INFORME

EMPRESA
COLBN S.A.


Integrantes:
Gabriel Bahamondes C.
Brian Burgos A.
Yanina Lobos N.
Ana Parra P.
Nancy Prez S.
Brbara Ziga J.





NDICE

Pgina
1. Introduccin 2
2. Presentacin de Empresa 3
3. Principales Accionistas 4
4. Misin, Visin y Objetivos 5
5. Industria y Mercado 7
6. Organigrama de Colbn 8
7. Segmentacin de Mercado 9
8. Estrategias Genricas segn Michael Porter 11
9. Estrategias de Crecimiento 14
10. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter 17
11. ndice de Liquidez 19
12. ndice de Apalancamiento 22
13. ndice de Rotacin 24
14. ndice de Rentabilidad 26
15. Principales Clientes 30
16. Producto 31
17. Mtodos de Clculo de Precio 32
18. Canales de Distribucin 36
19. Estrategias de Medios 39
20. Principales piezas Publicitarias 42
21. Principales Plantas 43
22. Materias Primas 44
23. Logstica 46
24. Mtodos de Manejo de Inventario 51
25. Layout Productivo 53
26. Mantenimiento Industrial 56
27. Costos Asociados al Inventario 60
28. Control de Gestin 61
29. Herramientas de Control de Gestin 65
30. Balanced Scorecard 71
31. Conclusin 74
32. Bibliografa 75


1



INTRODUCCIN

En este informe les presentaremos conceptos claves utilizados dentro de cualquier
organizacin como lo son su misin, visin, objetivos, industria, mercado, la
presentacin de su organigrama, el diagrama de Porter, estrategias genricas y de
crecimiento, el control de gestin y sus herramientas, entre otros tantos. Adems
de la presentarles el Balanced Scorecard orientado a las metas fijadas en la
empresa Colbn S.A.
Te entregaremos datos importantes acerca de los objetivos que dicha empresa
posee, donde podemos identificar a Colbn como un actor relevante dentro del
crecimiento social en el cual tiene como tarea principal la produccin y suministro
de energa, asimismo como el progreso de Chile, respetando por sobre todo el
bienestar de la comunidad y el cuidado del medio ambiente para las generaciones
futuras.











2



PRESENTACIN DE LA
EMPRESA
Colbn S.A. es una empresa chilena dedicada a la generacin y comercializacin
de energa elctrica hace 27 aos. Mediante el procesamiento de diversos
recursos energticos primarios.
Opera en el Sistema Interconectado Central de Chile, generando alrededor del
25% del suministro elctrico que abastece a la poblacin que habita el pas desde
Tal-Tal hasta Chilo.
Sus clientes abarcan desde distribuidores elctricos hasta grandes empresas
manufactureras y mineras.
Sus oficinas centrales se encuentran ubicadas en Av. Apoquindo 4775, piso 11,
Santiago Chile
Empresa lder en su negocio, con 2.962 MW de capacidad instalada, cuenta con
15 centrales hidroelctricas y 7 centrales trmicas que operan con petrleo y/o gas
natural y carbn, distribuidas en 4 cuencas y 4 regiones de la zona centro-sur de
nuestro pas.
Desde su nacimiento como Colbn -Machicura S.A. en 1986, actualmente Colbn
S.A cuya empresa ha estado en constante crecimiento, llegando a ser casi mil
personas que trabajan para producir electricidad y abastecer a millones de
chilenos.






3


35.17%
14.00%
9.58%
2.48%
2.44%
2.03%
1.87%
1.60%
1.53%
1.45%
1.43%
1.43%
24.99%
Minera Valparaiso S.A
Forestal Cominco S.A
Antarchile S.A
Banco Ita x cuenta de Inversionistas
Banco de Chile x cuenta de Terceros
Fondo de Pensiones Provida C
Fondo de Pensiones Habitat C
Larrain Vial S.A Corredora de Bolsa
Fondo de Pensiones Capital C
Banco Santander - JP Morgan
Fondo de Pensiones Habitat B
Fondo de Pensiones Habitat A
Otros

PRINCIPALES ACCIONISTAS
Los 10 Principales
Nombre Acumulado
Minera Valparaso S.A 35,17%
Forestal Cominco S.A 14,00%
Antarchile S.A 9,58%
Banco Itau por cuenta de Inversionistas 2,48%
Banco de Chile por cuenta de Terceros C.A 2,44%
Fondo de pensiones Provida C 2,03%
Fondo de pensiones Habitat C 1,87%
Larrain Vial S.A. Corredora de Bolsa 1,60%
Fondo de pensiones Capital C 1,53%
Banco Santander JP Morgan 1,45%
Porcentaje Acumulado 72,15%

Datos Generales
N de Accionistas 3.529
N Acciones Suscritas Pagadas 17.536.167.720










4



DEFINICIN DE MISIN, VISIN
Y OBJETIVOS

Misin: Indica como una organizacin pretende lograr y consolidar las
razones de su existencia. Seala las prioridades y la direccin de las
actividades, identifica los mercados a los que se dirige, los clientes a los
que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Determina la
contribucin de los diferentes agentes en el logro de los propsitos bsicos
de la organizacin.

Visin: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,
que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera
ver en el futuro

Objetivos: Son los resultados globales que una organizacin espera
alcanzar en el desarrollo de su visin y misin.











5



DEFINICIONES AL INTERIOR DE
COLBN
Su misin es aportar y gestionar infraestructura energtica para el
desarrollo sustentable de Chile. La esencia de su trabajo se basa en
privilegiar el empleo de fuentes de energa renovables; diversificar la matriz
de energas primarias, de tal modo de no hacerla dependiente de un nico
recurso; ofrecer a sus clientes un suministro de energa elctrica segura,
competitiva y sustentable; y aportar al desarrollo de las comunidades en las
cuales se encuentran nuestras actuales y futuras operaciones.

Su visin es ser referentes en la gestin de proyectos y activos de
infraestructura elctrica.

Sus objetivos son considerar la eficiencia e innovacin como claves para el
trabajo que se realiza. Y es por esta razn que gran parte del equipo
humano da vida a Colbn, compatibilizando la experiencia ingeniera y
operacional con el entusiasmo innovador de los mejores profesionales del
pas, con nuevos proyectos para continuar creciendo a la par con Chile.
Avanzando con energa, dinamismo y sobre todo con respeto por la
comunidad y el medio ambiente; porque no slo les importa el bienestar y el
crecimiento de los que son hoy, quieren tambin asegurar una ptima
calidad de vida a las generaciones futuras. Su tarea es la energa y el
progreso de Chile, labor que comparten con todos los chilenos.








6



DEFINICIN DE INDUSTRIA Y
MERCADO

Industria: Hace referencia al grupo de operaciones que se desarrollan para
obtener, transformar o transportar productos naturales. El trmino tambin
se aprovecha para nombrar la instalacin que se dedica a esta clase de
operaciones y al conjunto de las fbricas de un mismo gnero o rubro.
Colbn S.A. pertenece a la industria de la Electricidad.

Mercado: Se define como el escenario (fsico o virtual) donde tiene lugar un
conjunto regulado de transacciones e intercambios de bienes y servicios
entre partes compradoras y vendedoras que implica un grado de
competencia entre los participantes a partir del mecanismo de oferta y
demanda.
El mercado de Colbn S.A. est orientado a la generacin de energa
elctrica.









7



ORGANIGRAMA COLBN S.A.
























(*) Incorporado en Marzo de 2013
8
DIRECTORIO
GERENTE
GENERAL
Ignacio Cruz Z.
GERENCIA DE
AUDITORA
INTERNA
GERENCIA DE
ORGANIZACIN
Y PERSONAS
Ing. Civil
Hidrulico
Paula Martnez O.
Psicloga
GERENCIA
LEGAL
Rodrigo Prez S.
Abogado
GERENCIA DE
SEGURIDAD Y
SALUD
OCUPACIONAL
Javier Cantuarias P.
Enfermero
GERENCIA
DIV. NEGOCIOS
Y GESTIN DE
ENERGA
Juan Vsquez M.
Ing. Civil
Electricista
GERENCIA
DIV.
GENERACIN
Mauricio Cabello C.
Ing. Civil
Mecnico
GERENCIA DIV.
INGENIERIA Y
PROYECTOS
GERENCIA
DIV. ADM. Y
FINANZAS
GERENCIA DIV.
DESARROLLO
SUSTENTABLE
Eduardo Lauer R.
Cristin Morales J.
Juan Morel F.
Ing. Civil
Mecnico
Ing. Civil
Industrial
Nicols Cubillos S. (*)
Abogado
Ing. Civil
Hidrulico



SEGMENTACIN DE MERCADO
La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado
total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente
homogneos. Puede ser llamado tambin como un proceso de agregacin en
donde se estudia un segmento de mercado a personas con necesidades
semejantes. Es un grupo relativamente grande y homogneo de consumidores
que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de
compra, ubicacin geogrfica, actitudes de compra o hbitos de compra similares
y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de marketing. La finalidad
de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores, lo cual es uno de
los elementos decisivos del xito de una empresa es su capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado.
Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones, existen
cuatro categoras de segmentacin:
1) Segmentacin de Consumo: en este tipo de mercado los bienes y servicios
son comprados por individuos para su uso personal, no para ser
comercializados. El mercado est en todas partes donde quiera que las
personas cambien bienes o servicios por dinero.

2) Segmentacin Industrial: Est formado por individuos y organizaciones que
adquieren productos, materias primas y servicios para la produccin de otros
bienes y servicios: dichas adquisiciones tan orientadas hacia un fin posterior.
Estos mercados se encuentran formados por empresas manufactureras,
productores agrcolas, industria de la construccin, industrias extractivas,
industrias de la transformacin, entre otras.
















