Etapas del proceso negociador

L A
PREPARACION
LAS
ESTRATEGIAS
Los intereses
La bsqueda de informacin
Establecer los objetivos
Las opciones
Las tcticas
Los argumentos
Etapas del proceso negociador
(Fernando de Manuel Dasi)
EL DESARROLLO DE
LAS NEGOCIACIONES
ACUERDO Y
CONCLUSION
Los estilos: cooperacin vs. confrontacin
Las alternativas
Las objeciones
Las propuestas
Las concesiones
Los contratos
La evaluacin
El genio debe 1% a la inspiracin y un 99% a la transpiracin
T. Edison
Ms vale pensar antes de actuar que soar mientras se acta
Graudoux
L A
PREPARACION
Los intereses
La bsqueda de informacin
Establecer los objetivos
PREPARACION
BUSQUEDA DE INFORMACIN
Qu puede pretender la parte contraria en esta negociacin?
Intereses slo de orden econmico?, motivaciones, intentar presionar, factor tiempo. Intereses slo de orden econmico?, motivaciones, intentar presionar, factor tiempo.
Quines son y a quin pueden representar?
Su iniciativa es propia o tienen respaldo de otras personas o empresas?, tienen autoridad para
decidir o solo pretenden sondear y en funcin a ello consultar?
Qu forma tienen de negociar?
Participativo y cooperador o firmeza y confrontacin.
Cules pueden ser los lmites mximos y mnimos de sus objetivos?
Nos han buscado ellos o nosotros los hemos buscado
BUSQUEDA DE INFORMACIN
Cmaras de Comercio
Asociacin de Exportadores
Aduanas
Sunat
Universidades
Colegios Profesionales
Sunarp
Internet Internet
Toda la informacin obtenida de sus oponentes, le permitir empezar a construir los
argumentos, con el fin de poder neutralizar durante el proceso, las posibles
objeciones que aporte la parte contraria a los objetivos propuestos por ustedes y
adems estarn mejor preparados para comenzar la negociacin.
Para qu?
Mtodo de ayuda para la bsqueda de informacin
Las preguntas que nos debemos hacer antes de
negociar
Las observaciones y contestaciones que pueden
dar respuesta a ellas y que nos pueden ayudar
en la negociacin
Cuestiones a preguntar Observaciones y preguntas
1. Qu objetivos pretendo en
la entrevista?
Estn adaptados a sus necesidades?
Pueden ser complementarios a su oferta?
Mis objetivos estn dentro de sus lmites de negociacin?
2. Con quin voy a negociar y
qu conozco de l?
Tengo el suficiente conocimiento de l como persona y
profesional? qu conozco de l? profesional?
Qu grado de conocimiento puede l tener de mi?
Tiene fama de experto negociador?
3. Hasta donde estar
facultado para cerrar los
acuerdos?
Tendr la suficiente autoridad y facultad para cerrar el trato?
Es la persona adecuada para aceptar mi propuesta?
Puede aceptar distintas alternativas o deber consultar?
4. Qu empresa o quin
puede estar detrs de l?
Qu nivel de poder le pueden conferir los que tiene detrs?
Hasta qu punto l puede conocer quienes tengo detrs de mi ?
5. Ya hemos negociado
anteriormente con ellos?
Qu experiencias nos reportaron sus anteriores negociaciones?
Qu percepcin tienen de nosotros y qu grado de satisfaccin
obtuvieron?
Cuestiones a preguntar Observaciones y preguntas
6. Qu necesidad pueden
tener de la oferta que les
propongo?
Conozco sus necesidades y he adaptado adecuadamente mi oferta
a ellas?
Cul es mi ventaja diferencial frente a mis competidores?
En qu puede mejorar mi competencia las condiciones de mi
oferta?
7. En cuanto a mi propuesta,
podr cumplir todos los
requisitos que sean aceptados?
Qu capacidad tengo realmente de cumplir lo que ofrezco con
relacin a la calidad , servicio, precio, etc.?
