para producir, distribuir y vender.
Las opciones de incrementar el ingreso tienen que ver con ms
trabajo de otras personas. Es de hacer notar que la empresa debe
estar bien gestionada para que esto sea cierto, porque si no, puede
ser que resultes ganando menos, o trabajando ms.
Meta
A partir del ao 2010, teniendo como base un 19%, se deber
incrementar los ingresos en un 2% anual dado que se pretende
mantener el margen de todos los productos y servicios que Famarci
ofrece, por lo tanto se espera que el valor de la empresa crezca.
Iniciati$a . Estrate/ia+ Im#&ementar e& 1SC
Como ya se mencion el logro de esta meta depender mucho de la
buena gestin de todos los recursos con que cuenta la empresa, el
BSC es el modelo idneo que planteamos para el logro de este
objetivo estratgico.
F7 I$')#0#$ta) #- N"4#- d# -a( V#$ta(
Indicador+ Ni$e& de &as 7entas
Se ocupar este indicador ya que refleja directamente lo que plantea
el objetivo estratgico.
Meta
Teniendo como ao base el ao 2010, con un 16%, se tiene la meta
de incrementar el nivel de ventas en un 2% anual, esta meta se fij a
partir de una entrevista realizada con el Gerente de Famarci.
Iniciati$a . Estrate/ia+ Im#&ementar e& 1SC
Para poder monitorear los avances en cuanto se refiere a los niveles de ventas, teniendo como ayuda que si los objetivos no se
estn cumpliendo, se pueden hacer las correcciones respectivas para que se cumplan con el objetivo estratgico trazado.
@!C; P#)(1#'t"4a d# -,( C-"#$t#(
Ta6-a !A
O6:#t"4,( #(t)at>*"',( d# -a 1#)(1#'t"4a d#- '-"#$t#
PERSPECTI
VAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
INDICADORES
LNEA DE
BASE
755A
AO
755C
META
S
HAO
75!!J
METAS
HAO
75!7J
METAS
HAO
75!9J
INICIATIVAS
S
ESTRATEGI
AS
PERSPECTI
VA
DEL
CLIENTE
OTORGAR VALOR
AGREGADO EN Bs. Y Ss.
AL CLENTE
Disminuir la
cantidad de
quejas
10% 14% 16% 18% 20%
ATENCN
ESMERADA
DEL
CLENTE
FDELZAR AL
CONSUMDOR
Nmero de veces
que retorna
clientes
14% 18% 20% 22% 24%
F+#$t#: E-a6,)a'"3$ P),1"aC! Ot,)*a) Va-,) A*)#*ad, #$ B( D S( a- C-"#$t#
Indicador+ Dismin"ir &a cantidad de !"e(as
Las quejas deben tomarse como una oportunidad para dar a conocer
mejor un producto o servicio y solucionar problemas no advertidos
con anterioridad. Una de las fases ms complicadas durante el
proceso de venta tanto del producto como del servicio que Famarci
ofrece es el manejo de objeciones ante el comprador, adems del
cmo poder librarse de ellas. Sin embargo, son pocos los que se
atreven a indagar el papel de estas situaciones, que en general, se
crean por una falta de conocimiento por parte de un cliente acerca de
lo que la empresa hace por l.
Se utilizar este indicador pues la cantidad de reclamos es una
buena forma de medir si efectivamente se estn ofreciendo
productos de calidad impecable y a tiempo. Si bien no es lo mismo
fallarle a un cliente importante que a un mal cliente, lo que busca
este objetivo es llegar a ofrecer calidad total, por lo tanto, en ese
sentido, todos los reclamos tienen la misma importancia.
Meta
Teniendo como base el ao 2009 con un 17%, la meta es disminuir
anualmente aumentando un 2% los reclamos del ao anterior (ya sea
por calidad del producto o por atraso en la entrega), para los
siguientes aos de evaluacin. Dado que el ao anterior hubo
aproximadamente unos 100 reclamos, datos proporcionados por el
Gerente de la empresa, lo que se busca con esta meta es llegar el
2013 a aproximadamente 10 reclamos, siguiendo con esta tendencia
se podr tener 0 reclamos en el ao 2018 y de esta forma lograr
ofrecer productos con prcticamente un 100% de confiabilidad y as
facilitar el posicionamiento como lder en la industria del sector
metalmecnica.
Iniciati$a . Estrate/ia+ Atencin esmerada de& c&iente
Toda persona que trabaja dentro de una empresa y toma contacto
con el cliente, la misma aparece identificada como si fuera la
organizacin misma. Estadsticamente est comprobado que los
clientes compran buen servicio y buena atencin por sobre calidad y
precio.
Brindar un buen servicio no alcanza, si el cliente no lo percibe. Para
ello es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos que hacen
a la atencin al pblico.
C,)t#(%a: Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende
es descorts. El cliente desea siempre ser bien recibido, sentirse
importante y que perciba que uno le es til.
At#$'"3$ )21"da: A nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora.
Si llega un cliente y estamos ocupados, dirigirse a l en forma
sonriente y decirle: "Estar con usted en un momento".
C,$&"a6"-"dad: Los cliente quieren que su experiencia de compra sea
lo menos riesgosa posible. Esperan encontrar lo que buscan o que
alguien responda a sus preguntas. Tambin esperan que si se les ha
prometido algo, esto se cumpla.
At#$'"3$ 1#)(,$a-: Nos agrada y nos hace sentir importantes la
atencin personalizada. Nos disgusta sentir que somos un nmero.
Una forma de personalizar el servicio es llamar al cliente por su
nombre.
P#)(,$a- 6"#$ "$&,)0ad,: El cliente espera recibir de los empleados
encargados de brindar un servicio, una informacin completa y
segura respecto de los productos que venden.
S"01at%a: El trato comercial con el cliente no debe ser fro y distante,
sino por el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y
cordialidad.
C7 F"d#-"/a) a- C,$(+0"d,)
Indicador+ N%mero de $eces !"e retornan &os c&ientes
Fidelizar al cliente consiste en hacer que el cliente vuelva a
comprarnos y que se convierta en un cliente frecuente o asiduo, el
total de veces que requiere un cliente los productos o servicios que
Famarci ofrece deben ser copados por nuestra empresa, ya que de
nada servira ofrecer los productos sin que el cliente los necesite.
Meta
Teniendo como base el ao 2009 con un 16% se espera crecer en el
retorno de los clientes en un 2% anual, se espera que para el ao
2015 el total de clientes que retornan a nuestra empresa sea casi el
100%, ya que del total con que se cuenta ahora, incluso los grandes
y pequeos clientes son en total aproximadamente anualmente entre
100 a 120, informacin proporcionada por el gerente de la empresa,
pero de todos estos, existen otros que no regresan por diferentes
motivos.