9



SEGMENTACIN INDUSTRIAL
DE COLBN
Colbn S.A pertenece al grupo de la segmentacin industrial, ya que vende y
ofrece sus servicios elctricos a un sin nmero de empresas o una serie de
individuos que interactan en una unidad de toma de decisiones de una
organizacin formal, para que a su vez estas tengan el recurso energtico
necesario para su distribucin a la poblacin. Para establecer una investigacin de
los mercados ms aptos para la industria elctrica se deben establecer los
siguientes objetivos:
Valoracin del tamao del mercado
Determinacin de la ubicacin y el nmero de consumidores
Estudio de sus necesidades
Precisar por qu algunos de los consumidores prefieren los productos
fabricados por los competidores
Ver qu clase de estructura de precios es la preferida
Las bases de segmentacin industrial no son fundamentalmente diferentes de las
adaptadas en los mercados de consumo y prcticamente se pueden reagrupar en
las mismas categoras.



10



ESTRATEGIAS GENRICAS
SEGN MICHAEL PORTER.
En el anlisis realizado por Porter identific tres estrategias genricas que podan
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin
defendible que sobrepasar el desempeo de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genricas fueron:
El liderazgo general en costos: es en donde la empresa se propone ser el
productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un
amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an
puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la
empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las
fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la
estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las
economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias
primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda
la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales
bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin
minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de
control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la
extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los
costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los
competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la
industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria podran
volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra
desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.








11



La diferenciacin: es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como nico. Selecciona a uno o ms atributos
que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin
puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio
del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de
muchos otros factores. La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir
tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los
compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una
caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de
diferenciacin es que los clientes podran no valorar lo suficiente al
producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto
sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una
estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de
diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de copiar
las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo, las
empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las
empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

El enfoque: es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin
de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El
enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia
para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja
competitiva general.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores
tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales
no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad
de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y
la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las
caractersticas del producto que desea el mercado en general.

Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los
competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales
significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en
tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser
lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido
absoluto.

12



ESTRATEGIAS GENRICAS
DENTRO DE COLBN

Definidas las estrategias, llegamos a la conclusin que la utilizada por
Colbn S.A. es la de liderazgo general en costos, ya que el valor por el
servicio elctrico que presta la empresa, est regulado por ley, la nica
manera de generar mayores utilidades es bajando sus costos de
produccin. Adems de contar con participacin (coligadas) en empresas
que nos suministran materia prima. Por ejemplo: Electrogas S.A,
organizacin que nos abastece de gas natural para las centrales de
combustin dual.






13



ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
Igor Ansoff nacido en Rusia en 1918, se le conoce como
el Padre de la gestin estratgica, quien creo una
herramienta de marketing llamada Matriz de Ansoff, esta
matriz sirve para identificar oportunidades de crecimiento
en las unidades de negocio de una organizacin. Esta
matriz muestra cuatro estrategias de crecimiento, las
cuales son:
Estrategia de penetracin en el mercado:
Se considera la posibilidad de crecer a travs de la
obtencin de una mayor cuota de mercado en los
productos y mercados en los que la empresa opera
actualmente.
Aqu usted puede:
Usar publicidad, para animar a ms personas dentro de su mercado
existentes para elegir su producto, o usar ms de lo mismo.
Introducir un programa de fidelizacin
Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial
Aumentar sus actividades de ventas.
Comprar una compaa de la competencia (en particular en los mercados
maduros).
Estrategia de Desarrollo del Mercado:

Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a
otros segmentos de mercado distintos de los actuales. Tambin puede consistir en
utilizar canales de distribucin complementarios o en comercializar el producto en
otras reas geogrficas.

Apuntar a diferentes mercados geogrficos locales o en el extranjero.
Utilizar los canales de venta, como internet o de venta directa si usted est
vendiendo actualmente a travs del comercio.
Apuntar a diferente grupo de personas, diferentes grupos de edad, sexo o
caractersticas demogrficas que no sean sus clientes habituales.


14



Estrategia de desarrollo de productos:
La empresa puede tambin lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales
o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones (mayor
calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales.
Ample su cartera de productos mediante la produccin de diferentes
variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras.
Desarrollar productos o servicios.
En una industria de servicios, aumentar su tiempo de comercializacin, los
niveles de servicio al cliente, o la calidad.
Estrategia de Diversificacin:
Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultnea, nuevos productos
y nuevos mercados. Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen
para utilizar los conocimientos existentes o la consecucin de economas de
escala, porque se est tratando de vender productos o servicios completamente
diferentes y apuntando a clientes en mercados desconocidos.












15



ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO DENTRO DE
COLBN
Colbn utiliza principalmente la estrategia de penetracin del mercado, ya que
busca generar valor de largo plazo, desarrollando y gestionando activos de
infraestructura energtica, integrando con excelencia las dimensiones
econmicas, tcnicas, medioambientales y sociales. Busca mantener una posicin
relevante dentro del SIC (Sistema Interconectado Central), ampliando su
capacidad de generacin para satisfacer la demanda energtica, tanto de clientes
regulados como no regulados.

Para lograr ese objetivo trabaja sobre la base de cuatro pilares estratgicos:

1) Consolidacin.
2) Crecimiento.
3) Diversificacin.
4) Gestin de Riesgo.

Consolidacin Consolidar lo ya comprometido; el equipo profesional, los
activos fsicos y financieros, la estructura organizacional y sistemas de gestin que
sustenten el crecimiento.

Crecimiento Aqu se debe identificar, viabilizar y desarrollar opciones de
proyectos energticos, estructurar una estrategia comercial y financiera que
genere una rentabilidad de largo plazo adecuada a la base de activos.

Diversificacin Se debe mantener una base de activos diversificada por
tecnologa, fuente y geografa; tambin una base de clientes.

Gestin de Riesgo Mantener una gestin activa de los riesgo tener una
posicin relevante en el Sistema Interconectado Central, con un nivel de
participacin de mercado similar al que tenemos actualmente, ampliando nuestra
capacidad de generacin para satisfacer la creciente demanda de electricidad de
los clientes tanto regulados como no regulados.




16


COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
DEL SECTOR

BARRERAS DE ENTRADA
(Requisitos para ingresar al mercado)
COMPETIDORES
SUSTITUTOS
PROVEEDORES COMPRADORES

DIAGRAMA DE LAS 5 FUERZAS
DE PORTER
Es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una
empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece.




















17
BARRERAS DE SALIDA
(Requisitos para abandonar el mercado)



DIAGRAMA REPRESENTADO
DENTRO DE COLBN




















18
CHILECTRA S.A.
CGE DISTRIBUCIN
SAESA S.A.
CMPC S.A.
FRONTEL S.A.
ANGLO AMERICAN
Cobrar y pagar lo que se deba(finiquitos,
impuestos entre otros
Venta de activos
Liquidacin de socios(Balance final de
liquidacin)
Estudios de ingeniera
Estudios ambientales
Construccin
Mano de obra
CHILECTRA S.A.
CGE DISTRIBUCIN
SAESA S.A.
CMPC S.A.
FRONTEL S.A.
ANGLO AMERICAN
EPM S.A.
(Colombia)
LATIN AMERICAN
POWER (Brasil)
YINGLI NEW ENERGY
(China)
CALDER SOLAR
SOLARTS ENERGY
ANTUSOLAR
CONSORCIO ELICO S.A.
TE-EOLICA
INGETEC LTDA (Cables)
POSCO ENGINEERING
(Infraestructura)
CEMENTOS BIO-BIO
(Hormigones)
BICENTENARIO S.A.
(Hormigones)
DIPERK (Generadores)
ABB S.A. (Motores)
COLBN S.A.
ENDESA CHILE
AES GENER
PACIFIC HYDRO
GDF SUEZ
SN POWER
CHILECTRA S.A.
CGE DISTRIBUCIN
SAESA S.A.
CMPC S.A.
FRONTEL S.A.
ANGLO AMERICAN



NDICES DE LIQUIDEZ
La liquidez es la capacidad de la empresa para transformar o convertir sus activos
de corto plazo en efectivo, para poder cumplir con sus obligaciones de corto plazo.
Estas razones representan una relacin entre sus activos circulantes y los pasivos
circulantes.
Mientras mayor el ndice se supone una mayor probabilidad de cumplir con las
deudas de corto plazo.
Las dos principales razones de liquidez son:
A. Razn Circulante
B. Razn cida
Razn Circulante:
La razn circulante indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus
obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo.
Para determinar la razn corriente se toma el activo corriente y se divide por el
pasivo corriente [Activo corriente/Pasivo corriente].







Razn cida:
Esta razn es la misma que la razn circulante, excepto que excluye los
inventarios, tal vez la parte menos liquida de los activos circulantes. Esta razn se
concentra en el efectivo, los valores negociables y las cuentas por cobrar en
relacin con las obligaciones circulantes, por lo que proporciona una medida ms
correcta de la liquidez que la razn circulante.