Ellos hasta qu punto tambin estarn preparados para cumplir su
parte en el trato?
8.Ser adecuado el estilo de
negociar que voy a emplear con
mi oponente?
Preveo que mis argumentos se adapten a la forma y estilo de la
otra parte?
Antes sus objeciones, mi argumentacin est suficientemente mi oponente? Antes sus objeciones, mi argumentacin est suficientemente
demostrada y contrastada?
Qu estilo ser mejor emplear, el de cooperacin o
excepcionalmente la confrontacin?
9. Ha elegido el momento
idneo para entablar la
negociacin?
El momento y lugar escogido para el proceso es el adecuado para la
otra parte?
Voy a negociar en su terreno o en el mo]?
El entorno fsico donde nos entrevistaremos est exento de
obstculos para la comunicacin como ruidos, luz, temperatura, etc?
10. Estoy dispuesto a
modificar mi oferta en
beneficio del proceso o slo me
preocupan mis objetivos?
He previsto alternativas compensatorias por si me presionan?
He preparado todos los elementos para que la otra parte perciba
que el objetivo que persigo es el satisfacer las necesidades e
intereses de ambos?
Objetivos de la negociacin
1.Qu es lo que realmente deseo obtener
al negociar?
2. Son flexibles y tienen un margen de
maniobra?
3.Qu alternativas prever si no hay
consenso?
Lo mejor es posponer una negociacin o no
aceptarla, que llegar a un mal acuerdo.
A la hora de establecer los objetivos y metas tenga presente:
1. J erarquice sus objetivos concretos por orden de importancia.
2. E scrbalo sobre papel determinando los principales y secundarios.
3. F lexibilcelos y prevea alternativas compensatorias.
4. E valelos por si son inadecuados o poco realistas.
5. S intetcelos dndoles valor, cifras, medios o plazos de ejecucin.
Un ejemplo de los objetivos pueda ser que:
La empresa est ms interesada en realizar el proyecto y
conseguir al cliente que cubrir los costos .
La empresa est ms interesada en cubrir los costos
trimestrales y no volver a contactar al cliente
La empresa est ms interesada en realizar el proyecto pero La empresa est ms interesada en realizar el proyecto pero
con un cliente que adems le sea rentable y que cubra los
costos
Si cubrir los costos es el objetivo fijo, obtener beneficios variables puede ser el
margen de la negociacin
Objetivos de la negociacin
Aspiraciones y
necesidades
..
..
..
Nuevas
Si
Objetivos
1)
2)
Metas e intereses
..
..
..
Cubiertos
Nuevo
replanteamiento
2)
3)
4)
5)
No
Manual de los argumentos
Apelar a las emociones de nuestros interlocutores, los argumentos debern estar
enfocados a las verdaderas emociones, intereses y necesidades de ambas partes.
Elementos de un argumento:
Enunciado: Deseo que en los presupuestos de personal para el
siguiente ejercicio 2010 , se contemple la asignacin de otra persona al rea
de Personal
Prueba: (testimonios del enunciado) durante dos aos en el rea hemos
trabajado con el mismo personal, y el incremento de trabajo ha sido notable,
ya que hemos conseguido aumentar la produccin en un 35% en promedio
Argumento: Lo forman las explicaciones y razonamientos de porque la
prueba apoya al enunciado: lo cual ha representado un incremento sustancial
de los beneficios que nos garantiza sin ningn riesgo la amortizacin del costo
salarial de la persona que solicito, adems estaremos en situacin de
incrementar si cabe an ms la produccin.
Preguntas Plan de Accin
1. Objetivos concretos que pretendo en esta negociacin:
2. En la otra parte preveo que tienen necesidades y la autoridad
para aceptar acuerdos:
3. En funcin de la informacin que poseo preveo utilizar la
estrategia y tctica:
4. Si el estilo de negociar y el poder que tienen es del tipo:
Actuar de la siguiente forma:
Cuadro resumen de la negociacin
Actuar de la siguiente forma:
5. Con el plan de argumentos y pruebas tratar de:
6. Si surgieran estas posibles objeciones:
a).
b) .
c) .
