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TEMAS PARA LA EVALUACION

QUE ES COMPETITIVIDAD?
la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.

- Causas que hacen necesaria la competitividad
Causas de la competitividad
Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas tendencias; se
distinguen, entre ellas:
&La globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos; cada da es ms fcil que una
empresa acceda a mercados que hasta hace pocos aos tenan vetado el acceso a empresas y productos
extranjeros.
&La proliferacin de competidores debido a los procesos de industrializacin tarda y al buen resultado del ajuste
estructural y la orientacin exportadora; al desaparecer antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente
mercado para muchas empresas.
&La diferenciacin de la demanda; que, adems, exige cada vez mejores productos y productos especficos
segn sus necesidades; adems, la calidad alcanzada por un producto nunca se puede reducir, la demanda slo
tolera su aumento.
&El acortamiento de los ciclos de produccin.
&La implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas (microelectrnica, biotecnologa, ingeniera
gentica, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y avances radicales en sistemas tecnolgicos
que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas.
Debido a estos cinco factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una organizacin se convierte en
una labor primordial para el empresario actual.

- Diferentes niveles donde se presenta esa competitividad.
Niveles de competitividad
En economa de la empresa nos centramos principalmente en la competitividad en el mbito de las
organizaciones productoras de bienes y servicios, pero no podemos olvidar que debe existir tambin
competitividad a unos niveles macroeconmicos; y son tres:
Competitividad del pas: incluye variables como la estabilidad macroeconmica, la apertura y acceso a
mercados internacionales o la complejidad de la regulacin para el sector empresarial; una nacin proteccionista
puede favorecer temporalmente a las empresas autctonas, pero, con el tiempo, esta economa conseguir que
sus empresas no puedan competir fuera del pas; las grandes fluctuaciones en el cambio de la moneda o en los
tipos de inters conllevan que una empresa que es competitiva en el momento, no lo sea en el posterior debido a
la falta de estabilidad y continuidad de la economa que representa su entorno.
Competitividad de la regin: en donde se encuentran carreteras, aeropuertos, sistemas de comunicacin,
infraestructura educativa y servicios, entre otros; la empresa necesita buenos sistemas de comunicacin que
hagan llegar los productos rpidamente a los mercados, as como tambin faciliten la llegada de las mercancas
de los proveedores de otras zonas que pueden reportarnos ventajas en calidad o en costos con respecto a los
proveedores de la zona; podemos elegir el proveedor que ms nos interese sin estar obligados, por razones
externas a la empresa, a elegir aquellos de la regin; no debemos tampoco olvidar la formacin, pues tener mano
de obra calificada y bien formada es la base para que las empresas de la regin cuenten con personas
competentes que crean empresas competitivas.
Competitividad de la propia empresa: la capacidad de su gente, su nivel de desarrollo tecnolgico, la calidad
de sus productos, los servicios que presta, su capacidad de vinculacin con otras empresas o la informacin de
que se dispone al interior; este tercer elemento se desarrolla en el resto del trabajo, pues es el tema principal del
mismo.
Existen algunas teoras que tratan un cuarto nivel que incluira la competitividad dentro de cada departamento de
la empresa; estas se encuentran actualmente en desuso debido a que no considera la empresa como un todo y
se ha demostrado que, por ejemplo, de nada sirve tener un departamento de marketing competitivo si no se
apoya con una productividad eficiente; si todas las subdivisiones son eficientes la empresa ser competitiva.