19



RAZN CIRCULANTE COLBN


M$
DETALLE 2008 2007 2006
ACTIVO CIRCULANTE 663.191.512 367.894.176 293.112.975
PASIVO CIRCULANTE 137.795.666 159.471.951 108.404.314
RAZN CIRCULANTE 4,813 2,307 2,704

Por lo general, el resultado de la razn circulante debe estar entre los valores 1 y 2
para considerarse aceptable. Un valor de este ndice menor que 1 indica que la
empresa puede declararse en suspensin de pagos y deber hacer frente a sus
deudas a corto plazo teniendo que tomar parte del Activo Fijo. Por otra parte, un
valor muy alto de este ndice supone, como es lgico, una solucin de holgura
financiera que puede verse unida a un exceso de capitales inaplicados que
influyen negativamente sobre la rentabilidad total de la empresa. Si su valor es 1
puede hacer frente a sus deudas pero de ello depende la rapidez con que efecte
los cobros a clientes y de la realizacin o venta de sus inventarios.
















20



RAZN CIDA COLBN


M$
DETALLE 2008 2007 2006
ACTIVO CIRCULANTE 663.191.512 367.894.176 293.112.975
INVENTARIO 2.783.499 4.513.566 925.141
PASIVO CIRCULANTE 137.795.666 159.471.951 108.404.314
RAZN CIRCULANTE 4,79 2,28 2,70

Un resultado igual a 1 puede considerarse aceptable para este indicador. Si fuese
menor que 1 puede existir el peligro de caer en insuficiencia de recursos para
hacer frente a los pagos. De ser mayor que 1 la empresa puede llegar a tener
exceso de recursos y afectar su rentabilidad.






















21



NDICE DE APALANCAMIENTO

Muestran el nivel de endeudamiento de la empresa. El ms usado de estos
ndices es la relacin de la deuda a largo plazo respecto al capital total.
Es la capacidad para responder por obligaciones a largo Plazo.
Es el ndice que cubre el total de los pasivos y el Patrimonio neto; se calcula
simplemente dividiendo el total de los pasivos de la firma (incluyendo las
responsabilidades corrientes o a corto Plazo) entre el Patrimonio neto:

Pasivos totales / Patrimonio neto

Este ndice refleja el grado de dependencia o independencia financiera de la
empresa

El apalancamiento es la relacin entre capital propio y crdito invertido en una
operacin financiera. Al reducir el capital inicial que es necesario aportar, se
produce un aumento de la rentabilidad obtenida. El incremento del
apalancamiento tambin aumenta los riesgos de la operacin, dado que
provoca menor flexibilidad o mayor exposicin a la insolvencia o incapacidad
de atender los pagos.


Mientras ms alto es el factor de apalancamiento, la empresa est ms
endeudada por lo tanto es ms riesgosa.

Una empresa que est ms endeudada que otra empresa, se va a ver ms
beneficiada, pero si le va mal, estar en grandes problemas.
Cuando una empresa est poco endeudada, su factor de apalancamiento ser
pequeo.








22



NDICE DE APALANCAMIENTO
EN COLBN


Ao 2006: Por cada $0,38 de deuda la empresa tiene $1 de patrimonio para
respaldarlo.
Ao 2007: Por cada $0,53 de deuda la empresa tiene $1 de patrimonio para
respaldarlo.
Ao 2008: Por cada $0,58 de deuda la empresa tiene $1 de patrimonio para
respaldarlo.








23

M$
DETALLE 2008 2007 2006
PASIVO CIRCULANTE $ 137.795.666 $ 173.664.955 $ 108.404.314
PASIVO LARGO PLAZO $ 805.691.651 $ 558.645.577 $ 399.102.978
TOTAL PASIVOS $ 943.487.317 $ 732.310.532 $ 507.507.292
PATRIMONIO NETO $ 1.613.624.045 $ 1.385.610.807 $ 1.342.383.068
NDICE DE APALANCAMIENTO 0,58 0,53 0,38



NDICE DE ROTACIN
La rotacin del inventario es uno de los indicadores empleados para el control de
gestin de la funcin logstica o comercial de una empresa. La rotacin del
inventario expresa el nmero de veces o vueltas en que se han renovado las
existencias (de un artculo, de una materia prima, de todas las existencias que se
tienen en stock, etc.) durante un perodo (habitualmente se toma un ao).
Existen varios tipos de inventarios. Una industria que transforma materia prima,
tendr tres tipos de inventarios: el de materia prima, el de productos en procesos y
el de productos terminados. Si la empresa se dedica al comercio, existir un solo
tipo de inventario, denominado contablemente, como mercancas.
No puede establecerse un valor optimo del indicador de rotacin del inventario ya
que vara de un sector a otro; pero es convencional que se tenga en cuenta que
en general las empresas manufactureras suelen tener ndices de rotacin entre 4 y
5; los grandes almacenes o centros de distribucin procuran llegar a 8 vueltas al
ao y los hipermercados que sirven a los consumidores finales pueden llegar a 25
vueltas al ao en algunos artculos del rubro de alimentacin. Cuanto mayor es el
ndice (vueltas al ao) mejor es la gestin del inventario y su impacto en la
rentabilidad.
Para calcularlo se utiliza la siguiente operacin:












24
Inventario
* 360
= Das
Costo de Venta




NDICE DE ROTACIN EN
COLBN


M$
Detalle 2008 2007 2006
Inventario $ 2.783.499 $ 4.513.566 $ 925.141
Costo de Venta $ 12.657.976 $ 10.089.060 $ 8.415.171
ndice de Rotacin 79,16 161,05 39,58


Podemos concluir que Colbn posee una buena gestin en sus inventarios, ya que
durante los tres aos analizados obtuvo una rotacin de sus existencias
considerables. Debido a sus caractersticas, la compaa no mantiene inventarios
de materias primas, productos en proceso ni productos terminados y slo
mantiene stock de combustibles (gas y diesel).














25



NDICE DE RENTABILIDAD
La rentabilidad es un ndice que mide la relacin entre utilidades o beneficios, y la
inversin o los recursos que se utilizaron para obtenerlos. Para esto debemos
determinar la tasa de variacin o crecimiento que ha tenido la inversin, al
convertirse en utilidades.
Se dice que una empresa es rentable cuando genera suficiente utilidad o
beneficio, es decir, cuando sus ingresos son mayores que sus gastos, y la
diferencia entre ellos es considerada como rentable, para hallar esta rentabilidad,
se hace uso de indicadores, ndices, ratios o razones de rentabilidad.

El ndice de retorno sobre activos:
Mide la rentabilidad de una empresa con respecto a los activos que posee. Esto
nos da una idea de cun eficiente es una empresa en el uso de sus activos para
generar utilidades.



Rentabilidad sobre ventas

El ndice de rentabilidad sobre ventas mide la rentabilidad de una empresa con
respecto a las ventas que genera.








26
UTILIDAD
}
*
100
INGRESOS

UTILIDAD
}
*
100
ACTIVO FIJO

UTILIDAD
}
*
100 ACTIVOS TOTALES




NDICE DE RENTABILIDAD EN
COLBN
ndice de Retornos sobre Activos





M$
DETALLE 2006 2007 2008
UTILIDAD 157.202.079 50.923.963 28.831.435
ACTIVO FIJO 1.503.501.044 1.674.354.828 1.724.440.850
RESULTADO 10,45% 3,04% 1,67%

Segn lo anterior podemos decir que Colbn dentro de los 3 aos mencionados va
perdiendo rentabilidad sobre los activos fijos que posee, ya que el 2006 la
empresa utilizaba el 10,45% del total de sus activos fijos, en el 2007 utilizaba el
3,04% (aqu se refleja una baja considerable de 7,41%) y finalmente en el 2008 la
rentabilidad fue de 1,67%.







27
UTILIDAD
}
*
100
ACTIVO FIJO








M$
DETALLE 2006 2007 2008
UTILIDAD 157.202.079 50.923.963 28.831.435
ACTIVOS TOTALES 1.856.505.058 2.124.905.189 2.563.575.809
RESULTADO 8,46% 2,39% 1,12%

Segn lo anterior podemos concluir que Colbn dentro de los 3 aos mencionados
va nuevamente y al igual que el activo fijo va perdiendo rentabilidad sobre la
totalidad de los activos que posee, ya que el 2006 la empresa utilizaba el 8,46%
del total de sus activos, en el 2007 utilizaba el 2,39% y en 2008 la rentabilidad
sobre sus activos fue de un 1,12%.
Esto nos indica que los aos 2007 y 2008 para Colbn no fue buena la
rentabilidad.










28
UTILIDAD
}
*
100 ACTIVOS TOTALES




Rentabilidad sobre Ventas





M$
DETALLE 2006 2007 2008
UTILIDAD 157.202.079 50.923.963 28.831.435
INGRESOS 397.853.404 136.455.358 126.906.442
RESULTADO 39,51% 37,31% 22,71%

La rentabilidad sobre ventas en Colbn, segn el detalle mostrado en la tabla,
quiere decir que va perdiendo utilidad sobre los ingresos (ventas), ya que en el
2006 su rentabilidad fue del 39,51%, en 2007 baja a un 37,31% y finalmente en
2008 desciende nuevamente a un 22,71%.












29
UTILIDAD
}
*
100
INGRESOS




PRINCIPALES CLIENTES
Su cartera de clientes de Colbn est compuesta por regulados y libres. Durante
el 2012 se puso fin al contrato con Codelco Divisin Andina y El Teniente.
Producto de este cambio, la demanda de sus contratos disminuy a 9.833 GWh.
(Gigavatio*hora)
Los clientes regulados son aquellos consumidores cuya potencia conectada es
inferior o igual a 2.000 kilowatts. Pero tambin existen clientes libres o no
regulados, los cuales son consumidores cuya potencia conectada es superior a
2.000 kilowatt
Clientes regulados con contratos a Precio de Nudo de Largo Plazo Licitados:
Chilectra S.A.
CGE Distribucin S.A.
Saesa S.A.,
Frontel S.A.,
Compaa Elctrica de Osorno S.A.,
Cooperativa Elctrica de Curic Ltda.,
Compaa Distribuidora de Energa Elctrica Codiner Ltda.,
Cooperativa de Consumo de Energa Elctrica Chilln Ltda.,
Cooperativa Elctrica Los ngeles Ltda.,
Cooperativa Regional Elctrica Llanquihue Ltda.,
Cooperativa Elctrica Paillaco Ltda.,
Cooperativa Elctrica Charra Ltda.,
Energa del Limari S.A. y Cooperativa Rural
Elctrica Ro Bueno Ltda.
Conafe S.A.

