ASQ

Captulos para CQPA

Anlisis de Datos
A. Trminos y definiciones
ESTADSTICA BSICA


Objetivo. Definir, calcular e interpretar las medidas de tendencia central (media, mediana, moda)
y las medidas de dispersin (desviacin estndar, rango, varianza). (Aplicar)

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL
Las medidas de tendencia central tienen como objetivo el sintetizar un conjunto de datos en un
valor representativo.
Media. Tambin conocida como promedio, es el valor obtenido al sumar todos los datos y dividir
el resultado entre el nmero total de datos.

Mediana. Es el valor que tiene aproximadamente el 50% de los valores por encima de ella y el 50%
por debajo. Para encontrar la mediana, es necesario primero ordenar los datos en orden
ascendente. Si hay un nmero par de valores, la mediana es la media de los dos valores medios en
la lista. Se representa con

Posicin media = n+1 /2
Moda. Es el valor que ocurre con mayor frecuencia en un conjunto de datos. Si ningn valor
ocurre ms de una vez el conjunto no tiene moda. Si hay un empate con el valor que ocurre con
mayor frecuencia, entonces el conjunto tendr ms de una moda (bimodal, multimodal). Se
representa con

MEDIDAS DE DISPERSIN
Las medidas de dispersin nos dicen hasta qu punto las medidas de tendencia central son
representativas como sntesis de la informacin. Las medidas de dispersin cuantifican la
separacin, la dispersin, la variabilidad de los valores de la distribucin respecto al valor central.
Distinguimos entre medidas de dispersin absolutas, que no son comparables entre diferentes
muestras y las relativas que nos permitirn comparar varias muestras.
Rango. El valor ms grande menos el valor ms pequeo. Permite obtener una idea de la
dispersin de los datos, cuanto mayor es el rango, ms dispersos estn los datos del conjunto.
Varianza. Es el promedio del cuadrado de las distancias entre cada observacin y la media
aritmtica del conjunto de observaciones. Se representa como

de la poblacin y

de la
muestra.

( )

Desviacin estndar. La raz cuadrada positiva de la varianza.

( )

Ejercicio
Los siguientes datos son precios de 10 interruptores magnetotrmicos, tomados de 10
establecimientos diferentes en una ciudad: 25, 25, 26, 24, 30, 25, 29, 28, 26, y 27 Euros. Hallar:
media, mediana, moda, rango, varianza y desviacin estndar.










Calcula la varianza estimada de la poblacin a partir de los siguientes valores seleccionados al azar:
2.8 2.7 2.6 2.9 2.8 2.8 2.8.



Apuntes para examen
Un programa de calidad se considera que es un sistema de actividades para
proporcionar calidad de los productos y servicios
La funcin de la calidad de una empresa se describe mejor como el conjunto de
actividades a travs del cual "la aptitud para el uso" se logra
La variacin es lo que crea la necesidad de la calidad y el proceso.
Los tres elementos bsicos de un sistema de calidad son: gestin de la calidad, control
de la calidad y aseguramiento de la calidad.
Las dos categoras bsicas de calidad son: diseo y la conformidad de calidad.
El control estadstico de la calidad se describe mejor como el estudio de las
caractersticas de un producto o proceso, con la ayuda de los nmeros, para hacer que se
comporten de la manera que queremos que se comporten
Cundo las mediciones son exactos y precisos? Cuando los datos se agrupan
estrechamente alrededor del valor central.
Control de documentos, acciones correctivas y de responsabilidad de gestin son todas
las partes esenciales de un sistema de calidad segn la norma ISO 9001
Distribucin estadstica es un modelo que muestra cmo los datos se distribuyen a
travs de una serie de mediciones.
Hay dos tipos de datos utilizados en el control estadstico de la calidad son variables
y datos de atributos.
La ventaja de un procedimiento escrito es que es un mecanismo de coordinacin
permanente.
Un programa de auditora de la calidad debe empezar con una carta de poltica,
objetivos y procedimientos.
Los auditores deben reportar a alguien que es independiente de la funcin que est
siendo auditada.
El objetivo bsico de un programa de costos de calidad es mejorar la rentabilidad de
la empresa.
El anlisis de costos de la calidad consiste en examinar cada elemento de costo en
relacin con los otros elementos y el total
Los costos de calidad se dividen en diferentes reas: costos de prevenciones, costos de
evaluacin, costos de fallas internas y costos de fallas externas.
Si los costos de prevencin se incrementan para pagar el trabajo de ingeniera en el
control de calidad, y esto se traduce en una reduccin en el nmero de defectos en el
producto, esto produce una reduccin en los costos de fallos.
El costo de la calibracin de los equipos de prueba y la inspeccin se incluir en los
costos de prevencin

El costo de escribir instrucciones y procedimientos de trabajo para la inspeccin y el
ensayo se debe cargar a los costos de prevencin.
Pruebas de aceptacin del laboratorio se considera un costo de evaluacin, ya que es
un costo asociado con la garanta de que el producto cumple con ciertos requisitos o
estndares.
EJEMPLO DE COSTOS DE CALIDAD
Inspeccin de salarios $2,000
Planeacin de la calidad $4,000
Inspeccin de la fuente $2,000
Desechos dentro de la planta y retrabajos $88,000
Prueba del producto final $110,000
Reprueba y solucin de problemas $39,000
Costo de garanta $205,000
La evaluacin y tratamiento de las
solicitudes de desviacin
$6,000

Cul es el costo total de fallas?
Costos de fallas (con base a un ao)
Desechos dentro de la planta y retrabajos $88,000
Reprueba y solucin de problemas $39,000
Costo de garanta $205,000
Total $332,000

ACTIVIDAD COSTO
Investigacin y desarrollo $50,000
Ingeniera de fabricacin $40,000
Ingenieros de calidad $5,000
Instalaciones de la planta $60,000
Entrenamiento $1,000
Mano de obra directa $80,000
Trabajo de control de procesos $5,000
Supervisin $30,000
Materiales $90,000
Inspeccin $13,000
Costos de Scrap $21,000
Costos de retrabajo $12,000

Cul es el costo anual de prevencin?
Ingenieros de calidad $5,000
Entrenamiento $1,000
Total $6,000


Cul es el costo anual de evaluacin?
Trabajo de control de procesos $5,000
Inspeccin $13,000
Total $18,000

Cul es el costo anual por fallas?
Costos de Scrap $21,000
Costos de retrabajo $12,000
Total $33,000

TOTAL COSTOS DE CALIDAD = COSTOS DE PREVENCIN + COSTOS DE EVALUACIN + COSTOS
DE FALLAS
TOTAL COSTOS DE CALIDAD = $6,000 + $18,000 + $33,000 = $57,000

Las auditoras de procesos sirven para garantizar las prcticas de calidad
estandarizada.
Una auditora de producto se describe mejor como un examen detallado de un producto
terminado.
Calidad se define mejor como el cumplimiento de las necesidades del cliente.
Para que un problema pueda ser comprendido y resuelto correctamente, el primer paso
es reconocer el problema.
Una hoja de verificacin sera la herramienta ms adecuada para la recogida de datos
para estudiar los sntomas de un problema.
Pensamiento de grupo puede ser descrito como centrado en llegar a una decisin en
lugar de la mejor decisin.
La etapa de verificacin del ciclo PDCA requiere observar los efectos del cambio.
Un diagrama de flujo es una imagen utilizada para separar los pasos de un proceso en
orden secuencial.
Plan-do-check-act es la descripcin del mtodo de Deming para la mejora continua.
La lluvia de ideas es un mtodo usado para desarrollar una lista exhaustiva de ideas
sobre un tema.
Un beneficio de la calidad es la reduccin en errores que pueden resultar en incremento
de ahorrar en costos.
El diagrama de afinidad es la herramienta ms probable a ser usada para organizar una
lista de ideas generadas durante una lluvia de ideas.
El facilitador de un equipo de mejora continua debe tener un profundo conocimiento de
las herramientas de mejora de procesos y la experiencia en su aplicacin.
Un tipo de grfico de lnea utilizado para evaluar la estabilidad de un proceso se llama un
grfico de control.
El proceso de delegacin de autoridad para la toma de decisin a los niveles ms bajos
dentro de una organizacin es la definicin de empowerment.
Clasificacin de lo primero a lo ltimo en el proceso de mejora continua:
1. Entender el problema.
2. Prueba de error del proceso.
3. Agilizar/coordinar el proceso.
4. Reducir la variacin.
Timekeeper = cronometrador, su funcin es dar seguimiento del tiempo durante la reunin
y alertar al equipo cuando el tiempo asignado est agotndose.
Un sistema es un conjunto de funciones o actividades que trabajan en conjunto para el
beneficio de la organizacin.
En la preparacin de un diagrama causa efecto es importante hacer una lluvia de ideas.
Un equipo de proyectos es mejor descrito como un equipo que es temporal y natural y
enfocado en algo especfico.




Captulo 1
A. Cdigo de tica ASQ

CDIGO DE TICA
Principios fundamentales
ASQ exige a sus miembros y los titulares de la certificacin que se comporten ticamente por:
I. Ser honesto e imparcial en el servicio pblico , sus empleadores , clientes y clientes.
II . Esforzarse por aumentar la competencia y el prestigio de la profesin de la calidad , y
III . Utilizando sus conocimientos y habilidades para la mejora del bienestar humano.
Los Miembros y los titulares de la certificacin para cumplir con los principios establecidos a
continuacin.
Relaciones con el pblico
Artculo 1 - Conceder la mxima importancia a la seguridad , la salud y el bienestar del pblico en
el desempeo de sus funciones Profesional .
Las relaciones con los empleadores y clientes
Artculo 2 - Realizar servicios solamente en sus mbitos de competencia
Artculo 3 - Continuar su desarrollo profesional a travs de sus creers y proporcionar
oportunidades para el desarrollo profesional y tico de los dems.
Artculo 4 - Ley de una manera profesional en el trato con el personal de ASQ y cada empleador ,
cliente, o cliente.
Artculo 5 - Actuar como agentes o representantes fieles y evitar conflictos de inters y la aparicin
de conflictos de inters.
Realtions con Peers
Artculo 6 - Construir su reputacin profesional sobre el mrito de sus servicios y no competir
deslealmente con otros.
Artculo 7 - Asegurar que el crdito por el trabajo de otros es dado a aquellos a quien es debido.

Como Certificado Analista de Procesos de Calidad, que se espera para llevar a cabo sus tareas de
anlisis de procesos como un profesional , que incluye la actuacin de una manera tica . El Cdigo
de tica ASQ se ha redactado cuidadosamente para servir como una gua para la conducta tica de
sus miembros y las personas que tienen certificaciones en sus diversas disciplinas.
En concreto, el Cdigo de tica requiere que CQPAs sean honestos e imparciales y servir a los
intereses de sus empleadores , clientes y el pblico con dedicacin. CQPAs deben unirse a otros
analistas de procesos de calidad para aumentar la competencia y el prestigio de la profesin.
CQPAs deben utilizar sus conocimientos y habilidades para el avance del bienestar humano y para
promover la seguridad y fiabilidad de los productos para el uso pblico. Ellos deben esforzarse
seriamente para ayudar a la labor de la ASQ , en sus esfuerzos por promover los intereses de la
profesin del analista del proceso de calidad .
Realizando sus tareas de una manera tica no siempre es fcil . Las elecciones ticas a menudo no
son bien definida y el curso de accin correcto no siempre es evidente. El Cdigo de tica ASQ no
est destinada a ser la respuesta final a todos los problemas ticos que pueden surgir . De hecho ,
el Cdigo ha sido revsed y continuar siendo revisado de vez en cuando con el fin de mantenerla al
da a medida que surgen nuevas perspectivas y dilemas difciles.
Para mejorar las relaciones con el pblico, CQPAs deben hacer todo lo posible para promover la
fiabilidad y seguridad de todos los productos que caen dentro de su jurisdiccin. Ellos deberan
procurar extender el conocimiento pblico de la obra de ASQ y de sus miembros en relacin con el
bienestar pblico. Deben ser digno y modesto en la explicacin de los procesos de calidad de
trabajo de anlisis y su mrito. CQPAs deben anteponer las declaraciones pblicas que hacen al
indicar claramente en cuyo nombre se hacen.
Un ejemplo de la obligacin del CQPA para servir al pblico en general surgi cuando un analista
de procesos descubri que su planta de fabricacin fue la eliminacin de basuras peligrosas de
manera ilegal. Naturalmente, ella escribi la violacin y envi su informe a la directora de la
fabricacin. Su manager le dijo a los pocos das de " no pensar en " el informe que haba escrito.
Esta CQPA consider el incidente una violacin importante de su tica personal y le dijo a su jefe
que ella sinti el inters pblico compensa la prctica de la empresa en este caso .
Sus argumentos eran convincentes y, finalmente, la empresa invierten su antigua prctica de la
eliminacin de los materiales peligrosos de manera ilegal .
Para avanzar en las relaciones con los empleadores y clientes , CQPAs deben actuar en materia
Profesional como agentes o representantes fieles de cada empleador o cliente . Deben informar a
cada cliente o empleador de cualquier conexin de negocios , intereses y afiliaciones que pudieran
influir en el juicio del CQPA o entorpezca el Carcter equitativa de sus servicios . CQPAs deben
indicar a su empleador o cliente las consecuencias adversas de esperar si su juicio se anul . CQPAs
no deben aceptar una indemnizacin de ms de un partido por el mismo servicio , sin el
consentimiento de todas las partes. Por ejemplo, si se emplea el CQPA , l o ella no debe ejercer
una actividad complementaria en la prctica de consultora sin obtener primero el consentimiento
del empleador.
Otro ejemplo de una cuestin tica en relacin con la lealtad a los empleadores y clientes ocurrio
cuando se pidi a un consultor de calidad para dar otro cliente en una empresa competidora una
breve descripcin del producto del primer cliente. La informacin que la segunda empresa estaba
solicitando era fcilmente disponible en la Internet , pero esto CQPA senta que no deba ser la
fuente de informacin sobre el Proyecto de la competencia desde que se obtuvo la informacin de
que en el ejercicio por el competidor.
Para mejorar Realtions con sus compaeros , CQPAs deben dar crdito por el trabajo de otros para
aquellos a quienes les es debido . CQPAs deben esforzarse por ayudar al desarrollo profesional y la
promocin de las personas en su empleo o bajo su supervisin . Por ltimo , CQPAs no deben
competir de manera desleal con los dems. Asimismo, deberan extender la amistad y la confianza
a todos los asociados y para aquellos con los que l o ella tiene relaciones comerciales.
Un ejemplo de una posible violacin del Cdigo de tica ASQ lo que se refiere a tratar con
compaeros occcurred cuando le preguntaron a un analista de procesos de calidad de consultora
para hacer un trabajo que requiere ms trabajo de lo que poda hacer por su cuenta. Ella
adecuadamente obtuvo el apoyo de un compaero, un Ingeniero de Calidad Certificado altamente
cualificado y de muy alto nivel . La CQE impresion tanto al cliente que le pidieron que tomar la
iniciativa en el compromiso. La CQE , sin embargo , opt por no violar el Cdigo de tica. En
cambio, se ha debatido la situacin abiertamente con el CQPA y el cliente , y se acord mantener
el liderazgo en este compromiso en el dominio del CQPA .
Captulo 2
B. Planificacin de la Calidad
Definir un plan de calidad , entender su propsito para the organization en su conjunto y que en la
organizacin en su conjunto y que en la organizacin contribuye a su desarrollo.
Para hacer las cosas, una organizacin necesita un plan. Los planes pueden ser muy simple con
slo un objetivo a alcanzar y una lista de los pasos necesarios para archieve la meta . Pero los
planes de organizacin eficaces tienen todas las caractersticas siguientes :
1 . Las responsabilidades de todas las personas asociadas con el Proyecto
2 . Metas u objetivos claros
3 . Pasos lgicos para alcanzar las metas u Objetivos
4 . Identificacin de los recursos necesarios
5 . Un enfoque de implementacin
una . El despliegue de las metas u objetivos
b . Transmitir prioridades y fundamentos a las partes interesadas y actores
c . Medidas de progreso
d. Hitos ( puestos de control en la Lista para comprobar el progreso )
6 . Medidas de xito
RESPONSABILIDADES
Directivos de alto nivel en una organizacin es responsable de establecer el compromiso de la
empresa con la calidad. Es este compromiso de la alta direccin, que constituye la gestin de
calidad total. Total de Feigenbaum define el control de calidad a la siguiente:
El impacto de toda la organizacin de control de calidad total consiste en la gestin y ejecucin
tcnica de las actividades de calidad orientados al cliente como una responsabilidad primordial de
la gestin general y de las operaciones de la lnea principal de la comercializacin, la ingeniera , la
produccin , las relaciones industriales , finanzas y servicios, as como de la funcin de control de
la calidad en s " .
Kaoru Ishikawa define toda la empresa de control de calidad ( CWQC ) de esta manera:
Para practicar el control de calidad es desarrollar , disear, producir , servicio de anuncios de un
producto de calidad que es ms econmico, ms til , y siempre satisfactorio para el cliente.
Adems de la alta direccin refrende su compromiso con la calidad, la mayora de las
organizaciones designan a un grupo para elaborar directrices , medir el progreso y ayudar a aplicar
los objetivos de calidad . Este grupo puede ser convocada formalmente el consejo de calidad a
pesar de que muchas organizaciones llaman por nombres diferentes o simplemente incluyen la
funcin de consejo de calidad en las funciones de la junta directiva . El consejo, llmese como se
llame , acta como un comit directivo de la iniciativa de calidad de las empresas. Adems de
asegurar que las estrategias de calidad en el plan estratgico de negocios. Algunas de las
responsabilidades especficas del consejo de calidad pueden incluir .
Desarrollo de un mdulo educativo : Los mdulos pueden ser diferentes en contenido y duracin
de los diferentes niveles de la organizacin .
Definicin de los objetivos de calidad para cada divisin de la organizacin : se incluyen aqu lo
que los mtodos de mejora de emplear , que es responsable, y qu medidas se van a utilizar.
Desarrollar y apoyar la ejecucin de la estrategia de mejora de la empresa : Obstculos y
problemas del sistema se deben resolver y el consejo de calidad se encuentra en una posicin
nica para influir en estas decisiones.
La determinacin y presentacin de informes de costes de calidad : No hay mejor manera de
fomentar la mejora de la calidad de demostrar que la mala calidad cuesta mucho . Evaluar el valor
en dlares asociado con la calidad porcin en trminos de prevencin , evaluacin, y los costes de
fallos ayuda a la gestin para medir la calidad utilizando una fcil comprensin denominador.
Desarrollar y mantener un programa de sensibilizacin : El programa de sensibilizacin se debe
construir lentamente. No debera ser una oleada de lemas , carteles y pancartas en las que
posteriormente se desvanecer. nfasis continuo en la excelencia , el intercambio de historias de
xito , reconocimiento, y se establecen normas son parte de este proceso.
Whenerver Posible, el proceso de planificacin debe incluir a las personas que en ltima instancia,
poner en prctica el plan. Hay dos razones para esto:
1 . Las personas que en ltima instancia, poner en prctica el plan , probablemente tienen
expectativas ms realistas de lo que es factible .
2 . Las personas que sienten que el particip en la planificacin del trabajo a realizar son a menudo
ms comprometido con la realizacin de ms tarde.
ESTABLEZCA METAS / OBJETIVOS
Planificacin de la calidad siempre comienza con el establecimiento de lo que se necesita hacer o
qu productos y servicios, es preciso que se preste. A menudo, esto no es una tarea fcil, ya que
las diversas partes interesadas en cualquier proceso, a menudo tienen significativamente
diferentes perspectivas de lo que se necesita lograr . Por lo tanto , casi siempre es necesario
negociar las metas que sern Objetivos del Proyecto o de esfuerzo de calidad .
Los objetivos de calidad deben fijarse para la organizacin y para cada proyecto de calidad a
realizar. El consejo de calidad podr establecer estos para la organizarion , pero los objetivos de
calidad corporativa ms a menudo se deriva de Misin estratgica de la corporacin, que est
influenciada por los clientes y la alta direccin. Los objetivos de la calidad deben ser consistentes
con la Misin de la organizacin y deben ser incluidos en el plan estratgico corporativo . Los
objetivos de calidad , al igual que todos los objetivos estratgicos , deben ser SMART :
S = Especfica
M = mensurable,
R = Realista
T = trazable
Para ser inteligente , el objetivo tiene que identificar quin es responsable, lo que debe llevarse a
cabo , en las lis goa a alcanzar, y cuando las lis goa a llevarse a cabo .
Para ser medible , el objetivo debe ser cuantificado . Las metas que no se cuantifican , no son
medibles y no son inteligentes .
Para ser alcanzable, el objetivo debe ser alcanzable. Debe ser Posible para alcanzar este objetivo ,
al menos en teora. Si las lis goa no es factible , no es razonable esperar que las personas tratan de
lograrlo. El objetivo debe estirar la organizacin un poco para que todo el mundo llega a los
niveles ms altos de rendimiento , pero no debe estar ms all de la capacidad de la organizacin
para alcanzar. Rompiendo difciles objetivos a largo plazo en simples pasos alcanzables por lo que
los directivos y trabajadores creen que lo que estn haciendo es Posible, es una buena prctica de
gestin.
Para ser realistas , una meta debe representar un objetivo que es importante y factible , teniendo
en cuenta las capacidades del tha de la organizacin. Al establecer metas, es NECESARIO que
considerar las capacidades de los individuos que van a alcanzarlos y para considerar tha capacidad
de los procesos de la organizacin. Si la organizacin no tiene las habilidades , materiales,
herramientas , capacitacin , procesos y conocimiento para lograr el objetivo , es poco realista
esperar que la organizacin puede lograrlo.
Para ser trazable , el objetivo claramente debe ser derivado de la Misin corporativa. Si el objetivo
no est claramente en lnea con la visin corporativa estratgica general ser imposible mantener
tha organizacin centrada en lograrlo.
Un ejemplo de una meta la satisfaccin del cliente que es especfico , medible , alcanzable ,
realista y trazable es :
Para asegurarse de que estamos satisfaciendo a nuestros clientes , 90percent de nuestros clientes
nos dar de 5 o 6 de la encuesta sobre la satisfaccin del cliente antes de enero de 2008.
Segn Juran , control de calidad tota debe ser un proceso estructurado y debe incluir lo siguiente :
Un consejo de calidad
Polticas de Calidad
objetivos de calidad Estratgico
Despliegue de los objetivos de calidad
Recursos para el control
Medicin del desempeo
Auditoras de calidad
Los objetivos de calidad deben estar vinculados a la satisfaccin del producto o servicio, la
satisfaccin del cliente , o el costo de la calidad.
PASOS LGICOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
Objetivos declarados por s solos no son suficientes para un plan. El plan debe proporcionar una
hoja de ruta para alcanzar los objetivos . El trabajo debe ser dividida en tareas especficas que ,
cuando se realiza en secuencia , dar lugar a las metas se cumplan .
RECURSOS
Todo el personal , el equipo , los materiales , las instalaciones y los procesos necesarios para
realizar las tareas deben ser identificados en el plan. Procesos de calidad total de la empresa se
deben incluir los medios para identificar y adquirir los recursos necesarios .
Cualquier personas que estn involucradas con los programas de calidad deben ser identificadas
en el plan de calidad de la empresa. Los individuos deben ser asignadas tareas especficas para
planificar, implementar , medir y mejorar la calidad del consejo y la alta direccin .
UN ENFOQUE DE APLICACIN
Para un plan para ser de cualquier valor real a una organizacin, es esencial que el plan ser
implementado . "El despliegue del plan " significa informar a las personas que ejecutarn el plan
de sus responsabilidades y hacerlos responsables de la ejecucin del plan . Planeacin de la
implementacin es necesaria o si el plan no es ms que un documento que no tiene ninguna
Impacto sobre las actividades de la organizacin.
MEDIDAS DE XITO
Por ltimo, para un plan para que sea eficaz, debe incluir medidas de xito. Algunas de las medidas
del xito de la planificacin corporativa de calidad incluyen:
Los productos entregados a tiempo ?
Los costos de desarrollo / entrega de los productos menos broncearse el precio cargado?
Estn los productos producidos todos vendidos ( sobre la produccin ) ?
Se cumplen los requisitos y expectativas de los clientes ?
Estn los clientes satisfechos con el servicio prestado ?
Se proporciona documentacin (si prevista) ?