2.COMO SE CONSIGUE HOY SER COMPETITIVO
Por mi parte yo mencionara algunos puntos para mejorar la competitividad o hacer competitiva una empresa:
1. Mantenerse en la cima de las tendencias, Mantener la empresa sobre el pulso del cambio.
2. Llegar a ser un campen del cambio. Prepararse fsicamente y psicolgicamente para la realidad del
cambio. La perspectiva sobre el cambio tendr un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo
experimentan.
3. Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes. Los mejores empleados llevarn la
empresa hacia el futuro. Se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite,
promocione, y premie a esa gente.
4. Capacitar, asesorar y amonestar al personal renuente al trabajo. Si eso no funciona terminar con el
personal que no quiera progresar ni hacer progresar a la empresa.
5. Pensar globalmente, actuar localmente. La tecnologa de la informacin est reduciendo el mundo, creando
nichos en los mercados por todo el globo. Pensar sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al
cliente en alguna otra parte.
6. Innovar. Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms barato y ms rpido. Si no se esta
preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la accin del mercado.
7. Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin. El dinero gastado en tecnologa, gente, y en capacitacin no
es un costo, es una inversin.
8. Luchar contra la complacencia del xito. El xito es una barrera para cambiar. Si la empresa es exitosa, eso
algunas veces significa que no hay motivacin para mejorar. Cuando uno sea el lder en su mercado, no nos
debemos sentir satisfechos ni por un minuto por el tamao de la brecha entre nuestra empresa y la empresa en
segundo plano.

- Las tres estrategias genericas para ser competitivos.
Estrategias para alcanzar competitividad
Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para crear una posicin defendible en un sector, sin
embargo, podemos identificar tres estrategias competitivas genricas, internamente consistentes, que pueden ser
usadas una a una o en combinacin, para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima
de los competidores en el sector; y son
Liderazgo general en costos: consiste en que estos sean lo ms bajos posibles; se consigue a travs de una
eficiente asignacin de recursos apoyado en una adecuada divisin de trabajo; unos costos reducidos con
respecto a la competencia conllevan una ventaja competitiva muy importante para poder fijar bajos precios; una
buena poltica en costos nos acercar hacia la optimizacin de los costos.
Diferenciacin del producto: si la demanda considera nuestro producto igual que otro puede dejar de
consumir el nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro, producto de la zona, etc.; por el contrario, si
nuestro producto se considera diferente al resto, ofrece ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera
sustitutivo a ningn otro producto; seremos competitivos porque la demanda no consumir otros productos que
considera diferentes al nuestro; en esta estrategia predomina las actuaciones de los departamentos de
marketing.
Enfoque o alta segmentacin: la economa mundial actual se caracteriza por la saturacin de los mercados;
es difcil encontrar mercados que no estn saturados o muy desarrollados, por esa misma razn las empresas ya
no buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la segmentacin; es necesario concentrarse en algn
segmento del mercado para competir mejor sin tener que andar diversificando esfuerzos; la empresa debe
asentarse en el nicho empresarial donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en l.
Toda empresa que quiera mantenerse en una unidad de negocio deber tratar de conseguir estos tres aspectos;
lo ideal para la misma sera que tuviese las tres caractersticas, aunque cualquiera de ellas por separado
convierte una organizacin en una organizacin medianamente competente.

- En que influye el sector humano en una competitividad

El factor humano dentro de la competitividad
Se construye desde el mismo individuo; si este es competitivo, las organizaciones en las que participe sern
competitivas y as sucesivamente; el conocimiento de este concepto y otros relacionados es imprescindible en la
formacin de cualquier profesional; todo cambio exige ciertos ajustes personales y modificaciones que ocurren a
travs de tres modos diferentes:
en los patrones de comportamiento.
en las actitudes personales.
en la adaptacin social.
Lo importante es que las organizaciones se adapten a los cambios ambientales para tener xito; estos cambios
afectan de manera directa a sus trabajadores; por lo tanto, el papel de la empresa consiste en crear condiciones
organizacionales y ambientales para que el cambio pueda ser aceptado por todos sus miembros.