Clientes libres:

Codelco para sus divisiones Andina y El
Teniente (contrato que venci el 31 de
marzo de 2012)
Cartulinas CMPC S.A.
CMPC Celulosa S.A.,
Papeles Cordillera S.A.
CMPC Tissue S.A.
Anglo American
Sur S.A.
Metro S.A.
Planta La Farfana de Aguas Andinas S.A 30



PRODUCTO
El producto de Colbn S.A es la generacin y comercializacin de la energa
elctrica.
Colbn privilegia el uso de fuentes renovables de energa acompaado de un
eficiente complemento trmico, que aseguren la disponibilidad elctrica que Chile
necesita, sin olvidar nuestro compromiso por el cuidado del medio ambiente y
nuestras comunidades.
Cmo se genera la electricidad?
Se genera a travs de una central elctrica, la cual es una instalacin que emplea
de una fuente de energa primaria determinada (agua contenida en represas),
luego mediante la fuerza potencial del agua hace girar las paletas de una turbina
que, a su vez, hace girar una gran bobina al interior de un campo magntico,
generando as la electricidad.
Dependiendo del voltaje que se desee obtener la energa elctrica pasa por
estaciones transformadoras para luego hacer la distribucin requerida.









3



31



MTODOS DE CLCULO
DE PRECIO

1. Fijacin de precios segn anlisis de punto de equilibrio y utilidades
meta.
En este caso, la compaa intenta determinar el precio que le permita estar en el
punto de equilibrio u obtener las utilidades que se ha propuesto. Los servicios
pblicos lo utilizan, pues estn obligados a obtener un rendimiento justo de su
inversin. En este caso se utiliza el concepto de grfica de punto de equilibrio, la
cual muestra el costo total y los ingresos totales en diferentes volmenes de
ventas.

Cuando el precio se incrementa, la demanda disminuye, y el mercado podra no
adquirir el volumen mnimo necesario para llegar al punto de equilibrio con el
precio ms alto. Mucho depende de la relacin entre precio y demanda.
As pues, aunque la fijacin de precios mediante anlisis de punto de equilibrio y
utilidades meta puede ayudar a que la compaa determine los precios mnimos
necesarios para cubrir los costos esperados y las utilidades meta, no toma en
consideracin la relacin entre precio y demanda. Cuando se utiliza este mtodo,
la empresa tambin analiza el impacto del precio en el volumen de ventas
necesario para lograr las utilidades meta y la probabilidad de que el volumen de
ventas necesario se alcanzara en cada precio posible.




32



2. Fijacin de precios basados en la demanda

Cuando la demanda de un producto es elevada su precio tiende a subir, mientras
que en situaciones de recesin tiende a la baja; y todo ello sucede aunque los
costes no varen. En el caso de subir nuestro precio disminuirn nuestras ventas y
viceversa. Como todas las generalizaciones econmicas existen mltiples
excepciones a estas teoras: productos de lujo que suben sus ventas cuando
suben sus precios, ventas estables aunque se suban los precios en situaciones
monopolsticas, etc.
Los mtodos de fijacin de precios basados en la demanda tratan de adaptar los
precios a la demanda existente; los ms comunes son:
a) Discriminacin de precios. Consiste en vender un mismo producto a
distintos precios, dependientes del lugar, del cliente o de la poca del ao
de que se trate.
b) Experimentacin. Consiste en probar durante un perodo de tiempo, varios
precios para un mismo producto, con el fin de determinar la repercusin de
los mismos en la demanda, y fijar el ms conveniente para los objetivos de
la empresa.
c) Intuicin. Consiste en fijar los precios basndose en la presuncin de los
efectos que los mismos vayan a tener sobre la demanda.




33




3. Fijacin de precios en funcin del comprador

Cada vez es mayor el nmero de empresas que basan sus precios en el valor
percibido del producto. La fijacin de precios en funcin del valor percibido utiliza
la opinin del comprador, no los costos del vendedor, como clave para
determinarlo. En la mezcla de mercadotecnia, la empresa se sirve de las variables
independientes del precio para construir un valor percibido en la mente del
comprador; el precio se determina en funcin del valor percibido.

Cualquier compaa que utilice este enfoque debe determinar el valor que los
compradores tienen en mente para ofertas diversas. En el ltimo ejemplo, a los
consumidores podra preguntrseles cuanto pagaran por el mismo pastel y caf
en un ambiente diferente. A veces tambin se les puede preguntar cuanto
pagaran por el valor agregado. Si el precio impuesto por el vendedor es superior
al precio percibido por el comprador, sus ventas disminuirn. Muchas empresas
ponen precios excesivos a sus productos y estos no se venden bien, pero sus
ingresos son inferiores a lo que seran lo que incrementaran el precio al nivel del
valor percibido.









34



PRINCIPALES PRECIOS
DE COLBN S.A.
En los sistemas elctricos cuyo tamao es superior a 1.500 kW en capacidad
instalada de generacin la Ley distingue dos niveles de precios sujetos a fijacin:
1. Precios a nivel de generacin-transporte, denominados "Precios de
Nudo" y definidos para todas las subestaciones de generacin-transporte
desde las cuales se efecte el suministro. Los precios de nudo tendrn
dos componentes: precio de la energa y precio de la potencia de punta;
2. Precios a nivel de distribucin. Estos precios se determinarn sobre la
base de la suma del precio de nudo, establecido en el punto de conexin
con las instalaciones de distribucin, un valor agregado por concepto de
distribucin y un cargo nico o peaje por concepto del uso del sistema de
transmisin troncal.
Mientras los generadores pueden comercializar su energa y potencia en alguno
de los siguientes mercados:
Mercado de grandes consumidores, a precio libremente acordado;
Mercado de las empresas distribuidoras, a Precio de Nudo, tratndose de
electricidad destinada a clientes de precio regulado; y
El Centro de Despacho Econmico de Carga del respectivo sistema
(CDEC), a costo marginal horario.
El precio que las empresas distribuidoras pueden cobrar a usuarios ubicados en
su zona de distribucin, por efectuar el servicio de distribucin de electricidad,
dado por la siguiente expresin:
Precio a usuario final = Precio de Nudo + Valor Agregado de Distribucin +
Cargo nico por uso del Sistema Troncal.
El precio promedio que los generadores del sistema cobran directamente a sus
clientes bajo contratos, denominado Precio Medio de Mercado, fue levemente
superior durante el 2012, alcanzando un precio monmico promedio de US$115,2
por MWh. Este precio es el que define la amplitud de la banda de precios en torno
a la cual se puede ubicar el precio de nudo definitivo. Como ejemplo podemos
mencionar a Alto Jahuel 220 kV desde 92,3 US$/MWh en la fijacin de octubre
2011 a 95,2 US$/MWh en la fijacin de octubre del 2012.




35



CANALES DE DISTRIBUCIN
Son las vas elegidas por una empresa que un producto recorre desde que es
creado hasta que llega al consumidor final. La clasificacin de los
diferentes canales de distribucin que se emplean usualmente, parte de la premisa
de que los productos de consumo (aquellos que los consumidores finales compran
para su consumo personal) y los productos industriales (aquellos que se compran
para un procesamiento posterior o para usarse en un negocio) ambos
necesitan canales de distribucin muy diferentes; por tanto, stos se dividen en
primera instancia, en dos tipos:










36
CANAL DE DISTRIBUCION PARA PRODUCTOS DE CONSUMO

Canal Directo o Canal 1 Canal Detallista o Canal 2 Canal Mayorista o Canal 3 Canal
Agente/Intermediario o
Canal 4
Del Productor - Consumidores Del Productor - Detallista -
Consumidores
Del Productor - Mayoristas -
Detallistas - Consumidores
Del Productor - Agentes
Intermediarios - Mayoristas -
Detallistas - Consumidores
Este tipo de canal no tiene
ningn nivel de
intermediarios, por tanto, el
productor o fabricante
desempea la mayora de las
funciones de mercadotecnia
tales como comercializacin,
transporte, almacenaje y
aceptacin de riesgos sin la
ayuda de ningn
intermediario.

Este tipo de canal contiene un
nivel de intermediarios, los
detallistas o minoristas (tiendas
especializadas, almacenes,
supermercados, hipermercados,
tiendas de conveniencia,
gasolineras, boutiques, entre
otros).

Este canal se utiliza para distribuir
productos como medicinas,
ferretera y alimentos de gran
demanda, ya que los fabricantes
no tienen la capacidad de hacer
llegar sus productos a todo el
mercado consumidor, ni a todos
los detallistas.

En este tipo de canal casi todas
las funciones de marketing
pueden pasarse a los
intermediarios, reducindose as
a un mnimo los requerimientos
de capital del fabricante para
propsitos de marketing.

