Las respuestas sern:
7. Los objetivos que pretendo conseguir de la otra parte son:
a) Primarios
b) Secundarios:
8. Qu medios auxiliares preveo que necesito para apoyar mis
propuestas?
El peor resultado de una negociacin se obtiene cuando, por exceso de codicia,
no se cierra el trato y, un negocio que podra haber sido ventajoso para ambas
partes no llega a celebrarse
Benjamin Franklin Benjamin Franklin
LAS
ESTRATEGIAS
Las opciones
Las tcticas
Los argumentos
L A
PREPARACION
LAS
ESTRATEGIAS
Los intereses
La bsqueda de informacin
Establecer los objetivos
Las opciones
Las tcticas
Los argumentos
Etapas del proceso negociador
(Fernando de Manuel Dasi)
EL DESARROLLO DE
LAS NEGOCIACIONES
ACUERDO Y
CONCLUSION
Los estilos: cooperacin vs. confrontacin
Las alternativas
Las objeciones
Las propuestas
Las concesiones
Los contratos
La evaluacin
Preparando las estrategias y las tcticas
Estrategia: habilidad para dirigir un asunto
Tctica: arte de poner en orden las cosas
Para que una negociacin sea exitosa, debe cumplir las siguientes premisas:
preparacin (estrategia) 1. Disponer en orden las fases de anlisis y preparacin (estrategia)
2. Tener habilidad para negociar, entender y precisar (tctica)
3. Desarrollar con habilidad los argumentos y cerrar el trato (tctica)
Tipos de Tcticas
Las tcticas deben estar adecuadas a la estrategia
GRAN MURALLA:
Ser inflexible y no ceder, se caracteriza por desgastar a la otra parte indicando que no
hay otra alternativa posible.
Lamento mucho no poder concederle ese deseo, son normas de mi empresa
Si su pretensin es que reduzca un 10% el precio, le ruego que no pasemos a Si su pretensin es que reduzca un 10% el precio, le ruego que no pasemos a
otras cuestiones, ya que slo estoy autorizado para realizar un 5% lo lamento
mucho!
Tipos de Tcticas
Las tcticas deben estar adecuadas a la estrategia
ASALTO DIRECTO
Diseada para presionar e impresionar al contrario, se
utilizan argumentos poderosos y contrastados, con el fin
de producir en el adversario intimidacin e
incomodidad
Creo que usted no es la persona adecuada para Creo que usted no es la persona adecuada para
negociar, a menos que me indique hasta donde
tiene autoridad para cerrar el trato, o de lo
contrario, avise a la persona idnea para ello
Hasta que no efecte una bonificacin del 3% de
las compras que hemos realizado durante ste ao
a su empresa, no realizaremos ninguna
negociacin, y adems puede que nos pierda como
clientes Slo si acepta el cambio de
departamento podremos seguir negociando otras
cuestiones
Tipos de Tcticas
Las tcticas deben estar adecuadas a la estrategia
EL RECESO
Consiste en un momento dado pedir un aplazamiento de tiempo
corto (normalmente entre 15 a 30 minutos) para reconsiderar
algunos aspectos de la negociacin. Esta tctica produce dos claras
ventajas:
1) si observamos que el ritmo del proceso no es favorable, al
pedir un aplazamiento conseguimos romperlo al empezar en pedir un aplazamiento conseguimos romperlo al empezar en
otro momento.
2) Nos permite valorar o revisar en ese momento de receso lo que
estamos consiguiendo, y si es necesario plantear otros
argumentos.