3. QUE ES LA COMPETENCIA EMPRESARIAL?
La competencia
Si no hubiera competencia la empresa tendra planes, pero no estrategia; las nociones de estrategia y de
competencia estn indisolublemente ligadas; toda estrategia guarda relacin con la competencia, por eso el fin
de la estrategia es el de ampliar el poder de la empresa ante sus competidores.
Hay que descartar desde un principio el concepto simplista segn el cual las organizaciones que nos hacen
competencia son aquellas que producen el mismo producto; la miopa de marketing seala un error comn que
consiste en preocuparse nicamente de la competencia obvia, la de las empresas que fabrican la misma cosa,
para finalmente ser derrotados por la introduccin de productos substitutivos.
Hay competencia cada vez que varios vendedores tratan de conseguir simultneamente el presupuesto limitado
de un comprador; as es como si un librero y un agente de viajes tratan simultneamente de convencernos de
que pueden satisfacer nuestra necesidad de evasin, se encuentran de hecho en competencia.
La competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas:
Los competidores del sector.
Las relaciones con los proveedores.
La aparicin de productos sustitutivos.
La aparicin de competidores potenciales.
Las relaciones con los clientes potenciales.
Cada una de estas fuerzas influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha
de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere operar; si existen muchos competidores en l, la
organizacin deber tener varias ventajas competitivas pasa sobrevivir; estas tambin son necesarias en el caso
de que puedan aparecer productos sustitutivos o nuevos competidores; las buenas relaciones con los
proveedores y los posibles compradores elevan la competitividad del grupo.
Hablamos de competitividad empresarial al hacer referencia a las diferentes estrategias y mtodos que las
diversas entidades comerciales llevan a cabo con tal de no slo obtener los mejores resultados si no tambin de
que esos resultados sean los mejores en el rubro. As, las empresas realizan diferentes campaas en las que a
travs de elementos como publicidad, calidad del producto o servicio, confianza, efectividad o tradicin apelan a
diferentes clientes que pueden ya existir o que pueden generarse a partir del momento.

La competitividad se refiere a la habilidad de una empresa o profesional para desarrollar y posicionarse en una
parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer continuamente. Se basa, fundamentalmente, en la
creciente y sistemtica innovacin e incorporacin de conocimientos en la organizacin, para responder
eficazmente a los desafos (internos y externos) y mantener sus ventajas comparativas.
Por esta razn, para lograr el xito en el mundo competitivo de hoy, las empresas y profesionales estn
obligados a definir sus estrategias e incorporar, dentro de su proceso administrativo, las herramientas de gestin
que garanticen su materializacin. En tal sentido, es de vital importancia el diseo e implementacin de un
adecuado sistema de gestin y el desarrollo de altenativas innovadoras

- Etapas de la competitividad
Etapas de la competitividad
La evolucin ascendente de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas:
Etapa incipiente: donde la competitividad es muy baja; la empresa es altamente vulnerable a los cambios del
medio ambiente; acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos; la
aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula; tiene poco control sobre su destino;
reacciona por intuicin; se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente.
Etapa aceptable: nivel regular de competitividad; se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad
contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la
competencia; los principios de competitividad se aplican aceptablemente; el equipo directivo se hace responsable
del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene.
Etapa superior: buen nivel de competitividad; la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se
caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado; domina los principios de
competitividad; se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente;
pone atencin a los siete principios de competitividad; da mayor nfasis a la cultura organizacional para lograr
homogenizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad; considerada como visionaria; sirve de referencia al
resto de la industria; genera los cambios y las dems se van adaptando a ellos; en esta etapa la organizacin
vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de
encontrarle debilidades y huecos en el mercado; los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y
todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos; estn en posibilidad de compartir su
tecnologa directiva con otras empresas; la empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posicin actual.

Principios de competitividad
La mayora de los autores coinciden en los siguientes:
Mantenerse en la cima de las tendencias: mantener la empresa sobre el pulso del cambio.
Llegar a ser un campen del cambio: prepararse fsicamente y psicolgicamente para la realidad del cambio;
la perspectiva sobre el cambio tendr un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo
experimentan.
Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes trabajadores: los mejores empleados
llevarn la empresa hacia el futuro; se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique,
capacite, promocione, y premie al mejor personal que exista tanto dentro de la empresa como dentro del
mercado laboral.
Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnologa de la informacin est reduciendo el mundo, creando
nichos en los mercados por todo el globo; pensar sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al
cliente en alguna otra parte.
Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms barato y ms rpido; si no se esta
preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la accin del mercado.
Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin: el dinero gastado en tecnologa, gente, y en capacitacin no
es un costo, es una inversin.
Luchar contra la complacencia del xito: el xito es una barrera para cambiar; si la empresa es exitosa, eso
algunas veces significa que no hay motivacin para mejorar; cuando uno es el lder en su mercado no debe
sentirse satisfecho ni por un minuto por el tamao de la brecha entre su empresa y la empresa en segundo plano.