37
CANAL DE DISTRIBUCION PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES O DE NEGOCIO A NEGOCIO

Canal Directo o Canal 1
Distribuidor Industrial o
Canal 2
Canal
Agente/Intermediario o
Canal 3
Canal
Agente/Intermediario -
Distribuidor Industrial o
Canal 4
Del Productor - Usuario
Industrial
Del Productor - Distribuidor
Industrial - Usuario Industrial
Del Productor - Agentes
Intermediarios - Usuarios
Industriales
Del Productor - Agentes
Intermediarios - Distribuidores
Industriales - Usuario Industrial
En este canal, los productores
o fabricantes utilizan su propia
fuerza de ventas para ofrecer y
vender sus productos a los
clientes industriales.

Los distribuidores industriales
realizan las mismas funciones de
los mayoristas. Compran y
obtienen el derecho a los
productos y en algunas ocasiones
realizan las funciones de fuerzas
de ventas de los fabricantes.

En este tipo de canal de un nivel
de intermediario, los agentes
intermediarios facilitan las ventas
a los productores o fabricantes
encontrando clientes industriales
y ayudando a establecer tratos
comerciales.

En este canal de tres niveles de
intermediarios la funcin del
agente es facilitar la venta de los
productos, y la funcin del
distribuidor industrial es
almacenar los productos hasta
que son requeridos por los
usuarios industriales.




CANAL DE DISTRIBUCIN
COLBN S.A.
Colbn opera con el canal de distribucin N 2 de productos industriales, ya que
coordinan sus operaciones a travs del CDEC (Centro de Despacho Econmico
de Carga) que busca minimizar los costos de operacin y falla del sistema
elctrico, adems de velar por la calidad y seguridad del servicio prestado por las
empresas de generacin y transmisin. El objetivo principal del sistema de
despacho del CDEC es asegurar que la demanda de electricidad est servida por
las unidades ms eficientes disponibles en cada instante. El CDEC despacha las
plantas en orden ascendente de sus respectivos costos variables de produccin,
comenzando con las plantas de ms bajo costo.



















38
PRODUCTOR (ELECTRICIDAD) DISTRIBUCION INDUSTRIAL(CDEC)
CONSUMIDORES



ESTRATEGIA DE MEDIOS
Una estrategia de medios es el conjunto de decisiones que, en el mbito estricto
de la comunicacin y en diferentes reas de la actividad publicitaria, lleva a cabo
la agencia de publicidad a fin de dar solucin al problema del cliente, con el
mximo de eficacia. Sus principales funciones son establecer los objetivos
publicitarios, identificar y definir pblico objetivo, analizar caractersticas de
productos, determinar posicionamiento, concretar presupuestos y fijar calendario.
Tipos de estrategias de publicidad:
Estrategias competitivas:
-Comparativas: mostrar ventajas frente a la competencia.
-Financieras: acaparar espacio publicitario.
-Promocionales: mantener e incrementar consumo de producto, incitar prueba
producto, contrarrestar acciones competencia.
-Imitacin
Estrategias de desarrollo
-Extensivas: ampliacin, nuevos consumidores (fuerte imagen de marca).
Mercados maduros: innovaciones tcnicas, precios, cambio hbitos.
-Intensivas: clientes actuales consuman ms (incrementar n unidades, aumentar
frecuencia compra).
Estrategias de fidelizacin
-Complementarias. Objetivos publicitarios: resaltar presencia marca, actualizarla.








39



ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA PUBLICITARIA
Objetivos publicitarios: lo que se quiere conseguir, punto de partida y
pieza clave (Fijados conjuntamente por anunciante y agencia.) Debe
formularse el cambio que se desea en el pblico con relacin al producto,
debe ser breve, claro y mensurable (evaluar)

Pblico objetivo: Identifica y define el sector de audiencia a quien va
dirigido el mensaje, se incluye en el briefing, pero la agencia lo delimita y
describe.

Promesa: constituye el eje central del mensaje pues, en ella, se contiene la
satisfaccin que el producto puede ofrecer al consumidor. Por eso, sea cual
fuere el tipo de promesa (ventaja del producto o beneficio para el
consumidor) ha de ser nica, clara, relevante y distintiva.

Limitaciones: se deben tener en cuenta los siguientes antecedentes: la
naturaleza del producto, legislacin, formatos soportes, lingsticas,
religiosas, econmicas, mbito geogrfico, logotipos, nmeros de telfonos
y direccin.

Posicionamiento: El estratega, la persona que a partir de la investigacin
de las pautas y conductas del consumidor, el marketing del producto, y el
potencial ofrecido por la marca, elabora la estrategia de comunicacin. El
planner representa al consumidor en todas las actividades de la agencia, y
su verdadero objetivo es la direccin del esfuerzo creativo.












40



ESTRATEGIA DE MEDIOS
COLBN S.A.
A nuestro criterio consideramos que la estrategia utilizada por la empresa Colbn
S.A., es la estrategia de desarrollo intensiva, ya que su principal objetivo es
venderles ms del mismo producto a los mismos clientes.














41



PIEZAS PUBLICITARIAS
PRINCIPALES
Colbn utiliza como principal fuente de publicidad su pgina de internet
www.colbun.cl, tambin podemos acceder a su informacin a travs de pginas
relacionadas con las entidades que la regulan como lo son el Ministerio de
Energa, la Comisin Nacional de Energa (CNE) y la Superintendencia de
Electricidad y Combustibles (SEC).

http://www.colbun.cl/energia/fuentes-de-energia/el-poder-del-agua-hidroelectricidad/


















42



PRINCIPALES PLANTAS
PRODUCTIVAS












43
CENTRALES CAPACIDAD SECTOR
Cuenca del Aconcagua
Central Los Quilos 39 MW Los Andes
Central Blanco 60 MW Los Andes
Central Juncal 29 MW Los Andes
Central Juncalito 1 MW Los Andes
Central Chacabuquito 29 MW Los Andes
Central Hornitos 55 MW Los Andes
Complejo Nehuenco
Central Nehuenco I 368 MW Valparaso
Central Nehuenco II 398 MW Valparaso
Central Nehuenco III 108 MW Valparaso
Complejo Candelaria
Central Candelaria 270 MW Rancagua
Cuenca del Maule
Central Colbn 474 MW Talca
Central Machicura 95 MW Talca
Central San Ignacio 37 MW Talca
Central Chiburgo 19 MW Talca
Central San Clemente 5 MW Talca
Central Santa Maria Concepcin
Central Antilhue 103 MW Valdivia



MATERIAS PRIMAS
Las materias primas son los elementos que encontramos en la naturaleza y que
son indispensables para la elaboracin de los productos industriales. Podemos
clasificar las materias primas segn su origen o segn su disponibilidad.

Segn su origen, las materias primas pueden ser:
de origen animal
de origen vegetal
de origen mineral








Segn su disponibilidad las materias primas pueden ser:
Renovables
No renovables






44



MATERIAS PRIMAS
EN COLBN

La principales Materias primas que ocupa Colbn es el petrleo, gas, carbn y el
agua.
Cuando se piensa en energa, muchas personas piensan en combustibles y
electricidad. Estas son formas ricas en energa, que han sido explotadas en este
siglo. Los combustibles convencionales incluyen: petrleo, gas natural, carbn y
energa nuclear. Se suma, la energa de ros que fue aprovechada para generar
energa hidroelctrica.








PRINCIPALES PROVEEDORES DE COLBUN


COPEC S.A. (Petroleo)
METROGAS S.A. (Gas Natural)



45



LOGSTICA
El trmino "logstica" (del ingls: Logistics) ha sido tomado del mbito militar para
ser utilizado en el mundo empresarial como el trmino que, en un sentido general,
se refiere:
1) al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la
realizacin de sus actividades
2) al conjunto de operaciones y tareas relacionadas con el envo de productos
terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es una exageracin el
decir que el xito final de un proyecto depende en una buena parte, de la logstica.

DEFINICION DE LOGSTICA:
Para Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, la logstica es "una funcin
operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para
la obtencin y administracin de materias primas y componentes, as como
el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribucin a los
clientes".
Segn Lamb, Hair y McDaniel, la logstica es "el proceso de administrar
estratgicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias
primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto
de origen al de consumo".
Para Enrique B. Franklin, la logstica es "el movimiento de los bienes
correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento
apropiado".
De acuerdo a lo indicado anteriormente, indicamos que la logstica es una funcin
operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la
administracin estratgica del flujo y almacenamiento de materias primas y
componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que
stos estn en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento
apropiado".





46



TIPOS DE LOGSTICA
Logstica de compra:
La logstica de compra incluye la gestin de los flujos fsicos, de informacin y
administrativos siguientes:

La planificacin del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo
con las previsiones de produccin o venta

La ejecucin del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones
de importacin relacionados

La gestin de la relacin con los proveedores (con objetivo de la mejora del
servicio y la reduccin de los costes logsticos)














47



Logstica de distribucin
La logstica de distribucin incluye la gestin de los flujos fsicos hoy conocida
como DFI (Distribucin fsica Internacional), de informacin y administrativos
siguientes:
La previsin de la actividad de los centros logsticos

El almacenamiento

El traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y
equipos necesarios

La preparacin de los pedidos o la ejecucin de trnsito
algunas veces, la realizacin de pequeas actividades de transformacin
del producto.

El transporte de distribucin hasta el cliente













48



Logstica Inversa
Proceso que tiene como objeto, asegurar las vueltas de mercancas:
Pedidas por los clientes por causa de errores o por causa de problema;
tcnicas que implican reparacin.
Establecido por la empresa para asegurar el reciclaje, la eliminacin o la
valorizacin (y sobre el mercado de la ocasin, por ejemplo para ciertos
productos manufacturados) de productos al final de vida.


