Iniciati$a . Estrate/ia+ Atencin esmerada de& c&iente
Con respecto a la Estrategia de Fidelizar al cliente la atencin
esmerada se dar con:
! D"(#Qa) +$ 1),d+'t, d# 6+#$a 'a-"dad
En primer lugar debemos disear un producto o servicio de
buena calidad, que satisfaga las necesidades, preferencias y
deseos del consumidor. Este primer paso es fundamental si
queremos lograr que el cliente se decida por repetir la compra.
7 Ha'#) $,ta) $+#(t)a #V"(t#$'"a D Ga'#) =+# $,( ',01)#$
En segundo lugar debemos comunicarle al cliente que nosotros
contamos con un producto de calidad y que puede satisfacer sus
necesidades, preferencias o deseos. Para ello hacemos uso de
la publicidad. Y para que los consumidores se decidan por
adquirir nuestros productos, podemos hacer uso de promociones
de ventas, tales como ofertas, descuentos, sorteos, etc.
9 B)"$da) +$ 6+#$ (#)4"'", a- '-"#$t#
No basta con ofrecer un producto de calidad y que satisfaga
necesidades, preferencias y deseos; para fidelizar al cliente
tambin es fundamental ofrecer un servicio al cliente de buena
calidad, es decir, una buena atencin, un trato amable, un buen
ambiente, un trato personalizado, una rpida atencin, etc.
; C,$(#*+") -,( dat,( d#- '-"#$t#
Una vez que el cliente se ha decidido por la compra y lo hemos
atendido adecuadamente, debemos procurar conseguir sus
datos personales, tales como su nombre, direccin, telfono,
correo electrnico y fecha de cumpleaos; y apuntarlos en una
base de datos. Para ello, simplemente podemos pedrselos, por
ejemplo, dicindole que lo vamos a llamar para saber si el
producto lleg en buenas condiciones, para saber cmo le est
yendo con su uso, o para hacerle llegar nuestras nuevas
promociones. O, en todo caso, podemos intentar mtodos no tan
directos como, por ejemplo, invitarlos a participar en
promociones que nos permitan obtener sus datos, por ejemplo,
invitarlos a participar en sorteos en donde para participar deban
proveernos sus datos.
@ Ma$t#$#) ',$ta't, ',$ #- '-"#$t#
Una vez que hemos conseguidos los datos del cliente, debemos
usarlos para mantener contacto con l, por ejemplo, podemos
llamarlo para saber si el producto lleg en las condiciones
pactadas, llamarlo para saber cmo le est yendo con el
producto durante su primera semana de uso, enviarle cartas de
agradecimientos por su compra, enviarles postales de saludos o
felicitaciones por sus cumpleaos o por alguna festividad, etc.La
idea es hacer sentir importante y especial al cliente, y hacerle
saber que nos preocupamos e interesamos por l.
A E$4"a)-# 1),0,'",$#(
Y, una vez que hemos mantenido cierto contacto con el cliente,
debemos aprovechar para hacerle saber de nuestros nuevos
productos o promociones. Para ello podemos hacer uso de
llamadas telefnicas, envo de folletos, envo boletines
electrnicos, etc., a travs de los cuales les comunicaremos
sobre el lanzamiento de nuestros nuevos productos, sobre
nuestras nuevas promociones, nuevas ofertas y nuevos
descuentos. En este ltimo paso debemos evitar incomodar al
cliente y no abusar del uso de estas promociones; debemos ser
amables con l y, por ejemplo, al llamarlo por telfono,
comunicarle amablemente que estamos por lanzar una
promocin que tal vez podra ser de su agrado. Asimismo, de ser
posible debemos ofrecerle promociones que vallan de acuerdo
con sus necesidades o preferencias especficas, por ejemplo, si
notamos que un cliente siempre nos compra un determinado tipo
de producto, podemos ofrecerle descuentos especiales slo para
dicho tipo de producto, u ofrecerle nuevos productos que podran
ser complementarios con los que siempre utiliza.
@!C@ P#)(1#'t"4a I$t#)$a
Ta6-a !B
O6:#t"4,( #(t)at>*"',( d# -a 1#)(1#'t"4a "$t#)$a
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADORES
LNEA DE
BASE
755A
AO
755C
METAS
HAO
75!!J
METAS
HAO
75!7J
METAS
HAO
75!9J
INICIATIVASS
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA
INTERNA
ELABORAR PRODUCTOS SEGUN
REQUERMENTO
Nmero y tipo
de pedidos
13% 17% 19% 21% 23%
MPLEMENTAR
TECNCAS DE
VENTAS
CLASFCAR A LOS CLENTES
FORMANDO UNA CARTERA DE
CALDAD
ncremento de
clientes
15% 19% 21% 23% 25%
NGRESAR A ATENDER NUEVOS
MERCADOS
ncrementar el
nmero de
clientes
11% 15% 17% 19% 21%
EFECTVZAR PROCESOS
Tiempos
promedios de
despacho
15% 19% 21% 23% 25%
F+#$t#: E-a6,)a'"3$ P),1"a
P! E-a6,)a) P),d+'t,( (#*P$ )#=+#)"0"#$t,(
Indicador+ N%mero . Ti#o de Pedidos
La entrada de un pedido comienza cuando el cliente emite el pedido
y termina cuando el pedido es registrado perfectamente por la
empresa. El tiempo de entrada de un pedido puede variar entre un
da o dos, dependiendo de la cantidad de pedido que se desea
satisfacer. Las experiencias actuales indican que las mejoras en los
sistemas y procesos relacionados con la llegada de pedidos ofrecen
una de las mejores oportunidades paras reducir significativamente el
ciclo global del pedido en tiempo y variabilidad.
Meta
Teniendo como base el ao 2009 en un 15% se desea incrementar
anualmente en un 2% el nmero de pedidos, para esto este objetivo
va de la mano con casi los dems objetivos estratgicos que se
plantean a nivel de Aprendizaje.