Creo que ambas partes hemos realizado un gran esfuerzo
por aplicar descuentos y precios, pero no llegamos a un
acuerdo, sugiero que nos retiremos unos minutos para ver si
encontramos mejores vas de acercamiento
Tipos de Tcticas
Las tcticas deben estar adecuadas a la estrategia
SEUELO FALAZ
Consiste en atraer o despistar al oponente
con argumentos falsos, para persuadirle e
influirle con el nimo de que ceda a nuestras
pretensiones. Esta tctica suele utilizarse por
jefes de compra de algunas grandes
compaas, cuando entablan negociaciones
por primera vez con nuevos proveedores. por primera vez con nuevos proveedores.
Sabe que es muy difcil conseguir ser
proveedor de esta compaa , asi que
concdame todas las posibles
bonificaciones, ya que normalmente
nuestros pedidos son de ms de mil
unidades
Luego resulta que el pedido es menor
o incluso slo de prueba.
Tipos de Tcticas
Las tcticas deben estar adecuadas a la estrategia
SEUELO FALAZ
No puedo firmar ya que creo que he cedido mucho y debo consultar con mis
socios, a no ser que me concedan 60 dias mas de plazo de pago, de sta forma
firmo y ya me entender con mis socios
El seuelo consiste en hacer creer al otro que todo estaba acordado pero en el
ltimo momento solicitar ms cosas. ltimo momento solicitar ms cosas.
Para utilizar sta tctica hay que ser experto en negociar.
EL DESARROLLO
DE LAS
NEGOCIACIONES
Los estilos: cooperacin vs. confrontacin
Las alternativas
Las objeciones
Las propuestas
1. Persuasin mediante argumentos
2. Los argumentos y las objeciones
3. La observacin y las pistas para la accin
4. La utilizacin del tiempo.
5. Refutando las objeciones
6. El grid del negociador
L A
PREPARACION
LAS
ESTRATEGIAS
Los intereses
La bsqueda de informacin
Establecer los objetivos
Las opciones
Las tcticas
Los argumentos
Etapas del proceso negociador
(Fernando de Manuel Dasi)
EL DESARROLLO DE
LAS NEGOCIACIONES
ACUERDO Y
CONCLUSION
Los estilos: cooperacin vs. confrontacin
Las alternativas
Las objeciones
Las propuestas
Las concesiones
Los contratos
La evaluacin
EL DESARROLLO DE
LAS NEGOCIACIONES
CONVENCER
argumentos
PERSUADIR
empata
1.- Persuasin mediante argumentos
Para convencer necesitamos utilizar argumentos demostrables para que nuestros
interlocutor cambie de opinin.
Por qu argumentamos?
Para convencer Para convencer Para convencer Para convencer
Dnde radica el xito de la persuasin?
En la empata En la empata En la empata En la empata
interlocutor cambie de opinin.
Frente a la negociacin para que x deje de fumar , se puede presentar los siguientes
argumentos:
Salud
Ecologa
Prestigio social
Molestias derivadas de la prohibicin
Economa
2.- Los argumentos y las objeciones
La presentacin de nuestra oferta y sus argumentos suceder a los
contraargumentos y objeciones .
La objecin no debe ser tomada como una molestia .Por una parte, las objeciones
confirman que estamos ante una negociacin seria, ya que nadie se molesta en objetar
cuando cree que no hay nada que discutir. Por otra parte, nos ofrecen valiosas pistas
para obtener informacin sobre nuestros interlocutores y sus verdaderos motivos.
Dada la importancia delas objeciones , se deduce la necesidad de preverlas en la Dada la importancia delas objeciones , se deduce la necesidad de preverlas en la
medida de los posible.
Ya s que vas a decirme que
De esta manera se adelantan a la objecin y manejas la situacin con ms facilidad
Con el transcurso de la negociacin, las objeciones excusa van cediendo paso a otras
mucho ms reales, esta avalancha de excusas por parte del oponente, en los primeros
momentos puede sugerir al negociador poco hbil la TENTACIN DE
DESENMASCARAR AL INTERLOCUTOR MEDIANTE UNA
FULGURANTE PREGUNTA CERRADA.
