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Abbildung 5‐1:  Schematischer Aufriss des strategischen Managementprozesses 

Umwelt:
Chancen/Risiken

strategische strategische strategische


Realisation
Optionen Wahl Programme

Unternehmen:
Stärken/Schwächen

strategische Kontrolle
 
Abbildung 5‐2:  Segmente mit Sektoren der allgemeinen Umweltanalyse 

globale Umwelt

natürliche

techno- Wettbewerbsumwelt sozio-


logische kulturelle

Unter-
nehmung

makro- politisch-
ökonomische rechtliche

 
Abbildung 5‐3:  Technologie‐Lebenszyklen 

technisches
Leistungsniveau

Technologie B

Technologie A

Zeit  
Abbildung 5‐4:  Der Einfluss der sozio‐kulturellen Entwicklung  
auf die Nachfrage nach Tiefkühlkost 

höheres
Bildungs-
mehr niveau stärkere
Doppel- Karriere-
verdiener orientiert

höher mehr
bezahlte berufstätige
Stellen veränderte Frauen
Einstellungen
von und
gegenüber
mehr Frauen späteres
Zweit- Heirats-
wagen alter

Kinder
mehr
zum spä-
Scheidun-
teren Zeit-
gen
punkt kleinere
Familien

ver-
steigender mehr
einfachte
Bedarf an Mikrowellen-
Hand-
Tiefkühlkost geräte
habung

energie- mehr
sparende Tiefkühl-
Tiefkühlung schränke
ver-
neue besserte
Gefrier- Lebensmittel-
neue
technik kontrollen
Service-
formen
 

Quelle: Smith et al. 1988: 29 (modifiziert) 
Abbildung 5‐5:  Beispiel für eine Vernetzungskarte 

lenkbar
Einschränkungen/
nicht lenkbar + Gesetzgebung
+
Indikator +
spätere Diagnostik/ Gesundheits-
Therapie +
– Überalterung –
Pensionierung zustand

+ + Gesundheits- + – Auslände-
+ bewusstsein rinnen
Ausbildung/ Bevölkerungs-
Spezialisierung –
+ wachstum + +
+ + +
Attraktivität der –
Spezialisierung – + Geburten
Anwärter
Leistungen Gynäkologie + wirtschaftliche
der Ärzte + +
Anzahl Entwicklung
+ + + +
+ Gynäkologen Patienten +
– +
+
Sozialprestige + + + –+ Versicherungs-
Vorgaben Kontrollen + ++ leistungen
+ +
+ – FMH +
– – –
Einkommen Arbeitstätigkeit Frau
Erfüllung Betten-
+ Anforderungs- belegung freizügiges Sexualverhalten
+ Anzahl
katalog +
Studenten +
Betten- Kinder-
(gesamt) Behandlung durch –
– zahl freundlichkeit
andere Disziplinen
+
+ + Komfort liberaler Schwanger-
+ Gesamt- Wertewandel/ im Spital schaftsabbruch
zahl Ärzte Bewusstsein
+ Permissivität
+ Gesetzgebung – der Gesellschaft
(spez.)  

Quelle: Gomez/Probst 1995: 119 
Abbildung 5‐6:  Szenarien der Shell International für 2050 

Liberalisierung
der Märkte
SPIRIT OF THE COMING AGE Verstädterung
Technologische
Entwicklung 2050: 10 %

Soziale/

DYNAMICS AS USUAL
Wirtschaftliche persönliche
Entwicklung/
Einkommen
Prioritäten

Bevölkerungs-
Verknappung entwicklung
fossiler 2050: 9 Mrd.
Bedarfs- Ressourcen
entwicklung

“SPIRIT OF THE COMING AGE” “DYNAMICS AS USUAL”


Revolutionärer Umbruch Evolutionäre Entwicklung

Innovationen erfüllen die Bedürfnisse der Weiterentwicklung konventioneller


Gesellschaft Technologien / Energieträger

Schnelle Verbreitung neuer Technologien Dematerialisierung / Effizienzverbesserung

Gesellschaft strebt nach mehr Mobilität, Schutz von Umwelt und Gesundheit
Freiheit und Unabhängigkeit genießen hohe Priorität  

Quelle: Energy needs, choices and possibilities, Shell International 2001 
Abbildung 5‐7:  Strategische Geschäftsfelder: Beispiele 