Iniciati$as . Estrate/ias+ Im#&ementar T2cnicas de 7entas
Una de las herramientas que existen para mejorar las Tcnicas de
Ventas es la Creacin de Valor de la Gestin de Pedidos y
Distribucin, a esto se suman los siguientes pasos para una eficiente
labor:
1. Reducir el tiempo de ciclo del pedido
2. Segmentar a los Clientes
3. Facilitar el desempeo enfocado en la Gestin de la demanda
4. Seguimiento de la venta
P7 C-a("&"'a) a -,( C-"#$t#( &,)0a$d, +$a 'a)t#)a d# 'a-"dad
Indicador+ Incrementar e& N%mero de C&ientes
Famarci tienen cierto tiempo en el mercado y cuenta con una amplia
variedad de clientes, por ejemplo, de compra frecuente, de compra
ocasional, de altos volmenes de compra o de bajos volmenes de
compras, etc.
Estos Clientes quienes esperan servicios, precios especiales, tratos
preferenciales u otros que estn adaptados a sus particularidades.
Esta situacin, plantea un gran reto: el de formar una cartera
diversificada por cada tipo de cliente clasificarlos de la forma ms
adecuada, para que luego, puedan proponer alternativas que
permitan adaptar la oferta de la empresa a las particularidades de
cada tipo de cliente, stas se medirn por el tipo de pedido que se
realiza.
Meta:
A partir del ao base del 2009 con un 17% se espera crecer
anualmente en un 2% ms la cartera de nuestros clientes, ya que
con las nuevas oportunidades que se estn dando en el mercado, y
los nuevos servicios que Famarci est ofreciendo, como es el de
alquiler de maquinaria pesada, es que se podr crear una cartera de
clientes diferenciado.
Iniciati$a . Estrate/ia+ Im#&ementar T2cnicas de 7entas
Una de las maneras de clasificar a los clientes se da de la siguiente
manera:
! C-"#$t#( A't+a-#(
Son aquellos clientes que compran a Famarci de forma peridica
o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el
que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de
los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le
permite tener una determinada participacin en el mercado.
7 C-"#$t#( P,t#$'"a-#(
Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le
realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son
visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la
disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para
comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a un
determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o
largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente
de ingresos futuros.
9 C-"#$t#( A't"4,( # I$a't"4,(
Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn
realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto
de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que
realizaron su ltima compra hace bastante tiempo atrs, por tanto,
se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn
insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no
necesitan el producto.
Esta clasificacin es muy til por dos razones: 1) Porque permite
identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando
compras y que requieren una atencin especial para retenerlos, ya
que son los que en la actualidad le generan ingresos econmicos
a la empresa, y 2) para identificar aquellos clientes que por alguna
razn ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren
de actividades especiales que permitan identificar las causas de
su alejamiento para luego intentar recuperarlos.
; C-"#$t#( d# ',01)a &)#'+#$t#N 1),0#d", D ,'a(",$a-
Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los
puede clasificar segn su frecuencia de compra, en:
Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan
compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre
una compra y otra es ms corta que el realizado por el grueso
de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est
complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por
tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y
darles continuamente un servicio personalizado que los haga
sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan
compras con cierta regularidad porque estn satisfechos con la
empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable
brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel de
satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su
frecuencia de compra.
Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan
compras de vez en cuando o por nica vez. Para determinar el
porqu de esa situacin es aconsejable que cada vez que un
nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos
datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se
podr investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra
compra) el porqu de su alejamiento y el cmo se puede
remediar o cambiar sa situacin.
@ C-"#$t#( d# a-t,N 1),0#d", D 6a:, 4,-+0#$ d# ',01)a(:
Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de
compra, se puede realizar la siguiente clasificacin (segn el
volumen de compras):
Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo
general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en
mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su
participacin en las ventas totales puede alcanzar entre el 50
y el 80%. Por lo general, estos clientes estn complacidos con
la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es
fundamental retenerlos planificando e implementando un
conjunto de actividades que tengan un alto grado de
personalizacin, de tal manera, que se haga sentir a cada
cliente como muy importante y valioso para la empresa.
Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos
que realizan compras en un volumen que est dentro del
promedio general. Por lo general, son clientes que estn
satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello,
realizan compras habituales.
Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se
conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se
debe investigar su capacidad de compra y de pago.
6. C-"#$t#( ',$ Ba:, V,-+0#$ d# C,01)a(:
Son aquellos cuyo volumen de compras est por debajo del
promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de
compra ocasional.
C-"#$t#( C,01-a'"d,(N Sat"(&#'G,( # I$(at"(&#'G,(:
Despus de identificar a los clientes activos e inactivos, y de
realizar una investigacin de mercado que haya permitido
determinar sus niveles de satisfaccin, se los puede clasificar en:
Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el
desempeo de la empresa, el producto y el servicio han
excedido sus expectativas. Segn Philip Kotler (en su libro
"Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera
una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia
racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los
consumidores. Por tanto, para mantener a stos clientes en
ese nivel de satisfaccin, se debe superar la oferta que se les
hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda
cada vez que hacen una adquisicin.
Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el
desempeo de la empresa, el producto y el servicio como
coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se
muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede
hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta
mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfaccin de stos
clientes se debe planificar e implementar servicios especiales
que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no
esperaban recibir.
Clientes nsatisfechos: Son aquellos que percibieron el
desempeo de la empresa, el producto y/o el servicio por
debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa
experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se
quiere recuperar la confianza de stos clientes, se necesita
hacer una investigacin profunda de las causas que
generaron su insatisfaccin para luego realizar las
correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de
acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una
percepcin que ya se encuentra arraigada en el consciente y
subconsciente de este tipo de clientes.
B C-"#$t#( I$&-+D#$t#(
Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los
clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia
de compras, es su grado de influencia en la sociedad o en su
entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por
la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que
sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo
de clientes se dividen en:
Clientes Altamente nfluyentes: Este tipo de clientes se
caracteriza por producir una percepcin positiva o negativa en
un grupo grande de personas hacia un producto o servicio.
Clientes de Regular nfluencia: Son aquellos que ejercen una
determinada influencia en grupos ms reducidos, basta con
preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos
aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con
este tipo de clientes es influir en su entorno social.
Clientes de nfluencia a Nivel Familiar: Son aquellos que
tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y
amigos.
P9 I$*)#(a) a at#$d#) $+#4,( 0#)'ad,(
Indicador+ Incrementar e& n%mero de c&ientes
En la actualidad, hay que comprender cmo manejarnos con el
nuevo tamao del mercado, analizando las reas que generarn
recursos en el futuro siendo una de las posibilidades la de generar
negocios no slo a nivel nacional, sino a nivel internacional, aunque
esa no sea una de las metas de la empresa por el momento.
EL indicador se da de acuerdo al indicador del objetivo estratgico
anterior.
Meta
Teniendo como base el ao 2009 con un 13%, se espera crecer
respecto al ingreso a nuevos mercados en un 2% anualmente.
