ESCUELA POLITCNICA

DEL EJRCITO
LIDERAZGO

Total de la gua 19.5 de 20 puntos
15/04/2013
ING. ELECTRNICA
ERIKA PATIO


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LIDERAZGO
Actividades de aprendizaje

Actividad de aprendizaje 1.1.

PLANTEAMIENTOS:

a) Lee el caso de la apertura de l capitulo 1, , pag.3, sobre General Electric (GE),
responda a las siguientes preguntas:

- Analizando el caso sobre General Electric, explique con sus palabras
por qu es importante el liderazgo?

Al analizar el caso de General Electric (GE) siendo esta una de las
empresas ms admiradas de Estados Unidos y el mundo, clasificada en
el primer lugar de los lderes mundiales, podemos decir que el liderazgo
es de vital importancia para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
Hoy en da es importante que las empresas trabajen con un lder, el
mismo que encamina a las dems personas para as cumplir con un
objetivo bien organizado, con la finalidad de que gue o capacite a los
empleados a llevar acabo bien sus funciones dentro de la organizacin,
es por eso que un buen lder debe ser competitivo, colaborativo,
responsable, democrtico y participativo, para que est en las
capacidades de encabezar a un grupo de empleados.
El lder dentro de una organizacin tiene la finalidad de coordinar las
actividades de un grupo hacia la consecucin de un objetivo comn,
logrando el cambio de actitudes en las personas que integran la
organizacin para contribuir al logro de las metas tanto de la empresa
como de los empleados.

- Las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar? Usted puede
hacerlo por medio de este curso? Por qu?, justifique.

S se pueden desarrollar habilidades, ya que no se nace con habilidades
de liderazgo, no existen lderes natos, hay personas que ya tienen
algunas caractersticas importantes que los lderes deben poseer, pero
eso no quiere decir que no se puede aprender a desarrollar esos rasgos
del liderazgo tambin. El desarrollo de habilidades de liderazgo pueden
ser difcil, pero con la ambicin correcta, cualquier persona puede
desarrollar las cualidades necesarias para ser un lder fuerte y exitoso.

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Si se puede desarrollar habilidades de liderazgo por medio de este curso
porque el liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas,
adems de que existe un mentor que es la persona que nos gua y nos
ensea las cosas que hay que aprender para tener xito por medio de
una diversidad de enfoques interactivos.
S sin lugar a dudas GE desarrolla las habilidades de liderazgo y esa es la
razn por la cul otras organizaciones contratan a gerentes de GE para
que sean sus lderes.
Usted puede desarrollar sus habilidades de liderazgo por medio de este
curso si dedica a ellos esfuerzo y trabajo.


- Cules roles gerenciales de liderazgo desempea el CEO (Presidente)
Jeff Immelt en GE?
Al igual que todos los gerentes quienes son buenos lderes, Jeffrey
Immelt desempea los 10 roles y delega estos a sus seguidores, estos
son:
Rol de representante
Rol de lder
Rol de enlace
Rol de monitor
Rol de difusor
Rol de portavoz
Rol de emprendedor
Rol de gestor de problemas
Rol de quien asigna los de recursos
Rol de negociador


b) Describa en forma breve los cinco elementos clave de liderazgo.

A partir de las definiciones anteriores es posible extraer cinco elementos clave
de liderazgo:
Lderes y seguidores:

En este punto queda evidente que sin seguidores no hay lderes, y que
los buenos seguidores tambin realizan funciones de liderazgo, e
influyen en los lderes por lo tanto hay un proceso de influencia
recproco entre lderes y seguidores.

Influencia:

Este elemento es el proceso de comunicar ideas por parte de un lder,
obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a
la prctica las ideas durante el cambio. Los lderes eficaces saben
cuando guiar y cuando seguir.
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Objetivos de la organizacin:

Sacar ventaja de los subordinados en una organizacin para beneficio
personal, no solo parte del liderazgo. Se deber trabajar en conjunto
para obtener el resultado que se desee tanto el lder como los
seguidores.



Cambio:

El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en
funcin del futuro que se desee para la organizacin.

Gente:

Lo que se ha dicho tiene que ver con el trabajo de las personas, de ah
que liderar es sinnimo de dirigir a individuos por lo que lderes
seguidores capaces disfrutan de trabajar con otras personas y coadyuvar
a que estas tengan xito.


c) Realice el ejercicio de autoevaluacin 1, describa como se encuentra su
potencial de liderazgo, pg. 5, justifique.
Un 75% en el Nivel 1 que dice: es un individuo capas, que contribuye con su
talento, conocimiento, capacidades y buenos hbitos en el trabajo.
Un 80% en el Nivel 2 que dice: dems trabajador en equipo, contribuye con sus
capacidades individuales al cumplimiento de los objetivos grupales y trabaja
efectivamente con otros en un mbito grupal.
Un 25% en el Nivel 3 que dice: Es un administrador competente. Sabe organizar
personas y recursos para alcanzar eficientemente objetivos preestablecidos.
Un 40% en el Nivel 4 que dice: Va a un paso ms all y se convierte en un lder
eficaz que cataliza compromiso y una vigorosa bsqueda hacia una visin clara
y convincente, logrando resultados mucho ms altos.
Un 50% en el Nivel 5 que dice: Este tipo de lder busca solamente resultados
sostenibles. La diferencia entre ste tipo de lder y otros, es que son motivados
a producir resultados sustentables en la organizacin. La idea es que stos
lderes pueden generar un cambio en la organizacin a largo plazo y sostenible.

d) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1, Roles Gerenciales del
liderazgo, pg. 13

ROLES GERENCIALES DE LIDERAZGO

Identificar por su rol de liderazgo cada una de las siguientes 15 conductas de
liderazgo.
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Escriba la letra apropiada en el espacio previo a cada reactivo.


1. ....e... El lder habla con dos empleados quienes discuten y se rehsan a
trabajar juntos.
2. ...c.... El lder convoca una reunin con sus seguidores para analizar una
nueva poltica de la empresa.
3. h. El lder de produccin charla con una persona de mantenimiento
acerca de reparar una mquina.
4. j El lder lleva a cabo una entrevista de trabajo.
5. a El lder de ventas firma una hoja de reembolso de gastos de un
representante de ventas.
6. f El lder ofrece una conferencia de prensa con un reportero de un
peridico local.
7. b El lder asigna diversas cuentas a sus seguidores y las proporciona
los archivos.
8. e Un seguidor solicita al lder un argumento de sueldo.
9. i El lder otorga distintivos de la organizacin a los empleados por
sus cinco aos de servicio durante una reunin especialcon todos los
miembros de la unidad organizacional.
10. e.. El lder lee los mensajes de correo electrnico todos los das.
11. i.. El lder y su gerente, quin debe autorizar los fondos para el
proyecto, analizan la adquisicin de un nuevo software, personalizado y
desarrollado por el departamento del lder.
12. hEl lder disciplina a su seguidor por llegar tarde otra vez.
13. d..El lder visita otra unidad organizacional para observar como
procesa los pedidos de trabajo.
14. g. El lder de una sucursal de corredura de acciones trata de
reconectar los telfonos para que los corredores los puedan utilizar.
15. gEl lder cuenta con software personalizado nuevo para la unidad
organizacional.