Lufthansa Siemens BASF DaimlerChrysler Commerzbank

Passage Information and Pflanzenschutz Mercedes-Benz Private Kunden


Communications und Ernährung Personenwagen & Asset Mgt.
Logistik
Smart
Automation and Öl und Gas Firmenkunden
Technik
Control Chrysler Group Invest. Banking
Veredlungs-
Catering
Power produkte Nutzfahrzeuge
Touristik
Transportation Chemikalien Dienstleistungen
IT-Services
Medical Kunststoffe und Übrige Aktivitäten
Fasern
Lighting

Finanz- und Immo-


biliengeschäft

 
Abbildung 5‐8:  Die engere ökonomische Umwelt 

sozio-
ökologische
kulturelle
Kräfte
Kräfte

industrielle
Beziehungen/
Politik
Rivalität
Lieferanten unter
Anbietern
techno- Attraktivität politisch-
logische eines Geschäftsfeldes rechtliche
Kräfte Kräfte
potenzielle
Abnehmer
Neuanbieter

Substitutions-
produkte

makro-
ökonomische
Kräfte
 
Abbildung 5‐9:  Unterschiedliche Stückkostenverläufe in Abhängigkeit  
von der Ausbringungsmenge 

Stück-
kosten

I
A B
II

Ausbringungsmenge  
Abbildung 5‐10:  Branchen in unterschiedlichen Zyklusphasen: Beispiele 

 
Abbildung 5‐11:  Aufbau der Unternehmensanalyse 

Quelle: Day/Wensley 1988 (modifiziert) 
Abbildung 5‐12:  Die Wertkette (gezeigt am Prototyp eines Industriebetriebs) 
unterstützende Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs- Operationen Marketing Ausgangs- Kunden-


logistik & Vertrieb logistik dienst

primäre Aktivitäten  

Quelle: Porter 1999b: 62 (modifiziert) 
Abbildung 5‐13:  Die Wertkette eines Kopiergeräteherstellers 

Quelle: Porter 1999b: 75 (modifiziert) 
Abbildung 5‐14:  Alternative Wertketten in der Fleischverarbeitung 

1. Traditionelles Wertsystem
Viehzucht Transport Schlachthof Handel

Lebend- Zerlegung in
Schlachten
transport Verbraucher-
Aufzucht Großportio- Verbraucher
über lange portionen,
nierung
Strecken Verkauf

2. Neues Wertsystem
IOWA Beef Packers Transport Handel (Supermärkte)

Aufzucht, Transport
Schlachten, Zerlegung in verkaufs-
Verkauf Verbraucher
Verbrauchsportionen, fertiger
Verpackung Portionen
 

Quelle: Porter 1999b: 151 
Abbildung 5‐15:  Beispiel für eine Liste potenzieller kritischer Erfolgsfaktoren 

1. Angebotspalette 8. Image

2. Lieferleistungen 9. Verkaufsförderung

3. Technischer Kundendienst 10. Kompetenz des Verkaufspersonals

4. Garantieleistungen 11. Produktqualität

5. Distributionsdichte 12. Entwicklungspotenzial

6. Preis 13. Flexibilität

7. Lieferantenkredit
Abbildung 5‐16:  Profilvergleich 

Note
I II III IV V

Qualität

Service
Erfolgsfaktor

Flexibilität

Termintreue

Preis

A B eigene Firma  
n Preise n F&E-Anteil n Werksgröße n Zahl der n Größe des n Methoden
n Losgrößen am Umsatz (Gießerei, Werke Händlernetzes (TQM)
n Verhandlungs- n Effizienz Schmiede n Automatisie- n Zurückruf- n Ausschuss
macht n Zahl der etc.) rungsgrad aktionen n …
n Internationa- Fehlschläge n Technologie n Löhne n Garantie
lität n fertigungs- n Standorte n Motivation n Reklamationen
n … freundliche n Kapazitäts- n Fluktuation n …
Entwicklung auslastung n …
n … n …

Quelle: nach Grant 1998: 211, Pearce/Robinson 1997: 250 
Einkauf F&E Teilefertigung Montage Qualitätskontrolle Vertrieb/
Service

Eingangslogistik Lagerhaltung Verkauf/ Händlerunter-


Marketing stützung

 
Abbildung 5‐17:  Identifikation von Kostentreibern in der Automobilindustrie 
Abbildung 5‐18:  Differenzierungsquellen in der Wertkette 

Public Relations,
Corporate Identity
Infrastruktur
Kundenorientierung,
Qualifikation
Personal
innovative
Technologie
Produkte
Einkauf Fertigung Vertrieb Verkauf/ Service/Händler-
Marketing unterstützung

