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Umwelt:
Chancen/Risiken
Unternehmen:
Stärken/Schwächen
strategische Kontrolle
Abbildung 5‐2: Segmente mit Sektoren der allgemeinen Umweltanalyse
globale Umwelt
natürliche
Unter-
nehmung
makro- politisch-
ökonomische rechtliche
Abbildung 5‐3: Technologie‐Lebenszyklen
technisches
Leistungsniveau
Technologie B
Technologie A
Zeit
Abbildung 5‐4: Der Einfluss der sozio‐kulturellen Entwicklung
auf die Nachfrage nach Tiefkühlkost
höheres
Bildungs-
mehr niveau stärkere
Doppel- Karriere-
verdiener orientiert
höher mehr
bezahlte berufstätige
Stellen veränderte Frauen
Einstellungen
von und
gegenüber
mehr Frauen späteres
Zweit- Heirats-
wagen alter
Kinder
mehr
zum spä-
Scheidun-
teren Zeit-
gen
punkt kleinere
Familien
ver-
steigender mehr
einfachte
Bedarf an Mikrowellen-
Hand-
Tiefkühlkost geräte
habung
energie- mehr
sparende Tiefkühl-
Tiefkühlung schränke
ver-
neue besserte
Gefrier- Lebensmittel-
neue
technik kontrollen
Service-
formen
Quelle: Smith et al. 1988: 29 (modifiziert)
Abbildung 5‐5: Beispiel für eine Vernetzungskarte
lenkbar
Einschränkungen/
nicht lenkbar + Gesetzgebung
+
Indikator +
spätere Diagnostik/ Gesundheits-
Therapie +
– Überalterung –
Pensionierung zustand
–
+ + Gesundheits- + – Auslände-
+ bewusstsein rinnen
Ausbildung/ Bevölkerungs-
Spezialisierung –
+ wachstum + +
+ + +
Attraktivität der –
Spezialisierung – + Geburten
Anwärter
Leistungen Gynäkologie + wirtschaftliche
der Ärzte + +
Anzahl Entwicklung
+ + + +
+ Gynäkologen Patienten +
– +
+
Sozialprestige + + + –+ Versicherungs-
Vorgaben Kontrollen + ++ leistungen
+ +
+ – FMH +
– – –
Einkommen Arbeitstätigkeit Frau
Erfüllung Betten-
+ Anforderungs- belegung freizügiges Sexualverhalten
+ Anzahl
katalog +
Studenten +
Betten- Kinder-
(gesamt) Behandlung durch –
– zahl freundlichkeit
andere Disziplinen
+
+ + Komfort liberaler Schwanger-
+ Gesamt- Wertewandel/ im Spital schaftsabbruch
zahl Ärzte Bewusstsein
+ Permissivität
+ Gesetzgebung – der Gesellschaft
(spez.)
Quelle: Gomez/Probst 1995: 119
Abbildung 5‐6: Szenarien der Shell International für 2050
Liberalisierung
der Märkte
SPIRIT OF THE COMING AGE Verstädterung
Technologische
Entwicklung 2050: 10 %
Soziale/
DYNAMICS AS USUAL
Wirtschaftliche persönliche
Entwicklung/
Einkommen
Prioritäten
Bevölkerungs-
Verknappung entwicklung
fossiler 2050: 9 Mrd.