Captulo 3
C. Costo de la Calidad ( COQ )

El costo de la calidad
Es un trmino que se utiliza ampliamente y ampliamente incomprendido .
El " costo de la calidad " no es el precio de la creacin de un producto o servicio de calidad. Es el
costo de no crear un producto o servicio de calidad.
Cada trabajo a tiempo parcial se rehace , el costo de los aumentos de calidad . Ejemplos evidentes
son:
La reelaboracin de un artculo manufacturado
La repeticin de pruebas de un montaje
La reconstruccin de una herramienta
La correccin de un estado de cuenta bancario
La reelaboracin de un servicio , como el reprocesing de una operacin de prstamo o la
sustitucin de una orden de comida en un restaurante
En definitiva, cualquier costo que no se hubieran gastado si la calidad fuera perfecto contribuye a
costa de la calidad .
Los costos totales de calidad
Los costos de calidad son el total de los gastos realizados por:
Invertir en la prevencin de la no conformidad con los requisitos.
Evaluando un servicio Producto r de conformidad con los requisitos
El no poder cumplir con los requisitos .
Los costos de prevencin
Los costos de todas las actividades diseadas especficamente para prevenir la calidad porcin en
los productos o servicios
Revisin de nuevos productos
Planificacin de la calidad
Las encuestas de la capacidad del proveedor
Las evaluaciones de capacidad de los procesos
las reuniones del equipo de mejora de calidad
Los proyectos de mejora de la calidad
La educacin de calidad y formacin

Los costos de la valoracin
Los costos asociados con la medicin, evaluacin , o productos o servicios de auditora para
asegurar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos de rendimiento.
Estas incluyen los costos de:
Control de entrada y de vitam / test de material comprado
En proceso y ltima inspeccin / test
El producto , proceso o servicio de auditoras
Calibracin de medicin y equipos de prueba
Suministros y materiales asociados
Los costes de fallos
Los costes derivados de productos o servicies que no se ajusten a los requisitos y necesidades del
cliente / usuario. Los costes de fallos se dividen en categoras de fallos internos y externos.
Los costes de fallos internos
Los costes por fallos ocurridos con anterioridad a la entrega o el envo del producto , o el
suministro de un servicio, al cliente.
chatarra
Rework
reinspeccin
Repeticin
Revisin de materiales
Bajar la versin
Los costes de fallos externos
Los costes por fallos ocurridos despus de la entrega o el envo del producto y durante o despus
del suministro de un servicio al cliente.
Procesamiento de quejas de los clientes
Declaraciones de los clientes
Reclamaciones Warrantly
Productos retirados
Total de Costes de Calidad
La suma de los gastos mencionados. Esto representa la diferencia entre el costo real de un
producto o servicio y el costo reducido sera si no existiera la posibilidad de servicio deficiente , la
falta de productos, o defectos en su fabricacin.
Quality Assurance - Garanta de Calidad ( QA)

El objetivo de calidad es asegurar la calidad en cada paso del proceso, desde las materias primas,
Montajes , productos y componentes , servicios relacionados con la produccin y la gestin , la
produccin y los procesos de inspeccin , a travs de la entrega al cliente , que incluye un circuito
de retroalimentacin en cada etapa para la mejora continua .
Uno de los paradigmas ms utilizados para la gestin del control de calidad es el plan de hacer-
verificar -actuar enfoque (PDCA), tambin conocido como el ciclo de Shewart. El objetivo principal
de la GC es para asegurar que el producto cumple o excedes las expectativas del cliente, tambin
conocidos como los requisitos del cliente.
Un enfoque de calidad de toda la compaa hace hincapi en cuatro aspectos:
La infraestructura (ya que mejora o limita la funcionalidad).

Los elementos tales como controles, la administracin del trabajo, los procesos adecuados, el
rendimiento y los criterios de integridad, y la identificacin de los registros.

La competencia, como el conocimiento, las habilidades, y la cualificacin experiencia.

Elementos blandos, como la integridad personal, la confianza, cultura organizacional,
motivacin, espritu de equipo, y las relaciones de calidad.

La calidad de las salidas est en riesgo si cualquiera de estos cuatro aspectos son deficientes en
cualquier manera.
En la fabricacin y las actividades de construccin, estas prcticas comerciales pueden ser
equiparadas a los modelos de asurance quallity (garanta de calidad) definido por los estndares
internacionales contenidos en la serie ISO 9000 para sistemas de calidad. Desde el inicio de la
Revolucin Industrial hasta la Segunda Guerra Mundial, los sistemas companies'quality systems
confiaron principalmente en la inspeccin taller o inspeccin final mucho. Esta filosofa de calidad
careca de un enfoque proactivo y se mantiene la posibilidad de que , si un producto hace que se
encontraron inspeccin y defectos lote final , todo el lote se rechaza , a veces a un costo
considerable y el derroche de recursos humanos y materiales . El Problema de calidad no fue
abordado y corregido durante la fabricacin. Con los presures de costes de las materias primas y
los recursos limitados, la mayora de las empresas adoptaron la filosofa ms reciente calidad de
limitar la adicin de valor a un hijo producto o actividad que se observa la calidad de porcin, y
para comprobar la aplicacin de las medidas a lo largo del proceso de observar y corregir lo antes
Posible. Esto condujo a la garanta de calidad o para QualiT filosofa de control.

La clave de cualquier proceso, producto o servicio es entender y proporcionar lo que quiere el
cliente. El principal proceso, producto o servicio es de entender y ofrecer lo que el cliente quiere.
Las caractersticas principales del proceso, producto o servicio son:
Confiabilidad
Mantenibilidad
Seguridad

Varias industrias han perdido cuota de mercado debido a una falta de comprensin adecuada las
necesidades del cliente y la imposibilidad de traducir esos requerimientos en especificaciones que
una empresa necesita para ser capaz de satisfacer las necesidades de los clientes.
Las especificaciones estn tpicamente una funcin de ingeniera y son fundamentales en el diseo
de productos, la planificacin y las fases de realizacin.
Adems, las especificaciones fsicas medibles, puede haber otras expectativas de los clientes,
como la apariencia. Este puede ser incluido como un requisito de calidad que la funcin de calidad
establecera, documento, y poner en prctica.
Por ejemplo, los parmetros de un recipiente a presin deber incluir no slo los requisitos de
capacidad de mantenimiento de material y las dimensiones pero de funcionamiento, medio
ambiente, seguridad, confiabilidad y. Por otra parte, las normas externas fuera de la empresa y el
cliente pueden determinar otros requisitos que debe reunir el producto. Podran publicarse las
normas ambientales federales o estndares de muestreo estadstico, como ASQ Z1.4-2003, o el
rendimiento y las normas de mtodo de prueba publicado por una asociacin profesional como la
Sociedad Americana para Pruebas y Materiales (ASTM).


Captulo 8
H. Componentes de capacitacin

Objetivo. Definir y describir los mtodos que pueden utilizarse para entrenar a las personas en los
procedimientos y procesos nuevos o mejorados y utilizar diversas herramientas para medir la
efectividad de ese entrenamiento, tales como retroalimentacin de sesiones de capacitacin,
exmenes de resultados de final de curso, sobre el comportamiento de trabajo o cambios en el
rendimiento, departamento o rea de mejora del rendimiento, etc.
METODOS DE CAPACITACIN
Hay importantes consideraciones en la seleccin del mtodo de capacitacin. Una vez que las
necesidades de capacitacin han sido identificadas y los objetivos estn en su lugar, es tiempo de
trasladar esos conceptos de capacitacin a la prctica. Decisiones sobre dnde y cmo la
capacitacin ser impartida necesitan llevarse a cabo. Cuando se selecciona un mtodo de
imparticin, lo siguiente debe ser tomado en consideracin.
Cultura organizacional.
Cuestiones financieras.
Cuestiones administrativas.
Competencias del instructor.
Cuestiones de seguridad.
Capacitacin en el puesto de trabajo o fuera del trabajo
Esta es una importante consideracin cuando determinamos el lugar apropiado. La tabla 8.1
resume los criterios de seleccin utilizados para decidir si la formacin debe estar lejos del
ambiente de trabajo para desarrollar los conocimientos y habilidades de los empleados o si la
capacitacin en el puesto de trabajo es ms apropiado.

8.1 Criterios de seleccin de capacitacin laboral
Factores de seleccin Considerar en el puesto de
trabajo cuando
Considerar fuera del trabajo
cuando
Frecuencia de tarea Las tareas claves ocurren
sobre una base regular
Las tareas claves no ocurren
sobre una base regular
Dominio de habilidades Las habilidades se pueden
dominar solo con el tiempo
con la prctica
Las habilidades pueden ser
adquiridas rpidamente con
poca prctica
Temtica/Contenido El contenido no cambia
frecuentemente
El contenido requiere de
revisiones frecuentes
Numero de los prospectos
aprendices
Pocos aprendices han de ser
entrenados al mismo tiempo
Muchos empleados tienen las
mismas necesidades de
capacitacin y hay ahorro en
costos capacitando a un grupo
Facilidad de entrenamiento Equipo requerido y otros
recursos no disponibles en el
sitio
Equipo requerido y otros
recursos pueden ser trados
dentro de un saln de clase.
Ambiente de trabajo El ambiente de trabajo
conduce al aprendizaje
El ambiente de trabajo no es
apropiado para el aprendizaje
Disponibilidad del instructor Instructores calificados no
estn disponibles en el sitio
pero los ejecutantes son
maestros
Instructores calificados estn
disponibles.
Requisitos de precisin Los requisitos actuales del
trabajo son los ms
experimentados de primera
mano
Los requisitos actuales del
trabajo pueden ser
exactamente simulados en un
ambiente de saln de clase
Nivel de audiencia Los aprendices potenciales
tienen diversos antecedentes
y niveles de experiencia
Los aprendices potenciales
tienen antecedentes similares
y niveles de experiencia.
Motivacin de audiencia Los aprendices son bien
motivados y pueden trabajar
por su propia cuenta con
supervisin limitada.
Los aprendices no estn lo
suficientemente motivados
para trabajar por su propia
cuenta.
Requerimientos de tiempo El tiempo para completar el
entrenamiento no es un
factor critico
El tiempo para completar el
entrenamiento es un factor
critico

Capacitacin en el puesto de trabajo es una formacin general llevada a cabo en la estacin de
trabajo, normalmente hecho de uno en uno, y es mejor para el aprendizaje de tareas motoras
tales como:
Procedimientos para la instalacin de Software.
La realizacin de una parte especfica o inspecciones de producto.
Procedimientos para desarrollar rutinas de solucin de problemas.
La capacitacin fuera del lugar de trabajo es una formacin que toma lugar lejos del sitio actual de
trabajo y puede ser preferido para conocimientos basados en tareas que requieren cierto grado de
solucin de problemas y toma de decisiones, tales como:
Herramientas de mejora continua
Habilidades de comunicacin.
Anlisis de datos.
Ciertamente hay muchos casos donde los planes de capacitacin utilizan ambas locaciones. La
capacitacin puede empezar fuera del lugar de trabajo aprendiendo conceptos en un saln de
clase, despus continua practicando o haciendo lo que le fue enseado en el puesto de trabajo.
Otro ejemplo seria aprender conceptos generales como un grupo en un saln de clase y despus
entrenamiento en el puesto de trabajo para las habilidades especficas de trabajo por una persona
con ms experiencia en el mismo trabajo.
Mtodos de imparticin de capacitacin
Estos pueden ser tradicionales o impulsada por la tecnologa. Los mtodos tradicionales incluyen:
Instructores.
Folletos impresos.
Ayuda de los medios de comunicacin (rotafolios, pizarrones, proyeccin computarizada,
etc.)
Lecturas.
Mtodos impulsados por la tecnologa incluyen:
Video entrenamientos.
Con ayuda de la computadora (CD-ROM autodidacta)
Con ayuda de la WEB (sales de clase virtuales, programas en lnea, etc.)
Enseanza de aprendizaje controlado
Con la evolucin de nuevas tecnologas, la imparticin de capacitacin tiene ms opciones.
Usando la enseanza de aprendizaje controlado, tambin llamado aprendizaje autodirigido, los
alumnos adultos se entrenan a su propio ritmo, sin un instructor. La imparticin de este tipo de
capacitacin es muy comn que se utilice un CD-ROM interactivo combinando texto impreso y
cuestionarios interactivos del CD. La fundacin de ASQ en calidad en aprendizaje autodirigido es
un buen ejemplo de este tipo de capacitacin.
LCI = Learner-Controlled Instruction = Enseanza de aprendizaje controlado
SDL = Self-directed learning = Aprendizaje autodirigido.
LCI = SDL
Por lo tanto, LCI/SDL pueden ser apropiados para las siguientes situaciones:
Entrenamiento individual.
Estudiantes que estn geogrficamente distantes.
Entrenamiento simultaneo en mltiples sitios.
Consistencia necesaria de ejecucin de habilidad.
Cursos de actualizacin.





Otros mtodos comunes para la imparticin de capacitacin son presentados en la tabla 8.2
Tabla 8.2 Mtodos comunes para la imparticin de capacitacin
Mtodo Descripcin Ventajas Desventajas
Libros de trabajo o
auto estudio
Material centrado,
autodidacta
Provee una lnea
base de
conocimiento.
Los aprendices
controlan su
progreso.
Es rentable.
Puede ser usado en
una variedad de
configuraciones
Requiere
automotivaci
n.
Bien diseado,
puede resultar
costos
implementarlo
.
Con un pobre
diseo, el
material puede
ser aburrido.
Los aprendices
pueden
quedar
atrapados e
indecisos.
Lecturas Formato de un
solo sentido, un
instructor
proporciona la
informacin de
manera oral a un
grupo.
Econmicamente
para desarrollar.
Fcil para revisar
Difcil de
dominar
conocimientos
y habilidades.
Baja retencin.
Ayudas de trabajo Un repositorio de
informacin,
procesos o
perspectivas.
Rentable.
Las personas pueden
utilizarlas cuando y
donde lo necesiten.
Disminuye la
necesidad de que las
personas confen en
sus memorias.
No puede ser
un sustituto
para la
experiencia
necesaria.
No puede
remplazar el
buen juicio o
prescribir el
comportamien
to intangible.
Video
entrenamiento
Mejor integrado
que otros
mtodos, envuelve
Rpida distribucin.
Buen control sobre
contenido y calidad.
Alto costo de
produccin.
Se requiere
ambos, es auditivo
y con sentido
visual.
Reusable.
Familiarizado con el
formato.
equipo
especial.
Interaccin
limitada.
Tiende a
proporcionar
entretenimient
o en lugar de
instrucciones.
Capacitacin
basada por
computadora
Aprendizaje
interactivo a
travs de la
computadora,
tambin se refiere
a instrucciones
asistidas por
computadora,
multimedia por
ejemplo CD-ROMs,
y recursos de
aprendizaje
asistido por
computadora.
Apoya una amplia
dispersin
geogrfica.
Permite el
autodidactismo.
Se adapta a las
necesidades
individuales y
agendas de los
aprendices.
Provee pruebas de
administracin
Altos costos de
desarrollo.
Es costosos
hacer cambios.
No est
diseado para
el aprendizaje
en grupo.


Hay muchas otras tcnicas para impartir capacitacin, incluyendo:
La capacitacin y calificacin de capacitadores internos para impartir un programa
desarrollado externamente.
Establecer grupos de discusin de lectura de libros o foros sobre un material especfico.
Trabajos rotativos.
Eficacia de la capacitacin
La evaluacin es esencial en determinar si el programa de entrenamiento cumple con los objetivos
del plan de capacitacin. La evaluacin incluye:
1. Verificacin del diseo (por ejemplo, material de contenido y mtodo de imparticin)
2. Aplicabilidad de instalaciones, equipo y herramientas, y medios de comunicacin a ser
usados.
3. Calificaciones del instructor.
4. Seleccin de los participantes.
5. Medidas a ser usados para la evaluacin de la eficacia de la capacitacin
6. Medidas a ser usados para la evaluacin los resultados de la capacitacin
La eficacia de las tcnicas de capacitacin puede ser mejorada por cuatro consideraciones clave:
1. Apropiada preparacin de las instalaciones de capacitacin.
2. Apropiada sincronizacin de la capacitacin relativa a un desempeo requerido.
3. Apropiada secuencia de entrenamiento relativo a habilidades maestras.
4. Apropiada retroalimentacin indicando dificultades de rendimiento y progreso.

La tabla 8.3 describe 5 niveles de evaluacin para la capacitacin. Se le atribuye a Kirkpatrick la
definicin de los cuatro primeros niveles (reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados).
Robinson y Robinson expandi el nivel tres para distinguir entre el tipo de aprendizaje A Estn los
participantes aplicando las habilidades y comportamiento como se ensea? y tipo B Estn los
participantes aplicando habilidades no observadas, por ejemplo, habilidades mentales o
aprendiendo del trabajo?
El nivel cinco en la tabla 8.3 es una perspectiva adicionada por Westcott y Phillips.
Tabla 8.3 Niveles de evaluacin de entrenamiento
Nmero Nivel Preguntas Comentarios
1 Reaccin Estn los
participantes
satisfechos con el
entrenamiento?
Las tpicas smile
sheets recolectadas
al final del programa,
sesin o modulo.
2 Aprendizaje Los participantes
aprendieron lo que se
pretenda que
aprendieran?
Fueron conocidos los
objetivos del
entrenamiento?
Tpicamente
determinado por
algunos tipos de
exmenes.
3 Comportamiento Los participantes
cambiaron su
comportamiento
sobre las bases que
les fueron
enseadas?
Tpicamente
determinado por una
evaluacin o como el
comportamiento
aprendido se aplica al
trabajo
4 Resultados Tuvo un resultado
positivo en la
organizacin los
resultados obtenidos
en el cambio de
comportamiento de
los participantes?
Tpicamente medido
por anlisis pre-
entrenamiento contra
los resultados post-
entrenamiento.
5 ROTI (Return On
Training Investment)
Hubo una
recuperacin de la
inversin para la
Retorno de la
inversin en
entrenamiento (ROTI)
organizacin
resultado de la
aplicacin de los
participantes del
comportamiento
aprendido?
se basa en el valor del
dlar aadido para la
inversin en
entrenamiento.


Los cinco niveles representan una jerarqua, con progresos de evaluacin desde lo ms bajo hasta
lo ms alto. Por ejemplo:
1. El nivel de reaccin provee el ms bajo valor de informacin y resultados y es
frecuentemente y fcilmente utilizado.
2. El nivel de aprendizaje es usado para obtener una profunda evaluacin respecto a si los
objetivos de entrenamiento fueron logrados.
3. El nivel de comportamiento evala si es o no aplicado el entrenamiento de vuelta al
trabajo, usualmente despus de que ha pasado un tiempo.
4. El nivel de resultados mide cuantitativamente la diferencia entre los resultados en las
unidades afectadas antes de que las personas recibieran entrenamiento y los resultados
obtenidos tiempo despus de que el entrenamiento termino.
5. El nivel de retorno sobre la inversin ofrece el valor ms alto de informacin y resultados,
no es usado frecuentemente y es ms difcil evaluarlo.
Dos frmulas se utilizan para evaluar el nivel cinco:
BCR = Razn costo beneficio =




ROTI =
( )


La ineficacia o fallo es probable que sea a una o ms de las siguientes causas:
Falta de participacin e involucramiento por los gerentes de lnea.
Operacin y logstica deficiente.
Falta de entrenamiento aplicado en los cursos.
Insuficiencia de los lderes.