ROLES INTERPERSONALES


a. Representante
b. Lder
c. Enlace

ROLES INFORMATIVOS:

d. Monitor
e. Difusor
f. Portavoz

ROLES DE DESICIN:
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g. Emprendedor
h. Gestor de problemas
i. Quin asigna los recursos
j. Negociador



e) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2, Las Teoras del liderazgo,
pg. 18.

LAS TEORAS DE LIDERAZGO

Identifique cada enfoque de investigacin mediante su paradigma de teora de
liderazgo.
Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada reactivo.
a. Rasgo
b. De comportamiento
c. De contingencia
d. Integrador
e. De la administracin al liderazgo
16. ..e.. El investigador estudia la empresa especfica, el entorno de trabajo
y los seguidores para determinar que estilo de liderazgo es le ms
apropiado.
17. c... El director de recursos humanos de la organizacin capacita a sus
gerentes para que seas ms efectivos en sus relaciones con los
seguidores y para que puedan influir mejor en ellos y alcanzar la visin
de organizacin.
18. b. El investigador observa a los gerentes para determinar cuanto
tiempo dedican a elogiar a los empleados por hacer un buen trabajo y
en reprenderles por un desempeo deficiente.
19. a. El investigador tarta de entender cmo los lderes carismticos
influyen en los seguidores para alcanzar altos niveles de desempeo.
20. dEl investigador intenta determinar si existe una relacin entre
cmo viste un gerente y su efectividad de liderazgo.

ACTIVIDAD LIBRE

ORIENTACINES DIDGTICAS

a) Lea el caso de apertura del captulo 1 pg.3, sobre General Electric (GE) y
responda las preguntas, justificando con la teora y lo acontecido en el caso.
Lea la teora del captulo 1, Quin es un lder?
1. Por qu GE es tan exitosa?
GE es una empresa exitosa gracias al proceso e influencia entre lderes y
seguidores para lograra los objetivos organizacionales por medio del
cambio, teniendo en cuenta el desempeo de su lder Jeffrey Immelt,
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clasificado entre las 10 personas de negocios ms poderosas del
mundo, sin dejar de lado a sus seguidores o empleados quienes ponen
el empeo necesario da a da para que la empresa pueda salir a
delante.

2. GE utiliza nuestra definicin de liderazgo (el proceso de influencia
entre lderes para lograr un objetivo organizado por medio del
cambio)?
Jeffrey Immelt es a todas luces el lder en GE. Sin embargo, como el lo
afirm, GE se maneja como una gran sociedad donde cada lder puede
hacer una contribucin al trabajo y a la empresa entera. El no toma
decisiones ni establece objetivos por s solo, cuenta con un equipo
directivo y gran parte de lo que GE hace, proviene de estos seguidores
que influyen en Immelt, GE siempre est cambiando para mantenerse
por delante de las tendencias. De manera que s, GE utiliza nuestra
definicin. Usted aprende la definicin de liderazgo como las empresas
y las exitosas organizaciones sin fines de lucro la utilizan.

3. Las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar? Usted puede
hacerlo por medio de este curso?
S sin lugar a dudas GE desarrolla las habilidades de liderazgo y esa es la
razn por la cul otras organizaciones contratan a gerentes de GE para
que sean sus lderes.
Usted puede desarrollar sus habilidades de liderazgo por medio de este
curso si dedica a ellos esfuerzo y trabajo.
4. Cules roles gerenciales del liderazgo desempea el CEO Jeffrey
Immelt en GE?
Al igual que todos los gerentes quienes son buenos lderes, Jeffrey
Immelt desempea los 10 roles y delega estos a sus seguidores. Los
roles interpersonales de Immelt incluyen firmar documentos,
entretenimiento de clientes, realizar y asistir a reuniones; desarrollar el
liderazgo, evaluar a los seguidores y participar en comits y consejos.
Sus roles informativos incluyen largas comunicaciones. Los roles de
decisin de Immelt incluyen desarrollar productos y procesos nuevos
para mantenerse por delante de la competencia, enfrentar las crisis,
decidir a cuales unidades de negocio asignar recursos y a cules
retirrselos, as como a cules comprar o vender.
Total de la actividad 3.5 puntos

Actividad de aprendizaje 1.2.

a) Lea el caso de apertura del captulo 2, pag.31, sobre Lorraine Monroe,
Directora del Lorraine Monroe Leadership Institute y responda a las
siguientes preguntas:

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- Cules son las cinco grandes dimensiones de la personalidad que posee
Lorraine Monroe?, justifique.

Lorraine Manroe fue fundadora y lder exitosa debido a su fuerte
personalidad en las Cinco grandes. Tiene una gran necesidad de
extroversin, es meticulosa y abierta a las nuevas experiencias
mientras ofrece consultora para conducir un mejor liderazgo
educativo y as ayudar a los nios de escuelas pblicas, por esto y ms
decimos que Lorraine Manroe posee cinco grandes dimensiones de
personalidad que son:
Extroversin: Porque posee grandes rasgos de personalidad
dominante.
Afabilidad: Abarca rasgos relacionados a congeniar con las
personas.
Ajuste: Continuo entre la estabilidad e inestabilidad emocional.
Escrupulosidad: Trabaja arduo, dedica tiempo y esfuerzo
adicional para cumplir con las metas y alcanzar el xito.
Apertura a la experiencia: Imaginativa, inconforme, poco
convencional y autnomo.




- Cules rasgos de los lderes efectivos posee Lorrain Monroe?,
justifique.

Ella tiene dominio, gran energa, confianza personal, fund y dirigi dos
institutos de liderazgo, adems de ser directora de la preparatoria.
Monroe es internalizadora, cra poder transformar una preparatoria con
desempeo deficiente a una con desempeo excelente.
La clave del xito del liderazgo de Monroe en la preparatoria fue su
estabilidad, su inteligencia y la confianza de los profesores quienes la
siguieron en direccin al xito. Ella es inteligente tiene un doctorado,
pero tambin muestra inteligencia emocional para motivar a los dems
y compartir su visin. Monroe es flexible, como lo demuestra en su
doctrina, la cul sugiere romper las reglas para alcanzar su misin su
sensibilidad hacia los estudiantes y a los profesores fue crucial para el
cambio exitoso y total de la Frederick DouglassAcademy.

- Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lder efectivo?,
Por qu?Y qu dice a las personas de negocios que continuamente le
preguntan qu forma a un buen lder?

Lorraine Monroe si posee un perfil de personalidad de un lder efectivo ya
que tiene PML. Su necesidad de poder se ilustra al ser directora de la
escuela y fundar dos institutos de liderazgo para capacitar a los lderes,
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Monroe tiene una necesidad socializada de poder, ya que muestra
preocupacin por los estudiantes, los profesores y los gerentes.
Su necesidad de logro lleva al xito continuo. Tambin tiene una
necesidad de afiliacin menor, ya que establece estndares de disciplina
en la escuela y observ a los profesores de forma para mejorar su
desempeo.