Bedarfs- Ressourcen
entwicklung
Gesellschaft strebt nach mehr Mobilität, Schutz von Umwelt und Gesundheit
Freiheit und Unabhängigkeit genießen hohe Priorität
Quelle: Energy needs, choices and possibilities, Shell International 2001
Abbildung 5‐7: Strategische Geschäftsfelder: Beispiele
Abbildung 5‐8: Die engere ökonomische Umwelt
sozio-
ökologische
kulturelle
Kräfte
Kräfte
industrielle
Beziehungen/
Politik
Rivalität
Lieferanten unter
Anbietern
techno- Attraktivität politisch-
logische eines Geschäftsfeldes rechtliche
Kräfte Kräfte
potenzielle
Abnehmer
Neuanbieter
Substitutions-
produkte
makro-
ökonomische
Kräfte
Abbildung 5‐9: Unterschiedliche Stückkostenverläufe in Abhängigkeit
von der Ausbringungsmenge
Stück-
kosten
I
A B
II
Ausbringungsmenge
Abbildung 5‐10: Branchen in unterschiedlichen Zyklusphasen: Beispiele
Abbildung 5‐11: Aufbau der Unternehmensanalyse
Quelle: Day/Wensley 1988 (modifiziert)
Abbildung 5‐12: Die Wertkette (gezeigt am Prototyp eines Industriebetriebs)
unterstützende Aktivitäten
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
primäre Aktivitäten
Quelle: Porter 1999b: 62 (modifiziert)
Abbildung 5‐13: Die Wertkette eines Kopiergeräteherstellers
Quelle: Porter 1999b: 75 (modifiziert)
Abbildung 5‐14: Alternative Wertketten in der Fleischverarbeitung
1. Traditionelles Wertsystem
Viehzucht Transport Schlachthof Handel
Lebend- Zerlegung in
Schlachten
transport Verbraucher-
Aufzucht Großportio- Verbraucher
über lange portionen,
nierung
Strecken Verkauf
2. Neues Wertsystem
IOWA Beef Packers Transport Handel (Supermärkte)
Aufzucht, Transport
Schlachten, Zerlegung in verkaufs-
Verkauf Verbraucher
Verbrauchsportionen, fertiger
Verpackung Portionen
Quelle: Porter 1999b: 151
Abbildung 5‐15: Beispiel für eine Liste potenzieller kritischer Erfolgsfaktoren
1. Angebotspalette 8. Image
2. Lieferleistungen 9. Verkaufsförderung
7. Lieferantenkredit
Abbildung 5‐16: Profilvergleich
Note
I II III IV V
Qualität
Service
Erfolgsfaktor
Flexibilität
Termintreue
Preis
A B eigene Firma
n Preise n F&E-Anteil n Werksgröße n Zahl der n Größe des n Methoden
n Losgrößen am Umsatz (Gießerei, Werke Händlernetzes (TQM)
n Verhandlungs- n Effizienz Schmiede n Automatisie- n Zurückruf- n Ausschuss
macht n Zahl der etc.) rungsgrad aktionen n …
n Internationa- Fehlschläge n Technologie n Löhne n Garantie
lität n fertigungs- n Standorte n Motivation n Reklamationen
n … freundliche n Kapazitäts- n Fluktuation n …
Entwicklung auslastung n …
n … n …
Quelle: nach Grant 1998: 211, Pearce/Robinson 1997: 250
Einkauf F&E Teilefertigung Montage Qualitätskontrolle Vertrieb/
Service
Abbildung 5‐17: Identifikation von Kostentreibern in der Automobilindustrie
Abbildung 5‐18: Differenzierungsquellen in der Wertkette
Public Relations,
Corporate Identity
Infrastruktur
Kundenorientierung,
Qualifikation
Personal
innovative
Technologie
Produkte
Einkauf Fertigung Vertrieb Verkauf/ Service/Händler-
Marketing unterstützung
Händlerschulung,
Kulanz
Qualität der maßge- schnelle Werbung,
Komponenten schneiderte Lieferung; Image,