Iniciati$as . Estrate/ias+ Im#&ementar T2cnicas de 7entas
Una adecuada estadstica de la empresa posibilitar conocer el
volumen de produccin y venta de los ltimos aos, las variaciones
producidas en los stocks, as como tambin, un anlisis de costos
permitir definir cul es el punto ptimo de produccin para el cuadro
de ventas actual y futuro.
Sobre si las expectativas del mercado interno son inferiores, se
tendr que verificar que la tecnologa actual se adapte a la
produccin de los productos destinados a mercados diferentes o ms
amplios.
Si las expectativas futuras superan la capacidad disponible actual, se
deber plantear la posibilidad de incorporar nuevos equipos con el
avance tecnolgico requerido por el un posible futuro plan de
exportaciones.
P; E&#'t"4"/a) P),'#(,(
Indicador+ Tiem#os #romedios de des#ac5o
Las reglas de despacho o normas prioritarias corresponden a los
criterios utilizados para obtener el secuenciamiento de un conjunto
de tareas.
Ajuste a las fechas de vencimiento de los materiales, como pinturas,
pegamentos, etc..
Minimizacin de los tiempos de proceso.
Minimizacin de los inventarios de productos en proceso.
Minimizacin del tiempo de inactividad de mquinas o trabajadores.
Reglas de secuenciacin posibles para trabajar:
! FCFS
Primero en llegar, primero en servir (first8come4 first8ser$end). Los
trabajos se procesan en las secuencias en que entraron al taller.
7 SPT
Tiempo mnimo de procesamiento (shortestprocessing time). Los
trabajos se ordenan en tiempos crecientes de procesamiento.
Primero es el trabajo con el tiempo mnimo de procesamiento, en
segundo lugar el trabajo con el siguiente tiempo ms corto de
procesamiento, y as sucesivamente.
9 EDD
Fecha mnima de entrega (earliestdue date). Los trabajadores se
ordenan de acuerdo con fechas de entregas crecientes. Primero
es el trabajo con la fecha de entrega ms prxima, a continuacin
el que tenga la siguiente fecha de entrega, y as sucesivamente.
; CR
Relacin crtica (critical ratio). La programacin por relacin critica
requiere considerar al cociente del tiempo de procesamiento de un
trabajo dividido entre el tiempo remanente asta fecha de entrega,
de tal manera que se programa al trabajo con la mayor relacin
critica como el siguiente por procesar.
A continuacin presentamos una simulacin en la entrega de 5
trabajos y sus fechas de entrega Los trabajos se representan con 1,
2, 3, 4, y 5, en el orden en que entraron al taller. Los tiempos
respectivos de procesamiento y las fechas de entrega se registran en
la tabla siguiente.
Ta6-a !C
S"0+-ad,) d# t)a6a:,( D t"#01,( d# #$t)#*a
T)a6a:, N, T"#01, d# 1),'#(a0"#$t, F#'Ga d# #$t)#*a
1 11 A!
2 29 ;@
3 31 9!
4 1 99
@ 7 97
F+#$t#: E-a6,)a'"3$ P),1"a
Pri.ero en llegar, pri.ero en servir
Como se supone que los trabajos entraron al taller en el orden en
que estn numerados la programacin FCFS o FFO significa que se
programa en el orden 1, 2, 3, 4, y 5. El resultado de ello es lo que se
representa en el Cuadro N 12
Ta6-a !E
P)"0#)a )#*-a d# (#'+#$'"a d# t)a6a:,
S#'+#$'"a
T"#01, d#
t#)0"$a'"3$
F#'Ga d# #$t)#*a Ta)da$/a
1 11 61 5
2 40 45 5
3 71 31 ;5
4 72 33 9E
5 74 32 ;7
T,ta-#( 7AC !7!
E-a6,)a'"3$ P),1"a
Tiempo promedio de flujo = 268/5=53.6
Tardanza promedio = 121/5 =24.2
Cantidad de trabajo tardos =3
La tardanza del trabajo es igual a cero si este se termina antes de su
fecha de entrega, y es igual a la cantidad de das de retraso si se
concluye despus de su fecha de vencimiento.
Tie.po .ni.o de procesa.iento
En este caso, los trabajos se ordenan de acuerdo con tiempo
creciente de procesamiento.
Ta6-a 75
S#*+$da (#'+#$'"a d# t)a6a:,
T)a6a:, N,
T"#01, d#
1),'#(a0"#$t,
T"#01, d#
t#)0"$a'"3$
F#'Ga d#
#$t)#*a
Ta)da$/a
4 1 1 33 5
5 2 3 32 5
1 11 14 61 5
2 29 43 45 5
3 31 74 31 ;9
T,ta-#( !9@ ;9
E-a6,)a'"3$ P),1"a
Tiempo promedio de flujo =135/5=27.0,
Tardanza promedio = 43/5 = 8.6,
Cantidad de trabajo tardos = 1
Fec2a .ni.a de entrega
En este caso, los trabajos se terminan en el orden de sus fechas de
entrega.
Ta6-a 7!
T#)'#)a (#'+#$'"a d# t)a6a:,
E-a6,)a'"3$ P),1"a
Tiempo promedio de flujo =235/5=47.0,
Tardanza promedio = 33/5=6.6,
Cantidad de trabajos tardos = 4.
Progra.acin de relacin critica
Despus de haber procesado cada trabajo se calcula
Fecha de entrega Tiempo actual
Tiempo de procesamiento
Que se denomina critica, y se programa el siguiente trabajo para
minimizar el valor de la relacin crtica. Lo que se pretende al
programador con relacin critica es dar un equilibrio con el tiempo
mnimo de procesamiento (SPT), que solo tiene en cuenta tiempos, y
la fecha mnima de entrega (EDD), que nicamente considera fechas
de entrega. La relacin se hace ms pequea a medida que la fecha
actual se aproxima a la fecha de entrega, y se da mayor prioridad a
los trabajos que tengan tiempos de procesamientos mayores. Una
desventaja del mtodo es que deben recalcularse las relaciones
crticas cada vez que se programa un trabajo.
Es posible que el numerador sea negativo en algunos o todos los
trabajos restantes. Cuando esto sucede significa que el trabajo est
atrasado, y supondremos que los trabajos atrasados se programan
T)a6a:, N,
T"#01, d#
1),'#(a0"#$t,
T"#01, d#
t#)0"$a'"3$
F#'Ga d#
#$t)#*a
Ta)da$/a
3 31 31 31 5
5 2 33 32 !