Las personas de negocios con frecuencia preguntan a Monroe Qu
constituye un buen lder? Parte de su respuesta es que el lder mantiene
una visin frente a las personas y les recuerda su misin. Los lderes
necesitan proporcionar a los empleados un sentido de prepsito ms all
de un cheque de nmina: el sentimiento de que pueden hacer una
diferencia y algo de lo que deben estar orgullosos. Los lderes formulan
grandes expectativas y demandan una mejora mensurable y continua
mediante la creatividad. Los empleados tienen una productividad latente:
es trabajo del lder hacerla surgir. Los lderes demuestran su capacidad.
Hacen rondas, observan a las personas desempear su trabajo y hablan
con ellas acerca de mejorar cuando las elogian. Los lderes tratan bien a
las personas, escuchan lo que tiene que decir, hacen cosas benficas para
ellas y las renen para hablar y as se sientan conectados.

- Cmo su actitud ayud a transformar el desempeo de Frederick
DouglassAcademy?
Un factor importante en el cambio de Lorraine Monroe de la Frederick
DouglassAcademy de Harlem de un desempeo deficiente a uno alto, con
asistencia de 96 por ciento de sus graduados a al universidad, fue por
medio de su actitud de la teora Y y el empleo del efecto Pigmalin
Monroe alent a sus profesores a ser creativos e intentar cosas nuevas. A
diferencia de la tendencia de la mayora de los educadores, ella estableci
estndares y trat a los estudiantes y profesores como ganadores y
capaces, en los cuales se convirtieron.

- Cmo el concepto de s mismo de Lorraine Monroe afect a su
liderazgo?, justifique.

Lorraine Monroe creci en Harlem y asisti a escuelas pblicas. Sus
padres no cursaron la universidad pero as le ensearon a que nunca
dudara de lograr lo que se propusiera. Si ella no creyera que poda
cambiar por completo a la academia, as hubiera sido.Monroe inici su
capacidad de liderazgo en la escuela. Por ejemplo, ella fungi de jefa de
grupo en la preparatoria. Como lo afirm en su doctrina, Convertirse en
lder es un acto de invencin personal. Imagnese lder: acte como tal
hasta que se convierta en verdad de uno.

- Qu papel desempe la tica al modificar el desempeo de Frederick
DouglassAcademy?, justifique.

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Como se analiz hasta ahora, Lorraine Monroe posee los rasgos y
actitudes de los lderes efectivos; por tanto, podemos suponer que
practica el comportamiento tico. Monroe se encuentra en el nivel
posconvencional de un desarrollo moral. Durante su consultora, la tica
fue un importante tema. Como directora de escuela, en sus Doce reglas
no negociables, Monroe dej claro lo que era un comportamiento tico,
y lo recompens o castig, respectivamente. La tica desempe un
valioso papel al transformar a Frederick DouglassAcademy.




b) Identifique el Perfil de su Personalidad, pg. 32: En base a los resultados
obtenidos, explique el significado de cada una de las cinco grandes
dimensiones de su personalidad.

Extroversin: Quienes poseen marcados rasgos de personalidad dominante,
quieren asumir responsabilidades, est a una escala de 23 puntos que me
indica una dimensin de personalidad de extroversin un poco dbil.

Afabilidad: Un comportamiento de personalidad afable es intenso cuando a
una persona cuando a una persona se le llama cndida y afectuosa, fcil de
convivir con ella y digna de confianza, compasiva y gentil amigable y sociable,
est a una escala de 29 puntos que me indica una dimensin de personalidad
de afabilidad un tanto fuerte.

Ajuste: El ajusto se sita en un continuo entre la estabilidad e inestabilidad
emocional, est a una escala de 24 puntos que me indican una dimensin de
ajuste un poco dbil.

Escrupulosidad: Comprende rasgos relacionados con los logros, est una
escala de 32 que es el mayor puntaje de las cinco grandes dimensiones de mi
personalidad esto quiere decir que es la dimensin ms fuerte.

Apertura a la experiencia: incluye rasgos relacionados con la disposicin a
cambiar y a intentar cosas nuevas, est a una escala de 22, esto quiere decir
que es la dimensin ms dbil que tengo.

c) La figura 2-3 contiene los Rasgos de los lderes efectivos, pg. 37. Describa,
Cules son sus rasgos ms acentuados? y Cules son los menos
acentuados?; justifique su respuesta, aplicando la teora constante en el libro.

Menos acentuados:
- Gran energa: No soporto el estrs.
- Integridad: No siempre he sido honesta y en ocasiones he hecho
trampa.
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- Estabilidad: Me enojo y dejo que el impulso me determine obteniendo
con esto resultados negativos.

Ms acentuados:
- Locus de control: Muestro confianza personal y aprendo de mis erres.
- Inteligencia emocional:
Conciencia social: Desarrollo mis habilidades de empata y comprendo a
los dems.
Administracin relacional: Tengo l capacidad de llevarme bien con los
dems.
- Flexibilidad: Me adapto a la situacin.


d) Identifique su perfil de motivacin con poder socializado, describa los
resultados:
1) Necesidad de logro.
Presento una alta necesidad de logro, que es la preocupacin inconsciente
por la experiencia en logros por medio de esfuerzos individuales.

2) Necesidad de poder.
Presento una baja necesidad de poder, falta de confianza personal.

3) Poder socializado.
Presento un bajo poder socializado ya que n utilizo a dems personas para
obtener beneficios personales.

4) Necesidad de afiliacin.
Presento una alta necesidad de afiliacin, tengo una necesidad de poder
menor, no soy renuente a ensear el papel de tipo malo.

e) Describa la forma en que se recurre a las actitudes para fomentar cuatro
estilos de liderazgo, cul de esos estilos es el que debera aplicar el verdadero
lder. , pg.52

Actitudes de la teora Y

Concepto de s mismo positivo

El lder, por lo general, ofrece y acepta retroalimentacin positiva, desea
que los dems tengan xito y permite que desempeen su trabajo de la
manera que mejor consideren.

Concepto de si mismo negativo

El lder suele ser temeroso de tomar decisiones, no es asertivo y se culpa
cuando las cosas no marchan bien.

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Actitudes de la teora X

Concepto de si mismo positivo

El lder, por lo general, es autoritario, insistente e impaciente: critica
demasiado, elogia muy poco y es muy autocrtico.

Concepto de si mismo negativo

El lder suele culpar a los dems cuando las cosas salen mal, es pesimista
acerca de resolver los problemas personales u organizaciones y fomenta
un sentimiento de desesperanza entre los seguidores.