Captulo 9
A. Herramientas bsicas de calidad


Objetivo. Seleccionar, aplicar e interpretar las herramientas: diagramas de flujo, diagrama de
Pareto, diagrama de causa y efecto, hojas de verificacin, diagrama de dispersin e histograma.
Las siete herramientas bsicas de calidad son herramientas cientficas usadas en el anlisis y
mejora en el desarrollo de procesos.
La figura 9.1 muestra algunas de las herramientas bsicas:
Cuantitativas. Utilizadas para organizar y comunicar datos numricos.
No cuantitativas. Utilizadas para obtener informacin til de los procesos para la toma de
decisin.
Figura 9.1 Las 7 herramientas bsicas de calidad
Cuantitativas No cuantitativas
Diagrama de Pareto.
Graficas de control.
Hoja de verificacin.
Diagrama de dispersin.
Histogramas
Diagrama de causa y efecto.
Diagrama de flujo

HOJA DE VERIFICACIN
La hoja de verificacin (Check Sheet) es una herramienta de calidad que es usada para procesos
donde existe significativamente el elemento humano. Es una forma estructurada que es diseada
por el usuario para permitir que los datos sean rpidamente y fcilmente registrados para el
anlisis. Generalmente son utilizadas para recopilar datos sobre la frecuencia de patrones o de
eventos particulares, problemas, defectos, etc. Las hojas de verificacin deben ser diseadas para
recopilar informacin especfica necesaria.

DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto est basado en el principio de Pareto, el cual sugiere que la mayora de los
efectos son el resultado de relativamente pocas causas. Wilfredo Pareto, economista Italiano que
en el siglo XIX noto que el 80% de riqueza de Italia se encontraba en el 20% de la poblacin. Esta
observacin fue despus definida por Joseph Juran en 1950 como el principio de Pareto.
Principio de Pareto. Sugiere que la mayora de los efectos son el resultado de relativamente pocas
causas, esto es, el 80% de los efectos vienen del 20% de las posibles causas (por ejemplo,
maquinas, materia prima, operadores)
Carta o grfica de Pareto. Herramienta bsica utilizada para graficar causas desde la ms
significante hasta la menos significante. Esta utiliza una barra vertical en donde se refleja la
frecuencia relativa de las causas.
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Un diagrama de dispersin es una herramienta bsica que grficamente retrata la posible relacin
entre dos variables o caractersticas de procesos. El diagrama de dispersin puede ayudar a
analizar los datos cuando un equipo de solucin de problemas est trabajando para determinar la
causa raz de un problema pero tiene varias causas propuestas.
HISTOGRAMAS
Un histograma es la herramienta ms comnmente usada para proveer una imagen grfica de la
distribucin de frecuencia de una gran cantidad de datos. Tambin es utilizada para mostrar que
tan a menudo ocurre cada diferente valor en un conjunto de datos. Los histogramas cuentan con
un mnimo de 50 datos para su realizacin. Los histogramas pueden ser usados cuando:
Los datos son numricos.
Cuando queremos ver la forma de la distribucin de los datos. Esto es importante cuando
se quiere determinar si la salida del proceso tiene una distribucin normal.
Analizar si el proceso puede lograr los requerimientos del cliente.
Determinar si han ocurrido cambios en el proceso en un tiempo determinado.
Determinar si las salidas de dos o ms procesos son diferentes.
La hoja de trabajo es la que nos ayuda a crear un histograma.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.
El diagrama de causa y efecto tambin es conocido como diagrama de Ishikawa en honor a su
creador Kaoru Ishikawa. Este diagrama tambin es llamado diagrama de espina de pescado y es
utilizado para generar una lista de causas races. Una vez que el equipo ha identificado el
problema, el diagrama es usado para dividir causas races en categoras amplias. Las categoras
tpicas para el ambiente manufacturero son conocidas como las cuatro Ms:
1. Mano de obra.
2. Maquinaria.
3. Mtodos.
4. Materiales.
Para servicios de procesos, las categoras usadas a menudo son las cuatro Ps:
1. Personas.
2. Polticas.
3. Procedimientos.
4. Planta.

DIAGRAMAS DE FLUJO
Para un equipo de trabajo de mejora continua, primero necesitan asegurarse tengan un buen
entendimiento de cmo funciona el proceso. El diagrama de flujo tambin es conocido como
mapa del proceso, es una herramienta bsica de calidad que provee una representacin grfica de
los pasos secuenciales en un proceso.

Captulo 10
B. Modelos de mejora continua


Objetivo. Definir y explicar elementos de planear, hacer, verificar y actuar (PDCA), Kaizen y mejora
incremental y avance.

PLAN-DO-CHECK-ACT
La ms conocida metodologa para la mejora continua (PDCA), fue desarrollada por Walter
Shewhart. W. Edwards Deming adapto el ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA), tambin conocido como
el crculo de Deming, enfatizando el rol del aprendizaje en la mejora.

PDCA es un modelo procesos de mejora continua. Desarrolla un plan de accin medible,
decisiones basadas en hechos que pueden ocurrir, poniendo el plan en accin.

Como se ilustra en la figura 10.1, los cuatro pasos del ciclo PDCA/PDSA son:


1. Planear. Reconocer la oportunidad para mejorar y reunir los datos o hacer una re-
investigacin para contestar, Cules son los objetivos claves que el equipo espera lograr
con el proyecto?
2. Hacer. Comunicar el plan e implementar acorde a lo planeado.
3. Verificar. El equipo analiza la informacin recolectada de la fase hacer.
4. Actuar. Se realiza la decisin solo si es factible adoptar el cambio. Si el cambio es
adoptado, el equipo utiliza el ciclo PDCA como mejoramiento continuo. Si no funciono, se
intenta hacer algo ms y se contina en el ciclo.





KAIZEN
Kaizen es una combinacin de dos palabras japonesas (kai + zen) significando incremento de forma
ordenada en mejora continua. Kaizen es un sistema de proceso orientado abarcando toda la
organizacin. Algunas de las metas de Kaizen incluyen:

Mejora continua
Eliminacin de desperdicios
Just In Time
Trabajo estandarizado
Control de calidad total

La filosofa de Kaizen trabaja en el principio de tener un fuerte respeto por las personas.
Cuando todo est concentrado en mejorar en todos los aspectos el lugar de trabajo, los problemas
no son vistos como errores sino como oportunidades. Cuando una fuerza de trabajo abarca Kaizen
participan en:

Capacitacin sobre solucin de problemas y herramientas de calidad.
Haciendo la resolucin de problemas.
Implementando mejoras.
Recibiendo reconocimiento por sus xitos.

Los eventos Kaizen son tambin llamados Kaizen Blitzes, son tpicamente cinco das de eventos de
alta intensidad con un enfoque estructurado. Estos eventos se enfocan en mejora continua.
Kaizen Blitzes involucra a un equipo de trabajadores cuyo objetivo es la eliminacin de
desperdicio, mejorando el ambiente de trabajo, reduciendo tiempos de ciclo, reduciendo costos,
disminucin de tiempo de preparacin.

La meta de Kaizen es proveer un sentido de urgencia y generar entusiasmo por rpidos resultados.

MEJORA INCREMENTAL Y AVANCE
Es un mtodo para la solucin de problemas crnicos que resultan de la ejecucin efectiva de una
estrategia diseada para alcanzar el siguiente nivel de calidad.

Cuando se inicia un mtodo de mejora, la meta principal es controlar la variacin. Despus revisar
los datos, causas especiales de problemas y causas comunes de problemas utilizando grficos de
control. Una vez que se alcanza un estado de control de la variacin, altos niveles de calidad son
logrados eliminando los problemas crnicos. En este punto, para lograr una mejora incremental y
de avance, las organizaciones deben enfocarse en reducir variacin en todas las reas crticas para
cumplir con los requerimientos del cliente. La filosofa de Seis Sigma traduce a la creencia
organizacional que es posible producir productos o servicios totalmente libre de defectos.








SEIS SIGMA
Esta metodologia proporciona a las empresas las herramientas para mejorar las capacidades de
sus procesos de negocio.

Filosofia Seis Sigma. Ver todo el trabajo como procesos. Todo proceso puede ser definido,
medido, analizado, mejorado y controlado.

Herramientas de Seis Sigma. Estas son tecnicas cualitativas y cuantitativas. Hay muchas
herramientas que pueden ser utilizadas como apoyo de la metodologia Seis Sigma. Las siguientes
son solo algunas de ellas:

Diagrama de afinidad
Graficas de control
Diagrama de Pareto
Control estadstico del proceso
Lluvia de ideas
Diagrama de flujo
Diagrama causa efecto
AMEF
Despliegue de la funcin de calidad

Metodologa Seis Sigma. Las organizaciones actualmente utilizan dos metodologas: DMAIC
(define, measure, analyze, improve, control) y DMADV (define, measure, analyze, design, verify).
Ambas metodologas estn basadas en el enfoque de estrategias para la mejora de procesos y
reduccin de la variabilidad.

Para que Seis Sigma sea exitoso:
La administracin debe conducir los esfuerzos a la mejora y fomentar un ambiente que de
soporte a Seis Sigma con iniciativas como estrategias de negocios.
Cada empleado debe enfocarse en la satisfaccin del cliente.
Proveer de expertos llamados Black Belts para orientacin y gua.
Usar los datos recopilados.
Ver los defectos como oportunidades.


Tabla 10.2 Pasos de DMAIC con algunas herramientas aplicables
Paso Algunas herramientas posibles
Definir el problema u oportunidad de mejora Diagrama de afinidad, cartas de control,
recopilacin de datos, diagrama de Pareto
Medir el desempeo del proceso Grficos de control, recopilacin de datos,
diagrama de flujo, histogramas, diagrama de
Pareto
Analizar el proceso para determinar las causas
races del pobre desempeo, determinar si el
proceso puede ser mejorado o debera ser
rediseado
Lluvia de ideas, diagrama causa efecto,
diseo de experimentos, histograma,
diagrama de dispersin, diagrama de rbol
Mejorar el proceso atacando las causas races Diagrama de actividades, PDCA, matriz de
priorizacin, lluvia de ideas, cartas de control,
AMEF, histogramas
Controlar el proceso mejorado para mantener
las ganancias obtenidas
Plan de comunicacin, cartas de control,
PDCA, guion grfico Seis Sigma


REINGENIERIA

Esta es una accin extrema para avanzar en la mejora, a diferencia de la progresiva mejora de los
procesos resultado de cambios incrementales. Cuando una organizacin sufre reingeniera, ellos
estn buscando resultados drsticos de mejora que a menudo significa un cambio de paradigma
que tiene que suceder dentro de la organizacin.

Otro aspecto de la reingeniera es usar la creatividad e innovacin para ayudad a las empresas a
mantenerse al da con el ritmo rpido cambiante en el mbito tecnolgico como tambin
mantenerse al da con las demandas de los clientes y la competencia.

Para desarrollar un cambio radical en los productos y servicios, la mejora incremental debe ser
combinada con la creatividad e innovacin. Algunas herramientas tiles pueden ayudar a
promover la creatividad incluido:

Pensamiento lateral. Un proceso que incluye reconocimiento de patrones, se convierte
imaginativo con las viejas ideas y creando nuevas ideas.
Lluvia de ideas imaginaria. Rompe con los patrones de pensamiento tradicionales.
Mapeo de conocimiento. Un proceso de pensamiento visual.
Asociacin de imgenes. Utilizar imgenes para generar nuevas perspectivas.
Caja morfolgica. Utilizada para desarrollar la anatoma de una solucin.





Captulo 12
D. Herramientas de Administracin de Proyectos

Objetivo
Seleccionar e interpretar la programacin y seguimiento de las herramientas tales como
diagramas de Gantt, evaluacin de programas y la tcnica de revisin (PERT), el mtodo de ruta
crtica (CPM), etc (Analizar).
Los proyectos son actividades que un equipo de personas realizan para lograr un nico resultado
en un especifico periodo de tiempo.
La administracin de proyectos es una habilidad que complementa y aumenta las principales
habilidades del ingeniero. Un buen ingeniero (analista de procesos) ser un mejor ingeniero si
tiene la habilidad de administrar proyectos. Esto beneficia a todo mundo para aprender, planear y
realizar proyectos efectivamente.
Principios de la administracin de proyectos:
Quizs el ms simple principio de la administracin de proyectos es que la meta o el objetivo del
proyecto sea claro, est entendido por todos los involucrados en el proyecto. Es necesario para
conseguir un acuerdo entre el cliente, la alta direccin y el lder del proyecto en cuanto a lo que
queremos lograr (resultado).
El entendimiento de los objetivos o metas que se quieren lograr deben ser documentados al inicio
del proyecto, pero estos pueden cambiar con el tiempo. Esto ocurre cuando el proyecto dura ms
de unas cuantas semanas. Un error comn es que el cliente espere ms del equipo del proyecto
sin que estos incrementen su esfuerzo, cuando esto sucede ocurre la corrupcin del alcance
(scope creep), la cual se evita con acuerdos escritos al inicio y frecuentes revisiones para no olvidar
el objetivo.
Otro principio esencial es que el trabajo debe ser planeado con anticipacin y debe seguirse dicho
plan. Muchas de las herramientas que se han utilizado para la administracin de proyectos sirven
para asistir a los equipos y personas en la planeacin, monitoreo, realizacin y seguimiento del
proyecto. El plan del proyecto consiste en determinar lo que se debe cumplir y los pasos para
cumplirlo, tambin sirve para identificar los recursos necesarios a utilizar (personal, equipo,
herramientas y materiales) y como se medirn los logros del proceso (cuando se entregarn los
resultados, cunto va a costar, cantidades que sern entregadas y la calidad que se requiere).
Los proyectos deben dividirse en tareas sencillas, una tarea es una actividad que una persona o un
grupo pequeo pueden realizarla en un corto tiempo. El gerente del proyecto es el encargado de
dividir el proyecto grande en tareas pequeas (broken down the job), si todas las pequeas tareas
se logran el proyecto ser cumplido satisfactoriamente.


Los proyectos se encuentran limitados (constrained), por tres factores:
Tiempo.- El horario del proyecto se utiliza para manejar el tiempo. Se compara con la
realizacin de actividades.
Recursos.- El presupuesto del proyecto se utiliza para manejar los recursos. Se compara
con los costos realizados.
Calidad.- El alcance del proyecto se utiliza para manejar la calidad de los resultados. La
calidad de los entregables o resultados se compara con lo planeado.
Estos se encuentran conectados unos con otros, si afectas uno se afectarn todos los dems
Una responsabilidad importante del gerente del proyecto es que debe asegurar el monitoreo del
plan del proyecto, que las partes interesadas estn alerta e informados del estatus del proyecto y
determinar el progreso del mismo mediante comparaciones del rendimiento o realizacin del
proyecto contra lo que se tena planeado.
Varianza del proyecto.- Cuando existe diferencia en las comparaciones de tiempo, recursos y
calidad con lo planeado. Los administradores deben saber o entender las causas que provocan
dichas variaciones y explicar porque los resultados se entregaran tarde, los costos incrementaron y
la calidad es menor a la esperada.
Para ayudar a los gerentes de los proyectos a monitorear el progreso de los mismos se ha
desarrollado un conjunto de herramientas estndar es importante practicarlas para que se
adopten a la organizacin y dichas herramientas crean un lenguaje de comunicacin entendible
entre los clientes, gerentes, interesados del proyecto y miembros del proyecto.
Los principios y herramientas de la administracin de proyectos fueron definidas por la
organizacin internacional PMI (Project management institute), la cual creo un cuerpo del
conocimiento (PMBOK) que sirve como excelente referencia para quienes hacen estos proyectos.
HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTACIN DE PROYECTOS
Carta de proyecto (Project Charter).-
Este es un documento que autoriza que el proyecto sea realizado y le da al gerente del proyecto la
autoridad para llevarlo a cabo, muchas empresas estandarizan formatos para las cartas de
proyectos.
Debe identificar las restricciones (tiempo, horario, calidad) ya que uno de los ms importantes
objetivos de esta herramienta es entender cules son los resultados esperados
Estructura del desglose del trabajo (Work Breakdown Structure).-
Una vez que los objetivos fueron definidos es necesario desglosar o dividir el proyecto en tareas
complementarias o ms sencillas, para esto se utiliza un WBS. El cual realiza dos cosas: designa el
orden lgico en el que se deben realizar las tareas y provee una estructura que resume los costos
del proyecto.


El proyecto se desglosa en actividades pequeas a modo de que sea fcil y convincente, describe
el tiempo y costo de cada una de las actividades. Una vez que las actividades sean definidas y
enlistadas, el gerente del proyecto debe implementar fechas en las que se realizar revisin del
avance del proyecto (milestones o checkpoints), donde se ver el tiempo y el estatus de cada
tarea.









Diagrama de Gantt.-
Las tareas ya enlistadas, deben organizarse en un diagrama de tiempos (horario). Existen dos tipos
de diagramas usados: el diagrama de Gantt y Diagrama de Red.
Los diagramas de Gantt son los ms comunes ya que usan una presentacin grafica de los horarios
del proyecto porque son fciles de entender y muestran exactamente cuando un individuo es
necesitado para una tarea en especfico del proyecto. Los gerentes pueden organizar el uso del
recurso humano ms fcil con el diagrama de Gantt.
Diagrama de Red.-
El segundo mtodo es el diagrama de Red, este ensea la relacin entre tareas: La tarea C no
puede empezar hasta que la tarea A y la tarea B se encuentren completadas.
Dos mtodos para representar el diagrama de red son: evaluacin de programas y tcnicas de
revisin (PERT) y mtodo de la ruta crtica (Critical Path Method CPM), la diferencia entre estos
dos no es importante desde que estos raramente son utilizados en su forma original.
PERT es un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un dato del proyecto,
especialmente el tiempo necesario para completar cada tarea y sirve para identificar el tiempo
mnimo para terminar el proyecto completo.
CPM representa las actividades y eventos del proyecto como red, pero el tiempo de cada tarea
est representado por nodos y no por flechas.
Ayuda al gerente del proyecto en dos maneras: representa grficamente las relaciones entre las
tareas y representa la ruta crtica, la cual define el mayor tiempo disponible en el proyecto, por lo
tanto la duracin del proyecto puede ser estimada.
Durante el curso del proyecto el tiempo de las tareas puede cambiar, si la tarea tomar ms
tiempo en realizarse que lo planeado o si se realiza antes. Si estas tareas que cambiaron no se
encuentran dentro de la ruta crtica no causaran mayor problema, a menos que una tarea se
alargue ms de lo previsto y sobre pase el tiempo de la ruta crtica, el gerente del proyecto tendr
que recalcular la nueva ruta crtica, mediante software y no manualmente ya que esto lo vuelve
ms complicado. Diferentes
tipos de software:
MS Project
PS8
Primavera
El gerente del proyecto debe buscar reducir el tiempo de las tareas, si tiene que agregar tiempo o
esfuerzo ser mejor emplearlo en las tareas de la ruta crtica ya que de otro modo no tendr
efecto, los recursos adicionales.






Matriz de asignacin de responsabilidades.-
Ahora se deben asignar los recursos (personas, materiales, herramientas, facilidades y equipo) a
cada tarea, una persona debe identificar quien es responsable de cada tarea, actividad y proyecto.
Hoy en da muchas organizaciones dejan a dos personas encargadas de una sola tarea, pero esto
es una gestin peligrosa del proyecto. Los recursos deben ser asignados a cada tarea, por lo cual
es recomendado tener una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM o RACI).
Es obligatorio que se especifique la cantidad exacta de recursos a utilizar en cada tarea y todo el
proyecto lo cual es llamado Nivelacin de recursos (resource leveling).



Presupuesto del proyecto.-
Una vez que se asignaron los recursos, el presupuesto del proyecto se desarrolla, existen dos
tipos: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba (top down and bottom up).
De arriba hacia abajo se refiere a considerar el dinero disponible o el costo de desarrollar el
proyecto entero y de abajo hacia arriba se refiere a ver el costo de cada tarea y le permite al WBS
calcular el costo total del proyecto.
El ms comn utilizado para mostrar el costo del proyecto es una hoja de clculo (spreadsheet),
pero es muy confusa y difcil de usar para quienes no saben finanzas. Una grfica de lnea de
presupuesto es el mejor mtodo. Se puede hacer en Excel y sirve para comunicarse fcil entre las
partes interesadas.



Anlisis de varianza del proyecto.-
Durante la ejecucin del proyecto es obligatorio estarlo checando y monitoreando ya que cuando
se muestra una diferencia entre lo que est sucediendo y lo que se tena planeado es cuando se
presenta una varianza. Existen varias tcnicas en el PMBOK para analizar la varianza, y el gerente
debe saber utilizarlas y poder explicar porque ocurri y las acciones a utilizar para eliminarla.
Revisin del progreso del proyecto.-
La principal herramienta para monitorear y controlar el desempeo del proyecto son las juntas de
rutina de revisin de progreso, la cual debe enfocarse en los aspectos programticos (horario,
presupuesto y administracin). Las discusiones tcnicas se evitan en el examen de los progresos.
Cuales son los objetivos del proyecto?
Que debera haberse cumplido al dia de hoy?
Que se ha completado?
Que variaciones existen?
Que trabajo se revisar en la siguiente junta?
Que problemas se han anticipado

Captulo 14
F. Lean

Objetivo. Identificar y aplicar las herramientas y procesos de lean, incluyendo reduccin de
ajustes/configuracin (setup reduction SUR), jalar (JIT, Kanban), 5s, Flujo de produccin continuo
(CFM), cadena de valor (value stream), Poka-Yoke, y mantenimiento total preventivo (TPM) para
reducir el gasto en reas de costo, inventario, trabajo y distancia.