4 1 34 33 !
2 29 63 45 !C
1 11 74 61 !9
T,ta-#( 79@ 99
automticamente a continuacin. Si hay ms de un trabajo atrasado,
todos estos se programan en la secuencias SPT.
Primero calcularemos las relaciones criticas comenzando en el
momento t = 0.
T"#01, a't+a- t _ 5
Ta6-a 77
R#-a'",$#( ')%t"'a( d# -,( t)a6a:,( '+a$d, t _ 5
T)a6a:,
T"#01, d#
1),'#(a0"#$t,
F#'Ga d# #$t)#*a R#-a'"3$ ')"t"'a
1 11 61 A!S!!H@@;@J
2 29 45 ;@S7EH!@@7J
3 31 31 9!S9!H!555J
4 1 33 99S! H9955J
@ 7 97 97S7 H!A55J
E-a6,)a'"3$ P),1"a
El valor mnimo correspondiente al trabajo 3, as que primero se
efecta este trabajo. Como requiere 31 unidades de tiempo para su
proceso, debemos actualizar todas las relaciones crticas para
determinar cual trabajo procesar a continuacin. Movemos el reloj al
momento t 9 31 y recalculamos las relaciones crticas.
T"#01, a't+a-: t _9!
Ta6-a 79
R#-a'",$#( ')%t"'a( d# -,( t)a6a:,( '+a$d, t _ 9!
T"#01, d# F#'Ga d# #$t)#*a R#-a'"3$ ')"t"'a
T)a6a:, 1),'#(a0"#$t, t"#01, a't+a-
1 11 30 95S!!H7B7BJ
2 29 14 !;S7EH5;C9J
4 1 2 7S! H7555J
@ 7 ! a H5@55J
E-a6,)a'"3$ P),1"a
El mnimo es 0.483, que corresponde al trabajo 2. Por consiguiente,
a continuacin se programa el trabajo 2. Como el trabajo 2 tiene
tiempo de procesamiento igual a 29, actualizamos el reloj al tiempo t
= 31 + 29 =60.
T"#01, a't+a-: t _ A5
Ta6-a 7;
R#-a'",$#( ')%t"'a( d# -,( t)a6a:,( '+a$d, t _ A5
E-a6,)a'"3$ P),1"a
Los trabajos 4 y 5 ya estn retrasados, as que se les da prioridad y
se programan. Como se programan en orden SPT, se ejecutan en el
orden trabajo 4 y despus trabajo 5 Por ltimo se programa el trabajo
1.
Ta6-a 7@
R#(+0#$ d# -,( )#(+-tad,( d# 1),*)a0a'"3$ ')%t"'a
T)a6a:,
T"#01, d#
1),'#(a0"#$t,
T"#01, d#
d#t#)0"$a'"3$
Ta)da$/a
3 31 31 5
2 29 60 !@
4 1 61 7C
5 2 63 9!
1 11 74 !9
T,ta-#( 7CE CB
E-a6,)a'"3$ P),1"a
T)a6a:,
T"#01, d#
1),'#(a0"#$t,
F#'Ga d# #$t)#*a
t"#01, a't+a-
R#-a'"3$ ')"t"'a
1 11 1 !S!!H5E5EJ
4 1 -27 O7BS!b5
@ 7 O7C O7CS7b5
Tiempo promedio de flujo =289/5=57.8.
Tardanza promedio =87/5=17.4
Cantidad de trabajos tardos =4
Ta6-a 7A
R#(+-tad,( #$ -a( '+at), )#*-a( d# 1),*)a0a'"3$
R#*-a T"#01, 1),0#d", d# &-+:, Ta)da$/a 1),0#d",
Ca$t"dad d# t)a6a:,(
ta)d%,(
FCFS 53.6 24.2 9
SPT 27.0 8.6 !
EDD 47.0 6.6 ;
CR @BC !B; ;
E-a6,)a'"3$ P),1"a
@!CA P#)(1#'t"4a d# A1)#$d"/a:#
Ta6-a 7B
P#)(1#'t"4a d# a1)#$d"/a:#
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
INDICADORES
LNEA
DE
BASE
755A
AO
755C
METAS
HAO
75!!J
METAS
HAO
75!7J
METAS
HAO
75!9J
INICIATIVASS
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA
DE
APRENDIFAJE
ncrementar la productividad
del empleado
Nivel de
rendimiento
20% 24% 26% 28% 30%
Capacitacin del
personal
Alinear las metas del
trabajador a l de la empresa
Nivel de
Productividad
12% 16% 18% 20% 22%
Capacitar con evaluaciones
permanentes al trabajador
Nivel de
eficiencia
23% 27% 23% 31% 33%
Potenciar capacidad de los
empleados
Nivel de
Productividad
25% 29% 31% 33% 35%
A'! I$')#0#$ta) -a P),d+'t"4"dad d#- E01-#ad,
Indicador+ Ni$e& de rendimiento
Una de las ventajas ms importantes de la gestin del desempeo
tiene que ver con el desarrollo de formas responsables de medir los
niveles de productividad y rendimiento; y compararlos con los
objetivos de la empresa. Mediante el uso de herramientas para
ayudar a los empleados a entender la importancia de sus funciones
han de permitir a la empresa para alcanzar un objetivo especfico,
hay menos posibilidades de que los empleados consideran que sus
tareas poco importantes o poco apreciado. Como llegan a entender
cmo su trabajo contribuye a la totalidad, tambin hay una mejor
oportunidad que tendr el orgullo de lo que hacen, incluso si algunas
de las tareas son repetitivas.
Los beneficios de la gestin de la actuacin van mucho ms all de
la evaluacin de los niveles de competencia y el cumplimiento de un
empleado. Tambin pueden ayudar a asegurarse de que los
empleados se sientan libres para discutir asuntos de importancia con
los directivos, que tanto el supervisor y el empleado pueden
intercambiar opiniones sin tomar personalmente la crtica, y que cada
empleado tiene las herramientas a mano para tener xito en el lugar
de trabajo. Debido a que la gestin del desempeo es un proceso
continuo, los administradores deben hacer uso de los elementos
esenciales de esta herramienta de gestin de cada da, no slo
cuando un empleado es para una evaluacin de desempeo.
Meta
Teniendo como base el ao 2009 con un 22% se espera crecer
anualmente unos 2% adicionales en los niveles de rendimiento de los
trabajadores.
Iniciati$a . Estrate/ia+ Ca#acitacin de& Persona&
La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico
aplicado de manera organizada y sistmica, mediante el cual los
colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades
especficas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los
quehaceres de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral.