Segn mi criterio el estilo que debera aplicar el verdadero lder es el
que muestra las actitudes propias de teora Y ya que este lder desea
que los dems tengan xito y permite que desempeen su trabajo de la
manera que mejor consideren, pero como es comn nadie es perfecto y
este tambin tiene su lado negativo ser temeroso y se echa la culpa
cuando las cosas no marchan bien, el ser temeroso no esta del todo
correcto ya que un lder debe ser seguro de s mismo y muy firme con
sus decisiones.
Total de la actividad 3.5 puntos

Actividad de aprendizaje 1.3

a) Lea el caso de apertura del captulo 3, pg.69, sobre Market Amrica, Una
compaa de productos y de marketing en internet que se especializa en el
marketing uno a uno y responda a las siguientes preguntas:
- Describa los estilos de liderazgo y la investigacin de la Universidad de
Iowa.
El estilo de liderazgo es la combinacin de rasgos, habilidades y
comportamientos que los lderes utilizan cuando interactan con los
seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se basa en los rasgos y las
habilidades, el principal componente es el comportamiento, porque es
el patrn de conducta relativamente consistente que caracteriza a un
lder. Un precursor de l enfoque del comportamiento reconoci los
estilos de de liderazgo autocrtico y democrtico.
Estilos de liderazgo de la universidad de Iowa
En la dcada de los treinta, antes de que la teora del comportamiento
se popularizara, Kurt Lewin y asociados realizaron estudios en la
Universidad de Iowa, los cuales se concentraron en el estudio de
liderazgo del gerente. Sus estudios distinguieron dos estilos bsicos de
liderazgo:

Estilo de liderazgo autocrtico
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El lder autocrtico toma las decisiones, indica a los empleados que
hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca.

Estilo de liderazgo democrtico
El lder democrtico alienta la participacin en la toma de decisiones,
trabaja con los empleados para determinar que hacer y no supervisa de
cerca a los trabajadores.

- Quhace Market Amrica para motivar a sus distribuidores y cmo
afecta el desempeo?
El motivador primario de MarketAmrica es la automotivacin al hacer
de los distribuidores su propio jefe, lo cul no funciona conquienes no
estn interesados en convertirse en emprendedores.
Su enfoque de equipos es clave para motivar a los distribuidores a tener
xito. MarketAmrica ha sido exitosa para encontrar personas que
deseen ser su propio jefe, y su desempeo contina mejorando.
Logra un crecimiento de las ventas constante. En 2004 alcanz sus
metas de tener ms personas que ganen un salario de seis dgitos que
cualquier otro competidor de Estados Unidos. El enfoque de distribuidor
motiva a utilizar el inters personal mientras se ayuda a otros a creas
una situacin de ganar-ganar. Entre ms ganancia produzcan los
distribuidores de ventas ms ganan ellos. Sin embargo, al apoyar a los
dems distribuidores a tener xito, tambin obtienen ms dinero y sin
ayudar a los clientes mediante la venta de productos que stos quieren
comprar, MarketAmrica y sus distribuidores no tendran ninguna
ventaja.

- Cmo Market Amrica satisface las necesidades de contenido de la
motivacin de sus distribuidores?

Market Amrica permite a las personas manejar su empresa. En
relacin con la teora de los dos factores, el enfoque est en los
motivadores, as que los distribuidores pueden crecer y satisfacer sus
necesidades de nivel superior de estima y autorrealizacin. As que el
enfoque est en los motivadores, no en los factores de mantenimiento,
aunque tambin se satisfacen por medio del modelo de distribucin.

- Cmo Market Amrica satisface las necesidades del proceso de
motivacin de sus distribuidores?

Market Amrica se apega con firmeza a la teora del establecimiento de
metas. Dos de ellas son consolidarse como lder en el sector de venta
directa y convertirse en una empresa de Fortune 500. El
establecimiento de metas es el segundo de los cinco pasos esenciales
del xito en Market Amrica. Los otros cuatro son actitud y
conocimiento, venta minorista, localizacin y reclutamiento de
prospectos y seguimiento y duplicacin. Se ensea a los distribuidores a
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establecer metas de negocios y personales a largo plazo y a detallarlas
para el siguiente ao por mes, semana y da. Las metas se deben leer
dos veces al da para estimular la motivacin.

- Market Amrica utiliza la teora del reforzamiento para motivar a sus
distribuidores?

Market Amrica combina el reforzamiento positivo con un programa de
reforzamiento continuo, ya que todas y cada una de las ventajas
generan una compensacin. Opera un sistema de reuniones
estandarizados en todas las reas. Sin embargo, la frecuencia de las
reuniones se agenda en un programa de razn variable segn el rea y
la cantidad de actividad en sta. Se convoca sesiones informativas en
las cuales se muestran los negocios a los dems, se ofrecen cursos de
capacitacin que ensean a los distribuidores novatos y a los
experimentados, seminarios, reuniones distritales y una convencin
nacional. Durante las reuniones se hacen elogios y se otorgan otros
reconocimientos por los logros obtenidos. Los distribuidores comparten
las historias de xito, ofrecen testimonios, sugieren consejos por correo
de voz, videos libros.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1 Estilos de liderazgo de la
Universidad de Michigan pg. 73

Estilos de liderazgo

Identifique cada uno de estos cinco comportamientos por su estilo de
liderazgo. Escriba la letra apropiada en el espacio previo a cada reactivo.
a. Centrado en el trabajo
b. Centrado en el empleo

1. a.. El gerente influye en el seguidor para realizar las tareas
propias del puesto en la forma que el lder lo indica.
2. a.. El gerente acaba de calcular el reporte mensual de
ventas y los est enviando a todos los representantes de
ventas para que sepan si cumplieron con su cuota.
3. b..El lder saluda en forma clida y amigable a sus
seguidores cuando llegan al trabajo.
4. a..El gerente est en su oficina y estructura los planes del
departamento.
5. .b. El lder solicita ideas a sus seguidores para una decisin
que debe tomar.
c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2 El Grid de Liderazgo pg.
77.

El Grid de liderazgo
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Identificar los cinco enunciados por su estilo de liderazgo. Coloque la letra
apropiada en el espacio previo a cada reactivo.
a. 1.1(empobrecimiento)
b. 1.9(de club campestre)
c. 9.1(de autoridad y obediencia)
d. 5.5(de medio camino)
e. 9.9(de equipo)
b El grupo muestra
dEl grupo muestra
cEl grupo tiene uno de los niveles
aEl grupo es uno de los de ms bajo desempeo en la empresa; a los
empleados , por lo general, no les agrada el gerente.
eEl grupo es uno de los de mejor desempeo; el gerente reta a los
empleados para mantener el nivel de dedicacin y los alienta a rebasar
las metas. Los empleados tienen una excelente moral porque les agrada
el gerente.

d) En qu nivel de jerarqua de las necesidades est usted en este momento
en un aspecto concreto de su vida profesional o personal? Asegrese de
especificar el nivel por su nombre y explique por qu se encuentra en dicho
nivel pg. 81

En este momento me encuentro en el nivel 2 que es la Necesidad de
seguridad porque e pasado ya por las necesidades bsicas o primarias que
estn dentro de las necesidades filosficas a preocuparme por mi seguridad.

e) Comente con un ejemplo cada uno de los cuatro tipos de reforzamiento pg.
93.

Reforzamiento positivo:
Un mtodo para favorecer un pensamiento continuo, es ofrecer
recompensas para un desarrollo deseable. Ejemplo, Excelente reaccin
Godinez, gracias a ese reporte que generaste el trabajo de tu equipo se ha
hecho mucho menos tedioso, en este caso le estamos reforzando al buen
Godinez que hizo un buena accin y le estamos promoviendo que lo siga
haciendo. Otro ejemplo es : Excelente Godinez muy buena idea con este
reporte, crees que si le agregas una grfica donde muestre el 80/20 de los
proveedores sea todavia ms funcional??? En este otro caso, le estamos
reforzando a Godinez que siga con ese comportamiento y le estamos siendo
amables en presentarle lo que nosotros creemos que podria hacerle falta a
ese reporte, nos hacemos participes de su idea resaltando su liderazgo y
siendo claros en lo que queremos.