CONCLUSIN
La competitividad es un estilo de vida dentro de las actuales empresas, as, las que quieran o se sientan, en
capacidad de llevar como bandera de accin empresarial el sentimiento de ser competitivo, deben desde siempre
llenar su ambiente de niveles altamente visionarios y encaminados hacia una mejor situacin, tanto laboral como
social.
Un pas con empresas poco competitivas tiende a tener como nica posibilidad el ser absorbido por empresas
extranjeras; la competitividad no es una respuesta ante un evento aislado; debe convertirse en una realidad
dentro de todos nosotros, ya que el mundo vive una revolucin competitiva, al menos para quien la quiera ver, y
la globalizacin empresarial hace que las empresas acten y se muevan en busca de un desarrollo, tanto social,
empresarial y principalmente personal.
La competitividad no es un actuar exclusivo de las empresas, las personas competitivas pueden vivir mejor
dentro de un mundo en cambio constante, la forma de ser y actuar de las personas marcan y establecen el nivel
competitivo dentro de el cual funcionara un negocio o una empresa.

4. COMERCIO INTERNACIONAL
Se define como comercio internacional o mundial, al intercambio de bienes, productos y servicios entre dos o
ms pases o regiones econmicas.

- Origen del comercio internacional moderno
Los Orgenes del Comercio Internacional Moderno
Aunque el comercio internacional siempre ha sido importante, a partir del siglo XVI empez a adquirir mayor
relevancia con la creacin de los imperios coloniales Europeos, el comercio se convierte en un instrumento de
poltica imperialista. La riqueza de un pas se media en funcin a la cantidad de metales preciosos que tuviera,
sobre todo oro y plata. El objetivo de un imperio era conseguir cuanta ms riqueza mejor al menor coste posible.
Esta concepcin del papel del comercio internacional, conocida como mercantilismo, predomino durante los
siglos XVI y XVII.
El comercio internacional empez a mostrar las caractersticas actuales con la aparicin de los estados
nacionales durante los siglos XVII y XVIII. Los dirigentes descubrieron que al promocionar el comercio exterior
podran aumentar la riqueza y, por lo tanto, el poder de su pas. Durante este periodo aparecieron nuevas teoras
econmicas relacionadas con el comercio internacional.