Händlerschulung,
Kulanz
Qualität der maßge- schnelle Werbung,
Komponenten schneiderte Lieferung; Image,
(z. B. Radio Produkte; jederzeitige persönlicher
im Auto) Null-Fehler- Liefer- Verkauf
Produkte fähigkeit  

Quelle: Grant 1998: 234 (modifiziert) 
Abbildung 5‐19:  Der strategische Würfel 

Veränderung Kosten
Regeln 5 6
des Wettbewerbs

Anpassung Schwerpunkt
des Wettbewerbs
1 2
8
Differenzierung

3 4

Anpassung Nische Kernmarkt


1 Kosten Ort des Wettbewerbs
Nische

 
Reservierung Flughafen
Wertkette Tarife Check-in Flugbetrieb Flugnetz Lodging
Verkauf Lounges

American komfortable In der Regel VIP-Service, Express- neue umfassend, Reservierungs-


Airlines, Reservierung, hohe Tarife Business- Check-Ins/ Flugzeuge, auch Neben- systeme,
Delta
Lufthansa eigene Ver- Center (begrenzt) viel Komfort, strecken eigene Hotels,
kaufsbüros, Gate-Buffets, kostenlose Vollservice Spezialtarife
Reisebüros Jetways Gepäckab-
fertigung/
Durchchecken
des Gepäcks

Ryanair keine niedrige „no frills“ Gepäck- nur ein Typ keine Groß- –
Reservierung/ Einheits- Aus- & transport (Boing 737), flughäfen,
First come- preise Einstieg nur gegen wenig nur „secondary
first served auf dem Bezahlung/ Komfort/ airports“,
Abbildung 5‐20:  Wettbewerbsstrategien im Luftverkehrsmarkt 

Rollfeld kein Durch- minimaler ausgewählte


checken Service, Strecken
kurze
Standzeiten

 
Abbildung 5‐21:  Konglomerate Diversifikation:  
Beispiel Dr. August Oetker‐Gruppe 

GB Nahrungsmittel GB Sonstige GB Bier und alkoholfreie


Getränke

z Dr. Oetker KG z Meyer & Beck z Binding


z Ültje z Chem. Fabriken Buden- z Dortmunder Actien
z Martin Braun heim z Radeberger Export
z ETO z Ceres-Verlag z Krostritzer
z Lindenberg & Co. z Verschiedene Hotels z Selters

GB Schifffahrt GB Finanzdienst- GB Wein, Sekt und


leistungen Spirituosen

z Reederei Hamburg-Süd z Bankhaus Lampe z Henkel & Söhnlein Gruppe


z Funess Withy z Frankfurter Bankgesellsch. z Hungarovin
z Laser Lines z Versicherungsgruppe z Wodka Gorbatschow
Condor z Johannisberger
z Optima Weingüterverwaltung
z Schuster KG
 
Quelle: www.oetker‐gruppe.de (Stand 2003) 
Abbildung 5‐22:  Vertikale und horizontale Diversifikation am Beispiel  
eines Maschinenbauunternehmens 

Quelle: nach Johnson/Scholes 1993: 229 
Abbildung 5‐23:  Die BCG‐Portfolio‐Matrix 

22 % Stars Fragezeichen

20 %

18 %

16 %
Marktwachstum

14 %

12 %

10 %
Milchkühe arme Hunde
8%

6%

4%

2%

0
10x

4x

2x
1,5x

1x

0,5x
0,4x
0,3x
0,2x

0,1x

Relativer Marktanteil  

Quelle: nach Hedley 1997: 348 
Abbildung 5‐24:  Die Branchenattraktivitäts‐Wettbewerbsstärken‐Matrix 

Branchenattraktivität**
hoch mittel gering

Investition
hoch

selektives
und Selektion
Wachstum
Wachstum
Wettbewerbsstärke*
mittel

selektives Abschöpfen/
Selektion
Wachstum Liquidieren
gering

Abschöpfen/ Abschöpfen/
Selektion
Liquidieren Liquidieren

*Interne Faktoren **Externe Faktoren


n Marktanteil n Image n Marktvolumen n Inflation
n Vertreterstab n Breite der n Marktwachstums- n Gesetze
n Marketing Produktlinie rate n Personalangebot
n Kundendienst n Qualität/ n Zyklizität n soziale Probleme
n F&E Zuverlässigkeit n Wettbewerbs- n Umweltprobleme
n Herstellung n Management- struktur n Politische
n Vertrieb Kompetenz n Eintrittsbarrieren Probleme
n finanzielle n Branchenrentabilität n Rechtliche
Ressourcen n Technologie Probleme
 