49



LOGSTICA UTILIZADA EN
COLBN S.A.
De acuerdo a lo antes expuesto, podemos concluir que la logstica que utiliza
Colbn S.A., es la logstica de distribucin, ya que la organizacin se encarga de
la generacin de energa elctrica y de su distribucin hacia sus distintos clientes.








50



MTODOS DE MANEJO DE
INVENTARIOS
Cuando la empresa permanentemente realiza manejo de sus inventarios debe
recurrir a diferentes mtodos de manejo de estos, entre los cuales tenemos el
mtodo Peps, mtodo ueps y mtodo del promedio ponderado.

Mtodo Peps
Este mtodo consiste bsicamente en darle salida del inventario a aquellos
productos que se adquirieron primero, por lo que en los inventarios quedarn
aquellos productos comprados ms recientemente. En cualquiera de los mtodos
las compras no tienen gran importancia, puesto que estas ingresan al inventario
por el valor de compra y no requiere procedimiento especial alguno.

Mtodo Ueps
En este mtodo lo que se hace es darle salida a los productos que se compraron
recientemente, con el objetivo de que en el inventario final queden aquellos
productos que se compraron de primero. Este es un mtodo muy til cuando los
precios de los productos aumentan constantemente, cosa que es muy comn en
los pases con tendencias inflacionarias. El tratamiento que se la da a las
devoluciones en compras es el mismo que se le da en el mtodo PEPS, es decir
que se le da salida del inventario por el valor de adquisicin, esto debido a que
como es apenas lgico, el producto se devuelve por el valor que se pag a la hora
de adquirirlo. Debemos recordar adems que los diferentes mtodos de valuacin
tienen validez para costear las ventas o salidas, ya que las compras ya tienen un
costo identificado que es el valor pagado por ellas.

Mtodo promedio ponderado
Con este mtodo lo que se hace es determinar un promedio, sumando los valores
existentes en el inventario con los valores de las nuevas compras, para luego
dividirlo entre el nmero de unidades existentes en el inventario incluyendo tanto
los inicialmente existentes, como los de la nueva compra.
El tratamiento de las devoluciones en ventas por este mtodo, es similar o igual
que los otros, la devolucin se hace por el valor en que se vendieron o se le dieron
salida, recordemos que este valor corresponde al costo del producto ms el
margen de utilidad (Precio de venta es igual a costo + utilidad). De modo tal que
las devoluciones en ventas se les vuelve a dar entrada por el valor del costo con
que se sacaron en el momento de la venta y entran nuevamente a ser parte de la
ponderacin. En el caso de las devoluciones en compras, estas salen del
inventario por el costo en que se incurri al momento de la compra y se procede
nuevamente a realizar la ponderacin.
51



MANEJO DE INVENTARIOS
COLBN S.A.








52
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
45,000
50,000
2008 2009 2010 2011 2012
INVENTARIOS COLBN S.A
RESULTADO EN MUS$
AO
RESULTADO EN
MUS$
2008 11.702
2009 11.929
2010 13.661
2011 46.265
2012 46.370




LAYOUT PRODUCTIVO
El concepto de layout. En espaol significa diseo, disposicin, plan. Cuando se
habla de layout en marketing, se est haciendo referencia al diseo o disposicin
de los productos/servicios en sectores o categoras en los puntos de venta de una
empresa.
La distribucin de planta (layout) es un concepto relacionado con la disposicin de
las mquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las reas de
almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalacin
productiva propuesta o ya existente. La finalidad fundamental de la distribucin en
planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez
del flujo de trabajo, materiales, personas e informacin a travs del sistema
productivo.
Caractersticas de una adecuada Distribucin de Planta:
Minimizar los costes de manipulacin de materiales.
Utilizar el espacio eficientemente.
Utilizar la mano de obra eficientemente.
Eliminar los cuellos de botella.
Facilitar la comunicacin y la interaccin entre los propios trabajadores, con los
supervisores y con los clientes.
Reducir la duracin del ciclo de fabricacin o del tiempo de servicio al cliente.
Eliminar los movimientos intiles o redundantes.
Facilitar la entrada, salida y ubicacin de los materiales, productos o personas.
Incorporar medidas de seguridad.
Promover las actividades de mantenimiento necesarias.
Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.
Parmetros para la eleccin de una adecuada Distribucin de Planta:
La eleccin del proceso.
La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.
El grado de interaccin con el consumidor.
La cantidad y tipo de maquinaria.
El nivel de automatizacin.
El papel de los trabajadores.
La disponibilidad de espacio.
La estabilidad del sistema y los objetivos que ste persigue.

53



Las decisiones de distribucin en planta pueden afectar significativamente la
eficiencia con que los operarios desempean sus tareas, la velocidad a la que se
pueden elaborar los productos, la dificultad de automatizar el sistema, y la
capacidad de respuesta del sistema productivo ante los cambios en el diseo de
los productos, en la gama de productos elaborada o en el volumen de la demanda.
Existen cuatro tipos bsicos de distribuciones en planta:
Distribucin por Procesos: Tambin llamada taller de empleos o
distribucin funcional. Agrupa mquinas similares en departamentos o
centros de trabajo segn el proceso o la funcin que desempean. Por
ejemplo, la organizacin de los grandes almacenes responde a este
esquema.
Distribucin por Producto o en Lnea: Conocida originalmente como
cadena de montaje, organiza los elementos en una lnea de acuerdo con la
secuencia de operaciones que hay que realizar para llevar a cabo la
elaboracin de un producto concreto.
Distribucin de Posicin Fija: Es tpica de los proyectos en los que el
producto elaborado es demasiado frgil, voluminoso o pesado para
moverse.
Distribuciones Hbridas: (Las clulas de Trabajo), las formas hibridas de
distribucin en planta intentan combinar los tres tipos bsicos que
acabamos de sealar para aprovechar las ventajas que ofrece cada uno de
ellos.












54



EJEMPLO RELACIONADO CON
COLBN S.A.
El agua del embalse se canaliza por medio de tneles hacia el cuarto de
mquinas. La cada del agua provoca el funcionamiento de las turbinas, lo que
transforma la energa del agua en energa mecnica, luego por medio de un
generador, dicha energa se transforma en energa elctrica. A su vez, los
generadores estn conectados a transformadores en donde se regula el voltaje
necesario para posteriormente transmitir la corriente elctrica.



















55



MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
El mantenimiento industrial es la labor relacionada estrechamente con la
prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador, ya que tiene la
responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta,
equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando
en parte riesgos en el rea laboral. Es considerado el conjunto de operaciones y
cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan
seguir funcionando adecuadamente. Comprende todas aquellas actividades
necesarias equipos e instalaciones en una condicin particular condicin.
El mantenimiento representa una inversin que a mediano y largo plazo acarrear
ganancias no slo para el empresario quien a quien esta inversin se le revertir
en mejoras en su produccin, sino tambin el ahorro que representa tener un
trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos. El mantenimiento
representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de
accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser
prevenidos. Su finalidad es conservar la planta industrial con el equipo, los
edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin
para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas,
pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un
nivel de ocupacin y a un programa de uso definidos por los requerimientos de
Produccin.
Objetivos del Mantenimiento
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina.







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TIPOS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento Correctivo
Comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el
equipo. Se clasifica en:
- No planificado: Es el mantenimiento de emergencia (reparacin de roturas).
Debe efectuarse con urgencia ya sea por una avera imprevista a reparar lo ms
pronto posible o por una condicin imperativa que hay que satisfacer (problemas
de seguridad, de contaminacin, de aplicacin de normas legales, etc.).
- Planificado: Se sabe con antelacin qu es lo que debe hacerse, de modo que
cuando se pare el equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal,
repuestos y documentos tcnicos necesarios para realizarla correctamente.
Mantenimiento Preventivo
Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de:
Prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como Mantenimiento Preventivo
Directo o Peridico -FTM (Fixed Time Maintenance) por cuanto sus actividades
estn controladas por el tiempo. Se basa en la Confiabilidad de los Equipos
(MTTF) sin considerar las peculiaridades de una instalacin dada. Ejemplos:
limpieza, lubricacin, recambios programados. Detectar las fallas antes de que se
desarrollen en una rotura u otras interferencias en produccin. Est basado en
inspecciones, medidas y control del nivel de condicin de los equipos. Tambin
conocido como Mantenimiento Predictivo, Preventivo Indirecto o Mantenimiento
por Condicin -CBM (Condition Based Maintenance). A diferencia del
Mantenimiento Preventivo Directo, que asume que los equipos e instalaciones
siguen cierta clase de comportamiento estadstico, el Mantenimiento Predictivo
verifica muy de cerca la operacin de cada mquina operando en su entorno real.
En realidad, ambos Mantenimientos Preventivos no estn en competencia, por el
contrario, el Mantenimiento Predictivo permite decidir cundo hacer el Preventivo.








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Mantenimiento de Mejora (DOM)
Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos, si
ello constituye una ventaja tcnica y/o econmica y si permiten reducir, simplificar
o eliminar operaciones de mantenimiento.
Mantenimiento de Oportunidad
Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y segn la oportunidad
calculada sobre bases estadsticas, tcnicas y econmicas, se procede a un
mantenimiento programado de algunos componentes predeterminados de
aqullos.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo en el
departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen
funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de
todos".

SUS BENEFICIOS:
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones intiles o para de mquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y pre establecidos de
operacin.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.