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos
humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin definida
de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del
colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organizacin, el incremento
y mantenimiento de su eficiencia, as como su progreso personal y
laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de mtodos,
tcnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantacin
de acciones especficas de la organizacin para su normal desarrollo
de sus actividades.
En tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el
colaborador brinde el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya
que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor
productividad en el desarrollo de sus actividades, as mismo
contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del
colaborador
En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada da ms
dura y ms ruda, es vital para las organizaciones propiciar el
desarrollo integral de las potencialidades de las personas y contar
con colaboradores que posean un alto nivel de "dominio personal,
que brinde servicios de responsabilidad y calidad, pues ello eleva a la
vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organizacin.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores
quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible.
El prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una
organizacin dependen en primer lugar de la atencin profesional y
del buen trato que brinde su personal a los usuarios o clientes en
todo contacto interpersonal que se tenga con ellos y en segundo
lugar, de las ptimas relaciones interpersonales que existan entre
todos los miembros que componen la organizacin.
Por estas razones y con la finalidad de mantener y asegurar el
prestigio ganado a travs de los aos, es necesario que dentro de los
procesos de capacitacin se deben desarrollar las siguientes
potencialidades humanas: flexibilidad, originalidad, creatividad,
espritu de innovacin, calidez y actitud de mejora continua.
Es necesario reiterar que la capacitacin no es un gasto, por el
contrario, es una inversin que redundara en beneficio de la
institucin y de los miembros que la conforman. Desarrollar las
capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organizacin. Ayuda a los colaboradores
aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la
organizacin incrementando las habilidades del personal de una
manera costo-efectiva. Dado que el acceso a la capacitacin con
informacin actualizada nos da la oportunidad de estar en mejores
condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas laborales
y profesionales.
A'7 A-"$#a) -a( 0#ta( d#- t)a6a:ad,) a- d# -a #01)#(a
Indicador+ Ni$e& de Prod"cti$idad
Uno de los problemas con que cuenta la gerencia de Famarci es
que notan con preocupacin que su personal es poco comprometido
con su trabajo y con la empresa. Sin un vnculo poderoso que los
conecte con la organizacin el nivel productivo que pudiese llegar a
tener la empresa estar muy por debajo de su verdadero potencial.
Los estudios mediante la tcnica de la observacin lo demuestran,
muchos trabajadores no tienen una identificacin fuerte con la
empresa.
La falta de compromiso del personal afecta el clima laboral que en
consecuencia tiende a enrarecer el ambiente y el trabajo en equipo
se debilita peligrosamente, y esto tiene un impacto directo doloroso
en la productividad de la empresa, en su crecimiento, rentabilidad lo
que se hace evidente en una prdida acelerada de clientes o por
estas mismas razones estar en la bsqueda permanente de nuevos
clientes con el desgaste que eso implica cuando la razn por la cual
se buscan es la falta de lealtad de los que se supone deberan estar.
La gran mayora de las personas que trabajan para la empresa y
que trabajaron anteriormente no ponen el corazn, ponen el cerebro
y el cuerpo. El 10% de los empleados ha buscado empleo mientras
trabajan para la empresa, el 40% no se siente orgulloso de la
organizacin para la cual trabaja y tiene comentarios negativos de
ella, y el 80% afirm que le daba lo mismo el resultado de la
empresa, slo el 20% estaba realmente comprometido, ponan
energa y corazn a su labor.
Por esta razn debido a los niveles de productividad, es que se
plantea la iniciativa y estrategia que se detallar ms adelante para
poder mejorar los niveles de productividad y las metas establecidas.
Meta
Partiendo como base el ao 2009, se tiene como base a partir de un
12% que el nivel de productividad de los empleados deber
aumentar en un 2% ms anualmente, hasta llegar nuestro ciclo de
proyecciones el ao 2014 a un mximo del 22%.
Iniciati$a . Estrate/ia+ Ca#acitacin de& Persona&
La capacitacin al personal, no slo se da con conferencias o talleres
en los cuales todo el personal sienta que es obligado a marchar, sino
que estas capacitaciones se pueden dar diariamente con el
aconsejar del gerente, de los ingenieros, de los supervisores,
quienes de alguna manera instruyen a cmo realizar una
determinada labor.
Entre estas iniciativas consideramos a las siguientes:
ndividualizar las Condiciones de Trabajo partiendo del Principio
de la Distribucin ndividual que dice: "Cada Cual segn su
Capacidad, a cada Cual segn su Trabajo"
Flexibilizacin en los horarios
Respeto por la integridad fsica y mental
Motivaciones de Autorrealizacin
Quien Lidera debe Ser un Ejemplo. Esto tiene especial
significado cuando de coherencia se trata. Crea un aura de
Autoridad Moral frente a quien dirige los destinos de la empresa.
Es un lder que es un ejemplo viviente dentro de la empresa de lo
que espera que los dems hagan.
Calidad de las Relaciones. Esta muestra la calidad de las
relaciones que se tiene con el personal de la empresa. Este
punto no pretende confundir Popularidad, populismo con buenas
relaciones. Es el claro sentido de Empata en accin y de
Autoridad en Accin.
Transferir Conocimientos (Educar): Con este punto, se le muestra
el camino a los dems. Despus de mostrar que se es un
ejemplo, que existe la facilidad de relacin con el personal, el
mensaje tiende a recibirse de mejor manera. Qu ensear:
o La Filosofa de la Empresa. Misin, visin, Objetivos,
metas, Valores, principios, estrategias. Esto debe hacerse
respetando los procesos, con metodologas que midan los
avances y que este trnsito tenga los efectos esperados.
A'9 Ca1a'"ta) ',$ #4a-+a'",$#( P#)0a$#$t#( a- t)a6a:ad,)
Indicador+ Ni$e& de Eficiencia
La eficiencia se basa en lograr los mejores resultados con la menor
cantidad de recursos posibles, entendindose por recursos, no
solamente los monetarios, sino tambin el tiempo y las herramientas
y los materiales.
Si analizamos este concepto, encontramos que es muy importante
que incrementemos la eficiencia en nuestro personal, a fin de utilizar
en menor cantidad estos recursos (disminuir los costes) y a la vez,
aumentar los resultados (incremento de la rentabilidad del objetivo
estratgico a nivel de la perspectiva financiera).
La eficiencia del personal, debe ser visto como un objetivo comn por
parte de todos los miembros de la misma, sin embargo, es el gerente
de este equipo, el que debe establecer el ambiente apropiado para
poder lograrlo, si bien se habla de eficiencia a nivel empresarial, es
importante incentivar a la inteligencia personal y a la habilidad de
cada uno de los trabajadores mediante capacitaciones peridicas.