Reforzamiento de evasin o negativo
Alienta un comportamiento deseable para que sea continuo. El empleado
evita la consecuencia negativa que puede ser un regao.
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Liderazgo Pgina 16

Elemplo: Y esto que Godinez!!! Estas ****** o que!!?Esto no nos va a ayudar
a nada, ademas le faltan datos, (No motivamos a Godinez a que siga
buscando mejoras al proceso de su trabajo, y no somo claros en como podra
Godinez mejorar su reporte, adems de que usamos un vocabulario bastante
soez.

Extensin
Castigo para disuadir o eliminar el comportamiento.
Ejemplo: un empleado que llega tarde a una reunin no es recompensado
con elogios.

Castigo
Se utiliza para generar una consecuencia perniciosa para un comportamiento
indeseable.
Ejemplo: Despido a un empleado que hizo mal su trabajo.

Reforzamiento continuo
Ejemplo: Una mquina con un contador automtico que permita saber con
certeza al empleado cuantas unidades se han producido una tarifa de
recompensa de un dlar por cada unidad producida a un gerente que
supervisa todos los reportes de los clientes.

Reforzamiento intermitente
Ejemplo: Un ascenso ya que es la recompensa que se otorga a correr el
tiempo o con base a la produccin.
Total de la actividad 3 puntos

Actividad de aprendizaje 1.4.

a) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1 Tcticas de Influencia pg.
118.

Tcnicas de influencia
Elija la tctica individual ms apropiada para cada situacin. Escriba la letra que
corresponde en el espacio en blanco antes de cada reactivo.


a. Persuasin racional
b. Atraccin inspiradora
c. Consulta
d. Congraciamiento
e. Atraccin personal
f. Intercambio
g. Coaccin
h. Legitimizacin
i. Presin
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1. e.. Usted est en el rea de ventas y requiere cierta
informacin acerca de un nuevo producto que no ha sido
producido ni anunciado dentro o fuera de la empresa.
Usted conoce a una persona en el departamento de produccin
que ha estado trabajando en el nuevo producto, as que decide
contactarla.
2. i..Dos de sus cinco empleados no llegaron hoy a trabajar.
Tienen un gran pedido que debe embarcarse al final del da.
Ser complicado que el reducido equipo cumpla con el plazo de
vencimiento.
3. g...Aunque los miembros del equipo en la situacin 2 han
acordado esforzarse para cumplir con el plazo, le gustara
ayudarles de alguna manera. Tiene un empleado cuyo trabajo
es realizar mantenimiento y limpieza rutinarios. No es parte de
su equipo de trabajadores. Sin embargo, se da cuenta de que
sera de alguna ayuda al sustituir a los dos trabajadores
ausentes. Decide hablar con este empleado no sindicalizado
hacer de laborar hoy con el equipo durante dos horas.
4. f.. El empleado no sindicalizado en la situacin 3 est renuente
a auxiliar a los dems trabajadores. En esencia pregunta y yo
que gan?
5. h.. Tiene un empleado que en ocasiones es muy
malhumorado. Quiere que este trabajador, quin tiene un gran
ego, complete una tarea antes de la fecha de vencimiento
estimada.
6. g.. Usted cree que merece un aumento de paga, as que
decide hablar con su gerente sobre esto.
7. a.. Usted participa en un comit y la prxima semana sus
miembros elegirn a los funcionarios, las nominaciones y
elecciones se harn al mismo tiempo. Est interesado en ser
presidente, pero no quiere nominarse a si mismo y perder.
8. d.. Usted tiene un empleado que regularmente entrega tarde
las asignaciones de trabajo. Esta asignacin que est
entregando a la persona es muy importante y debe realizarse a
tiempo.
9. c.. Usted concibe una idea acerca de como aumentar el
desempeo de su departamento. No est muy seguro si
funcionar o si a los empleados les agradar sta.
10. b. La persona de produccin de la situacin 1 le ha dado la
informacin que buscaba. Ella llama una semana ms tarde para
pedirle a su vez ciertos datos.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2 Usar el poder, pg. 118.

Usar el poder
Identifique el tiempo pertinente de poder para utilizar en cada situacin.
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Escriba la letra apropiada en el banco antes de cada reactivo.
a. Coercitivo
b. De conexin
c. De recompensa o legtimo
d. Referente
e. Por informacin o experto
11. e. Uno de sus mejores trabajadores requiere escasa direccin
por parte de usted.
Sin embargo, su desempeo ha recin disminuido. Usted est
seguro de que un problema personal aqueja su trabajo.
12. d. Usted quiere una nueva computadora personal para
ayudarle a hacer un mejor trabajo. Las PC se asignan por
comit, el cual es de naturaleza poltica.
13. b.. Uno de sus mejores trabajadores pretende una
promocin. Ha hablado con usted acerca de avanzar y le ha
pedido que lo ayude a prepararse para cuando se presente la
oportunidad.
14. a.. Uno de sus peores empleados ha ignorado de nuevo una
de sus instrucciones.
15. c..Una empleada que necesita cierta direccin y aliento por
parte de usted para mantener la produccin no est trabajando
hoy con base en el estndar. Como en ocasiones sucede, ella
afirma que nos e siente bien, pero que no puede permitirse
tomar tiempo de descanso. Debe embarcar hoy un pedido de
un cliente importante.

c) Escoja dos lineamientos para desarrollar las habilidades polticas que sean
ms pertinentes para usted, explique, pg. 124.

En mi opinin los lineamientos para las habilidades polticas pertinentes son:

Desarrolle buenas relaciones de trabajo, en especial con su gerente.
La capacidad para trabajar bien con los dems es crucial para su xito
profesional es una base decisiva de las poltica. Entre ms personas les respete
y les resulte agradable, ms poder ganar.
Si quiere avanzar tienen que mantener una buena relacin de trabajo con su
gerente. Su jefe por lo general le da las evaluaciones de desempeo formales,
que son el principal fundamento de aumentos y promociones, si no puede
llevarse bien con su jefe y est en conflicto, evite ir con el supervisor de l para
resolver el conflicto, Existen dos peligros de pasar sobre el gerente. Primero es
muy probable que su gerente tenga una buena relacin de trabajo con su
propio jefe. Puede en forma consistente e inconsciente tomar algn tipo de
represara, como llevar a cabo una revisin de desempeo inferior, lo cul
puede perjudicarle a la larga.

Sea un jugador de equipo leal y honesto.