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Anlisis Situacin
Actual
Definir Poltica de
Mantenimiento
Establecer y definir
grupos piloto para
pruebas
Ampliar gestin o
ms grupos
Recopilar y
ordenar datos
(grupo piloto)
Readaptacin del
sistema mejora
continua
Analizar resultados
Procesar
Informacin



COSTOS ASOCIADOS AL
INVENTARIO
La Gestin de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de
Costos
Costos asociados a los flujos
Costos asociados a los stocks
Costos asociados a los procesos
Costos alternativo o de oportunidad.
Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clsica estructura de
Costos por naturaleza, segn se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.
Costos de Operacin.
Costos Asociados a la Inversin
Los primeros, son los necesarios para la operacin normal en la consecucin del
Fin. Mientras que los asociados a la Inversin son aquellos financieros
relacionados con depreciaciones y amortizaciones.
Dentro del mbito de los flujos habr que tener en cuenta los Costos de los flujos
de aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces sern por cuenta del
proveedor (en el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o CIP, entre otros) y en
otros casos estarn incluidos en el propio precio de la mercanca adquirida. Ser
necesario tener en cuenta tanto los Costos de operacin como los asociados a la
inversin.
Costos asociados a los stocks, en este mbito debern incluirse todos los
relacionados con Inventarios. Estos seran entre otros Costos de almacenamiento,
deterioros, perdidas y degradacin de mercancas almacenadas, entre ellos
tambin tenemos los de rupturas de Stock, en este caso cuentan con una
componente fundamental los Costos financieros de las existencias, todo esto ya
sern explicados ms adelante.
Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habr que
tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise
calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir
tamao ptimo del pedido) solamente habr que tener en cuenta los costos
evitables (que podrn variar en cada caso considerado), ya que los costos no
evitables, por propia definicin permanecern a fuera sea cual fuera la decisin
tomada.


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Por ltimo, dentro del mbito de los procesos existen numerosos e importantes
conceptos que deben imputarse a los Costos de las existencias ellos son:
Costos de compras, de lanzamiento de pedidos y de gestin de la actividad. Un
caso paradigmtico es el siguiente. En general, los Costos de transporte se
incorporan al precio de compras (por qu no incorporar tambin los Costos de
almacenamiento, o de la gestin de los pedidos?), como consecuencia de que en
la mayora de los casos se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos
de manera ms o menos tcita o explcita en el precio de adquisicin. Pero incluso
cuando el transporte est gestionado directamente por el comprador se mantiene
esta prctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es directamente
proporcional al volumen de mercancas adquiridas, sino que depende del volumen
transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte se
convierte tambin en parte del costo de lanzamiento del pedido.
La clasificacin puramente logstica de Costos que se ha citado hasta ahora no es
la ms frecuentemente utilizada en "la profesin". Ya hemos citado en el prrafo
anterior conceptos como "costo de lanzamiento del pedido" o "costo de
adquisicin", que no aparecan entre los conceptos inicialmente expuestos. Pues
bien, la clasificacin habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios
es la siguiente:
Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin de stocks
Costos de lanzamiento del pedido
Costos de adquisicin
Costos de ruptura de stocks
Respecto al costo alternativo o costo de oportunidad es un concepto econmico
que permite nombrar al valor de la mejor opcin que no se concreta o al costo de
una inversin que se realiza con recursos propios y que hace que no se
materialicen otras inversiones posibles.
Podra decirse que el costo de oportunidad est vinculado a aquello a lo que un
agente econmico renuncia al elegir algo. El costo de oportunidad tambin es el
costo de una inversin que no se realiza (calculado, por ejemplo, a partir de la
utilidad que se espera segn los recursos invertidos).






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CONTROL DE GESTIN
Se entiende por control de gestin el conjunto de procesos que la empresa aplica,
para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan, estn
encaminadas a la consecucin de sus objetivos. Se entiende que estos objetivos
estn previamente establecidos, en parte por los accionistas, representados por su
consejo de administracin y en parte por la legislacin vigente, tanto en materia
civil, como mercantil, fiscal y laboral, ya que la empresa desarrolla su actividad en
el seno de una sociedad a la que debe servir, asumiendo por tanto importantes
responsabilidades sociales.
Desde esta perspectiva la labor de control no se limita a comprobar que las tareas
realizadas o las decisiones tomadas han sido correctas, sino que parte de su
cometido es influir y orientar el comportamiento de la organizacin para que se
alcancen los objetivos propuestos.
En general y de una manera restrictiva, se entiende por control las acciones
realizadas relacionadas casi en exclusiva con los aspectos econmicos
financieros, bsicamente la interpretacin de los estados financieros y la toma de
medidas correctivas en caso necesario. Es una visin errnea del control de
gestin, ya que no contempla la necesidad de orientar en el sentido de los
objetivos de la organizacin, ni interviene en reas que son fundamentales para la
consecucin de dichos objetivos.












62



reas a las que se debe aplicar el control de gestin:
Finanzas: A travs de la interpretacin de los estados financieros,
fundamentalmente mediante la aplicacin de los ratios ms utilizados, se trata de
medir los rendimientos de las inversiones y la creacin de valor.
Clientes: Se trata de medir el nivel de satisfaccin de los mismos y
consecuentemente el nivel de fidelizacin que la empresa mantiene sobre ellos,
as como su participacin en la cuota de mercado del sector en el que opera.
Procesos Internos: Se trata de establecer y medir la calidad de los
procesos productivos, con indicacin de los recursos a utilizar. Generalmente la
expresin ms amplia de los estndares establecidos son los manuales de
operacin, que suponen una gran herramienta de control siempre que en los
mismos hayan participado los responsables de su implementacin, debiendo ser el
mismo un documento abierto, susceptible de ser adaptado al cambio en
circunstancias que se producen en los procesos operativos.
Clientela interna: La satisfaccin de los empleados es fundamental en toda
empresa para que se consigan los objetivos planteados. La participacin de todo
el personal en el diseo y significado de los procesos productivos es primordial
para su identificacin con los mismos.



















63


































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Capacitacin de los
empleados
Calidad de
los procesos
Calidad en la
prestacin de
servicios
Fidelidad de
los clientes
Incremento de la
rentabilidad












HERRAMIENTAS DE CONTROL
DE GESTIN
Consideremos al Control de Gestin como un enfoque de administracin que lleva
implcito la adopcin de una serie de decisiones que orientan la accin de los
individuos que estn ubicados en los diversos niveles de la empresa y cuyas
funciones persiguen el logro de objetivos predeterminados.

Desde este punto de vista la aplicacin concreta del control de gestin en las
organizaciones se refleja en la utilizacin de diversas herramientas de control, las
cuales interactuando ayudan a mejorar la calidad de la gestin empresarial.

HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACIN INTERNA
Estn hechas para ser utilizadas con informacin financiera- contable de la
organizacin, ya que se caracteriza por su alto uso de informacin en conceptos
numricos. Por tanto, ellas buscan comparar a la Empresa con los planes trazados
previamente en la planificacin estratgica. Dentro de las herramientas de
informacin interna encontramos las siguientes:
PRESUPUESTOS
El objeto de su utilizacin ser de servir como medida de control y de planificacin,
que ir estableciendo las fronteras de su uso. Se considera que esta herramienta
no slo debe ser orientada con el propsito que su utilizacin sirva para comparar
lo real con lo planificado, adems hay que considerar las desviaciones que se han
originado, y an ms tratar de reconocer la flexibilidad que requiere la actividad de
los negocios.
El presupuesto da consistencia a los planes de la empresa, al definir
cuantitativamente las acciones proyectadas, tanto en trminos financieros como
numricos. No obstante, el presupuesto logra su mxima utilidad cuando la
empresa ha sido estructurada en centros de responsabilidad.






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El presupuesto es una eficaz herramienta para la toma de decisiones. Cumple la
doble finalidad de ser un instrumento que apoya la Planificacin Estratgica y por
ende al Control de Gestin, y un documento transmisor de informacin y de
delegacin de autoridad, el presupuesto as concebido sobrepasa las limitaciones
del control tradicional, convirtindose en una herramienta de alto valor en la
evaluacin de la Gestin de la Empresa.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Unida ntimamente con la herramienta anterior, busca la generacin de informes
de control basados en las desviaciones por el incumplimiento del uso de acciones
establecidas, es decir, que no basta con elaborar un presupuesto y mantenerlo
con un plan rgido de operaciones, es necesario su comparacin peridica con los
rendimientos reales de la operacin, para determinar las variaciones, analizar sus
causas y ordenar las modificaciones y correcciones que sean necesarias para la
ejecucin de los planes programados. Permite ver la efectividad de las
operaciones realizadas, en concordancia con los objetivos de la empresa, adems
sirve para controlar la gestin de las actividades y la descripcin de
responsabilidades.
PAQUETES DE INDICADORES
Constituyen un grupo de los mejores indicadores de gestin, cuya finalidad es
expresar en trminos simples el comportamiento de la empresa en los aspectos
financieros y operativos. Debe basarse en un conocimiento previo del negocio y de
los procesos organizacionales, para determinar cuidadosamente los indicadores, a
fin de establecer aquello que realmente permitan juzgar la gestin de la empresa.
ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS
Permite obtener informacin ms precisa y completa de la situacin financiera de
la empresa. Los Estados Financieros de una empresa presentan datos primarios
de sus activos, obligaciones y patrimonio en el Balance General, de sus ingresos y
gastos en el Estado de Resultado, sin estos datos sujetos previamente anlisis, se
podra obtener muchas conclusiones errneas sobre la condicin financiera de la
empresa. El anlisis de los Estados Financieros es llevado a cabo por acreedores,
inversionistas y otros usuarios de los estados financieros para determinar la
reputacin y el potencial de generar utilidades de una empresa.
El anlisis de estados financieros utiliza como herramienta principal una razn que
relaciona dos cifras aplicables a diferentes categoras.