Imaginemos que un empresario est negociando con otro la adquisicin de su
fabrica. Tras un paseo por las instalaciones , hace el siguiente comentario: Tienes fabrica. Tras un paseo por las instalaciones , hace el siguiente comentario: Tienes
razn en que la maquinaria es actual , pero la infraestructura est hecha un
desastre Qu pasara si el otro contestara: -Cerramos el trato si te reparo las
paredes y te entrego las instalaciones recin pintadas?
Es evidente que una respuesta asi no procede en ese momento del proceso
negociador. Todas las negociaciones requieren su tiempo y como no vamos a
cambiar la manera de ser y cultura de las personas, debemos adaptarnos a ello.
Es realmente necesario responder a todas y cada
una de las objeciones?
Tenemos que tener presente que estamos negociando para PERSUADIR al
contrario sobre un determinado acuerdo. El tratamiento de objeciones es un paso
ms en este camino. No tiene objeto satisfacer nuestro ego demostrando que
conocemos todas las respuestas, ni intentar ganar batallas personales
3.- La observacin y las pistas para la accin
Luego de conocer las motivaciones del interlocutor, nos interesar realizar preguntas
abiertas, y adems estar muy atentos al lenguaje no verbal observacin
Por ejemplo dice mucho de las personas y sus motivaciones, observar:
La forma de vestir, los automviles que usan, el mobiliario de los despachos, entre
otros.
Estar atentos y observar las reacciones a las propuestas y los argumentos.
Las ansiedades, las prisas y el exceso de protagonismo son malos aliados para el xito,
darse un tiempo para la observacin y aprovechar los silencios son caractersticas del darse un tiempo para la observacin y aprovechar los silencios son caractersticas del
buen negociador, as como la escucha activa y el manejo adecuado de las preguntas.
Preguntas de autoanlisis como observador
Cuando est argumentando Observa al mismo tiempo las reacciones de sus
interlocutores?
Si debe negociar con un grupo Nota por el comportamiento delos dems a quin
considera, su lder, la parte contraria?
Ante una respuesta que le provoca un sentimiento desagradable Mantiene la frialdad
y contina observando o pierde por un momento el pulso de la negociacin? y contina observando o pierde por un momento el pulso de la negociacin?
El paralenguaje (volmen, tono, ritmo.de la voz) Le da pistas para conocer las
motivaciones de su adversario o le pasa desapercibido escuchando las palabras en s
mismas?
Da importancia en los dems a detalles tales como la limpieza de los zapatos, corte
de pelo, calidad de ropa, cuadros de sus despachos?
Puede recordar esta informacin media hora despus de la despedida?
preguntas de autoanlisis como observador
Puede detectar en sus interlocutores cambios fisiolgicos como el color de las
mejillas o sudoracin?
Ante una nota manuscrita por su interlocutor Me dice algo el tamao, inclinacin u
otras caractersticas de la letra?
Comparte la idea de que en la mesa y en el juego puede conocerse mucho sobre las
personas?
Cuando le habla su interlocutor Escucha y observa? Slo escucha, sin observar?
Est demasiado ocupado pensando el cmo responder?
4.- La utilizacin del tiempo
El tiempo juego a favor del negociador hbil.
Si usted no dispone de tiempo para la negociacin, ser mejor que su oponente no lo
sepa y en ultima instancia, si lo conoce deber estar preparado para no ceder a partir
de un lmite establecido, aun cuando ello implique un riesgo.
Como comentbamos antes, las ansiedades y las prisas son enemigas del xito en la
negociacin. Por lo que cabe preguntarse si nuestra forma de ser es proclive a estos
inconvenientes o las dominamos. inconvenientes o las dominamos.
No es conveniente un cierre rpido de la negociacin.
Tampoco es conveniente dilatar mucho el tema principal porque hablar de otros
temas por un largo tiempo podra resultar cansado y perdida de tiempo para el
oponente.