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El comportamiento tico es esencial para la poltica organizacional. El lder
indic Mohandas K. Gandhi llam pecado a los negocios sin moral y a la poltica
sin principios. Algunos chismes, cul si fuesen pualadas por la espalda, pueden
aportar beneficios a corto plazo por ese comportamiento, pero a la larga por lo
general, no tiene xito porque otros le harn lo mismo en respuesta. En
cualquier organizacin, debe ganarse el respeto y la confianza de los dems.
Una vez que le sorprendan en una mentira ser difcil recuperar la confianza.
Existen muy pocos puestos, si a caso en los que los objetivos organizacionales
se puedan lograr sin el respaldo de un grupo o equipo de individuos. Incluso el
personal de ventas solitario est sujeto al efecto de los sistemas y requieren el
auxilio de produccin para fabricar un artculo, la transportacin para
entregarlo y el servicio para manejarlo. La tendencia es hacia un trabajo en
equipo, as que si usted no es un jugador de equipo, trabaje en ello.

d) Aplique cada uno de los pasos en el Proceso de la creacin de redes, utilice la
figura 4-3, pg. 128
1. Realizar una autoevaluacin y establecer metas:
Una ves realizada la autoevaluacin obtenemos el puntaje que en este caso
es 61 esto quiere decir que existe una creacin eficaz de redes.
2. Elabore su autopromocin de un minuto.
Hola, mi nombre es Erika Rossana Patio Prez, estudi Electrnica e
Instrumentacin en la ESPEL, obtuve una maestra en Telecomunicaciones
en la Universidad Nacional Autnoma de Honduras, tuve mi primera
experiencia laboral en la Empresa Hondurea de Telecomunicaciones
despus de que suscribieran un acuerdo de cooperacin interinstitucional,
el Consejo de Educacin Superior, con esta maestra se logr poner en
marcha diferentes mecanismos para el desarrollo de las tecnologas de
informacin y comunicacin, la academia y la investigacin, posteriormente
retorn a Ecuador y me gustara ponerme al servicio de la ciodadana.
3. Desarrolle su red

Nombres Domicilio Oficio Empresa Telfono E- mail
Karen
Amores
Latacunga,
pasaje
Andrs
Bello
Arquitecta Municipio
Latacunga
0984455657 lis0117@hotmail.es
Mayra
Villacis
Salcedo,
calle Garca
Moreno.
Ingeniera
(Docente)
ESPEL 0975543151 elizabeth_30.91@hotmail.com
Daniel
Castillo
Latacunga,
Curaray
1-188
Ingeniero
(Electrnica)
Petroecuador 0998692428 danykstillo@live.com
Maricela
Martnez
Saquisil,
monumento
de la madre
Licenciada
(Laboratorio
Clnico)
Centro de
salud
Saquisil
0984425843 mpmp_lis@hotlmail.com
Mayra
Martnez
Latacunga,
San Felipe
Ingeniera
(Sistemas)
Hospital el
Seguro
0995514471 may_1993@hotmail.com

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4. Realice entrevistas de creacin de redes
1) Establezca un entendimiento mutuo.
Le doy a conocer al entrevistado para qu es dicha entrevista y
posteriormente llegar a un acuerdo.
2) Mencione su autopromocin de un minuto
Hola, mi nombre es Erika Rossana Patio Prez, estudi Electrnica
e Instrumentacin en la ESPEL, obtuve una maestra en
Telecomunicaciones en la Universidad Nacional Autnoma de
Honduras, tuve mi primera experiencia laboral en la Empresa
Hondurea de Telecomunicaciones despus de que suscribieran un
acuerdo de cooperacin interinstitucional, el Consejo de Educacin
Superior, con esta maestra se logr poner en marcha diferentes
mecanismos para el desarrollo de las tecnologas de informacin y
comunicacin, la academia y la investigacin, posteriormente
retorn a Ecuador y me gustara ponerme al servicio de la
ciudadana.
3) Plantee las preguntas preparadas

1. Cules de las siguientes actitudes cree que debera tener la
persona que les liderar?

-Dominio - Gran energa
-Confianza -Estabilidad -Integridad

2. Cree usted que para liderar a toda una ciudadana basta
con tener inteligencia?
SI NO

3. Piensa usted que la persona que les represente tiene que
ser alguien preparada?
SI.. NO
4. Si usted tendra que elegir entre una lder con fuerza de
carcter (A) y una persona lder sin fuerza de carcter y
flexible pero bien preparada a quien elegira (B)?
A. B
5. Cree usted que para ser lder influye la edad?
SI.. NO
4) Obtenga contactos adicionales para su red

Nombre Domicilio Oficio Empresa Telfono E-mail
ngel
lvarez
Quito, Av
Amazonas
Abogado Juzgado
de Quito
0951215455 Angel95_@hotmail.com
Luis
Travez
Ambato Ingeniero Municipio 0954652323 Luis_84@hotmail.es
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5) Pregunte a sus contactos cmo les puede ayudar
Llamar a los contactos y preguntar como pueden ayudarme
hacindoles conocer mis ideas y como esta la situacin.







10 de Junio del 2013
DSD Company
ERIKA PATIO
eri93_@hotmail.es
Estimado ngel lvarez, envo esta carta con el fin de solicitar me
ayudes con unos papeles que es de vital importancia para m los mismo
que estn adjuntos a esta carta espero contar con tu ayuda, y sin ms
que decirte me despido abrazos y mis mejores deseos.
Atentamente
ERIKA PATIO.

6) D seguimiento con una nota de agradecimiento y con un reporte
de agradecimiento.
Latacunga, 20 de Junio del 2013

Querido ngel lvarez, con el gusto de saludarte y esperando que t
y tu familia estn muy bien, quiero agradecerte de la manera ms
atenta la atencin que t has tenido al ayudarme con los papeleos
que necesitaba el da de ayer.
Esperando poder verte prximamente, y poder seguir contando con
tu, me despido envindote todo mi afecto y los mejores deseos.

Atentamente
Erika Patio.






DSD Company
1. GUA DE ENTREVISTA
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2. DATOS INFORMATIVOS
3. Nombre de la institucin.......DSD Company.
4. Nombre del/a entrevistado/a.
Cargo:
5. Lugar de la entrevista:Latacunga, calle Guayaquil.
6. Fecha15/04/2013..
7. Hora:15:00 pm..
8. Sr/a-ita
9. El objetivo de la presente entrevista es para saber como le gustara que
fuese su lder.
10. Por este motivo, solicito a usted, se digne contestar las preguntas que
voy a realizar a continuacin. Su valioso aporte contribuir en el
conocimiento de la realidad de necesaria para proponer soluciones
Temario
1. Cules de las siguientes actitudes cree que debera tener la
persona que les liderar?

-Dominio - Gran energa
-Confianza -Estabilidad -Integridad

2. Cree usted que para liderar a toda una ciudadana basta
con tener inteligencia?
SI NO

3. Piensa usted que la persona que les represente tiene que
ser alguien preparada?
SI.. NO
4. Si usted tendra que elegir entre una lder con fuerza de
carcter (A) y una persona lder sin fuerza de carcter y
flexible pero bien preparada a quien elegira (B)?
A. B
5. Cree usted que para ser lder influye la edad?
SI.. NO



e) Aplique el Modelo 4-1 El proceso de negociacin, al siguiente caso:
Negociacin con Juan, corredor de bienes races, Compra de un edificio para
uso de su organizacin, pg. 135.