(z. B. Radio Produkte; jederzeitige persönlicher
im Auto) Null-Fehler- Liefer- Verkauf
Produkte fähigkeit
Quelle: Grant 1998: 234 (modifiziert)
Abbildung 5‐19: Der strategische Würfel
Veränderung Kosten
Regeln 5 6
des Wettbewerbs
Anpassung Schwerpunkt
des Wettbewerbs
1 2
8
Differenzierung
3 4
Reservierung Flughafen
Wertkette Tarife Check-in Flugbetrieb Flugnetz Lodging
Verkauf Lounges
Ryanair keine niedrige „no frills“ Gepäck- nur ein Typ keine Groß- –
Reservierung/ Einheits- Aus- & transport (Boing 737), flughäfen,
First come- preise Einstieg nur gegen wenig nur „secondary
first served auf dem Bezahlung/ Komfort/ airports“,
Abbildung 5‐20: Wettbewerbsstrategien im Luftverkehrsmarkt
Abbildung 5‐21: Konglomerate Diversifikation:
Beispiel Dr. August Oetker‐Gruppe
Quelle: nach Johnson/Scholes 1993: 229
Abbildung 5‐23: Die BCG‐Portfolio‐Matrix
22 % Stars Fragezeichen
20 %
18 %
16 %
Marktwachstum
14 %
12 %
10 %
Milchkühe arme Hunde
8%
6%
4%
2%
0
10x
4x
2x
1,5x
1x
0,5x
0,4x
0,3x
0,2x
0,1x
Relativer Marktanteil
Quelle: nach Hedley 1997: 348
Abbildung 5‐24: Die Branchenattraktivitäts‐Wettbewerbsstärken‐Matrix
Branchenattraktivität**
hoch mittel gering
Investition
hoch
selektives
und Selektion
Wachstum
Wachstum
Wettbewerbsstärke*
mittel
selektives Abschöpfen/
Selektion
Wachstum Liquidieren
gering
Abschöpfen/ Abschöpfen/
Selektion
Liquidieren Liquidieren
Quelle: Hax/Majluf 1991: 181
Abbildung 5‐25: Weltweite Akquisitionstätigkeit von 1982 bis 1990
600
60
500
50
400
40
Value ($ billions)
No. of Deals
300
30
200 20
100 10
0 0
1982 1984 1986 1988 1990 1982 1984 1986 1988 1990
Year Year
Quelle: Fombrun/Wally 1992: 34
Abbildung 5‐26: Kernkompetenzen als vorgeordneter Faktor
A B Kernkompetenz
1 2 3 Geschäftsbereiche
a b c a b c a b c Produkte
Quelle: Prahalad/Hamel 1990
Abbildung 5‐27: Einflussfaktoren des strategischen Auswahlprozesses
Abbildung 5‐28: Klassifikationsschema für Unternehmensstrategien
nach Mintzberg
In
t
St end
ra t e d
eg
y
Deli
bera
te Strat
egy
Unrealized Realized
Strategy Strategy
y
teg
Stra
t
en
m erg
E
Quelle: Mintzberg 1987: 14
Abbildung 5‐30: Planung der Strategieimplementation
Strategieimplementation
Umwelt:
Chancen/Risiken
Unternehmen:
Stärken/Schwächen
strategische Kontrolle
Abbildung 5‐33: Der strategische Kontrollprozess
strategische
Überwachung
Prämissenkontrolle
Durchführungskontrolle
Strategieformulierung Strategieimplementation t
t0 t1 t2
Abbildung 5‐34: Das System der strategischen Kontrolle
Kontroll-
charakteristika
Strategie Kontrollschwerpunkt
Differenzierung Einzigartigkeitsfaktoren
„drivers of uniqueness“
Abbildung 5‐36: Douglas
Anzahl
1988 1993 1998 2003
Parfümerien Seit (31.12.) (31.12.) (31.12.) (01.10.)
Deutschland 1969 243 361 402 420
Österreich 1974 14 27 30 33
Niederlande 1980 40 56 69 72
USA 1982 1 6 7 12
Frankreich 1986 2 16 33 48
Italien 1989 31 61 87
Schweiz 1991 6 7 10
Spanien 1998 9 44
Portugal 1998 1 9
Polen 2001 10
Ungarn 2001 4
Monaco 2002 4
Russland 2002 16
Slowenien 2003 1
Summe 300 503 619 770
Quelle: Douglas Geschäftsbericht 2003