El pensamiento lean, es un enfoque en la reduccin del ciclo de tiempo y desperdicios, usando
diferentes tcnicas y herramientas, e identificando y eliminando lo que no le agrega valor.
La prctica de Lean usan el enfoque de la mejora incremental y avance (Incremental and
breakthrough improvement) para eliminar el desperdicio y la variacin, creando organizaciones
ms competitivas, agiles y responsable a los mercados.
George Alukals aadi el octavo desperdicio, en Japn se les llaman muda.
El mayor objetivo de la implementacin de lean es la eliminacin de los 8 desperdicios:
Sobreproduccin (Overproduction). Hacer ms, ms temprano, o ms rpido de lo
requerido para el siguiente proceso.
Exceso de inventario (Inventory waste). Tener ms de lo que necesitas en el proceso.
Productos con defecto (Defective product). Productos que requieren retrabajo.
Sobreproceso (overprocessing). Trabajo extra que no le da valor al producto o servicio
para el punto de vista el comprador.
Tiempo de espera (waiting). Tiempo de espera para cada cosa como materiales,
maquinaria, mediciones o informacin.
Talento humano (Underutilized people)*. No usar completamente las habilidades
mentales y creativas y experiencia de las personas.
Movimientos innecesarios (Motion). Cualquier movimiento de personal, herramientas o
equipo que no agregan valor al producto o servicio.
Transporte (transportation waste). Transportar partes o materiales alrededor de la planta.

REDUCCIN DE AJUSTE/CONFIGURACIN (SUR)
El objetivo de la reduccin del ajuste/configuracin es convertir de manera rpida y eficiente un
proceso de produccin, desde que se ejecuta el producto actual hasta que se ejecute el siguiente
producto. Este mtodo tambin es llamado como quick changeover, single minute exchange of die
(SMED; Shingeo Shingo ), rapid Exchange of tooling and dies.
El tiempo perdido en la produccin por ajustes de una mquina puede ser reducido por la
aplicacin de este mtodo (SUR), se trata de que todo cambio puede durar menos de 10 minutos
Pasos bsicos SMED:
1. Observar la metodologa actual
2. Separar las actividades internas y externas.
3. Convertir las actividades internas a externas. (precalentamiento de las herramientas)
4. Restructurar las actividades internas restantes para simplificarlas
5. Restructurar las actividades externas para que tengan una escala similar a las internas
6. Documentar los nuevos procedimientos y acciones
7. Hacerlo todo otra vez.
KANBAN
Esta palabra viene del Japones y significa tarjeta visual o tablero. Junto con JIT forman parte del
sistema de jalar
Tarjetas kanban (Kanban cards) son imgenes visibles que dicen que es necesitado, donde es
necesitado y que tanto es necesitado. Una tarjeta Kanban te dice cuando es necesario rellenar
mercancias que salgan del almacn o simplemente cuando se ha utilizado algo.
Son necesarias las tarjetas Kanban para tener un sistema a de jalar. Las tarjetas visibles te
permiten controlar el inventario, para tener la cantidad correcta de producto (ni ms ni menos),
listas para enviar cuando tu cliente necesite el producto (ni antes ni despus).
JUST-IN-TIME
La metodologa de Lean es una estrategia de inventario para enviar el material o producto en un
tiempo y lugar exacto donde sea utilizado.
Cuando se implemente este sistema de planificacin de requerimientos de materiales, hay una
reduccin del inventario en proceso y sus costos relacionados (espacio de almacenamiento por
ejem), que a su vez puede incrementar el retorno de la inversin, calidad y eficiencia de una
organizacin.
Mediante la implementacin del JIT se busca eliminar o reducir las existencias reguladoras (buffer
stock), y se ordena nuevas existencias cuando llega el nivel de pedido, este es facilitado por las
tarjetas kanban.
5S
Clasificacin (Seiri)
Orden (Seiton)
Limpieza (Seiso)
Estandarizacin (Seiketsu)
Mantener la disciplina (Shitsuke)
Mediante la implementacin de las 5s, la fuerza de trabajo (fuerza laboral, total de trabajadores)
tiene la facultad de controlar su entorno de trabajo y en consecuencia promover la conciencia de
las 5s, su concepto y principios de mejora.

FLUJO DE FABRICACIN CONTINUO
Esta metodologa lean es tambin conocida como flujo de una pieza, es decir, el producto se
mueve a travs del proceso de manufactura de una unidad a la vez. A diferencia de la produccin
por lotes, que producen lotes de mltiples piezas del mismo artculo y que se mueve el producto a
travs del proceso lote por lote.
El trabajador no debe lidear con la espera, el transporte de productos y el almacenamiento de
inventario.
Para que el flujo continuo tome sentido se debe entender el tiempo takt, el trabajo estandarizado
y el sistema de jalar.
Henry Ford utilizo el flujo continuo cuando jal los coches a lo largo de una cadena de montaje, los
trabajadores realizaban una operacin o trabajo a la vez. En la actualidad la idea del flujo continuo
ha adoptado conceptos de fabricacin mas sofisticados y novedosos, ahora productos con docenas
de colores y cientos de operaciones deben fluir continuamente, justo a tiempo, sin desperdicio o
estancamiento (muda).
Piense en el Tiempo Takt como un medible que fija el tiempo con el que se realiza el trabajo. El
tiempo takt mide el ritmo de la produccin.
El takt time es el tiempo de produccin disponible entre la tasa de demanda de los clientes.

CADENAS DE VALOR
Este describe las principales acciones necesarias para llevar un producto desde el concepto hasta
la comercializacin del producto en manos del usuario final. Value Stream Mapping o Mapeo de
Cadenas de Valor (VSM) es trazar la secuencia de movimientos de informacin, materiales y
actividades de produccin en la Cadena de Valor (todas las actividades incluyendo el diseo,
pedidos, produccin y entrega de productos y servicios a los clientes de la organizacin). Una
ventaja de esto es que "antes de que se tomen medidas" un mapa de flujo de valor representa el
estado actual de la organizacin y permite la identificacin de cmo se crea valor y donde se
producen residuos. Adems, los empleados ven a toda la cadena de valor en lugar de slo una
parte en la que estn involucrados. Esto mejora la comprensin y la comunicacin y facilita la
eliminacin de residuos. Un mapa de flujo de valor (VSM) se utiliza para identificar las reas de
mejora. A nivel macro, el VSM identifica el desecho e identifica las oportunidades que pueden ser
dirigidas con un Kaizen blitz
POKA-YOKE
A prueba de error. Un proceso mediante la creacin de salvaguardias en el sistema que evite o
encuentre errores inmediatamente. Estos mecanismos pueden dar aviso o control, o incluso se
puede cerrar una operacin:
Cuando un defecto est a punto de ocurrir, un zumbador o luz de advertencia se puede
activar con el fin de alertar a los trabajadores.
A travs del control de operaciones. Desplegando dispositivos poka-yoke a lo largo de un
proceso con el fin de evitar errores, no se producen defectos.
Otra funcin que puede ser realizada por dispositivos poka-yoke es apagar un proceso.
Cuando se detecta un error, una operacin puede ser cancelada, previniendo los defectos
que se produzcan. (seguridad).
Los errores se pueden clasificar en cuatro categoras
Los errores de informacin (Information errors). Informacin malinterpretada.
Desalineacin (Misalignment). Piezas desalineadas o la mquina a destiempo.
Omisin o comisin (Omission or Commission). Material o partes de material se aaden o
se omiten partes.
Errores de seleccin (Selection errors). Parte equivocada, orientacin equivocada, o la
operacin equivocada.
Para implementar el Poka-Yoke, el personal necesita estar involucrado para determinar donde
pueden ocurrir errores humanos. Despus de determinar la fuente de cada error potencial, el
mtodo o mecanismo poka-yoke puede ser ideado para prevencin. Si no hay mtodos de
prevencin de error, entonces un mtodo menos potencial para ese error deber ser ideado.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO TOTAL
Tiene como objetivo reducir las prdidas debido a los desperdicios relacionados con los equipos
Tiempo de inactividad. Debido a la configuracin o interrupciones de trabajo ineficientes.
Perdidas de velocidad
Producto defectuoso. Que necesite modificaciones o reparaciones.
Ajustes constantes
Averas de la mquina
TPM permite al trabajador no solo ejecutar la maquina o el equipo si no mantenerla de manera
proactiva. El operador de la mquina o equipo puede mantener la mquina con el cuidado
adecuado de rutina (reparaciones menores y mantenimiento de rutina).
A los operadores se les da mayor responsabilidad y participacin en la operacin de la mquina,
por lo que entienden el equipo y estn motivados para cuidar ms y mejor, lo que lleva a menores
abusos.
Es importante la colaboracin entre los operadores y el personal de mantenimiento para realizar
las inspecciones de mantenimiento y las actividades de mantenimiento preventivo, para que se
pueda implementar el TPM. El objetivo de TMP es alcanzar los 4ceros
Cero defectos
Cero tiempo muerto
Cero accidentes
Cero desperdicios








Captulo 15
G. Benchmarking

Objetivo
Definir y describir esta tcnica y como puede ser usada para apoyar las mejores prcticas.
En negocios el benchmarking son estndares contra los cuales el rendimiento es comparado. El
benchmarking es comnmente utilizado por las compaas para comparar el rendimiento de la
calidad, en teora son esos estndares que la organizacin se esfuerza por lograr.
Benchmarking = Evaluacin comparativa
Esos estndares son identificados de varias posibles fuentes:
Especificaciones del cliente
Expectativas del cliente
Desempeo del producto del competidor
Lo mejor de la propia empresa o relacionada con el tipo de industria
El mejor del mundo
Puede ser formal o informal (esta es cuando un individuo o un equipo observa y copia el trabajo
que est realizando un destacado individuo o equipo). Formal benchmarking es un trmino de
copiar o simular las mejores prcticas en la industria o en el mundo.
Para la de tipo formal se siguen los siguientes pasos:
1. Obtener compromiso de cambiar la organizacin de las practicas (actividades)
empresariales
2. Determinar qu proceso de la empresa se necesita mejorar
3. Identificar las mejores practicas
4. Crear una asociacin o convenio de benchmarking con la empresa que tiene las mejores
practica
5. Estudiar las operaciones y productos de la pareja de benchmarking que se van a mejorar
6. Crear puntos de referencia que midan el destacado rendimiento
7. Comparar las practicas o actividades presentes con los de la pareja de benchmarking
8. Desarrollar un plan de cambio de las prcticas de la empresa para alcanzar los puntos de
referencia (benchmarks)
OBTENER COMPROMISO DE CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE LAS PRACTICAS EMPRESARIALES
La alta gerencia debe aprobar la poltica de que se realizar un benchmarking para cambiar la
direccin de la organizacin. No es algo que pueda ser tomado o hecho a la ligera ya que se
llevarn a cabo cambios fuertes y drsticos en la empresa que sern necesarios.
No solo es compromiso de la alta gerencia si no tambin los empleados y lderes a todos los
niveles que participen en el progreso de mejora, deben ser invitados a contribuir e implementar
los cambios necesarios que se realizarn.
DETERMINAR QUE PROCESO DE LA EMPRESA SE NECESITA MEJORAR
Se debe determinar cules son las actividades o procesos se necesitan mejorar y consiste en
determinar los desperdicios (mudas) e identificar cuales procedimientos me estn generando
estos desperdicios. Debilidades internas y amenazas de la empresa son identificadas como
strengths-weaknesses-opportunidies-threats (FODAS o SWOT).
Deming dijo que no por el solo hecho de que a una empresa le funciona un proceso o forma de
trabajar y que una empresa lo copie, significa que va a funcionar para la empresa que est
realizando el benchmarking.
IDENTIFICAR LAS MEJORES PRACTICAS
Determinar qu empresa y agencia posee los procesos con las mejores prcticas. Organizaciones
profesionales publican una lista de aquellas compaas que tienen las mejores prcticas en clase
de procesos.
El premio Malcolm Baldrige National Quality Award es concedido cada ao a las organizaciones en
diferentes categoras que poseen la mejor calidad en buenas practicas, y los ganadores de ese
premio han aceptado servir como parejas de benchmarking ya que esto les sirve para el
mejoramiento de sus programas de calidad.
El benchmarking puede no ser posible cuando:
El mejor del mundo no es conocido
No hay ningn proceso relacionado disponible
La pareja de benchmarking es inaccesible por cuestiones geogrficas o es costoso
El mejor en las practicas no est dispuesto a asociarse
FORMAR UNA ASOCIACIN DE BENCHMARKING
Existen dos tipos de consideraciones para selecciona pareja de benchmarking:
Primero la pareja de benchmarking debe tener las mejores prcticas en lo que respecta en
los procesos que se necesitan mejorar
Segundo la pareja de benchmarking debe aceptar proveer informacin que puede usarse
para desarrollar mediciones y mejoras del desempeo
Las mejores parejas de benchmarking son aquellas que tienen como inters compartir informacin
sobre sus prcticas y procesos de negocios, sin embargo la mayora son renuentes a este
procedimiento.
Quid quo pro es un trmino que describe el dar algo de valor para obtener algo de valor, es decir
ofrecerle a quien se le pide ser pareja de benchmarking algo que le interese y lo aliente a
compartir informacin. Muchas compaas aceptarn dinero a cambio de informacin, pero la
mayora no lo aceptarn. Si alguna de estas compaas se encuentra reconocida como la mejor en
su clase no tendr dificultad en aceptar ser parte de una relacin de benchmarking y ms si la
empresa que pide el benchmarking es mejor en su clase en algn otro proceso y es aqu donde se
crea el Quid Quo Pro.
LAS OPERACIONES Y PRODUCTOS DE LA PAREJA DE BENCHMARKING QUE SE VAN A MEJORAR
Este paso consiste en recolectar y analizar informacin y datos durante el proceso del lder de
benchmarking. La informacin se puede obtener de distintas fuentes como lo son: bsquedas de
internet, libros, diarios, asociaciones profesionales, reportes anuales y otros documentos
financieros. Se debe tener cuidado con la informacin que la empresa proporcione ya que siempre
ser presentada en una forma positiva y estos datos pueden ser maquillados.
CREAR PUNTOS DE REFERENCIA QUE MIDAN EL DESTACADO RENDIMIENTO
Existen algunos tipos de comparaciones que el benchmarking saca a relucir estos incluyen los
puntos de referencia organizacional, proceso, desempeo y proyectos.
Benchmarking organizacional compara todas las actividades estratgicas del lder de
benchmarking con las de otra compaa. Se refiere a como el lder de benchmarking establece y
lleva acabo diferentes metas, integra todos los aspectos de negocios, satisface a los clientes, y
maneja sus xitos financieros.
Procesos de benchmarking compara un proceso de negocio especfico empleado por el lder que la
organizacin desea mejorar. Unos ejemplos que se pueden utilizar para mejorar los negocios son
el ERP (Planificacin de Recursos de la Empresa), CRM (Administracin de las Relaciones del
Cliente).
Rendimiento del benchmarking permite a los gerentes comparar su propios productos y servicios
con aquellos que son los mejores en su clase. Precio, tcnicas, calidad, servicio al cliente,
empacado, capacidad de clasificar, velocidad, confiabilidad son de los factores que el rendimiento
del benchmarking compara.
Evaluacin de benchmarking consiste en comparar los proyectos con algunos de los proyectos de
la empresa mejor en su clase. De todos los tipos este es el ms fcil de ejecutar ya que permite la
comparacin que se har con las organizaciones que no son competidores directos. A pesar de que
los proyectos sean diferentes todos tienen en comn las restricciones de tiempo, costos, recursos
y desempeo.
COMPARAR LAS PRACTICAS O ACTIVDADES PRESENTES CON LOS DE LA PAREJA DE
BENCHMARKING
Uno de los muchas razones por las que los proyectos de benchmarking no funcionan es porque la
compaa falla en establecer los planes para reducir la diferencia entre las practicas actuales y las
del lder de benchmarking. Para evitar esto es obligatorio que las diferencias entre cada uno sean
identificadas.

DESARROLLAR UN PLAN PARA CAMBIAR LAS PRACTICAS DE LA EMPRESA
Cuando se han encontrado las diferencias en las prcticas actuales con las del lder de
benchmarking, se debe desarrollar un plan para reducir las diferencias y de esta manera igualar las
prcticas, se debe tener entendido que la empresa entrar en un cambio y nadie debe resistirse a
este. Muchos empleados y directivos han estado trabajando de la misma manera durante aos o
incluso dcadas y encuentran difcil la accin de cambiar como hacer su trabajo. La evaluacin
comparativa no tendr efecto si no se implementa el plan de mejorar los procesos.

Captulo 18
C. Muestreo

Objetivo
Identificar y definir las caractersticas de muestreo como tamao de lote, tamao de la muestra,
numero de aceptacin, curva caracterstica de operacin (CCO).
MUESTREO VS INSPECCIN 100%
La inspeccin puede ser realizada por muestreo, la cual es seleccionar una parte de un grupo
grande de artculos, o tambin puede ser realizada por proyeccin screening (tambin llamado
clasificacin o inspeccin 100%), en donde todas las unidades son inspeccionadas.
Muestreo de aceptacin es el proceso de inspeccionar una porcin de un producto de un lote con
el propsito de tomar una decisin, para poder clasificar el lote entero como conforme o no
conforme con las especificaciones de calidad. Este es apropiado cuando la inspeccin es muy cara
y causa en el inspector monotona, fatiga y aburrimiento (esto puede llevar a que el inspector haga
mal su trabajo). Obviamente el muestro es la nica opcin para las pruebas destructivas.
El muestreo nos da la ventaja de hacer inspeccin a un bajo costo debido a las pocas unidades
inspeccionadas, as como tambin reducimos tiempo ya que inspeccionar el lote completo nos
llevar ms tiempo; existe menos riesgo de daar los productos por el manejo y la inspeccin.
Muchas compaas escogen el muestreo para inspeccionar ya que es menos tedioso y montono
que la inspeccin completa.
Otra ventaja se da en la relacin del proveedor/cliente, ya que inspeccionando una pequea parte
del lote y suponiendo que no cumple con las expectativas, se obliga al proveedor a hacer una
inspeccin 100% y todas las no conformidades sean corregidas o reemplazadas y as aseguramos la
calidad que nosotros como cliente esperamos.
Muestreo de rectificado es una forma de aceptacin del muestreo. Unidades de la muestra que
sean detectadas no conformes sern rectificadas, reparadas o reemplazadas por unidades buenas.
En caso de que el lote sea no conforme se tiene que realizar una inspeccin 100% y reemplazar o
arreglar todas aquellas unidades que estn no conformes.
En ciertas situaciones es mejor realizar la inspeccin al 100%, por ejemplo cuando el producto es
crtico o muy complejo se realiza este tipo de inspeccin.
PLANES DE MUESTREO
El muestreo debe ser desarrollado o empleado segn el tipo de las caractersticas de calidad que
se van a inspeccionar. Existen tres principales categoras en el muestreo.
1. Muestro por atributos
2. Muestreo por variables
3. Especiales planes de muestreo

LOTE POR LOTE vs AVERAGE QUALITY PROTECTION (proteccin de la media de calidad)
Los planes de muestreo basados en el AQO de procesos continuos tienen sus caractersticas
basados en la distribucin binomial y la poisson. Estos son los ms comunes.
Los planes basados en el lote por lote, no son considerados que sean de un proceso continuo
tienen sus caractersticas basadas en la distribucin hipergeometrica.
CURVA CARACTERISTICA DE OPERACIN
La herramienta ms importante de evaluacin es la CCO, sin importar que tipo de plan de
muestreo de atributos se est utilizando. La CCO permite que un plan de muestreo sea llevado
acabo casi por pura observacin aceptando los lotes con diferentes niveles de porcentajes de
defectos.
Figura 18.1
Existen dos tipos de CCO:
a) Tipo CCO-A.- Son usadas para calcular la probabilidad de aceptacin en las bases de lote
por lote cuando el producto no es de un proceso continuo. Estas curvas se calculan con la
distribucin hipergeometrica.
b) Tipo CCO-B.- Son utilizados para evaluar planes de muestreos de procesos continuos,
respecto a la poisson (n<=80) y a la binomial (n>80).

MUESTREO DE ACEPTACIN POR ATRIBUTOS
El muestreo de aceptacin por atributos es generalmente usado para dos propsitos:
1) Por proteccin de aceptar lotes de procesos continuos cuya calidad media se deteriora
ms all de un nivel de calidad aceptable
2) Por proteccin contra lotes aislados que pueden tener niveles de no conformidades
mayores que puede considerarse aceptable
Nivel de Calidad Aceptable (AQL) es definido como el porcentaje o fraccin mxima de unidades
no conformes en un lote, que para el muestreo de aceptacin puede ser satisfactorio o aceptable
como promedio del proceso. Esto quiere decir que todo lote tiene una fraccin defectuosa igual
que el AQL, tiene una alta probabilidad de ser aceptado.
Porcentaje de Defectuosos para la Tolerancia de un Lote (LTPD) es la calidad ms pobre que puede
tener un lote para poder ser aceptado. Nivel de calidad de un lote que es considerado malo.
Riesgos del fabricante y del consumidor.- Existen riesgos en los muestreos de aceptacin que
involucran al fabricante y al consumidor. Corresponden al error tipo 1 y 2 en las pruebas de
hiptesis.
1) Riesgo del fabricante ().- El riesgo del fabricante en cualquier plan de muestreo es la
probabilidad de rechazar un lote cuando tiene calidad aceptable. Esto quiere decir que a el
fabricante le pueden rechazar un lote aunque cumpla los requerimientos del AQL.
2) Riesgo del consumidor ().- EL riesgo del consumidor en cualquier plan de muestreo es
aceptar un lote que viene con mala calidad. El riesgo del consumidor es aceptar un lote
que tiene calidad igual al LTPD.
Calidad Media de Salida (AOQ) es la calidad media de salida esperada en los productos incluyendo
los lotes aceptados ms los rechazados que ya fueron inspeccionados al 100% y las no
conformidades fueron remplazadas por unidades conformes.
Cuando la fraccin de no conformidades sea pequea los lotes que sern aceptados sern muchos
y los rechazados sern pocos y estos sern inspeccionados al 100%
Para calcular el AOQ de una fraccin en especifica de no conformidades y de un plan de muestreo,
el primer paso es calcular la probabilidad de aceptar el lote a ese nivel de no conformidades,
despus se multiplica por la probabilidad de aceptar el lote. Si el resultado deseado es un
porcentaje solo se multiplica por 100.
Lmite de Calidad Media de Salida es el AOQ mximo de todos los posibles niveles de la calidad
entrante. Cuando se grafica una el AOQ para todos los niveles de calidad de entrada se obtiene
una curva como la siguiente. El AOQL es el punto mximo en la curva.
Figura 18.2
Tamao del lote, tamao de la muestra y numero de aceptacin. Para cualquier plan de muestreo,
el plan es completamente descrito por el tamao del lote, tamao de la muestra y por el nmero
de aceptacin.
El cambiar de tamao de lote, tamao de muestra y del nmero de aceptacin, trae consecuencias
o efecto en la Curva Caracterstica de Operacin, por lo tanto cambia la probabilidad de aceptar el
lote.
Figura 18.3
Figura 18.4
Figura 18.5
Figura 18.6
TIPOS DE PLANES DE MUESTREO DE ATRIBUTOS
Existen varios tipos de planes de muestreos de atributos, pero los ms comnmente usados son el
muestreo simple, el doble y el mltiple
Plan de muestreo simple cuanto estos son usados, la decisin de aceptar o rechazar el lote se basa
en los resultados de inspeccionar una sola muestra de n artculos. Este tipo de plan le da seguridad
a la administracin, pero no cambiar el tamao de muestra no te ayuda a ahorrar dinero cuando
quisieras reducir la inspeccin cuando la calidad es buena o aumentarla cuando la calidad es mala.