1. Investigar a las otras partes
Conocer que desea el Sr Juan Qu desea usted Sr.? Para qu necesita
este edificio?, Averiguar los rasgos de personalidad del Sr. Juan.
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2. Establezca objetivos
Hacer que el Sr. Juan se interese por el edificio para obtener el valor
deseado por el.
3. Trate de desarrollar opciones y concesiones.
Darle a conocer al Sr Juan las ofertas de otros compradores y preguntarle si
estara dispuesto a mejorar dichas ofertas.
4. Anticipe las preguntas y las objeciones y prepare sus respuestas
-JuanPor qu quiere vender este edificio?
-Vendedor Necesito el dinero para terminar con un proyecto que propuse
en Espaa.
Total de la actividad 3.5 puntos

Actividad de aprendizaje 1.5.

a) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 1 Teora del liderazgo por
contingencia, pg. 157.

Teora de liderazgo por contingencia

Elija dos respuestas, escriba las letras apropiadas en los espacios en blanco
antes de cada reactivo.

a. 1 b.2 c.3 d.4 e.5 f.6 g.7 h.8
1. c3 Sal, el gerente, supervisa el ensamblaje de contenedores producidos en
masa. Goza de poder para recompensar y castigar. Sal es considerado como
un gerente rgido.
2. d4 Karen, la gerente, forma parte del personal de planeacin corporativa.
Ella ayuda a los dems departamentos a planear. Karen es considerada una
idealista; no entiende a los diversos departamentos. Los empleados tienen a
ser descorteces cuando tratan con ella.
3. h8 Juan, el gerente, supervisa el procedimiento de los cheques cancelados
por el banco. A los dems empleados las agrada. El gerente de Juan disfruta
contratar y evaluar el desempeo de sus empleados.
4. d4.Sonia directa de una escuela, asigna los profesores a las clases y
desempea otras variadas tareas. Ella contrata y decide a quin se le otorga la
titularidad. La atmosfera de la escuela es tensa.
5. g7.. Louis, el presidente del comit es muy respetado por sus miembros
voluntarios, de una diversidad de departamentos. Los integrantes del comit
estn encargados de recomendar formas de aumentar el desempeo
organizacin.

b) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 2 Continuo del liderazgo, pg.
160

Continuo del liderazgo
Identifique estos cinco enunciados por su estilo. Elija dos respuestas, escriba las
letras apropiadas en el espacio en blanco previo a cada reactivo.
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a. 1 b.2 c.3 d.4 e.5 f.6 g.7
6. 4Chuck, le eleg para ser transferido al nuevo departamento pero usted no
tienen que hacerlo si no quiere
7. 1 Sam, vaya a limpiar las mesas de inmediato
8. 6De ahora en adelante, se har de esta manera Alguien tiene alguna
pregunta acerca del procedimiento?
9. 5Ests son las dos semanas en que podemos salir de vacaciones. Elijan
una
10. 3..Me gustara conocer sus ideas acerca de cmo evitar el cuello de botella
en la lnea de produccin. Pero yo tendr la decisin final en la solucin que
implementemos.

c) Realice el ejercicio de aplicacin del concepto 3 Liderazgo trayectoria meta,
pg. 164.

Liderazgo trayectoria meta

Identifique el estilo de liderazgo apropiado para las cinco situaciones. Escriba la
letra adecuada en el espacio en blanco previo a cada reactivo.

a. Directivo c. Participativo
b. De apoyo d. Orientado a los logros

11. c.. La gerente tiene una tarea nueva y compleja para su departamento y no
est segura de cmo debe llevarse a cabo. Sus empleados son experimentados
y les gusta participar en la toma de decisiones.
12. bEl gerente est reuniendo una nueva fuerza de tarea que tendr que
completar una actividad ambigua. Los miembros se conocen todos entre s y se
llevan bien.
13. aEl gerente ha decidido delegar una nueva tarea a un empleado que ha
estado haciendo un buen trabajo. Sin embargo, este tiende a ser inseguro y
puede sentirse amenazado al asumirla, aunque es mediatamente sencilla y el
gerente confa en que el empleado puedas hacer el trabajo con facilidad.
14. dLos miembros del departamento acaban de terminar el trimestre de
produccin y cumplieron con la cuota sin esfuerzo. El gerente ejerce un
enrgico poder por posicin y ha decidido incrementar la cuota para hacer que
el trabajo sea ms desafiante.
15. aEl gerente cuenta con un empleado que ha estado llegando tarde a
trabajar, sin ninguna razn aparente. El gerente ha decidido emprender una
accin correctiva para hacer que el empleado llegue a tiempo.

d) Usted es el director/a de la organizacin Los Eucaliptos. Su personal incluye
10 empleados, de los cuales slo tres no son permanentes, el tiempo promedio
de empleo en la organizacin es de 10 aos.

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Al aceptar el puesto, usted espera irse a una funcin de mayor nivel en un ao, lo
cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones
con la comunidad y atraer ms clientes ya que se ello depende la vida de la
organizacin, usted ya lo hizo en su trabajo anterior como director/a.

Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros
lderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultados en su currculum
en el prximo trabajo.

Su personal se lleva bien es capaz y le gusta conversar, est comprometido con
los objetivos de la organizacin. Cul modelo y estilo de liderazgo usara usted
principalmente para lograr su objetivo? vlgase de la figura 5.9.Modelo de
liderazgo normativo impulsado por el tiempo y fig. 5.10, Modelo de liderazgo
normativo impulsado por el desarrollo.

Modelo de liderazgo normativo impulsado por el tiempo
Utilizamos este modelo ya que para este caso tomamos decisiones
eficaces, no se conoce el desarrollo de los seguidores y al estar
comprometido con los objetivos de la organizacin se vislumbra un
horizonte a corto plazo.
Realizando el rbol de decisin tenemos que en esta situacin el estilo
de liderazgo es consultar en grupo convocando a los empleados a una
reunin de grupo sealndoles el problema, con el fin de obtener
informacin y sugerencias para tomar una decisin.

e) Describa que son los sustitutos y los neutralizadores.

Los sustitutivos del liderazgo causan que el estilo del lder sea innecesario o
redundante. Los trabajadores muy capacitados no necesitan un comportamiento
de tareas del lder que les indique cmo hacer su trabajo. Los neutralizadores
reducen o limitan la eficacia del comportamiento de un lder. Por ejemplo, los
gerentes que no estn cerca de un empleado no pueden de inmediato
proporcionar un comportamiento directo.
Las siguientes variables pueden sustituir o neutralizar al liderazgo
proporcionando direccin orientada a las tareas o apoyo orientado a las
personas ms que un lder.
1. Caractersticas de los seguidores: Capacidades, conocimiento, experiencia,
capacitacin. Necesidad de independencia. Orientado profesional.
Indiferencia hacia las recompensas organizaciones.
2. Caractersticas de la tarea. Claridad y rutina. Metodologa invariable.
Provisin de retroalimentacin propia relacionada con un logro. Satisfaccin
intrnseca. Esta caracterstica es similar al comportamiento de tarea de
Fieldler y de los dems.
3. Caractersticas de la organizacin Formalizaciones (planes explcitos, metas y
rea de responsabilidad) .Rigidez (reglas rgidas y procedimiento estrictos
que no se modifican). Consultora altamente especificada y activa y funciones
staff. Grupos de trabajos muy cerrados y cohesivos. Recompensas
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organizacionales que no estn dentro del alcance del lder. Distancia espacial
entre el lder y los seguidores.
Total de la actividad 3 puntos