5. TEORIAS DEL COMERCIO INTERNACIONA
Modelo de la ventaja absoluta de Adam Smith
La teora clsica del comercio internacional tiene sus races en la obra de Adam Smith, ste pensaba que las
mercancas se produciran en el pas donde el coste de produccin (que en el marco de su teora del valor-
trabajo se valora en trabajo) fuera ms bajo y desde all se exportaran al resto de pases. Defenda un comercio
libre y sin trabas para alcanzar y dinamizar el proceso de crecimiento, era partidario del comercio basado en la
ventaja absoluta y crea en la movilidad internacional de los factores productivos. Segn sus teoras, la ventaja
absoluta la tienen aquellos pases que son capaces de producir un bien utilizando menos factores productivos
que otros, y por tanto, con un coste de produccin inferior a la que se pudiera obtener no utilizndolo.
Modelo de David Ricardo. Teora de la ventaja comparativa
Esta teora supone una evolucin respecto a la teora de Adam Smith; para David Ricardo, lo decisivo no son los
costes absolutos de produccin, sino los costos relativos, resultado de la comparacin con los otros pases. De
acuerdo con esta teora un pas siempre obtendra ventajas del comercio internacional, an cuando sus costes de
produccin fueran ms elevados para todo tipo de productos fabricado, porque este pas tender a especializarse
en aquella produccin en la que comparativamente fuera ms eficiente.
Modelo Heckscher-Ohlin
Este modelo parte de la teora de David Ricardo de la ventaja comparativa y afirma que los pases se
especializan en la exportacin de los bienes que requieren grandes cantidades de los factores de produccin en
los que son comparativamente ms abundantes; y que tiende a importar aquellos bienes que utilizan factores de
produccin en los que son ms escasos....
Modelo de factores especficos
En este modelo es posible la movilidad del trabajo entre industrias, mientras que el capital asignado a cada
industria es fijo en el corto plazo. El nombre de factores especficos se refiere a que en el corto plazo los factores
especficos de produccin, como el capital fsico, no son fcilmente transferibles entre industrias. La teora
sugiere que si hay un incremento en el precio de un bien, los propietarios del factor de produccin especfico a
ese bien tendrn mayores ganancias en trminos reales.Este modelo es bueno para entender la distribucin de
las ganancias pero inadecuado para explicar el patrn de comercio.
Modelo gravitacional
El Modelo gravitacional del comercio presenta un anlisis ms emprico de los patrones de comercio que los
modelos ms tericos citados anteriormente. El modelo gravitacional, en su forma bsica, predice el comercio
basndose en la distancia entre pases y la interaccin del tamao de sus economas. El modelo imita la Ley de
Gravedad de Newton que tambin considera la distancia y el tamao fsico entre dos objetos. Este modelo ha
sido empricamente comprobado mediante el anlisis economtrico. Otros factores como el nivel de ingreso, las
relaciones diplomticas entre pases, y las polticas comerciales son incluidas en versiones ampliadas del
modelo.

La nueva teora del comercio internacional y la poltica comercial estratgica
El sustento bsico de las teoras antes expuestas era la existencia de competencia perfecta, que permita, por la
va del libre comercio, aumentar el bienestar de los pases. A finales de los aos 1970 y principios de la dcada
de 1980, surgieron algunos economistas como Paul Krugman, Avinash Dixit, James Brander y Barbara J.
Spencer que esbozaron unas nuevas elaboraciones tericas fundadas en la existencia de fallos de mercado que
ponan en cuestin, no en todos los casos, la teora clsica del comercio internacional de que los intercambios
internacionales se fundamentan exclusivamente en la teora de la ventaja comparativa y que la defensa bajo
cualquier circunstancia del libre comercio y, de la no intervencin estatal en esta rea econmica pudiera no ser
la prctica ptima. En palabras de Krugman: el replanteamiento de la base analtica de la poltica comercial es
una respuesta al cambio real ocurrido en el ambiente y al progreso intelectual logrado en el campo de la
economa.
Estas nuevas teoras utilizan las herramientas de la teora econmica y la formalizacin matemtica y suponen
una crtica de mayor profundidad a las teoras neoclsicas que las provenientes de otros campos de la economa
como la sociologa o la estructura econmica. Asimismo, tratan de responder a dos cuestiones: la primera es por
qu se comercia y la segunda, cmo debe ser la poltica segn estas nuevas explicaciones.
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La base argumental de esta teora radica en cuando no es posible alcanzar un ptimo de Pareto a nivel mundial
debido a fallos de mercado, hay que optar por elegir situaciones denominadasecond best o segundo ptimo.
Entre las infinitas situaciones de segundo ptimo, los Estados pueden preferir unas a otras y tomar las medidas
que lleven a colocarse en un segundo ptimo distinto del establecido. Los fallos de mercado que justifican la
poltica comercial estratgica son bsicamente la existencia de beneficios extraordinarios en un sector econmico
y la existencia de externalidades tecnolgicas de carcter positivo.

-Comportamiento del comercio mundial.