A veces es conveniente ser el segundo en presentar la propuesta a fin de tener un
margen y conocer la de los oponentes.
NO es recomendable siempre ser el ltimo .
5.- Refutando las objeciones
Respondiendo con un argumento, y la fuerza de ste depende de conocer
las MOTIVACIONES DEL INTERLOCUTOR.
En algunos casos dependiendo del interlocutor que tenemos frente, se puede
ACEPTAR una parte de la objecin y despus argumentar.
Comprendo su enfado, sin embargo
Respeto su punto de vista, en cambio.
En general, las personas no esperan ser aprobadas cuando objetan, por lo que la
aceptacin de su opinin les hace ms vulnerables a nuestro
argumento.
Pedir aclaraciones a la objecin nos ayudar a descubrir si nos
encontramos ante una grave dificultad o si se trata de una simple excusa.
PREGUNTAR
refutando las objeciones
Poner al otro en nuestro lugar tambin es otra opcin .
Pngase en mi lugar. Si tuviera que dar una respuesta rpida de
mantenimiento a alguien que ha conseguido rebajarle el precio de su mquina
hasta niveles ridculos, cree que le sera rentable dar ese sper servicio?
Realmente lo hara?
Cul es la mejor tcnica para responder las objeciones?
DEPENDE del momento, de su interlocutor, y de su propia manera de ser. Pero, no es DEPENDE del momento, de su interlocutor, y de su propia manera de ser. Pero, no es
buena idea contentarse con simplemente argumentar.
RECORDAR no es conveniente responder a toda la batera de objeciones
inconsistentes planteadas por el oponente, sobretodo a las NECESADES.
Por lo general, en ese tipo de batallas slo se tiene un nico perdedor: el que
RESPONDE
En muchas ocasiones, no responder a alguna objecin, equivale a decir no
entrar en el juego, es mucho mejor solucin que obstinarse en convencer.
Adems, no estamos negociando para satisfacer nuestro ego, sino para
conseguir un acuerdo satisfactorio para ambos conseguir un acuerdo satisfactorio para ambos
6.- El grid negociador de Blake y Mouton
Necesita ser
adaptado y
querido
Negociador
ideal
En medio
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El desarrollo de la negociacin corresponde a los estilos de las personas que participen.
No gusta
negociar
Cree tener
la verdad
En medio
del Ideal
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Inters por obtener beneficio
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Necesita ser
adaptado y
querido
-Su estilo se basa en la cooperacin, pero cae en
la ingenuidad.
-Prefiere ceder antes de perder las buenas
relaciones ,y/o violentar la situacin.
-(en situaciones de ventas) Es ms amigo del
cliente que un vendedor profesional.
No gusta
negociar
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-Consideran una situacin incmoda.
-Se sienten inseguros y preferiran que otro
realice su labor.
-Su creatividad es casi nula
cliente que un vendedor profesional.
En medio
del Ideal
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-Es medianamente creativo, pero sigue siendo formal.
-Es conciliador pero puede llegar a ser ambiguo y analizar
demasiadas posibilidades.
- En compras prefiere comprar por marcas y en ventas cree
en sistemas predeterminados.
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Cree tener
la verdad
del Ideal
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-Busca la solucin desde su posesin de la verdad.
-Se muestra agresivo ante lo que no es lo que el cree verdad.
-No cree en soluciones estndar y responde al estilo no se
aprovecharn de mi.
-Es un competidor nato .
-Cree que la negociacin es una lucha en la que debe ganar.
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Negociador
ideal
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-Entiende las relaciones a largo plazo, un autntico
estratega.
-No da seales de agresividad, aunque sabe defender
sus puntos de vista y dispone de sangre fra suficiente.
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Inters por obtener beneficio
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TAREA GRUPAL ENCARGADA
GRUPOS DE 04 PERSONAS
1. Cul es su propio estilo? INDIVIDUAL
2. Cruzar informacin de la PNL vs. La rejilla de Blake y Mouton