Meta
Tomando como base el ao 2009 con un 23% se desea mejorar el
nivel de eficiencia en un 2% anual ms. Para poder lograr en nuestro
lapso de tiempo de evaluacin un incremento total del 33%.
Iniciati$a . Estrate/ia+ Ca#acitacin de Persona&
T#$#) +$ 1-a$
ndicar hacia donde queremos llegar y cmo lo vamos hacer es clave
para poder ir todos hacia una misma direccin y cometer la menor
cantidad de errores. Elaborar un plan con la mayor participacin
posible del equipo, pues mientras ms involucrados estn, ms se
sentirn parte del proyecto y su contribucin y motivacin ser
mucho mayor.
O)*a$"/a'"3$ D a''#(, a -a "$&,)0a'"3$
Facilitar el acceso a la informacin al personal, para que de esta
forma, puedan tomar decisiones mucho ms rpidamente. Mientras
ms facilidades tengan para realizar su trabajo, ms rpido se
podrn ver los resultados.
D"(0"$+D# -a( d#6"-"dad#(
Conocer las debilidades del personal y elimnalas. La mejor forma de
hacerlo, es a travs de un programa de formacin en base a estas
debilidades
A$a-"/a) )#(+-tad,( D #)),)#(
La evaluacin del plan constantemente servir para evaluar los
resultados y darnos cuenta de las acciones que han tenido los
resultados esperados y las que no. Mientras ms se aprenda de los
errores, menos se cometern en un futuro.
F-#V"6"-"dad -a6,)a-
Ms horas en el taller, no es igual a ms resultados. Cada vez la
tendencia a flexibilizar los horarios en las empresas y permitir al
personal trabajar bajo ciertas tolerancias. El mayor beneficio de este
mtodo de trabajo, es que los equipos comienzan a trabajar en base
de objetivos y no de horas de trabajo, lo que incrementa los
resultados esperados.
R#',01#$(a)
Finalmente, la mejor forma para que el equipo responda, es que se
sientan motivados y contentos de trabajar con la empresa
A'; P,t#$'"a) Ca1a'"dad d# -,( E01-#ad,(
Indicador+ Ni$e& de Prod"cti$idad
El factor ms importante en desarrollar la capacidad del personal es
crear un entorno en el que se logre la cooperacin, comunicacin y
un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organizacin es responsable en
alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a
cabo diferentes tcnicas de desarrollo de personal.
El Nivel de productividad tambin formar parte como indicador de
acuerdo a Ac2.
Meta
Teniendo como base el ao 2009 con un 25%, se desea incrementar
en un 2% ms anualmente hasta llegar en el ao 2014 a un 35% de
aumento del nivel de productividad.
Iniciati$a . Estrate/ia+ Ca#acitacin de Persona&
Las estrategias e iniciativas son las mismas planteadas en la
estrategia Ac2.
@!E S#*+"0"#$t, d# I$d"'ad,)#(
Se/"imiento a tra$2s de& CMI
Se hace una extensin al CM en la cual se agregan todos los meses del ao, de tal forma que se pueda medir mensualmente el rendimiento
de ellos. Adems, se agrega el valor acumulado a la fecha para poder ser comparado con la meta. El cuadro N 21 nos indica un ejemplo de
esta extensin para los objetivos desde la perspectiva Financiera.
Ta6-a 7C
M,d#-, d# (#*+"0"#$t, a t)a4>( d#- '0" 1a)a -a 1#)(1#'t"4a &"$a$'"#)a
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
INDICADORES E$# F#6 Ma) A6) MaD J+$ J+- A*, S#t O't N,4 D"'
META
H75!9
J
INICIATIVASS
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
NCREMENTAR
LA
RENTABLDAD
ncrementar
ngresos
25%
MPLEMENTAR
EL BSC
NCREMENTAR
LAS VENTAS
% de
incremento de
las ventas
22%
E-a6,)a'"3$ P),1"a
Se/"imiento a Tra$2s de Gr:ficos
Para que el seguimiento sea ms claro, se crean grficos para cada
indicador.
F"*+)a @@
M,d#-, d# (#*+"0"#$t, d#- )#$d"0"#$t, (,6)# -a( 4#$ta(
E-a6,)a'"3$ P),1"a
CONCLUSIONES
Al concluir la presente investigacin, se arribaron a las siguientes
conclusiones: :
El impacto del Modelamiento del CM influye significativamente en la
gestin de la empresa FAMARC SRLtda.. Es decir segn los datos
recopilados, la prueba de significacin realizada bajo Estadstico F y
Probabilidad (estadstico F), muestra que las variables son significativas
individualmente y en conjunto tambin lo son. Los valores son
respectivamente 560.961 y 0.00, la prueba estadstica r cuadrado
ajustado de 0.879 o 87.9%, tambin permite suponer que no se rechaza
la significacin global de las variables ni del modelo.
El impacto de la Perspectiva financiera del modelamiento del CM influye
significativamente en la mejora de la gestin de la empresa Famarci S.
RLtda. Es decir segn los datos recopilados, Con un nivel de significancia
de 0.05 y un nivel de confianza del 95% con los datos recopilados de la
realidad emprica se concluye que: "El impacto de la perspectiva
financiera del modelamiento del CM influir significativamente en la
mejora de la gestin de la empresa Famarci SR. Ltda. Cuando la
perspectiva financiera vara en una intensidad gestin vara en 0.263.
El impacto de la Perspectiva del cliente del modelamiento del CM influye
SRLtda Es decir segn los datos recopilados, con un nivel de
significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95% con los datos
recopilados de la realidad emprica se concluye que: "El impacto de la
perspectiva del cliente del modelamiento del CM influir
SRLtda. Cuando la perspectiva del cliente vara en una intensidad
gestin vara en 0.126. Consecuentemente la hiptesis especfica N 2 se
acepta
El impacto de la Perspectiva procesos internos del modelamiento del
CM influye significativamente en la mejora de la gestin de la empresa
Famarci SRLtda. Es decir segn los datos recopilados, Con un nivel de
significancia de 0.05 y un nivel de confianza del 95% con los datos
recopilados de la realidad emprica se concluye que: El impacto de la
Perspectiva procesos internos del modelamiento del CM influir
SRLtda. .Cuando la Perspectiva procesos vara en una intensidad gestin
vara en 0.422. Consecuentemente la hiptesis especfica N 3 se acepta
El impacto de la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
modelamiento del CM influye significativamente en la mejora de la
gestin de la empresa Famarci SRLtda. Es decir segn los datos
recopilados, Con un nivel de significancia de 0.05 y un nivel de confianza
del 95% con los datos recopilados de la realidad emprica se concluye
que: El impacto de la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del
modelamiento del CM influir significativamente en la mejora de la
gestin de la empresa Famarci SRLtda Cuando la Perspectiva de
aprendizaje y crecimiento vara en una intensidad gestin vara en 0.136.