Causas del Comercio Internacional
El comercio internacional obedece a dos causas:

1. distribucin irregular de los recursos econmicos
2. Diferencia de precios, la cual a su vez se debe a la posibilidad de producir bienes de acuerdo con las
necesidades y gustos del consumidor.

Ventajas Del Comercio Internacional
EL comercio internacional permite una mayor movilidad de los factores de produccin entre pases, dejando
como consecuencia las siguientes ventajas:
1. Cada pas se especializa en aquellos productos donde tienen una mayor eficiencia lo cual le permite utilizar
mejor sus recursos productivos y elevar el nivel de vida de sus trabajadores.
2. Los precios tienden a ser ms estables.
3. Hace posible que un pas importe aquellos bienes cuya produccin interna no es suficiente y no sean
producidos.
4. Hace posible la oferta de productos que exceden el consumo a otros pases, en otros mercados.
( Exportaciones)
5. Equilibrio entre la escasez y el exceso.
6. Los movimientos de entrada y salida de mercancas dan paso a la balanza en el mercado internacional.
7. Por medio de la balanza de pago se informa que tipos de transacciones internacionales han llevado a cabo los
residentes de una nacin en un perodo dado.
Las Barreras al Comercio Internacional
Para corregir los desequilibrios de la balanza de pagos, los gobiernos tratarn, lgicamente, de fomentar las
exportaciones. Pero para ello, en algunos casos, se sentirn tentados a utilizar medidas perjudiciales para el
resto de los pases, por lo que pueden provocar reacciones indeseables. Adems, siempre est la tentacin de
establecer barreras a las importaciones.
Hay varios tipos de barreras a las importaciones.
Los contingentes son barreras cuantitativas: el gobierno establece un lmite a la cantidad de producto otorgando
licencias de importacin de forma restringida.
Los aranceles son barreras impositivas: el gobierno establece una tasa aduanera provocando una subida en
el precio de venta interior del producto importado con lo que su demanda disminuir.
Las barreras administrativas son muy diversas, desde trmites aduaneros complejos que retrasan y encarecen
los movimientos de mercancas, hasta sofisticadas normas sanitarias y de calidad que, al ser diferentes de las del
resto del mundo, impidan la venta en el interior a los productos que no hayan sido fabricados expresamente para
el pas.
Los acuerdos internacionales para derribar estas barreras no servirn de nada si no hay una voluntad
liberalizadora clara y firme. La imaginacin de los dirigentes polticos podr siempre descubrir
nuevos mtodos "no prohibidos" de dificultar las importaciones. La barrera ms reciente y sofisticada de las
ideadas hasta ahora son las auto restricciones concertadas como las acordadas entre los Estados Unidos y
el Japn en virtud de las cuales ste ltimo pas limita voluntariamente la cantidad de productos que enva a los
americanos.
Los instrumentos de fomento a la exportacin son de varios tipos: comerciales, financieros y fiscales.
Los gobiernos prestan apoyo comercial a sus exportadores ofrecindoles facilidades administrativas, servicios
de informacin y asesoramiento e incluso promocionando directamente los productos originados en el pas
mediante publicidad, exposiciones y ferias internacionales.
Las ayudas financieras a la exportacin son principalmente los prstamos y crditos a la exportacin,
frecuentemente con tipos de inters muy bajos, y los seguros gubernamentales que cubren
los riesgos empresariales incluso el riesgo derivado de perturbaciones polticas o blicas. Entre las ayudas
financieras hay que incluir las medidas de tipo monetario que actan sobre el tipo de cambio haciendo que los
productos nacionales resultan ms baratos en el extranjero.
Los instrumentos fiscales consisten en las desgravaciones fiscales, la devolucin de impuestos y las
subvenciones directas. Estos instrumentos son los menos aceptados internacionalmente ya que pueden conducir
a situaciones de dumping, a que el producto se venda en el extranjero a un precio inferior al nacional e incluso a
precios inferiores a su coste.