Plan de muestreo doble cuando estos son utilizados, primero se utiliza una muestra pequea y
respecto a esta se pueden tomar tres decisiones 1) Aceptar el lote, 2) Rechazar el lote, 3) Tomar
otra muestra, cuando la segunda muestra es tomada se toma la decisin de aceptar o rechazar el
lote.
Plan de muestreo multiple funciona igual que los planes dobles pero con ms nmeros de
muestras hasta 7 segn la ANSI/ASQ Z1.4-2003
ANSI/ASQ Z1.4-2003
La ANSI/ASQ Z1.4-2003 es probablemente la ms comnmente usada para atributos. Cuando se
utiliza esta norma, las caractersticas que se tienen en consideracin deben ser clasificadas, las
generales son defecto crtico, mayor y menor.
Defecto critico es cuando el juicio y la experiencia indica que es un defecto peligroso o que
el artculo es inseguro para el uso de las personas. En la prctica las caractersticas crticas
son comnmente inspeccionadas con un AQL desde 0.40% hasta 0.65%. Se recomienda
realizar una inspeccin al 100% para los defectos crticos y el nmero de defectos crticos
aceptados es cero.
Defecto mayor es de menos grado que el crtico, es probablemente que el artculo falle o
reducir la capacidad de usarlo. En la practica el AQL es generalmente de 1%.
Defecto menor este tipo de defecto no reduce la capacidad de usar el producto ni afecta
en su funcionamiento. En la prctica el AQL es generalmente un rango de 1.5% hasta 2.5%.
Niveles de inspeccin.- Existen 7 niveles de inspeccin usada en la ANSI/ASQ ZL4-2003, inspeccin
reducida, inspeccin normal, inspeccin apretada y 4 niveles ms de inspeccin especial. Solo son
utilizados cuando pequeos tamaos de muestra son necesarios y grandes riesgos pueden ser
tolerados. Un conjunto de reglas para cambiar de tipo de inspeccin.
Iniciacin de la inspeccin, La inspeccin Normal nivel II ser usada para el comienzo de
una inspeccin a menos que el responsable autorice otro tipo de inspeccin.
Continuacin de la inspeccin.- Se debe continuar con el mismo tipo de inspeccin excepto
si los siguientes procedimientos requieren cambios se realizar el cambio de inspeccin de
alguna de las siguientes maneras:
Cambiando procedimientos.
Figura 18.7
Descontinuacin de la inspeccin.- Si 10 lotes consecutivos continan con la inspeccin apretada
se deber de suspender la inspeccin bajo la ANSI/ASQ Z1.4-2003
Tipos de muestreo:
1) Muestreo simple
2) Muestreo doble
3) Muestreo mltiple
Escoger un tipo de muestreo depende de las variables que se tengan. El muestreo simple es el ms
fcil de utilizar y administrar. El muestreo doble consiste en tomar una muestra, aceptar el lote,
rechazar el lote tomar una segunda muestra despus aceptar o rechazar el lote. El muestreo
mltiple reduce el promedio total de inspeccin pero tambin incrementa el nmero de
decisiones que se deben de tomar.
La ANSI/ASQ ZL4-2003 establece un procedimiento para seleccionar un plan de muestreo:
1) Decidir un AQL
2) Decidir un nivel de inspeccin
3) Determinar el tamao del lote
4) Encontrar el tamao de la muestra apropiado segn la tabla de la ANSI/ASQ ZL4-2003
5) Determinar el tipo de muestreo que se utilizar
6) Segn el AQL seleccionado y el cdigo del tamao de la muestra, buscar en la tabla
apropiada el plan deseado a utilizar
7) Determinar si el plan ser normal, reducido o apretado

TABLAS DE DODGE-ROMIG
Estas tablas fueron diseadas como planes de muestreo para minimizar el promedio total de
inspeccin (ATI), estos planes requieren una estimacin precisa del promedio de no
conformidades del proceso en la seleccin del plan de muestreo que se va a utilizar. Utilizan
valores de AOQL y LTPD para la seleccin del plan ms que el AQL.
PLANES DE MUESTREO DE VARIABLES
Se utilizan para clasificar los productos en conformes o no conformes, su administracin es ms
compleja que los de atributos. Provee ciertos beneficios, como:
1) Proteccin igual que uno de atributos pero con un tamao de la muestra mucho ms
pequeo. Los tipos de planes de muestreo de variables son 1) varianza conocida 2)
desconocida 3) desconocida pero se utiliza el rango como estimador.
2) Los planes de muestreo de variables permiten la determinacin de que tan cerca se
desempea el proceso respecto al valor nominal y a los lmites de especificacin. Los
planes de atributos aceptan o rechazan un lote, los planes de variables proporcionan
informacin de que tan bien o mal se desempea el proceso.
Segn la ANSI/ASQ Z1.9-2003 estos planes tambin tienen ciertas desventajas:
Asumir que los datos siguen una distribucin normal
Separa las caractersticas de algunas partes y estas tendrn diferentes promedios y
dispersiones, por lo tanto se tiene que realizar un plan para cada caractersticas
Son ms complejos en la administracin
Medir las variables es ms costoso que medir atributos


ANSI/ASQ Z1.9-2003
Segn esta norma se utiliza los 3 mtodos anteriormente vistos, usndolos el plan de muestreo
puede ser usado para la prueba de un solo lmite de especificacin, doble lmite de especificacin
(bilateral).
Se utilizan niveles serios de AQL y estrictas reglas para cambiar entre inspeccin normal, reducida,
y apretada. Los valores de AQL se utilizan para las cartas o tablas militares estndar.
Mtodo 3 (varianza desconocida-mtodo del rango).-
El ndice de calidad para un lmite de especificacin.-
Formulas de rangos
Mtodo 2 (varianza desconocida-mtodo de la desviacin estndar).-
En este mtodo se utiliza la estimacin de la desviacin estandar de una poblacin, calculando la
desviacin de la muestra
Formulas de desv. Std.

Captulo 25
A. Clientes proveedores internos y externos

Cliente. Cualquier persona la cual es afectada por el producto o por el proceso utilizado para
producir el producto. Los clientes pueden ser internos y externos.
CLIENTES INTERNOS
Un cliente interno es un beneficiario (persona o departamento) de la salida de otra persona o
departamento (producto, servicio o informacin) dentro de una organizacin.
El concepto de cliente interno atraviesa todos los niveles de la organizacin como: ejecutivo,
gerencial y fuerza laboral.
El cliente interno tambin ha sido definido como la persona siguiente en el proceso de trabajo.
Ishikawa introdujo el concepto de cliente interno, la siguiente operacin como el cliente.
Todas las actividades relacionadas con el trabajo de una organizacin pueden ser vistas como una
serie de transacciones entre sus empleados o entre sus clientes internos y proveedores internos.
Por ejemplo: el departamento de mercadotecnia en cualquier organizacin puede proveer
contenido creativo al grupo de personas responsables del diseo de una pgina web de la
compaa.
Cada recibidor tiene sus necesidades y requerimientos. Si el producto o servicio entregado cumple
con esas necesidades y requerimientos, este impacta en la eficacia del cliente y en la calidad o
servicio entregado a sus clientes.
Ejemplo de situacin con el cliente interno
Si A le entrega la parte X a B una hora tarde, B podra haber tenido que aplicar esfuerzo y
costo extra para arreglar el tiempo o bien perpetuar el retraso entregndole tarde la parte
X al siguiente cliente.
En cada organizacin, cada empleado es un cliente y un proveedor, porque no hay trabajo donde
una actividad se considere aislada a las dems. Todos los clientes internos son las ltimas partes
de la cadena de valor cliente- proveedor. En esta cadena, el trabajado de cada uno es parte de un
proceso de entradas, aadiendo valor, y los productos y servicios como salidas, los cuales alcanzan
al cliente externo.
A continuacin se muestran algunos ejemplos de cmo la cadena de valor cliente proveedor
puede ser observada en cada proceso de trabajo y actividad de administracin.
Empleados ayudando a otros empleados para conseguir el trabajo terminado.
Supervisores liderando a los empleados para conseguir las tareas.
La administracin sirviendo a las necesidades de grupos de la organizacin en sus reas de
responsabilidad.
Altos ejecutivos creando valor para los empleados que lideran.
MEJORANDO PROCESOS Y SERVICIOS INTERNOS
El objetivo de la cadena de valor cliente proveedor es integrar la calidad dentro de cada aspecto
de un proceso de trabajo y ltimamente del producto y servicio.
El concepto de valor agregado se refiere a tareas o actividades que convierten recursos en
productos y servicios consistentes dentro de los requerimientos del cliente externo.
Estrategias para trabajar con el cliente y proveedor interno para mejorar productos, procesos y
servicios son las siguientes:
1. Identificar interfaces del cliente interno (proveedores de servicios y productos, y
recibidores de sus productos y servicios)
2. Establecer las necesidades y requerimientos del cliente interno.
3. Asegurarse que los requerimientos del cliente interno son consistentes con los
requerimientos del cliente externo.
4. Documentos con acuerdos de niveles de calidad entre clientes y proveedores internos.
5. Establecer metas y medidas de mejora.
6. Identificar y remover trabajos que no le dan un valor agregado y mantener el proceso
eficiente y enfocado en la calidad.
7. Implementar sistemas para el seguimiento y reporte del desempeo y apoyo a la mejora
continua del proceso.
Un mtodo para ayudar a mejorar el la relacin cliente interno proveedor es una adaptacin de
la idea del Dr. Kaoru Ishikawa donde cada uno de nosotros est habilitado para hablar con otros
con libertad y franqueza para crear mejores relaciones internas y mejorar y productos y servicios.
Niveles acordados de calidad. Son adaptaciones de la idea del Dr. Ishikawa. Estos acuerdos del
nivel de calidad pueden ser usados entre clientes y proveedores internos para documentar sus
acuerdos en los niveles de calidad en la salida de productos y servicios.
Los acuerdos en el nivel de calidad proporcionan una base slida para desempear medidas en
mejora continua. Tambin proporcionan:
Un incremento en el entendimiento de los empleados respecto a las expectativas del
producto o servicio interno.
Incrementa la participacin del empleado respecto al impacto de sus contribuciones sobre
el proceso del negocio.
Provee un claro enlace entre la calidad del producto o servicio interno y el sistema de
gestin de calidad de la organizacin y por ltimo con los requerimientos del cliente.
Mejorar la colaboracin entre los clientes y proveedores internos.
METODOS PARA ENERGIZAR A LOS CLIENTES INTERNOS
La organizacin debe considerar todos o algunos de los siguientes mtodos para energizar a los
clientes internos para mejorar productos, procesos y servicios.
Asegurar que todos los empleados entiendan quienes son los clientes externos y que es lo
que quieren y necesitan.
Asegurar que los empleados conozcan lo que la organizacin espera de ellos y que es lo
que pueden hacer ellos para satisfacer al cliente externo.
Involucrar a los empleados en el diseo e implementacin de estrategias, procedimientos,
y herramientas que faciliten lograr la satisfaccin del cliente.
Asegurarse que todos los empleados tengan la informacin, entrenamiento, tiempo y
apoyo que ellos necesitan tener disponibles para enfocarse en las necesidades,
requerimientos y satisfaccin del cliente externo.
Asegurarse que los empleados tengan cosas tangibles que necesitan para servir bien a los
clientes, por ejemplo: herramientas, equipo de trabajo, rea de trabajo limpia, rea de
trabajo segura, polticas y procedimientos flexibles.

CLIENTES EXTERNOS
Muchas veces se asume que el empleado conoce quien es el cliente externo.
Robin Lawton escribe en su artculo 8 dimensiones de la excelencia, pregntale a un grupo de
empleados quien es el cliente y va a escuchar mltiples y competitivas respuestas.
Los tipos de clientes externos se muestran a continuacin:
Usuario o cliente final
Los usuarios o clientes finales compran productos para uso propio o reciben productos y servicios
como regalos.
Los tipos de usuarios y clientes finales incluyen:
Comprador al por menor de un producto. Los factores importantes de este tipo de
comprador, dependen del tipo de producto, que sea razonable el precio, fcil de usar,
buen desempeo, seguro, esttico y durable.
El comprador de descuento. Estos suelen comprar principalmente por el precio que se le
ofrece.
Comprador empleado. El comprador empleado generalmente adquiere productos con un
gran descuento.
Comprador de servicios. El que compra servicios como: reparacin de TVs, trabajos
dentales, etc.)
Usuario de servicios. El que utiliza servicios como electricidad, gas, agua, servicios
municipales, y escolares.
Compradores organizacionales. Compradores para organizaciones que usan productos y
servicios en sus negocios o actividades y pueden tener una influencia en el producto que
ofrecen.

CLIENTES INTERMEDIARIOS
Los clientes intermediarios estn divididos en dos grupos. Un grupo de clientes intermediarios
compran productos o servicios y hacen que estn disponibles para el cliente final empacndolos o
revendindolos y creando bienes terminados de componentes o subensambles.
El segundo grupo incluye organizaciones que reparan o modifican un producto o servicio para el
usuario final.
Algunos tipos de clientes intermediarios incluyen:
Comprador al por mayor. Compran lo que esperan vender. Son los tpicos compradores de
grandes cantidades.
Distribuidores. Estos son similares a los compradores al por mayor en algunas cosas, con la
diferencia de ellos tienen una amplia variedad de productos de varios productores.
Comprador cadena minorista.
Otros compradores en volumen. Entidades gubernamentales, instituciones educacionales,
organizaciones del cuidado de la salud, compaas de transportes, cadenas de hoteles y
restaurantes.
Proveedores de servicios. Estos compradores son por ejemplo: plomeros, contadores
pblicos, dentistas, doctores, servicios de limpieza, etc.
Los clientes don muy diversos, ellos tienen diferentes necesidades. Para responder de manera ms
eficiente a las perspectivas de los compradores, la mayora de los negocios segmenta a sus clientes
externos a manera de darles un mejor servicio.
Estos segmentos son:
Por el volumen de compra.
Rentabilidad.
Clasificacin de la industria.
Factores geogrficos (regiones, estados, pases y continentes)
Factores demogrficos (edad, estatus marital, educacin y genero)
Factores psicolgicos (valores, creencias y actitudes)

Captulo 26
B. Anlisis de la satisfaccin del cliente


Describir los diferentes tipos de herramientas que se utilizan para recopilar y analizar la
retroalimentacin del cliente: encuestas, formularios de quejas, analisis garanta, Quality Function
Deployment (QFD), etc.

Es la voz del cliente (VOC) lo que en una organizacin debe de ser escuchada con el fin de
satisfacer las necesidades del cliente, mejorar los productos y servicios actuales, y generar ideas
para nuevos productos y servicios.
Si una organizacin quiere ser a customer-driven, debe integrar los datos de comentarios de los
clientes, tanto cualitativos como cuantitativos para obtener una imagen ms completa de la voz
del cliente. Hay muchas herramientas que se utilizan para recopilar y analizar la retroalimentacin
de los clientes:
Para buscar retroalimentacin de los clientes, las organizaciones pueden utilizar las encuestas,
grupos de discusin, hojas de pedido, con secciones de comentarios y entrevistas.
Una organizacin puede establecer lneas telefnicas para los clientes, tales como "24/ 7" 800
nmeros, paginas para buscar/contactar personas, anuncios electrnicos, y el acceso de los
comentarios o quejas a travs de e -mail , fax, telfono, y el correo.
La informacin tambin est disponible a partir de los datos proporcionados por los registros
de los estndares de la compaa, tales como reclamaciones , reembolsos , devoluciones, los
servicios de la repeticin , litigios , sustituciones, reparaciones , uso de la garanta , el trabajo
de garanta y quejas generales.
ENCUESTAS
Las encuestas son una buena manera de cuantificar las actitudes y percepciones de los clientes de
los productos o servicios de una empresa.
Encuestas de satisfaccin del cliente se pueden utilizar para conducir actividades de mejora
continua.
Diseo de la encuesta
Para maximizar la cantidad y obtener buenas respuestas constructivas, el diseo de una encuesta
es crtico. En el diseo de una encuesta se debe abordar:
Qu objetivos especficos de la investigacin sern logrados por la encuesta?
Cmo se utilizarn los resultados?
Cmo van a comunicar los resultados a los clientes y las partes interesadas?
Qu clientes se inspeccionarn?
Qu informacin se debe buscar y qu tipo de preguntas se deben plantear?
Qu tipo de encuesta es mejor para lograr los objetivos de la investigacin?
La encuesta seleccionada mide lo que se pretende medir?
Cmo van a ser analizados los resultados (formato de puntuacin y la poltica de edicin)?
Qu tan fcil ser para administrar la encuesta seleccionada?
Qu tan fcil ser para los encuestados para completar?
Cubre el presupuesto los costos totales asociados con el diseo, implementacin, anlisis y
retroalimentacin?

Diseo de una pregunta de encuesta
Las respuestas recibidas sern tan buenas como las preguntas que se formularon. Las respuestas
pueden ser cualitativas o cuantitativas:
Las respuestas cualitativas. Si busca informacin cualitativa, las preguntas sern diseadas para
una respuesta no numrica. La respuesta va a ser texto o composicin abierta. Las preguntas
abiertas se traducir en una comprensin ms rica de las actitudes del encuestado y los procesos
de pensamiento, pero hay limitaciones, a saber, el anlisis y control.
Las respuestas cuantitativas. Las preguntas sern diseadas para datos numricos o de tipo
cerrado. Preguntas cerradas presentan elecciones discretas a la parte demandada para provocar
un simple respuesta de un s / no. Las cuatro escalas populares utilizadas para estos estudios son:
- El formato de escala Likert ofrece a los clientes la oportunidad de responder en mayor o menor
grado. El extremo superior representa una respuesta positiva, mientras que el extremo inferior
representa una respuesta negativa.
- Orden de rango se utiliza cuando se pide a los encuestados que clasificaran una serie de
atributos de producto / servicio de acuerdo a su importancia percibida. Cinco o seis tems son
ptimas cuando Althought Rango de pedidos es Posible, con un mximo de 20 elementos, pero
ms difcil para la mayora de los encuestados. Rango de pedidos es el menos popular para medir
la importancia de los atributos.
- Asignacin forzada requiere encuestados para asignar puntos a travs de las categoras. Se
utiliza para identificar la importancia de las diferentes caractersticas del producto o servicio.
- S / no responde manda una respuesta simple de una respuesta afirmativa o negativa por parte
del cliente.
En general, los resultados del estudio deberan ayudar a la organizacin a comprender las
prioridades del cliente y los niveles de satisfaccin del cliente.
FORMAS DE QUEJAS
La mayora de los clientes que no estn satisfechos, no se quejan, en cambio, van a ir a la
competencia. Cuando un cliente comunica una queja, debe ser considerada como una importante
oportunidad no slo de aprender de ese cliente, pero si se maneja de forma rpida con resultados
positivos para el cliente, mejora que la lealtad del cliente.
Cuando un cliente se queja, l / ella est proporcionando informacin sobre un problema que
otros clientes probablemente estn experimentando, pero la compaa an no es consciente.
En general, para hojas de reclamacin necesitan tener la siguiente informacin:
- Para ser proporcionado por el cliente:
- La informacin de contacto del cliente
- Una descripcin detallada de la Problema
- Cuando se produjo el Problema
- Quin estuvo involucrado
- Cuando el Problema tuvo lugar
- Para ser llenado por el departamento de servicio organizacin / cliente
- Persona que investiga las quejas
- Fecha lmite para el cierre
- Causa Raz
- Medidas adoptadas
Comunicacin de nuevo al cliente

Un sistema de gestin de reclamaciones (CMS) tiene que estar en el lugar donde se encuentra una
persona responsable para el seguimiento de todas las hojas de reclamaciones. Un CMS permite la
grabacin de todas las quejas y es una fuente adicional para la obtencin de informacin de los
clientes existentes y satisfacer a los clientes.
- En primer lugar, y ante todo, una denuncia de cualquier forma lo ideal sera que se resolver en
el acto.
- Un cliente que se queja es probable que se enoje o que sea emocional. Cualquier empleado
que trata directamente con los clientes debe tener formacin en resolucin de Conflicto y
herramientas de resolucin de Problemas.
- Un empleado debe recordar siempre dar las gracias al cliente por notificar del problema.
- Todas las quejas deben ser documentados junto con la resolucin ya sea que se resolvieron en el
lugar o no.
- Comunicar el curso dado a los clientes.
- Utilizacin de las herramientas de resolucin de problemas; busca quejas, tendencias Paretoize y
Problema - solucin.
- Registr y seguimiento de las quejas se cuentan una empresa particular, que se trata no es
slo una molestia, pero en realidad puede ser un problema importante.
- Recuerde la regla de 80/20 (Principio de Pareto) - 80 por ciento de las quejas provienen del 20
por ciento de los clientes. Un alto nmero de quejas por un Problema en particular sin
significa que hay un problema que necesita solucionarse. Sin embargo, slo puede haber un
pequeo nmero de denuncias por Problema especfico que tiene un mayor impacto en los
beneficios. Despus de haber dividido a los clientes en segmentos, una organizacin debe
saber cul de sus clientes contribuyen ms a sus ganancias.
- No se detenga en la resolucin del problema. Despus de priorizar las oportunidades de
mejora, proporcionar recursos para equipo multi-funcional para la implementacin como parte
del ciclo PDCA.
AUTORIZACIN Y GARANTA DE ANLISIS

Una garanta es una promesa o aseguramiento con respecto a la calidad de los productos de
una empresa durante un cierto perodo de tiempo. Avales y garantas normalmente se ofrecen
para fomentar la confianza del cliente y reducir los riesgos asociados a una decisin de compra.