Actividad de aprendizaje 1.6.

a) Describa como enviara un mensaje oral por telfono a un compaero,
aplicando el modelo 6.1 El proceso de envo de mensajes orales, pg. 191
Para enviar un mensaje oral por telfono se siguen los siguientes pasos:
- Desarrollar el entendimiento mutuo:
Empezamos con una charla ligera que est relacionado con el mensaje como por
ejemplo:
Si el mensaje es que el compaero tiene que realizar parte de un trabajo que es
grupal entonces charlo primero de la materia y de cmo se organizaron los
grupos en clase.
- Establecer un objetivo de comunicacin:
Los objetivos de comunicacin de negocios comunes son influir, informar y
expresar emociones. Con la meta de influir, es til para el receptor conocer el
resultado final deseado de la comunicacin antes de tratar todos los detalles.
Por ejemplo:
Una vez que establezcamos una charla ligera entonces le informo para que se
est realizando este trabajo sin darle detalles aun.
-Transmitir su mensaje
Seale a las personas de lo que quieren que haga de instrucciones y dems.
Asegrese de establecer plazos de vencimiento para completar las tareas.
Por ejemplo:
Le hago saber lo que tiene que hacer en s y hasta cundo me puede hacer llegar
tal trabajo para pode finalizar este con xito.
-Revisar la comprensin del receptor:
Hacerle unas preguntas directas.
Por ejemplo:
Est entendido lo que hay que hacer?
Tienes alguna pregunta?
-Obtener un compromiso y hacer seguimiento:
Cuando la meta de comunicacin es informar o externar sentimientos, no se
requiere un compromiso. El lder necesita asegurarse que los seguidores puedan
hacer la tarea y haberla concluido para un cierto tiempo o para una fecha
particular.
Por ejemplo:
Me aseguro que est muy convencido de hacer la tarea y de que me la va hacer
llegar mediante su confianza y seguridad con la que me responde.

b) Aplique los cuatro lineamientos apropiados para los gerentes, que se deben
utilizar al obtener retroalimentacin en los mensajes, Como obtener
retroalimentacin en los mensajes Pg. 199
Sea receptivo a la comunicacin:
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Ejemplo:
Cuando un empleado de la seccin de produccin se acerca a preguntar
Cmo funciona una mquina de trabajo?, entonces le doy las respectivas
instrucciones de cmo funciona la mquina en forma paciente.
Sea consciente de la comunicacin no verbal.
Ejemplo:
Cuando un empleado argumenta su opinin sobre el tema y el lder le
responde con sarcasmo o se re de l.
Haga preguntas
Realizar preguntas precisas como Dgame cmo funciona la pieza de la
mquina? Es una pregunta directa, la cual se relaciona con la
informacin especfica que anteriormente le indic al empleado con
esto indica que el receptor ha estado atento y si entiende suficiente
para que posteriormente de una respuesta directa.
Utilizar el parafraseo:
Puede realizar la prctica en la maquina por favor, para as estar
seguro de que no la dae posteriormente? Con esta pregunta quiz
cometer una equivocacin.

c) Empleando el Modelo 6.4 Modelo de coaching, pg. 209, aplique como
mejorar el desempeo, de una persona que se demora en realizar sus
actividades en el trabajo.

Describir el desempeo correcto:
Para este problema de desempeo se podra comentar algo como:
La manera de mejorar tu desempeo es trabajando duro
Detallar el desempeo deseado:
Mire, si le pone ms ganas y gusto a lo que esta haciendo es mucho
ms fcil y hay mayor probabilidad de que su trabajo sea mejor y se
demore menos. Permtame explicarle
Por qu ver a su trabajo como algo que tiene que hacer obligadamente
en vez de ponerle ganas y gusto a lo que est haciendo para que se
demore menos?
Obtener un comportamiento con el cambio:
De ahora en adelante ver a su trabajo como algo ms que una
obligacin con esto mejora su desempeo laboral.

Hacer seguimientos:
Demorarse as con sus actividades de trabajo es perjudicial para la
empresa; si le sorprendo de nuevo con esa actitud, tomar las medidas
necesarias para que no vuelva a suceder


d) En una organizacin, existe un equipo de 12 personas, que se encuentra
interesado en desarrollar un proyecto beneficioso para la organizacin, todos
estn dispuestos a trabajar para cumplir las metas del equipo y de la
organizacin, usted es el lder del equipo y mantiene buenas relaciones con
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todos, sin embargo hay discrepancias en cuanto a los recursos a emplear lo que
ha hecho que se formen dos grupos antagnicos, el grupo N 1 manifiesta que
no se debe utilizar el 100% de lo presupuestado ya que hay maquinaria que
todava se encuentra en buen estado lo cual abaratara costos; el grupo N 2 en
cambio manifiesta que lo importante es cumplir el objetivo propuesto en el
proyecto y que por lo tanto se debe comprar toda la maquinaria nueva ya que se
encuentra dentro del presupuesto y si no se lo hace corren el riesgo de fracasar;
hay tiempo suficiente para tomar las decisiones ms convenientes. En ese
contexto: Usted es el lder del equipo. 1) Escoja el estilo de manejo del conflicto
ms apropiado, justifique. 2) Aplique los cuatro pasos de la Respuesta a la
solucin del conflicto del Modelo 6.5 El estilo colaborativo de manejo del
conflicto.
1) Para mi criterio el estilo de manejo ms apropiado sera el estilo
colaborativo de manejo del conflicto el mismo que nos ayuda a resolver en
forma conjunta con la mejor solucin siendo satisfactoria para todas las
partes, este estilo es el nico que crea una verdadera situacin de ganar-
ganar.
2) Los pasos son:

1. Planear una declaracin de BCF que contenga la causa del problema.
Discutir con el grupo uno, cul es la causa del problema en s, es
decir analizar el punto de partida para la solucin del conflicto, en
este caso decimos que el conflicto es utilizar o no el 100% del
presupuesto para la maquinaria.

2. Presentar la declaracin BCF y llegar a un acuerdo para solucionar el
conflicto.
Decimos
El conflicto es, que el primer grupo esta de acuerdo en utilizar todo
el presupuesto para la maquinaria y el segundo esta en contra de
esto, necesitamos un a solucin para esto,

3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto.

Cul creen ustedes que sera la mejor solucin? , analizamos las
opiniones de parte de los dos grupos.

4. Llegar a un acuerdo para el cambio:

Despus de escuchar las opiniones de las dos partes entonces dar mi
criterio y decir lo que pienso es mejor. Lo que menos queremos es
fracasar en este proyecto y si no compramos toda la maquinaria
nueva cabe la posibilidad de fracasar, no podemos correr ningn
riesgo y es verdad que existe aun maquinaria en buen estado pero si
alguna llegara a fallar no cumpliremos nuestro objetivo, por lo que es
mejor comprar maquinaria nueva para ms seguridad.

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Total de la actividad 3 puntos