60. COMERCIO INTERNACIONAL EN MERICA LATINA La Cumbre de las Amricas, celebrada en diciembre
de 1994 por los Jefes de Estado y de Gobierno de 34 pases del Hemisferio Occidental, ha abierto nuevas
perspectivas de integracin en una escala hemisfrica. Los esquemas de integracin establecidos en Amrica
Latina y el Caribe han demostrado, especialmente en lo que va de esta dcada, capacidad para potenciar
sustancialmente el comercio intra-zonal. Tal es el caso, particularmente, del MERCOSUR y del Grupo Andino,
cuyo comercio intra-zonal se ha incrementado notablemente. La mayor parte de este comercio se refiere,
empero, a productos de baja intensidad tecnolgica.
61. La Globalizacin es una consecuencia comprobada del progreso tecnolgico de la Historia Universal. La
Integracin Regional es un proceso comercial y local entre dos o mas pases, surgida por necesidades comunes.
CONCLUSION: COMERCIO INTERNACIONAL GLOBALIZACIN E INTEGRACIN
62. El proceso de la Globalizacin se ha dado y conformado alrededor de un tronco de pensamiento occidental,
liberal y democrtico. La Integracin Regional se teje en torno a los paradigmas de una poltica territorial que
pareciese que hoy est de moda, pero que a lo mejor maana, esta moda se vuelva obsoleta y anticuada
C0NCLUSION: COMERCIO INTERNACIONAL GLOBALIZACIN E INTEGRACIN
63. La Globalizacin ha sido una consecuencia directa del uso civil y masivo de los adelantos tecnolgicos desde
el fuego , la rueda y la imprenta al Internet. Gracias a este sistema comunicacional mundial, una misma cosa
puede comprarse y usarse el mismo da y a la misma hora en Venezuela o en la China o en Australia.
CONCLUSION: COMERCIO INTERNACIONAL GLOBALIZACIN E INTEGRACIN
64. La integracin regional si tiene padres y son los gobiernos de turno de pases, quienes establecen aranceles
especiales, o la eliminacin de ellos en un determinado rubro y que a ambos pases les convenga.
REFLEXIONES: COMERCIO INTERNACIONAL GLOBALIZACIN E INTEGRACIN
65. Si bien la globalizacin pudiese proporcionar un destello y una inmediata solucin para elevar la calidad de
vida de los habitantes de las naciones en vas de desarrollo, se debe tener cuidado de fortalecer las reas donde
mayor debilidad tenga ese pas. REFLEXIONES: COMERCIO INTERNACIONAL GLOBALIZACIN E
INTEGRACIN
66. La Globalizacin invade reas de produccin que debieron ser ocupados por empresas nacionales, como una
manera estratgica que presente el Estado en la defensa de su pueblo, ante los embates de la globalizacin.
REFLEXIONES: COMERCIO INTERNACIONAL GLOBALIZACIN E INTEGRACIN
67. En todo pas, la columna vertebral de su fortaleza est en su agricultura. Primero la alimentacin. Es a partir
de ese punto cuando los pases surgen. A manera de ejemplo, en el Mercado de Cereales de Chicago, los
personeros de la antigua URSS compraban por anticipado las cantidades que consideraban necesarias para
alimentar a su pueblo. REFLEXIONES: COMERCIO INTERNACIONAL GLOBALIZACIN E INTEGRACIN
68. La clave para una sociedad mundial mas justa, radica en un mayor y mejor equilibrio entre la globalizacin ,
por lo mencionado anteriormente; ella puede ser un caballo de Troya y una integracin regional , cnsona con las
reales necesidades de una determinada regin geogrfica mundial, es una precondicin para tener una paz
estable y duradera a favor de todos los pueblos del mundo . REFLEXIONES: COMERCIO INTERNACIONAL
GLOBALIZACIN E INTEGRACIN
69. En una oportunidad Joseph Joubert dijo: ......aquel que tiene imaginacin, pero carece de conocimientos,
tiene alas pero no tiene pies...... y cuidado si a los pases tercermundistas no nos ocurre eso . REFLEXIONES:
COMERCIO INTERNACIONAL GLOBALIZACIN E INTEGRACIN