Tarjetas de garanta se distribuyen a menudo con productos para nuevos propietarios para
completar y devolver el productor. El propsito de la tarjeta de garanta es:
1) Para registrar el producto del propietario y nmero de serie con el productor y
2) Para obtener informacin demogrfica, informacin de marketing y / o comentarios de los
clientes con respecto a la decisin del propietario para comprar, la experiencia de compra,
y as sucesivamente.
3) En ltima instancia, las tarjetas de garanta ayudan a crear / actualizar la lista de clientes
de la compaa y proporcionar oportunidades de estar en contacto con los clientes.

Los datos de seguimiento y los problemas de garanta proporcionan a las organizaciones la
informacin tales como las tasas de fracaso en los productos y servicios, lo que es inaceptable para
los clientes, y una idea aproximada de lo que los clientes esperan.

Quality Function Deployment

La voz del cliente es la base para el establecimiento de requisitos. Con todos los datos que se
desprende de las encuestas, quejas, uso de la garanta, y los problemas de garanta para obtener
informacin sobre los requisitos de los clientes, una empresa puede utilizar un proceso de
cepillado, como despliegue de la funcin de calidad (QFD) para tomar medidas.

QFD es un mtodo estructurado en el que las necesidades del cliente se traducen en requisitos
tcnicos apropiados para cada etapa del ciclo de desarrollo del producto.

QFD, tambin conocido como la casa de calidad, muestra grficamente los resultados del proceso
de planificacin. Vincula las organizaciones con los consumidores mediante la traduccin de la voz
del cliente en requisitos tcnicos de diseo y las necesidades de los clientes en los parmetros de
diseo de productos. La matriz QFD muestra los requisitos del cliente (lo que el cliente quiere y
necesita) como filas, y las columnas son caractersticas de un producto o servicio (la forma de
satisfacer las necesidades del cliente). En una aplicacin tpica, un equipo multi-funcional crea y
analiza una matriz que la empresa puede medir y controlar.
QFD se despliega a travs de una progresin de matrices. Es un proceso iterativo de cuatro fases
en las que las decisiones que se toman en una matriz impulsan la siguiente. Las cuatro matrices
vinculadas transmiten la voz del cliente a travs de:
Producto de planificacin. La traduccin de la informacin del cliente y anlisis de la
competencia en los requisitos de diseo.
Implementacin de elementos. La traduccin de los requisitos de diseo a las necesidades de
produccin
Planeacin del proceso. Traducir las especificaciones de la parte a requisitos del proceso.
Planeacin de la produccin. Traducir los requerimientos del proceso en requerimientos de
produccin.
Al principio de la fase de planificacin, la casa de la calidad aclara la relacin entre las necesidades
del cliente y las caractersticas del producto. Se correlaciona con los requisitos del cliente y anlisis
de la competencia con caractersticas tcnicas y el producto de ms alto nivel para establecer las
relaciones fuertes y dbiles entre los dos.
- Los datos de la seccin (A), los customers'wants y necesidades, se obtiene de diversas fuentes,
por ejemplo, sistemas de escucha al cliente, encuestas y grupos de enfoque al cliente.
- Cada atributo o requisito que de l cliente se le da un peso en cuanto a su importancia (B).
- A travs de la investigacin, entrevistas, grupos de discusin, y as sucesivamente, se obtienen
datos para poder evaluar customers'perceptions (C) de los deseos que figuran en (A) en relacin
con los productos / servicios de sus competidores (la conexin horizontal entre A y C).
- El "cmo se hacen las cosas " o caracterstica fundamental de su proceso que cumple con los
customers'needs (la voz de la empresa) se muestran en la parte (D) de la matriz.
- En la seccin de las relaciones de la matriz (E), donde las filas y columnas de la matriz se cruzan,
el equipo de QFD identifica las inter-relaciones entre cada uno de los requerimientos del cliente y
las caractersticas tcnicas. Se insertan cdigos de relacin. Por lo general, estos cdigos se
clasifican en 9 = muy relacionadas, 3 = moderadamente relacionado, o 1 = ligera asociacin.
- Seccin (F) es un resumen de las columnas verticales de la matriz (E) que representa las sumas de
los totales ponderados representadas por las relaciones (donde el cdigo).
- Mediante la adicin de un techo (G) hasta la casa de la calidad, se abordar la cuestin de si la
mejora de uno de los requisitos tendr un impacto en otro de los requisitos de diseo. Por lo
general, una clave se proporciona en cuanto a los puntos fuertes de correlacin para mostrar ya
sea positiva y el apoyo a la relacin o que existe un trade-off o reltionships negativos. Las flechas
que resulten inferiores a la matriz de la azotea inidcate la direccin de mejora para cada requisito
de diseo ( salvo que se proporcione una clave que indica lo contrario).
- La casa de la calidad se completa con un resumen de las conclusiones basadas en los datos
facilitados por las otras secciones de la matriz. En esta seccin (H), puede haber una evaluacin de
la competencia, importancia tcnica / prioridades, y los valores de objetivo.
La aplicacin de los descriptores para cada seccin de la casa de la calidad
El enfoque de implementacin y pasos QFD son:
1. Pre - determinar el objetivo (s), a determinar qu datos son necesarios.
2. Recopilar datos.
3. Analizar y comprender los datos utilizando la matriz QFD para generar informacin.
4. Implemente la informacin en toda la organizacin (en funcin de los objetivos).
5. Emplear la informacin de mercado decisiones.
6. Evaluar el valor de la informacin que se genera y evaluar el proceso.
7. Mejorar el proceso.
La matriz QFD completado indica que se debe dar la mxima prioridad a las actividades para la
resolucin de problemas o la mejora continua. Esta representacin grfica ayuda a la gerencia y el
personal que participa en un esfuerzo de mejora de entender cmo una mejora afectar a la
satisfaccin del cliente y ayuda a prevenir las desviaciones de ese objetivo. Aunque el proceso de
QFD se desarroll inicialmente para dar prioridad a los procesos de diseo, que puede ser utilizado
de manera muy eficaz para otros sistemas relacionados con el proceso .
QFD beneficios incluyen:
- Reduce el desarrollo de producto / servicio del tiempo de ciclo
- Disminuye el nmero de cambios despus de la puesta en marcha
- Aumenta la satisfaccin del cliente
- Reduce los costos y puede aumentar beneficios y cuota de mercado
- Rompe las barreras de funciones cruzadas
- Mejora la comunicacin dentro de la organizacin y con proveedores y clientes
- Proporciona estructura y una metodologa de planificacin sistemtica para el desarrollo del
producto / servicio
- Proporciona mejores datos y documentacin para los diseos de productos de refinacin /
servicios
- Conduce a un esfuerzo ms centrado en el cumplimiento de las necesidades del cliente
Es importante que una empresa haga uso de la VOC tan pronto como sea posible y utilizar QFD
para incorporar customers'needs en el diseo de ingeniera de un producto o en el plan para un
servicio con el fin de Sab costos incurridos por la espera hasta que el cliente recibe el producto y
termina usando las herramientas mencionadas anteriormente, es decir, los costos de garanta , los
costos incurridos por las quejas o la prdida de clientes que no se molestan en quejarse , y as
sucesivamente.


Captulo 27
C. Sistemas de Aprobacin del Producto/Proceso

Objetivo
Identificar y entender como los mtodos de validacin y calificacin son usados en nuevos o
revisados productos, procesos y servicios.
El Despliegue de la Funcin de la Calidad (QFD) es una valiosa herramienta utilizada para el diseo
de productos, procesos y servicios. Una empresa u organizacin debe usar una planificacin del
proceso como un QFD lo cual consiste en transcribir los requerimientos del cliente en tcnicas de
requerimientos apropiadas, para crear una fcil descripcin y control del producto.
Al trmino de cada etapa de un ciclo del desarrollo de un producto se debe planear una formal,
documentada, sistemtica y critica revisin de los resultados. Se toma una decisin en base a los
resultados y si es aprobada se pasa a la siguiente etapa.
VERIFICACIN
La verificacin es realizada por ingenieros para determinar si las especificaciones del diseo se han
cumplido y que cumple con los requerimientos de entrada del diseo (necesidades del cliente y su
satisfaccin, especificaciones del producto/proceso).
Algunos mtodos de verificacin son:
Revisiones formales del diseo/proceso
Pruebas de calificacin (Qualification testing)
Burn-in/run-in tests (para detector y corregir deficiencias inherentes)
Pruebas de rendimiento (tiempo promedio entre fallas, tiempo promedio para repararlas
y asi sucesivamente)
Demostraciones
Prototipos
Comparaciones de diseo con diseos similares existentes probados con anterioridad
Las revisiones del diseo son utilizadas para identificar mayores y criticas caractersticas por lo
que la fabricacin y esfuerzos de calidad, y se centran en temas de alta prioridad y el diseo para
la inspeccin y pruebas apropiadas. Dentro de las revisiones peridicas del diseo se involucran
mtodos analticos, entre ellos el Analisis de modo de efecto y de falla (FMEA), anlisis crtico de
rbol y evaluacin de riesgos.
Juran estableci en su libro Juran y la planeacin para la calidad La revisin del diseo ha ido
evolucionando como un dispositivo de prevencin durante el desarrollo del producto. El mtodo
es crear un equipo de revisin, el cual incluye especialistas de todas las clases de clientes que son
realmente impactados por el diseo. Su responsabilidad es prevenirle con anticipacin al
diseador
Otra definicin de verificacin:
El acto de revisar, inspeccionar, examinar, checar, auditar o por otro lado establecer y
documentar si los procesos, servicios, productos o documentos cumplen con los requerimientos
especificados.
METODOS DE VALIDACIN Y CALIFICACIN
Como una salida de la fase de planificacin, las metas de calidad del producto/servicio son
definidas en base a las necesidades del cliente.
Pruebas de calificacin.- Pueden ser utilizadas para validacin y verificacin, todas estas
deben ser documentadas a lo largo de la evaluacin de la calidad.***
Proceso de calificacin.- Grupo de pasos que demuestran la habilidad de una entidad para
llenar los requerimientos especificados.
Otras definiciones del sitio web FDAs sobre los principios de validacin de procesos:
Calificacin de instalacin y herramientas y otros procesos equipados establecen
confianza de que estn siendo constantemente operados sin dentro de limites y
tolerancias.
Calificacin del desempeo del proceso esta establece confianza de que el proceso es
efectivo y reproducible
La validacin es el proceso de evaluar el sistema o componente durante o al final del desarrollo del
proceso, despus de la verificacin para determinar si se cumplieron con los requerimientos
El sitio web FDAs defina la validacin como: Establecer pruebas documentales que provee un
alto grado de aseguramiento de que un proceso en especifico estar produciendo constantemente
un producto.
La iso 9000:2000 la define como Confirmacin a travs de la provisin de evidencia de que los
objetivos o requerimientos de calidad se han alcanzado completamente.
Primera prueba de artculo se analiza un proceso de produccin para demostrar la capacidad del
proceso y si cumple con las herramientas estndares de calidad.
Un ensayo piloto es un ensayo fase de produccin. cuando se producen suficientes unidades
durante una ejecucin de conjunto de piloto, se llevaron a cabo diversas pruebas de produccin
para asegurar que el producto que se est construido a las especificaciones.
Pruebas alfa, por lo general realizado en la fase de desarrollo, consiste en pruebas internas
realizadas en prototipos para asegurarse de que los productos estn cumpliendo con los requisitos
y en condiciones controladas, esta prueba puede ir a travs de mltiples iteraciones.
Pruebas beta es la prueba final antes de que el producto se lanz al mercado comercial. Beta
testers son los clientes existentes. dos criterios para ser incluidos en el programa de pruebas beta:
el cliente debe ser amable y ser comunicativo con retroalimentacin.
En la industria automotriz, el PPAP (proceso de aprobacin de piezas de produccin) es el mas
usado. Es usado para mostrar que los proveedores han cumplido todos los requerimientos de
ingeniera basados en una muestra de partes producidas de una corrida de produccin.

Captulo 29
E. Gestin de Proveedores

Objetivo. Definir y describir las medidas claves del desempeo de los proveedores (calidad, precio,
entregas, nivel de servicio, etc.) y los indicadores comnmente utilizados (ndice de defectos,
desempeo funcional, puntualidad, sensibilidad/capacidad de respuesta, apoyo tcnico, etc.)

PROCESOS DE GESTIN DE PROVEEDORES
La gestin de proveedores consiste en:
1. Seleccin de proveedor.
2. Monitoreo de proveedor.
3. Correccin del desempeo de un proveedor deficiente.
4. Eliminacin de proveedores que son incapaces o no estn dispuestos a proporcionar lo
que necesita el comprador.
Los proveedores deben ser seleccionados en base al rendimiento esperado. Los compradores
pueden determinar que proveedor es el que mejor se adapta a sus necesidades revisando los
registros histricos del producto anterior y prestaciones de servicios, o auditando el potencial del
proveedor candidato, o combinando ambos mtodos.
Despus de que se ha seleccionado un proveedor y que se ha realizado una orden de cualquier
producto o servicio, el comprador debe continuar vigilando al proveedor para asegurar que se est
cumpliendo con lo que se necesita.
Los criterios sensatos para la calificacin de desempeo del proveedor que se utilizaron para
seleccionar a los proveedores deben ser empleados para monitorear el desempeo del proveedor
en curso.
Algunas medidas de desempeo de los proveedores que se pueden utilizar para seleccionar un
proveedor o para monitorear el desempeo del mismo son:
1. Sin clasificacin. La razn es que los departamentos de compras y calidad saben que las
empresas son buenas o malas, no es necesario un sistema de clasificacin formal.
2. Clasificacin de la calidad solamente. Una clasificacin basada en estadsticas de
inspeccin de entrada.
3. Valoracin de calidad y entrega: mtodos grficos. Trazar la valoracin de calidad contra la
valoracin de la entrega.
4. Valoracin de calidad y entrega: mtodo del ndice de costo. Basado en una penalizacin
fija en dlares de las no conformidades.
5. Mtodo integral. La medicin y calificacin de variables tales como la calidad, el costo, la
entrega, el sevicio, etc., con su ponderacin aplicada.

En dado caso de que se encuentre que un proveedor suministra productos o servicios deficientes,
el comprador puede dirigirse al proveedor para corregir su desempeo o el comprador puede
eliminar al proveedor.
Dirigir al proveedor para mejorar el rendimiento requiere de la cooperacin entre el proveedor y
el comprador
Los expertos en calidad siempre han destacado la importancia de desarrollar relaciones
colaborativas entre el proveedor y el comprador siempre que sea posible.
"Buyer support to the supplier" puede incluir entrenamiento al personal de proveedores o la
prestacin de servicios que el proveedor no tiene a su alcance.
Estos servicios de apoyo al proveedor benefician a los compradores, tanto o mas de lo que al
proveedor, ya que reducen el riesgo de recibir los materiales y servicios de baja calidad por parte
del proveedor.
Las relaciones colaborativas incluyen:
La participacin temprana del proveedor en el diseo del producto
Participacin de los proveedores en la planificacin del desarrollo de productos
Financiamiento en los "esfuerzos" de desarrollo de proveedores que conducen a mejores
suministros.
Reembolso al proveedor para el suministro razonable de gastos para el desarrollo
Dar retroalimentacin sobre el desempeo, oportuna y de calidad.

PRINCIPALES MEDIDAS DE DESEMPEO DE PROVEEDORES
El comprador debe desarrollar un conjunto de medidas de evaluacin de desempeo de los
proveedores. Los siguientes factores deben incluirse:
Calidad
Precio
Entrega
Servicio
Disponibilidad
Impacto de los problemas o la calidad deficiente
INDICADORES DE EVALUACIN DE PROVEEDORES
Indicadores de evaluacin de proveedores
Indicadores de calidad
(Quality metrics)
Porcentaje de lotes defectuosos
Partes por milln (Ppm)
Defectos por milln de oportunidad (DPMO)
Lotes aceptados contra lotes rechazados
Porcentaje de no conformidad
Medidas de caractersticas especiales (MTBF)
Indicadores de Puntualidad
(Timeliness metrics)
Porcentaje de entregas a tiempo
Porcentaje de retrasos en las
entregas
Indicadores de entrega
(Delivery metrics)
Porcentaje de over-order quality
Porcentaje de under-order quality
Porcentaje de entrega temprana
Indicadores de Costos
(Cost metrics)
Dlares rechazados / Dlares comprados (o viceversa)
Valor en dlares de los productos no conformes (scrap, devoluciones,
retrabajos)
Valor en dlares de las compras
Mtricas de conformidad
(Compliance metrics)
Porcentaje de la informacin de calidad reportada
Porcentaje de certificaciones suministradas
Indicadores subjetivos
(Subjective metrics)
Sensibilidad de las funciones de servicio de proveedores
Puntualidad y/o minuciosidad de la asistencia tcnica de proveedores
Sensibilidad del proveedor en la presentacin de las cotizaciones de
precios
Capacidad para seguir instrucciones


Captulo 31
G. IDENTIFICACIN DE MATERIALES, ESTATUS Y
TRAZABILIDAD

Objetivo
Describir la metodologa usada para identificar los materiales y el estatus de conformidad. Aplicar
varios mtodos de identificacin, segregacin de materiales no conformes, y describir los
requerimientos de perseverar la identificacin de un producto y su origen.
El departamento de calidad es tradicionalmente responsable de la inspeccin de productos y
determinar si cumplen o no con los requerimientos establecidos en el contrato, especificaciones u
otra descripcin que apruebe el producto. En algunas compaas es el departamento de
manufactura el encargado de hacerlo. El inspector marca los productos para indicar el resultado
de las inspecciones
Existen tres tipos de marcas que el inspector puede aplicar al inspeccionar los productos.
Marcando el control (control marking) indica que la inspeccin cumple con los
requerimientos de inspeccin indicados por un requisito especial, incluye un nico
nmero de serie o smbolo para amarrar la inspeccin a un inspector especfico.
o Este producto fue inspeccionado por el inspector 47
Sello estatus/aceptado (status/acceptance stamp) indica el estatus o aceptabilidad del
producto inspeccionado
o Aceptacin entrante, En proceso, Identificacin de pieza de muestra, No
conforme
Marca de lote o grupo (Lot or group marking) indica que un contenedor de varios artculos
generalmente pequeos han sido inspeccionados de acuerdo con un mtodo de muestreo
establecido.
En muchas organizaciones, el departamento de calidad mantiene las estampas de inspecciones
para proveer un control de que son utilizadas correctamente.
Uno de los ms importantes pasos en cualquier proceso de manufactura es identificar y segregar
(separar) los productos no conformes, es decir que no han pasado los requerimientos especficos.
Hablar de no conformidad es hablar de defecto.
Un producto puede ser aceptado incluso si el producto no ha sido fabricado con el material
especificado. La industria manufacturera de ropa es un ejemplo en donde podemos encontrar
ropa de menor calidad en los outlets y aun as la consumimos. Incluso podemos no darnos
cuenta del defecto en la ropa y quedamos completamente satisfechos, la empresa manufacturera
gana menos dinero al vender la ropa de los outlet que las de primera mano.


Existen tres posibles cursos de accin cuando se determina que un producto contiene materiales
de no conformidad:
1. Retrabajar el producto para remplazar el material no conforme por material conforme
2. Usar el producto as-is (tal y como es). Esta accin solo puede ser tomada con el
completo conocimiento y permiso de una autoridad, usualmente del cliente.
3. Impedir el uso previsto del producto, por lo general por el scrap del producto.
El proceso formal de usar un producto no conforme se conoce como resignacin (waiver). El
proveedor debe solicitar una resignacin departe del cliente donde crea que el defecto es menor y
el cliente debe aprobar o desaprobar usar el producto no conforme.
La ISO 9000:2000 establece que una empresa debe mantener registros de productos no conformes
as como el material no conforme, y por supuesto evidencia de si el producto fue retrabajado,
corregido, inspeccionado, marcado.
La ISO/TS 16949 requiere que.
Un producto con un sospechoso o no identificado estatus ser clasificado como no
conforme.
Instrucciones para retrabajo y reinspeccin sean accesibles y utilizadas
Los clientes sern informados sin demora de un producto no conforme se ha enviado
Una renuncia del cliente, concesin o permiso de desviacin se obtienen cuando el
procesamiento se diferencia de que en la actualidad aprobado
Cualquier producto que se enva en una autorizacin de desviacin puede identificar
correctamente en cada contenedor
A la expiracin de la autorizacin de desviacin, se debe cumplir la especificacin y
requisito original
Estos requisitos de exencin se extendern igualmente a cualquier producto suministrado
a una organizacin antes de su envo al cliente final


CONCEPTOS Y DEFINICIONES IMPORTANTES
Capacidad de un proceso
Consiste en conocer la amplitud de la variacin natural del proceso para una
caracterstica de calidad dada, esto permite saber en qu medida tal caracterstica de
calidad es satisfactoria.
Estadsticos
Cantidad o mediciones que se obtienen a partir de los datos de una muestra y que ayudan
a resumir las caractersticas de la misma.
Tendencia central
Valor en torno al cual los datos o mediciones de una variable tienden a aglomerarse o
concentrarse.
Media
Medida de tendencia central que es igual al promedio aritmtico de un conjunto de datos,
que se obtiene al sumarlos y el resultado se divide entre el nmero de datos.
Mediana
Medida de tendencia central que es igual al valor que divide a la mitad a los datos cuando
son ordenados de menor a mayor.
Moda
Medida de tendencia central de un conjunto de datos que es igual al dato que se repite
ms veces.
Desviacin estndar muestral
Medida de variabilidad que indica qu tan esparcidos estn los datos con respecto a la
media.
Desviacin estndar del proceso
Refleja la variabilidad de un proceso. Se denota con la letra griega sigma
Rango
Medicin de la variabilidad de un conjunto de datos que es resultado de la diferencia entre
el dato mayor y el dato menor de tal conjunto.
Coeficiente de variacin
Medida de variabilidad que indica la magnitud relativa de la desviacin estndar en
comparacin con la media. Es til para contrastar la variacin de dos o ms variables que
estn medidas en diversas escalas.