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AUDITORIAS
Se considera como el soporte de las anteriores, ya que con ella se establece la
razonabilidad de la informacin que sirve de base para la aplicacin de esta
herramienta.
Tradicionalmente la Auditoria ha tenido la misin de asegurar la veracidad y
razonabilidad de la informacin sobre el objeto de su examen, del cumplimiento de
los procedimientos establecidos y de las recomendaciones necesarias para
mejorar la Gestin de la Empresa. Actualmente se ha constituido en una de las
herramientas de importancia para el Control de Gestin.
Sus exmenes crticos y sistemticos de una funcin o proceso, estructurado para
evaluar eficacia y eficiencia operacional, localizando deficiencias y puntos de
inters de Auditoria y recomendando soluciones que retroalimentan al sistema, lo
complementan en extensin y profundidad.
HERRAMIENTAS BASADAS EN INFORMACIN EXTERNA
Busca fundamentalmente realizar una comparacin entre empresas, para lograr
identificar a la mejor en cada una de las reas predefinidas por la organizacin.
Entre ellas encontramos:
ANLISIS INTEREMPRESAS
La idea es obtener y analizar la informacin de la competencia, con el objeto de
establecer la posicin de la organizacin con respecto al resto de las empresas del
medio.
BENCHMARKING
Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y procesos en
relacin con los competidores ms fuertes, o aquellos considerados como lderes
mundiales en sus sectores. Una definicin prctica sera La bsqueda de las
mejores prcticas de las empresas que conducen a un rendimiento superior .
Benchmarking es una oportunidad para que una organizacin aprenda de las
experiencias de otras. Pero, como con todas las experiencias de aprendizaje
existen factores que conducen al xito o al fallo. Benchmarking facilita una revisin
de las polticas y prcticas de un negocio y pone en cuestin sus normas y
metodologa, la implementacin de los resultados y descubrimiento depende de la
voluntad de cambio y de la adaptacin a las nuevas formas de hacer las cosas.


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HERRAMIENTAS ORIENTADAS A LA ACCION HUMANA
Tienen como objetivo centrarse en el individuo, logrando as mejorar a la
Organizacin, ya que si se hace uso efectivo de las potencialidades del recurso
humano la Organizacin podr obtener mejores resultados, favoreciendo as su
Gestin. Entre ellas estn las siguientes:
CALIDAD TOTAL
Es una forma de hacer negocios que implica una decisin estratgica. Considera
una filosofa de trabajo, que establece que la posicin en el mercado de la calidad
debe ser buena, siendo ste un proceso que garantiza al cliente interno o el
externo de la Organizacin obtener aquellos aspectos exactamente intrnsecos.
Por lo anterior, esta herramienta descansa en una filosofa que concentra las
siguientes variables: Focalizacin hacia el cliente, superando las expectativas de
ste, Perfeccionamiento contino, Compromiso de toda la Empresa.
En resumidas cuentas podemos decir que el proceso de la Calidad Total implica:
Mejora continua en todas las actividades de la Empresa.
Movilizacin de todo el personal de la Empresa, es decir, participacin de todo el
personal en las actividades de mejora.
Formacin continuada, debe contemplar: Importancia de las relaciones humanas,
capacidad para afrontar los cambios, compromiso por parte de la alta direccin
para el perfeccionamiento del personal, etc.
Enfoque cientfico de la resolucin de problemas, se basa en datos, hechos y
sensaciones.
Hacer que el cliente entre a la Empresa para lograr la satisfaccin del cliente
externo e interno.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Tambin es considerada como una filosofa de trabajo, pero sta se encuentra en
el personal de la Organizacin. Es un mtodo utilizado en el interior de la
Organizacin y se preocupa de establecer la Administracin de los cambios
continuos que se ven afectados, logrando que los agentes participantes asuman
dichos cambios.



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Este mtodo facilitar el cambio y el desarrollo de las estructuras, procesos,
personas y tecnologas, considerada una disciplina que estudia a la Organizacin
ms all de aspectos tcnicos y administrativos.
El desarrollo organizacional se preocupa de los procesos humanos existentes en
la Organizacin: Conflictos, motivacin, liderazgo, comunicacin y toma de
decisiones. Es precisamente a este recurso al que hay que prestarle atencin a la
hora de considerar una nueva opcin por ejemplo, tecnologa, ya que en definitiva
de l depende el xito de todo proceso de cambio.
REINGENIERIA DE PROCESOS
Tiene como objetivo principal alcanzar las ventajas competitivas, realizando un
cambio radical en el manejo Organizacional afectando a toda la Empresa, es el
anlisis fundamental y rediseo radical de un sistema completo de negocios,
incluyendo:
Los flujos de los procesos de negocios.
Las definiciones de cargos.
La estructura Organizacional.
Los Sistemas de Informacin.
Los Sistemas de Planificacin y Control.
Los valores y la cultura.
Para Michael Hamer, la razn fundamental de la Reingeniera se basa en el hecho
que los flujos de trabajo, los mecanismos de control y en general la estructura
organizacional se gener en un ambiente competitivo diferente orientado hacia la
eficiencia y el control. Hoy en da las palabras claves son diferentes innovacin y
velocidad.








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HERRAMIENTAS DE GESTIN
APLICADAS EN COLBN S.A
Anlisis de Estados Financieros
Es aplicada en Colbn ya que como es una Sociedad Annima abierta es su
obligacin a peticin de la Superintendencia de Valores y Seguros realizar la
publicacin de sus estados financieros.
Auditoria
Es empleada en Colbn ya que esta organizacin posee un departamento
Gerencial de Auditoria Interna liderada por el Sr. Juan Andrs Morel.







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BALANCED SCORECARD

Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente
cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard
Perspectiva financiera: Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas,
tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el
desempeo financiero siempre ser una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer
esta para mantenerlo como cliente
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la
relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).








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Perspectiva de procesos internos: cuales son los procesos internos que la
organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad
y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes,
captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores
tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento: cmo puede la organizacin seguir
mejorando para crear valor en el futuro.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).
Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes, entre otros.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.





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APLICACIN EN COLBN
BALANCED SCORECARD






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FINANCIERO
Objetivos Medidas Metas Medios
Estandarizar la
liquidez
Ac. Circulante/Pas.
Circulante
4,8 - 2,5 Aumentar
compras con
crdito a ms
de 30 das.
Controlar el
apalancamiento
Pas.Totales/Patrimonio neto 0,58 - 1 Aumentar
compras con
crdito a ms
de 30 das.
Mantener la
rotacin
(Inventario/Costo de Venta)
x 360
79 - 80 Planificacin de
compra de
materia prima
(gas-petrleo)
CLIENTES
Objetivos Medidas Metas Medios
Aumento cartera
de clientes
Inventario de
Cliente con
medicin semestral
Incremento
20%
Creacin de nuevos
proyectos de
infraestructura
Aumento de
Ventas
Ventas - Costos de
Venta
Incremento
15%
Negociacin con
clientes libres en
zonas de nuevos
proyectos
Conformidad del
Cliente
Encuestas de
servicio
100% Envi de email con
vinculacin a
pgina web PROCESOS INTERNOS

Objetivos Medidas Metas Medios
Mejorar la
percepcin de
nuestros clientes
Encuesta de inters 100% Realizar seminario
a Empresas de
Desarrollo
Sustentable
Reduccin de
costos en compras
de M.P.
(Precio compra
anterior/Precio
compra actual)
*100
Rebaja 5% Adquiriendo un %
de participacin en
empresas
proveedoras
Reducir los
tiempos perdidos
en la generacin
de electricidad
(M.R / M.P) x 100 -
(Fallas/M.R) x 100
100% Mantencin
preventiva bajo
pauta mensual
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos Medidas Metas Medios
Desarrollar las
competencias de las
personas
Evaluaciones
Terica -
Practica y en
Equipo
Exigencia del
60%
Realizando un
Diagnostico - Luego
entregar
Capacitaciones
Lograr aprobacin del
proyecto Hidroaysen
con el menor impacto
ambiental
Estudio de
impacto
ambiental
Aprobacin
del Proyecto
El estudio
ambiental abarcar
los aspectos que no
fueron
considerados en
primer estudio.
Que al ao 2020 la
produccin de energa
solar aumente
Produccin
Solar /
Produccin
Total
Incremento
20%
Estudio de terreno
- capacitacin al
personal -
Identificacin de
proveedores -
Instalacin de
paneles - Puesta en
marcha -
Distribucin
COLBN S.A
Su misin es aportar y gestionar
infraestructura energtica para el
desarrollo sustentable de Chile
Su visin es ser referentes en la gestin
de proyectos y activos de
infraestructura elctrica.




CONCLUSIN

Podemos concluir que todas las empresas utilizan variados conceptos del sistema
de mercado como por ejemplo indicadores para medirse y autoevaluar su gestin
y control, abarcando variados temas financieros, operacionales, control interno,
control externo, entre otros.
Tomamos conocimiento sobre trminos no comunes como lo son control de
gestin, estrategias genricas, de medios, de crecimientos, entre otros adems de
conocer en profundidad lo que es y cmo aplicar diversos sistemas de mtodos de
evaluacin de gestin como por ejemplo el Balanced Scorecard.
Adicionalmente se aplicaron todos los conceptos y las herramientas de control de
gestin en la empresa Colbn S.A.

















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BIBLIOGRAFA

www.colbun.cl
www.monografia.com
www.rincondelvago.com
www.buenastareas.com
www.claseschile.cl















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