El cuadro de mando integral o CM busca entrelazar los objetivos
estratgicos que se plantean y que van directamente unidos a la misin
empresarial. Los objetivos estratgicos se dividen en cuatro perspectivas
que el CM propone, para nuestro caso son los siguientes:
Perspectiva Financiera
- ncrementar la Rentabilidad de la Empresa
- ncrementar el Nmero de Ventas
Perspectiva de los Clientes
- Fidelizar al Cliente
- Otorgar valor agregado en Bs y Ss al cliente
Perspectiva de los Procesos nternos
- Elaborar productos segn requerimientos
- Clasificar a los clientes formando una cartera de calidad
- ngresar a atender nuevos mercados
- Efectivizar procesos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
- Alinear las metas del trabajador al de la empresa
- Capacitar con evaluaciones permanentes al trabajador
- Potenciar capacidad de los empleados
- ncrementar la Capacidad de los empleados.
A travs de nvestigaciones preliminares se ha logrado determinar que el
modelamiento del CM forma parte ya de las Mypes en nuestro pas, lo
que, como concepto internacional, pareciera ser una herramienta que
slo acaparase a empresas que manejan grandes volmenes de ingresos
econmicos, con capitales extranjeros y que manejan grandes sistemas
que, si no contasen con ellos sera un colapso la administracin de la
misma. Pero se ha visto que son nuestras Mypes, que van mejorando su
gestin gracias al uso de esta herramienta, logran generar nuevas
fortalezas para poder competir en el mundo globalizado, pues al
aperturarse nuevos conocimientos, se expanden tambin las ideas y sus
metas; y los nuevos mercados, incluso los internacionales, sienten que a
travs de la exportacin debemos llegar a ellas.
Famarci SRLtda posee polticas empresariales que permiten trabajar en
apoyo a la sociedad permitiendo prcticas pre profesionales mediante
convenios con entidades como SENAT y la propia Universidad Nacional
del Centro del Per; realiza su trabajo en equipo; se encarga de ofrecer
una atencin personalizada a los clientes; posee convenios con
empresas pblicas, privadas y municipalidades; adems de pensar en
sus trabajadores dndoles la mayor seguridad posible. No obstante a
pesar de ello, el incremento en las ventas no son tan expectantes como
se esperaba, ao a ao, se est vendiendo lo mismo y no existe un
crecimiento que impulse a nuevos retos en el mercado nacional, y que
permita darle una mayor rentabilidad a la empresa.
RECOMENDACIONES
1. Continuar aplicando el Cuadro de Mando
ntegral como herramienta de gesti$ en la Empresa FAMARC SRLtda.,
porque se ha demostrado que el impacto del Modelamiento del CM influir
significativamente en la gestin de la empresa.
2. Actualizar y mejorar los documentos de gestin
de la empresa FAMARC SRLtda
3. ncorporar como actividad importante la
elaboracin de perfiles de proyectos de inversin que permitan mejorar el
desarrollo de la empresa. instruir reuniones de personal directivo y
administrativo para coordinar objetivos y anudar esfuerzos.
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www.oitandina.org.pe
www.wikipedia.com
ANEIOS
1. MODELO DE ENCUESTA PARA DETERMNAR EL ANALSS DEL
SECTOR METALMECANCA EN HUANCAYO, DRGDO A LOS MCROS
Y PEQUEOS EMPRESAROS DE LA LOCALDAD.
E$'+#(ta A1)#'"at"4a 1a)a d#t#)0"$a) #- a$2-"("( d# -a "$d+(t)"a M#ta-
M#'2$"'a #$ -a '"+dad d# H+a$'aD,
Tenga Ud. un buen da, la presente encuesta es para determinar el entorno del
sector metalmecnica en la ciudad de Huancayo, su respuesta nos ser de
mucha ayuda para la investigacin que estamos realizando.
1. Nombre de su Empresa
..................................
....
2. Su empresa es:
Micro Empresa
Pequea Empresa
3. Con Cuntos trabajadores cuenta Ud.?
1 - 10
11 - 20
20 - 30
4. Qu actividades realiza su empresa?
Fabricacin de Estructuras Metlicas
Prestacin de Servicios
Fabricacin de productos industriales
Mantenimiento y reparacin de equipos
Fabricacin de maquinaria
Fundicin
5. Su local principal es:
Propio
Cedido o Prestado
Alquilado
Otros:...........
6. Con cuntos locales cuenta su empresa?
1 Local
2 Locales
3 Locales
4 Locales
7. Qu tipo de clientes posee Ud.
Clientes ndividuales
Empresas
Distribuidores ntermediarios
Entidades Estatales
8. Sus Clientes individuales donde se ubican?
Mismo Distrito
Otro Distrito
No sabe
9. Sus Clientes individuales a que sector pertenecen?
Calse Alta
Clase Media
Clase Baja
10. De que tamao son sus clientes de empresas privadas?
Grande
Mediana
Pequea
Micro
11. En forma mayoritaria a qu se dedican sus clientes?
ndustria
Construccin
Agricultura
Gobierno
Transporte
Minera
Piscicultura
Turismo
Salud
Comercio
Servicios
Electricidad
Educacin
Telecomunicaciones
12. Sus proveedores son:
Mayoristas
mportadores
Ambulantes
Empresas Privadas
13. De donde proviene su principal insumo?
Nacional
mportado
14. Su Proveedor es:
Mayorista / Distribuidor
Ambulante
Empresa
Minorista
15. Su proveedor de Planchas de metal se ubica en:
Mismo Distrito
Otro Distrito
Otra ciudad
16. De su proveedor marque lo que piensa:
Le vende a precios muy altos
Le otorga facilidades de crdito
Puede negociar precios
Hay veces en que no le venden el producto
Cobran menos cuando es al por mayor.
17. De qu tipo es su proveedor de planchas? ndique el numero de
trabajadores
Grande .......
Mediano .......
Pequeo ........
Micro .......
18. De que tipo es su proveedor de tubos? ndique el numero de trabajadores
Grande .......
Mediano .......
Pequeo ........
Micro .......

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