Histograma
Representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos o de una variable,
donde los datos se clasifican por su magnitud en cierto nmero de clases. Permite
visualizar la tendencia central, la dispersin y la forma de la distribucin.
Estratificacin
Consiste en clasificar y analizar los datos de acuerdo con las distintas fuentes de donde
proceden, como por ejemplo, mquinas, lotes, proveedores, turnos, etc.
Sesgo
Es una medida numrica de la asimetra en la distribucin de un conjunto de datos.
Experimento aleatorio
Su resultado no puede anticiparse aun cuando se repita bajo las mismas condiciones.
Espacio muestral
Es el conjunto de resultados posibles de un experimento aleatorio
Eventos
Es un subconjunto del espacio muestral de un experimento aleatorio.
Variable aleatoria
Funcin que asocia a un nmero a cada resultado de un experimento aleatorio.
Variable aleatoria discreta
Variable a la que se pueden numerar los posibles valores que toma.
Distribucin binomial
Proporciona la probabilidad de observar x xitos en una secuencia de n experimentos
independientes con una probabilidad constante p de xito.
Distribucin normal
Es una distribucin continua cuya densidad tiene forma de campana.
Grfica de probabilidad
Procedimiento que permite determinar si los datos muestrales se ajustan a una
distribucin especifica.
Error estndar
Desviacin estndar de un estadstico que ayuda a determinar qu tan precisas son las
estimaciones que se realizan con tal estadstico.
Intervalo de confianza
Forma de estimar un parmetro en la cual se calcula un intervalo que indica con cierta
probabilidad un rango donde puede estar el parmetro.
Hiptesis estadstica
Es una afirmacin sobre los valores de los parmetros o una caracterstica de una
poblacin o proceso, que puede probarse a partir de la informacin contenida en una
muestra.
Hiptesis nula

Afirmacin acerca del valor de un parmetro poblacional que se considera vlida para
desarrollar el procedimiento de prueba.
Hiptesis alternativa

Afirmacin que se aceptar si los datos muestrales proporcionan evidencia de que la
hiptesis nula es falsa.
Error tipo I
Es cuando se rechaza una hiptesis nula que es verdadera
Error tipo II
Es cuando se acepta una hiptesis nula que es falsa.
Potencia de la prueba
Es la probabilidad de rechazar la hiptesis nula cuando es falsa.
Capacidad de un proceso
Conocer la amplitud de la variacin natural del proceso en relacin con sus
especificaciones y su ubicacin respecto al valor nominal, para una caracterstica de
calidad dada, y as saber en qu medida cumple los requerimientos.
ndice

Indicador de la capacidad potencial del proceso que resulta de dividir el ancho de las
especificaciones (variacin tolerada) entre la amplitud de la variacin natural del proceso.

ndice

Indicador de la capacidad de un proceso para cumplir con la especificacin inferior de una
caracterstica de calidad.

ndice

Indicador de la capacidad de un proceso para cumplir con la especificacin superior de
una caracterstica de calidad.

ndice

Indicador de la capacidad real de un proceso que se puede ver como un ajuste del ndice

para tomar en cuenta el centrado del proceso.

ndice

Tambin conocido como ndice de Taguchi es similar al

que, en forma simultnea,

toma en cuenta el centrado y la variabilidad del proceso.
ndice K
Es un indicador de qu tan centrada est la distribucin de un proceso con respecto a las
especificaciones de una caracterstica de calidad dada.

ndice

Indicador del desempeo potencial del proceso, que se calcula en forma similar al ndice

pero usando la desviacin estndar de largo plazo.

ndice

Indicador del desempeo real del proceso, que se calcula en forma similar al ndice

pero usando la desviacin estndar de largo plazo.

Proceso seis sigma
Proceso cuya capacidad para cumplir especificaciones a corto plazo es igual a

= 6 o
cuando es a largo plazo

= 4.5, lo cual a corto plazo significa

=2 y a largo plazo

= 1.5


Diagrama de Pareto
Grfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por
orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso.
Principio de Pareto
Se refiere a que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%).
Diagrama de Ishikawa
Mtodo grfico que relaciona un problema o efecto con sus posibles causas.
Lluvia de ideas
Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un
grupo participen libremente y aporten ideas sobre un tema.
Diagrama de dispersin
Es una grfica cuyo objetivo es analizar la forma en que dos variables numricas estn
relacionadas.
No correlacin
Se presenta cuando los puntos en un diagrama de dispersin estn dispersos sin ningn
patrn u orden aparente. r = 0
Correlacin positiva
Es cuando dos factores (X y Y) se relacionan en forma lineal positiva, de tal forma que al
aumentar uno tambin lo hace el otro. r =1
Correlacin negativa
Relacin lineal entre dos variables (X y Y), tal que cuando una variable crece la otra
disminuye y viceversa. r = -1
Coeficiente de correlacin
Sirve para cuantificar en trminos numricos el grado de relacin lineal entre dos
variables.
Diagrama de flujo de proceso
Representacin grfica de la secuencia de los pasos de un proceso, que incluye
inspecciones y retrabajos.
Diagrama SIPOC
Diagrama de proceso donde se identifican los proveedores, las entradas, el proceso
mismo, sus salidas y los usuarios.



Despliegue de la funcin de calidad
Es una herramienta de planeacin que introduce la voz del cliente en el desarrollo de un
producto o un proyecto.
Casa de la calidad
Herramienta que ayuda a relacionar los requerimientos del cliente con las formas en que
se pueden atender.
Sistema Poka-Yoke
Se refiere a disear dispositivos a prueba de errores.
Carta de control
Es una grfica que sirve para observar y analizar la variabilidad y el comportamiento de
un proceso a travs del tiempo.
Cartas de control para variables
Diagramas que se aplican a variables o caractersticas de calidad de naturaleza continua
(peso, volumen, longitud, etc.)
Cartas de control para atributos
Diagramas que se aplican al monitoreo de caractersticas de calidad del tipo pasa, o no
pasa, o donde se cuenta el nmero de no conformidades que tienen los productos
analizados.
Cartas de control X R
Diagramas para variables que se aplican a proceso masivos, en donde en forma peridica
se obtiene un subgrupo de productos, se miden y se calcula la media y el rango R para
registrarlos en la carta correspondiente.
Lmites de control
Valores que se calculan a partir de la media y la variacin del estadstico graficado en la
carta, de tal forma que el mismo caiga entre ellos con alta probabilidad (99.73%), mientras
el proceso permanezca sin cambios importantes.
Carta X S
Diagrama para variables que se aplican a proceso masivos, en los que se quiere tener
una mayor potencia para detectar pequeos cambios. Por lo general el tamao de los
subgrupos es n > 10
Carta de individuales
Es un diagrama para variables de tipo continuo que se aplica a procesos lentos, donde
hay un espacio largo de tiempo entre una medicin y la siguiente.


Carta de rangos mviles
Carta que acompaa a la carta de individuales, y en ella se grafica el rango mvil de
orden 2. Es de utilidad para detectar cambios en la dispersin del proceso.
Carta de precontrol
Diagrama para variables con doble especificacin en donde se grafican las mediciones
individuales, utiliza las especificaciones como lmites de control y se aplica cuando

>
1.15
Carta p
Muestra las variaciones en la fraccin de artculos defectuosos por muestra o subgrupo,
es ampliamente utilizada para evaluar el desempeo de procesos.
Articulo defectuoso
Producto que no rene ciertos atributos, por lo que no se permite que pase a la siguiente
etapa del proceso, puede ser reprocesado de plano desechado.
Carta np
Diagrama que analiza el nmero de defectuosos por subgrupo, se aplica cuando el
tamao de subgrupo es constante.
Carta c
Su objetivo es analizar la variabilidad del nmero de defectos por subgrupo o unidad con
un tamao de subgrupo constante.
Carta u
Analiza la variacin del nmero promedio de defectos por artculo o unidad de referencia.
Se usa cuando el tamao del subgrupo no es constante.
Mediciones
Nmeros asignados a un objeto por el sistema o proceso de medicin.
Variacin total observada
Es igual a la variacin propia de los objetos que son medidos ms la variacin o error
atribuible al sistema de medicin.
Calibracin
Relacin entre el resultado de la medicin de un patrn y la magnitud verdadera de ste.
Precisin
Es la variacin o error que presentan las mediciones repetidas del sistema de medicin
sobre las piezas u objetos que se quieren medir. Se compone de la repetibilidad y
reproducibilidad.

Repetibilidad
Variacin o error de las mediciones sucesivas sobre el mismo objeto con un instrumento
bajo las mismas condiciones (un solo operador).
Reproducibilidad
Variabilidad o error de las mediciones sobre el mismo objeto con un instrumento bajo
condiciones cambiantes (diferentes operadores).
Estudio R&R largo
Permite evaluar la repetibilidad y reproducibilidad en forma separada.
Estudio R&R corto
Permite evaluar de manera rpida la variabilidad del sistema de medicin sin separar
repetibilidad y reproducibilidad.
Muestreo de aceptacin
Es el proceso de inspeccin de una muestra de unidades de un lote con el propsito de
aceptar o rechazar todo el lote.
Cero inspeccin
Es cuando se acepta o enva un lote sin ninguna inspeccin
Inspeccin al 100%
Consiste en revisar todos los artculos del lote para quitar aquellos que no cumplen con
las especificaciones establecidas.
Planes por variables
Es cuando a cada unidad de la muestra se le mide una variable continua y con los datos
se calcula un estadstico, que permite rechazas o aceptar el lote.
Planes por atributos
Cuando cada artculo de la muestra se clasifica como conforme o no conforme, la
cantidad de no conformes se utiliza para aceptar o rechazar el lote.
Plan de muestreo simple
Plan por atributos en que se toma una muestra de n artculos y si el nmero de artculos
defectuosos es menor o igual que cierto nmero c el lote se acepta, de lo contrario se
rechaza.
Plan de muestreo doble.
Plan por atributos en el que se pueden tomar hasta dos muestras para decidir si un lote se
acepta o se rechaza.


Plan de muestreo mltiple
Plan por atributos que consiste en una generalizacin del plan de muestreo doble, donde
se pueden extraer dos o ms muestras para aceptar o rechazar el lote.
Muestreo aleatorio simple
Es cuando los artculos se escogen al azar de manera que cada posible muestra tiene
igual oportunidad de resultar seleccionada.
Curva caracterstica de operacin
Muestra el desempeo de un plan de muestreo al dar la probabilidad de aceptar lotes con
niveles de calidad dados.
Curva caracterstica de operacin tipo A
Se obtiene con la distribucin hipergeomtrica y se aplica cuando el tamao de lote es
pequeo con respecto al tamao de la muestra.
Curva caracterstica de operacin tipo B
Se obtiene con la distribucin binomial y se aplica cuando las muestras se extraen de un
lote grande o de un flujo continuo de artculos.
AQL (Aceptancing Quality Level) = NCA (Nivel de calidad aceptable)
Es el porcentaje mximo de defectuosos que el consumidor considera aceptable de un
lote.
LQL (Limiting Quality Level) = NCL (Nivel de calidad limite)
Es el porcentaje de defectuosos en un lote que el consumidor considera no satisfactorio y
quiere que se rechace con alta probabilidad.
LTPD (Lot Tolerance Percent Defective) = PDTL (Porcentaje defectivo tolerado del
lote)
Nombre alternativo del nivel de calidad limite.
Riesgo del productor ()
Es la probabilidad de rechazar lotes con un nivel de calidad aceptable.
Riesgo del consumidor ()
Es la probabilidad de aceptar lotes con calidad igual al nivel de calidad lmite.
AOQ (Average Outgoing Quality) = CPS (Calidad promedio de salida)
Es el nivel promedio de calidad que se alcanza al aplicar un programa de inspeccin para
determinada calidad de entrada.
AOQL (Average Outgoing Quality Limit) = LCPS (Limite de la calidad promedio de
salida)
Representa la peor calidad promedio que resultara del programa de inspeccin,
independientemente de la calidad de entrada.
ATI (Average Total Inspection) = ITP (Inspeccin total promedio)
Es el nmero promedio de artculos que se inspeccionan por lote, considerando los
aceptados (n) y los rechazados (N).
Mtodo de Cameron
Procedimiento para disear planes de muestreo simples que satisface un nivel de calidad
aceptable y un nivel de calidad limite dados.
MIL STD 105E (ANSI/ASQ Z1.4)
Estndar que provee planes de muestreo de aceptacin por atributos basado en
especificar un nivel de calidad aceptable.
Inspeccin normal
Se implementa al iniciar el esquema de muestreo de acuerdo con el MIL STD 105E.
Inspeccin severa
Se establece en un esquema de MIL STD 105E cuando el proveedor ha tenido un mal
desempeo en cuanto a calidad convenida.
Inspeccin reducida
Se utiliza un esquema de MIL STD 105E cuando el proveedor ha tenido un buen
comportamiento en cuanto a la calidad.
Niveles generales de inspeccin I, II Y III
Niveles en el MIL STD 105E que permite modificar la cantidad de inspeccin sin afectar el
riesgo del productor pero cambiando el riesgo del consumidor.
Reglas de cambio
Indican en MIL STD 105E cmo alternar entre los muestreos normal, severo y reducido.
Planes Dodge Roming
Esquemas de muestreo por atributos basados en el nivel de confianza lmite y el lmite de
la calidad promedio de salida, que busca minimizar la inspeccin total promedio.
MIL STD 414 (ANSI/ASQC Z1.9)
Estndar que proporciona planes de muestreo para variables, con las mediciones
obtenidas se calcula un ndice que de acuerdo con su valor se rechaza o acepta el lote.
Confiabilidad
Es la probabilidad de que un componente o sistema desempee de manera satisfactoria
la funcin para la cual fue creado, durante un periodo establecido y bajo condiciones de
operacin especficos.


Falla
Es cuando un producto, componente o sistema deja de funcionar o no realiza de manera
satisfactoria la funcin para la que fue creado.
Tiempo de falla
Es el tiempo que transcurre hasta que el producto falla. Por lo tanto, es el tiempo de vida
del producto.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
BATHTUB CURVE = CURVA DE BAERA
Es una forma tpica de la tasa de riesgo que distingue las tres etapas del ciclo de vida de
muchos productos.


1. Infant mortality (Mortalidad infantil)
Periodo inicial del ciclo de vida de un producto. Para algunos productos la tasa de
riesgo de falla en este periodo es alta.

2. Random failures (Tambin llamado la vida til)
Periodo intermedio del ciclo de vida de un producto donde las fallas ocurren de
manera aleatoria por razones extrnsecas al mismo.

3. Wearout (Envejecimiento)
ltimo periodo de la vida de un componente o sistema en el cual su propensin a
fallar se incrementa debido al desgaste.




Tiempo de quemado
Periodo que deben trabajar las unidades nuevas antes de enviarlas al mercado. En este
periodo se detectan y eliminan aquellas unidades que fallaran tempranamente.
Distribucin exponencial
Modelo de probabilidad para datos de vida con riesgo constante. Sirve para componentes
de alta calidad que no envejecen durante su vida til.
Distribucin Weibull
Modelo muy verstil debido a que su funcin de riesgo puede ser decreciente, constante o
creciente, dependiendo del valor de su parmetro de forma. Es la funcin de probabilidad
ms utilizada para describir la vida de productos.
Anlisis de modo y efecto de las fallas (AMEF)
Permite identificar, caracterizar y evaluar el riesgo de las fallas potenciales de un proceso
o producto.
Seis Sigma
Estrategia de mejora continua del negocio enfocada al cliente, que busca encontrar y
eliminar las causas de errores, defectos y retrasos en los procesos.
ETAPAS DE UN PROYECTO SEIS SIGMA
Definir. Primera etapa donde se enfoca el proyecto, tener en claro el objetivo del
proyecto, la forma de medir su xito, su alcance, los beneficios, las personas que
intervienen, etc.
Medir. Entender y cuantificar la magnitud del problema o situacin que se aborda con el
proyecto. Por ello, el proceso se define a un nivel ms detallado para entender el flujo del
trabajo, los puntos de decisin y los detalles de su funcionamiento, se establecen las
mtricas (las Y) con las que se evaluar el xito del proyecto.
Analizar. Identificar las causas raz del problema, identificar las X vitales, entender cmo
es que estas generan el problema y confirmar las causas con los datos. Se trata de
entender cmo y por qu se genera el problema, buscando llegar hasta las causas ms
profundas.
Mejorar. En esta etapa se proponen e implementan soluciones que atienden la causa
raz, es decir asegurar que se corrige o reduce el problema. La clave es pensar en
soluciones que ataquen la fuente del problema (causa) y no el efecto.
Controlar. Se disea un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X
vitales) y se cierra el proyecto. Esta etapa es la ms dolorosa pues se trata de que los
cambios realizados para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se
institucionalicen y se generalicen.
Sistema KANBAN
Organizacin de un proceso donde se va jalando el producto necesario de la operacin
anterior slo que lo necesite.



EL PAPEL DE LA PROBABILIDAD EN LA ESTADISTICA
Entre la probabilidad y la estadstica existe una relacin importante. La probabilidad se usa como
una herramienta que permite evaluar la confiabilidad de las inferencias respecto a la poblacin
cuando slo tiene informacin de la muestra.
EVENTOS Y ESPACIO MUESTRAL
Los datos se obtienen al observar eventos no controlados en la naturaleza o situaciones
controladas en un laboratorio. Para describir cualquier mtodo de recopilacin de datos usaremos
el trmino experimento.
Un experimento es el proceso mediante el cual se obtiene una observacin (o medida)
La observacin o medicin generada por un experimento puede o no producir un valor numrico.
A continuacin se dan algunos ejemplos de experimentos:
Registrar la calificacin de un examen.
Probar una tarjeta de circuitos impresos para determinar si es un producto defectuoso o
un producto aceptable.
Lanzar una moneda y observar lo que aparece.
Un evento es un resultado de un experimento.
EJEMPLO EXPERIMENTO: Lance un dado y observe el nmero que aparece en la cara superior. A
continuacin se muestran algunos eventos:
E1: Que aparezca el nmero 1
E2: Que aparezca el nmero 2
E3: Que aparezca el nmero 3
E4: Que aparezca el nmero 4
E5: Que aparezca el nmero 5
E6: Que aparezca el nmero 6
El espacio muestral es el conjunto de todos los eventos simples
S = {E1, E2, E3, E4, E5, E6}
Un evento es una coleccin de uno o ms eventos simples.
Evento A: Observe un nmero par
Evento B: Observe un nmero impar
Se dice que dos eventos son mutuamente excluyentes si, cuando ocurre un evento, el otro no
puede ocurrir y viceversa.
A veces un diagrama de Venn, como el que se muestra a continuacin, ayuda a visualizar un
experimento. La caja exterior representa el espacio muestral que contiene todos los eventos
simples, representados por puntos y marcados E1, E2, E3, E4, E5 y E6. Puesto que un evento A es
una coleccin de eventos simples, los puntos apropiados se encierran y se etiquetan con la letra A.
Para el ejemplo de lanzar un dado, el evento A consiste en E1, E3 y E5.

Algunos experimentos se pueden generar en etapas, y el espacio muestral se puede mostrar en un
diagrama de rbol. Cada nivel sucesivo de ramificaciones en el rbol corresponde a un paso
necesario para generar el resultado final.
EJEMPLO 1: Un mdico registra el grupo sanguneo de una persona y el factor Rh. Haga una lista
de los eventos simples que ocurren en el experimento.