Quelle: Hax/Majluf 1991: 181 
Abbildung 5‐25:  Weltweite Akquisitionstätigkeit von 1982 bis 1990 

600
60

500
50

400
40

Value ($ billions)
No. of Deals

300
30

200 20

100 10

0 0
1982 1984 1986 1988 1990 1982 1984 1986 1988 1990
Year Year

Akquisitionstätigkeit von US-Unternehmen im Ausland


Akquisitionstätigkeit von ausländischen Unternehmen in den USA  

Quelle: Fombrun/Wally 1992: 34 
Abbildung 5‐26:  Kernkompetenzen als vorgeordneter Faktor 

A B Kernkompetenz

1 2 3 Geschäftsbereiche

a b c a b c a b c Produkte  

Quelle: Prahalad/Hamel 1990 
Abbildung 5‐27:  Einflussfaktoren des strategischen Auswahlprozesses 

 
Abbildung 5‐28:  Klassifikationsschema für Unternehmensstrategien  
nach Mintzberg 

nicht realisiert realisiert

intendierte, aber nicht intendierte und


realisierte Strategien: realisierte Strategien:
intendiert
„Unrealized Strategy“ „Deliberate Strategy“

realisierte, aber nicht


(nicht realisiert/ intendierte Strategien:
emergent
nicht intendiert)
„Emergent Strategy“
 
Abbildung 5‐29:  Intendierte und emergente Strategien 

In
t
St end
ra t e d
eg
y
Deli
bera
te Strat
egy

Unrealized Realized
Strategy Strategy
y
teg
Stra
t
en
m erg
E

Quelle: Mintzberg 1987: 14 
Abbildung 5‐30:  Planung der Strategieimplementation 

Strategieimplementation

Menschen/ strategische organisatorische


Systeme Programme Maßnahmen
 
Abbildung 5‐31:  Grundstruktur der Balanced Scorecard 

Allgemeine Ziele Messgröße Zielvorgabe Maßnahmen

Finanzen Ertragssteigerung ROI 14 % ROI Frühzeitigere


Projektselektion

Kunden Kundentreue Wiederkaufrate 65 % Technischen


erhöhen Service aus-
bauen

Prozesse Verkürzung der Durchlauftage 5 Tage Abbau von


Durchlaufzeiten eines Antrags 2 Schnittstellen

Lernen Mitarbeiterzufrieden- Repräsentative 10 % Steige- Empowerment


heit Umfrage rung der Zu-
friedenheits-
werte
Abbildung 5‐32:  Die strategische Kontrolle im strategischen Prozess 

Umwelt:
Chancen/Risiken

strategische strategische strategische


Realisation
Optionen Wahl Programme

Unternehmen:
Stärken/Schwächen

strategische Kontrolle
 
Abbildung 5‐33:  Der strategische Kontrollprozess 

strategische
Überwachung

Prämissenkontrolle

Durchführungskontrolle

Strategieformulierung Strategieimplementation t

t0 t1 t2  
Abbildung 5‐34:  Das System der strategischen Kontrolle 

Typen strate- Strategische Prämissen- Durchführungs-


gischer Überwachung kontrolle kontrolle
Kontrolle

Kontroll-
charakteristika

Ausmaß der Gerichtetheit gering mittel hoch

Kontrollobjekt Umwelt/ Planungs- Zwischenziele


Ressourcen prämissen
Abbildung 5‐35:  Schwerpunkte strategischer Kontrolle bei unterschiedlichen 
wettbewerbsstrategischen Optionen  

Strategie Kontrollschwerpunkt

Differenzierung Einzigartigkeitsfaktoren
„drivers of uniqueness“

Kostenschwerpunkt Strategische Kostenvorteile


„cost drivers“

Strukturelle Nische Ursachen der strukturellen


Nischenvorteile

 
Abbildung 5‐36:  Douglas 

Anzahl
1988 1993 1998 2003
Parfümerien Seit (31.12.) (31.12.) (31.12.) (01.10.)
Deutschland 1969 243 361 402 420
Österreich 1974 14 27 30 33
Niederlande 1980 40 56 69 72

USA 1982 1 6 7 12

Frankreich 1986 2 16 33 48

Italien 1989 31 61 87
Schweiz 1991 6 7 10

Spanien 1998 9 44
Portugal 1998 1 9
Polen 2001 10
Ungarn 2001 4
Monaco 2002 4

Russland 2002 16
Slowenien 2003 1
Summe 300 503 619 770
 

Quelle: Douglas Geschäftsbericht 2003