CLCULO DE PROBABILIDADES POR MEDIO DE EVENTOS SIMPLES
La probabilidad de un evento A es una medicin de nuestra creencia en que ocurrir el evento A.
Una manera prctica de interpretar esta medicin es con el concepto de frecuencia relativa.
Frecuencia relativa =

Donde la frecuencia es el nmero de veces que ocurri el evento. Si n, el nmero de repeticiones
del experimento se vuelve cada vez ms grande (n ), finalmente generara la poblacin
entera. En esta poblacin la frecuencia relativa del evento A est definida como probabilidad del
evento A, es decir:
P(A) =

Puesto que P(A) se comporta como una frecuencia relativa, P(A) debe ser una proporcin dada
entre 0 y 1; P(A) = 0 si el evento A nunca ocurre, y P(A) = 1 si el evento A ocurre siempre. Cuanto
ms cerca est P(A) de 1, habr ms probabilidades de que ocurra A.
REQUISITOS PARA LAS PROBABILIDADES EN EVENTOS SIMPLES
Cada probabilidad debe estar entre 0 y 1
La suma de las probabilidades de todos los eventos simples en el espacio muestral es igual
a 1
La probabilidad de un evento A es igual a la suma de las probabilidades de los eventos simples
contenidos en A.
EJEMPLO 2:
Lance dos monedas normales y registre el resultado. Encuentre la probabilidad de obtener
exactamente una cara en los dos lanzamientos.
Procedimiento:
Se utiliza un diagrama de rbol para listar los eventos simples en el espacio muestral. Para asignar
las probabilidades a los eventos simples, se toma en cuenta que la moneda no est cargada. Lo
cual quiere decir que cualquiera de los cuatro eventos simples tiene la misma probabilidad de
ocurrir. Como la suma de los cuatro eventos simples debe ser 1, se puede decir que cada evento
simple tiene una probabilidad de
En la tabla siguiente se muestran los eventos simples del espacio muestral junto con sus
probabilidades iguales. Para encontrar P(A) = P (Observar exactamente una cara) necesitamos
encontrar todos los eventos simples que dan como resultado el evento A.
Evento Primera moneda Segunda moneda P (Ei)
E1 Cara Cara
E2 Cara Cruz
E3 Cruz Cara
E4 Cruz Cruz
Los eventos simples que dan como resultado el evento A son E2 y E3
Por lo tanto P(A) = P (E2) + P (E3) = + =
EJEMPLO 3:
Se sabe que las proporciones de los fenotipos sanguneos A, B, AB, y O en la poblacin caucsica
de Estados Unidos es 0.41, 0.10, 0.04 y 0.45 respectivamente. Si de la poblacin se eligiera al azar
un solo caucsico. Cul es la probabilidad de que l o ella tengan sangre tipo A o tipo AB?
Procedimiento:
Los cuatro eventos simples: A, B, AB y O no tienen probabilidades iguales. Sus probabilidades se
encentran usando el concepto de frecuencia relativa como:
P (A) = 0.41 P (B) = 0.10 P (C) = 0.04 P (O) = 0.45
El evento de inters consiste en dos eventos simples, de modo que la P (persona con sangre tipo A
o tipo AB) = P (A) + P (B) = 0.41 + 0.04 = 0.045
CMO SE CALCULAN LAS PROBABILIDADES DE UN EVENTO?
Haga una lista de todos los eventos simples del espacio muestral.
Asigne la probabilidad correspondiente a cada evento simple.
Determine que eventos simples produce el evento de inters.
Sume las probabilidades de los eventos simples que produce el evento de inters.
REGLAS DE CONTEO TILES
La regla mn
Considere un experimento que se realiza en dos etapas. Si la primera etapa se puede lograr de m
maneras y, para cada una de stas la segunda etapa se puede lograr de n maneras, entonces hay
mn maneras de terminar el experimento.
EJEMPLO 4:
Suponga que puede pedir un automvil en uno de los tres estilos y en uno de los cuatro colores de
pintura. Para determinar de cuantas opciones se dispone, podemos pensar en escoger primero
uno de los m = 3 estilos y luego seleccionamos uno de los n = 4 colores de pintura. Por medio de la
regla mn se tienen (3) (4) = 12 opciones posibles.
La regla mn extendida
Si un experimento se lleva a cabo en k etapas, con n1 maneras para lograr la primera etapa, n2
maneras para realizar la segunda etapa y nk maneras de lograr la k-sima etapa, entonces el
nmero de maneras de completar el experimento es:

EJEMPLO 5:
Un camionero puede tomar tres rutas de la ciudad A a la ciudad B, cuatro de la ciudad B a la
ciudad C y tres de la ciudad C a la ciudad D. Si al viajar de A a D el chofer debe proceder de A a B a
C a D, Cuntas posibles rutas de A a D puede tener?
Solucin:
m= nmero de rutas de A a B = 3
n= nmero de rutas de B a C = 4
t= nmero de rutas de C a D = 3
Por lo tanto, el nmero total de maneras de construir una ruta completa, tomando una subruta de
cada uno de los tres grupos, (A a B), (B a C), (C a D) es:
mnt= (3) (4) (3) = 36 posibles rutas de A a D
PERMUTACIONES
Una segunda regla de conteo til se deduce de la regla mn y tiene que ver con permutaciones. Por
ejemplo, suponga que tiene tres libros A, B y C, pero en su librero solo tiene espacio para dos. De
cuntas maneras podras seleccionar y colocar los dos libros?
Hay tres opciones para los tres libros, A y B, A y C o B y C, pero cada par se puede colocar de dos
maneras en el librero. El nmero de permutaciones es seis, las cuales se deducen de la regla mn
dado que el primer libro se puede elegir de m = 3 maneras y el segundo de n = 2 maneras.
Combinaciones de dos Reacomodo de combinaciones
AB BA
AC CA
BC CB

De cuntas maneras puedes colocar los tres libros en el librero?
ABC ACB BAC
BCA CAB CBA

Puesto que el primer libro se puede elegir de m = 3 maneras, el segundo libro de n = 2 maneras y
el tercer libro t = 1 manera, el nmero total de clasificaciones es mnt = (3) (2) (1) = 6
permutaciones.

En lugar de aplicar cada vez la regla mn se puede encontrar el nmero de arreglos usando una
formula general mediante la notacin factorial

EJEMPLO 6:
Utilizando la frmula de permutaciones resuelva el siguiente ejercicio:
Tres boletos de la lotera se extraen de un total de 50. Si los boletos se distribuirn a cada uno de
los tres empleados en el orden en que son extrados, tomando en cuenta que el orden ser
importante.
Cuntos eventos simples se asocian con el experimento?

REGLA DE CONTEO PARA COMBINACIONES

EJEMPLO 7: Una tarjeta de circuito impresa se puede comprar con cinco proveedores. De cuntas
maneras se pueden escoger tres proveedores de los cinco?

COMPOSICIN DE EVENTO Y RELACIONES DE EVENTO
A menudo queremos calcular las probabilidades para resultados experimentales que se forman
como una composicin de dos o ms eventos. Los eventos compuestos se pueden formar por
uniones o intersecciones de otros eventos, o por alguna combinacin de los dos. Sean A y B dos
eventos definidos en el espacio muestral S.
La interseccin de los eventos A y B, denotada por A B, es el evento de que ocurran ambos A y
B.

La unin de eventos A y B, denotada por A U B, es el evento de que ocurra A o B.

EJEMPLO 8: Se lanzan dos monedas no cargadas y se anota el resultado. Estos son los eventos de
inters.
A: Observe por lo menos una cara
B: Observe por lo menos una cruz
Defina los eventos A, B, A B y A U B como colecciones de eventos simples, y encuentre sus
probabilidades.
Evento Primera moneda Segunda moneda P (Ei)
E1 Cara Cara
E2 Cara Cruz
E3 Cruz Cara
E4 Cruz Cruz

A = {E1, E2, E3} P (A) = 3/4
B = {E2, E3, E4} P (B) = 3/4
A B = {E2, E3} P (A B) = 2/4 = 1/2
A U B = {E1, E2, E3, E4} P (A U B) = 4/4 = 1 ; A U B = S = Espacio muestral
Cuando los dos eventos A y B son mutuamente excluyentes, significa que cuando ocurre A, B no
puede ocurrir, y viceversa. La siguiente figura muestra el diagrama de Venn de dos eventos sin
eventos simples en comn. A los eventos mutuamente excluyentes tambin se les conoce como
eventos disjuntos.

Cundo los eventos A y B son mutuamente excluyentes?
P (A B) = 0
P (A U B) = P (A) + P (B)
Es decir si conocemos P (A) y P (B), no necesitamos listar los eventos simples en (A U B) y sumar
sus probabilidades respectivas, ms bien sumamos simplemente P (A) y P (B)
EJEMPLO 9:
Una empresa que busca petrleo planea perforar dos pozos exploratorios. La evidencia pasada se
usa para evaluar los posibles resultados listados en la tabla siguiente:
Evento Descripcin Probabilidad
A Ningn pozo produce petrleo o gas 0.80
B Exactamente un pozo produce petrleo o gas 0.18
C Ambos pozos producen petrleo o gas 0.02
Determine:
P (A U B) y P (B U C)
Solucin:
Por su definicin los eventos A, B y C son de maneja conjunta mutuamente excluyentes por que la
ocurrencia de un evento evita la ocurrencia de cualquiera de los otros dos. Por consiguiente:
P (A U B) = P (A) + P (B) = 0.80 + 0.18 = 0.98
P (B U C) = P (B) + P (C) = 0.18 + 0.02 = 0.20



Nombre del Rol Responsabilidad
Definicin Atributos que se tiene al desempear correctamente el rol
Champion/
Campen
Defensor
La persona que inicia un concepto o una idea para
el cambio / mejora
Se dedica a verlo implementado
Mantiene la absoluta creencia de lo que hay que hacer
Tiene la perseverancia y la resistencia
Patrocinador
Backer; tomador
de riesgo
La persona que apoya los planes de un equipo, las
actividades y los resultados
Cree en el concepto / en la idea
Tiene visin para los negocios
Est dispuesto a tomar el riesgo y es responsable por los
resultados
Tiene autoridad para aprobar los recursos necesarios
Sern escuchadas por la alta direccin
El lder del equipo
Agente de
cambio ; silla ;
cabeza
Est comprometido con la misin y los objetivos del
equipo
Tiene experiencia en la planificacin , organizacin ,
dotacin de personal , control y direccin
Es capaz de crear y mantener los canales que permiten a
los miembros hacer su trabajo
Es capaz de ganar el respeto de los miembros del equipo ;
sirve como un modelo a seguir
Es firme y justo para hacer frente a un equipo de
individuos distintos
Facilita la discusin sin dominarla
Escucha activamente
Envuelve a los miembros del equipo en la medida de lo
posible dentro de la cultura de la organizacin
Apoya a todos los miembros del equipo por igual.
Respeta la individualidad de cada miembro del equipo
Facilitador
Helper ;
entrenador ;
entrenador
asesor
Una persona que :
Observa los procesos del equipo y las
interacciones de los miembros del equipo y
sugiere cambios en el proceso para facilitar el
movimiento positivo hacia las metas y los
objetivos del equipo
Interviene hbilmente para evitar un individuo
domine la discusin
Asiste al jefe de equipo para llevar las
discusiones a su fin
Est entrenado para facilitar habilidades
Es respetado por los miembros del equipo
Es discreto
Sabe cundo y cundo no intervenir
Ofertas con el lder del equipo y no anula su
responsabilidad
Respeta la informacin confidencial compartida por los
individuos o por el equipo en su conjunto

Timekeeper
Gatekeeper , el
monitor
Una persona designada por el equipo para ver el
uso del tiempo asignado y recordar a los miembros
del equipo cuando su objetivo de tiempo puede
estar en peligro.
Es capaz de ayudar al lder del equipo para mantener la
reunin del equipo dentro de las limitaciones de tiempo
predeterminados
Es lo suficientemente asertivo para intervenir en las
discusiones cuando la asignacin del tiempo est en
peligro
Es capaz de participar como miembro al mismo tiempo
que acta como un controlador de tiempo.
Miembros Participantes
Personas seleccionadas para trabajar juntas para
buscar una mejor o un cambio
Estn dispuestos a comprometerse con el objetivo del
equipo
Son capaces de expresar ideas , opiniones y sugerencias de
una manera no amenazante
Son capaces de escuchar con atencin a otros miembros
del equipo
Son receptivos a nuevas ideas y sugerencias
Son competentes en uno o ms campos de experiencia
que necesita el equipo
Cuentan con registros de rendimiento favorables
Estn dispuestos a funcionar como miembros del equipo y
perder el estado "estrella"
Una persona que :
Proporciona datos para las necesidades de
personal
Se esfuerza por lograr un cambio / mejora
a travs de los resultados del equipo
Confan los miembros en el para que los
dirija
Maneja la logstica de las reuniones de
equipo
Se comunica con la gerencia sobre el
progreso y las necesidades del equipo
Asume la responsabilidad de los registros
del equipo

Roles y responsabilidades del equipo

SIX SIGMA

Se decide aplicar la metodologa 6 en los procesos industriales para prevenir el costo de baja
calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes.

Six Sigma es una filosofa de mejora de la calidad basada en hechos y conducida por datos que
valora la prevencin de defectos sobre la deteccin de defectos. Impulsa la satisfaccin del cliente
y los resultados finales mediante la reduccin de la variacin y de los desperdicios, promoviendo
as una ventaja competitiva. Se aplica en cualquier lugar en el que exista variacin y desperdicios, y
todo empleado debe ser involucrado.
Six Sigma es una filosofa, un conjunto de herramientas y una metodologa.

Seis Sigma filosofa

Todo trabajo es visto como un proceso. Todo proceso se puede definir, medir, analizar, mejorar y
controlar (DMAIC).
Xs son variables que tendrn el mayor impacto en y. Si y es la satisfaccin del cliente, entonces x
ser los principales efectos sobre la satisfaccin del cliente, ya se trate de insumos (es decir, de los
clientes o proveedores) o variables del proceso (es decir, los materiales, los mtodos, el medio
ambiente, las cuestiones de la mquina, y as sucesivamente). Si una organizacin controla las
entradas (x) para el proceso, los resultados o el rendimiento del proceso (y) pueden ser
controladas. Es importante que todas xs ser identificados con el fin de determinar cul de esas
entradas son controlables.

Seis Sigma Herramientas

Tcnicas cualitativas y cuantitativas que conducen al proceso de mejora.

Seis Sigma Metodologa

Dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologas las cuales son diferentes en fines y usos. A
continuacin se da una breve descripcin de algunas de ellas:
Scribe
Grabadora ;
anotador
Una persona designada por el equipo para registrar
datos crticos de las reuniones del equipo.
"Minutos" formales de las reuniones podrn ser
publicados y distribuidos a las partes interesadas
Es capaz de capturar en papel o por va electrnica los
puntos principales y las decisiones tomadas en una
reunin del equipo y proporcionar un documento
completo , preciso y legible (o actas formales ) para los
registros del equipo
Es lo suficientemente asertivo para intervenir en las
discusiones para aclarar un punto o una decisin con el fin
de registrar con precisin
Es capaz de participar como miembro al mismo tiempo
que acta como un scribe
DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control).- Se utiliza para mejorar procesos ya
existentes.
DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify).- Se aplica sobre todo en el diseo de proyectos
Six Sigma ( DFSS ) para un nuevo diseo o, en casos donde el proceso , producto o servicio ha
demostrado ser incapaz de satisfacer las necesidades del cliente , un rediseo
IDOV (Identify-Design-Optimize-Validate).- Se aplica para nuevos procesos o productos y no existe
medicin alguna disponible.
CQDFSS (Commercial-Quality-Design-For-Six Sigma).- Se utiliza para la bsqueda y aseguramiento
en introduccin de productos o servicios al mercado.
Proceso DMAIC
Etapa Previa
Un aspecto fundamental en el xito de un programa Seis Sigma es la seleccin adecuada de
proyectos y la formacin del equipo que atender cada proyecto. Por esto es necesario realizar los
pasos que se describen a continuacin.
Para la seleccin de un buen proyecto es recomendable utilizar los criterios SMART.
Generalmente es tarea de los Champions o Black Belts seleccionar al equipo y al lder del proyecto
que usualmente es un Black Belt. Green Belt o un candidato a estas categoras.
1. Definicin
Se identifica el producto y/o el proceso a ser mejorado.
Asegura que los recursos estn en lugar para el proyecto de mejora.
Establece la expectativa para el proyecto
Enfoque de la estrategia Seis Sigma a los requerimientos del cliente.
2. Medicin
Define los defectos, junta la informacin primordial para el producto o proceso y establece metas
de mejora.
Identifica las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su resultado.
3. Anlisis
El equipo analiza los datos obtenidos sobre el funcionamiento del proceso.
Se produce la transformacin del problema real, a travs de los datos, en un problema estadstico.
Determinan las relaciones causa-efecto para identificar la combinacin o situacin de aquellas,
ms adecuada para conseguir los valores objetivo y se produce la transformacin de la solucin
estadstica en la solucin prctica.
En otras palabras:
Definir los objetivos de desempeo
Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso
Identificar fuentes de variacin
Determinar la(s) causa(s) raz
Determinar las xs vitales en la relacin Y=f(x)
4. Mejora (Improve)
Se confirma que la solucin propuesta va a alcanzar o a exceder las metas de mejora de calidad del
proyecto.
Se prueba la solucin a pequea escala en un ambiente real de negocio.
Se determina el rango operacional de los parmetros o variables de funcionamiento en que deba
funcionar el proceso, en su rgimen habitual, para asegurar los objetivos de mejora.
5. Control
La aplicacin de mtodos estadsticas que proporcionan una retroalimentacin a travs de la cual
se puede comparar el desempeo de un proceso con un grupo de estndares o lmites con el de
controlar la variacin y centrado del proceso.
Asegura que las mejoras al proceso, una vez implementadas, sern sostenidas y que el proceso no
se va a revertir a su estado anterior.

Roles en la metodologa Seis Sigma

Seis Sigma se apoya en el factor humano y las herramientas de mejora (principalmente
herramientas estadsticas), est apoyado en una estructura directiva que incluye gente de tiempo
completo;
*Factor Humano: Los integrantes del equipo de Seis Sigma (Champions, Master Black Belt, Black
Belt, Green Belt y Yellow Belt) que lideran, despliegan y llevan a cabo las propuestas que mejoran
la calidad y generan ahorros a la compaa.
1.- Gerencia: El compromiso debe de empezar desde arriba de tal manera la gerencia debe ver
que existe una necesidad que se puede resolver por medio del seis sigma
2.- Champions (Process Owner): Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos. Adems de estar
encargados de seleccionar los proyectos que deban ejecutarse, son los lderes y revisores de stos.
Quitan barreras, controlan y asignan los recursos para promover mejoras, establecen los
proyectos a desarrollar. El Champion tambin es un Master Black Belt.
3.- Master Black Belts (MBB): Son entrenadores, mentores y dirigen/asesoran proyectos clave.
Tienen a su cargo la enseanza a todos los niveles de la organizacin del lenguaje, herramientas y
mtodos Seis Sigma, as como la formacin de los Black Belts, Green Belts y otros Master Black
Belts a quienes dirigen y orientan. Tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad
dentro de la empresa. Estn dedicados 100% a Seis Sigma. Pueden ser los gerentes o jefes con
dominio de herramientas estadsticas.
4.- Black Belts (BB): Son quienes implantan los principios, prcticas y tcnicas Seis Sigma tomando
en cuenta la reduccin de costos, ahorros y beneficios para los clientes, aplican las herramientas y
conocimientos de Seis Sigma en proyectos especficos, estn enfocados un 80% de su tiempo en
los proyectos Seis Sigma. Lideran y asesoran proyectos, actan como soporte metodolgico y son
guiados por los Master Black Belts. Un Black Belt es mentor del equipo Seis Sigma a tiempo
completo.
5.- Green Belts: Son quienes aplican y ejercen las prcticas se Seis Sigma en forma cotidiana,
asisten a los Black Belt en la recoleccin de datos, su procesamiento, anlisis, monitoreo de
procesos y diseo de experimentos. Llevan a cabo las mejoras de proyectos a pequea escala,
atacan problemas de sus reas, conocen herramientas estadsticas, estn bajo la tutela de los
Black Belts. Suelen ser empleados que han recibido suficiente formacin Seis Sigma.
Tambin existen otras jerarquas como el Yellow Belt que son los participantes que solamente
tienen conocimientos bsicos de la metodologa y el White Belt para el resto de los empleados.
Subgrupos Racionales


Objetivo. Definir y describir los principios de subgrupos racionales

El concepto de subgrupo racional es una idea fundamental para el uso de grficos de control
debida a Shewhart. De acuerdo con este concepto, la muestra (subgrupo racional) debe tomarse
de tal forma que si la causa asignable est presente, la probabilidad de aparicin de diferencias
significativas dentro de los subgrupos se minimice.

Dicho de otra forma, los subgrupos deben elegirse de forma que tengan la mxima probabilidad
de que las mediciones realizadas en cada subgrupo sean semejantes y la mxima probabilidad de
que los subgrupos se diferencien entre si. El principal esfuerzo ha de centrarse en garantizar que
las unidades de cada subgrupo se producen, esencialmente, bajo las mismas condiciones.

Cuando los grficos de control se aplican a los procesos de produccin, el orden de produccin
ser una base lgica para el agrupamiento en subgrupos racionales. An cuando se respete el
orden de produccin es posible formar subgrupos errneamente.

Los subgrupos se realizan agrupando las mediciones de tal modo que haya la mxima variabilidad
entre subgrupos y la mnima variabilidad dentro de cada subgrupo. Por ejemplo, si se toman unas
observaciones de una muestra al final de un turno y las restantes al comienzo de! siguiente,
entonces podran no ser detectados algunos cambios.
Supongamos una fbrica que produce piezas cilndricas para la industria automotriz. La
caracterstica de calidad que se desea controlar es el dimetro de las piezas.

Existen dos caminos para formar subgrupos racionales. Una de ellas es retirar varias piezas juntas
a intervalos regulares, por ejemplo cada hora. toma de muestra
Este mtodo se utiliza cuando el propsito fundamental del grfico de control es detectar cambios
de nivel del proceso.

La otra forma es retirar piezas individuales a lo largo del intervalo de tiempo correspondiente al
subgrupo.

Este mtodo se utiliza sobre todo cuando los grficos se emplean para tomar decisiones respecto
de la aceptacin de todas las unidades producidas desde la ltima muestra.

Por cualquiera de los dos caminos, obtenemos grupos de igual nmero de mediciones.

Si tomamos muestras segn el primer mtodo en un proceso que puede cambiar a una situacin
de fuera de control y volver de nuevo dentro de control en el perodo comprendido entre
muestras, entonces, no detectaramos la produccin defectuosa, por lo que sera mas adecuado
utilizar el segundo mtodo.

Hacemos notar, sin embargo, que cuando se forman subgrupos de esta segunda forma, los
grficos de control para la dispersin (rango y sigmas) requieren una cuidadosa interpretacin ya
que es posible la aparicin de puntos fuera de control an cuando no existan cambios en la
variabilidad del proceso.

Existen otras bases para formar subgrupos racionales: Diferentes mquinas, distintos trabajadores,
etc. A veces, por ejemplo, ser preciso realizar un grfico de control para cada mquina.