Ol pessoal, o que acharam da aula demonstrativa? Alguma crtica? Alguma sugesto? Algum elogio? Alguma questo existencial? Alguma dvida? No se esqueam de usar o frum para tirar dvida so!re as aulas" Agora vamos que vamos que no dia da prova voc# tem que chegar convicto e usar o $o!erto %arlos para ga!aritar e sair com vaga" O pensamento do candidato deve ser assim& '(a!e quem vai acertar toda a prova ho)e?*
A autoconfiana + fundamental e aguentar as piadinhas que no tem graa do ,rofessor fa- parte do processo"
/= L3%1)-#6- .? @CESPE ANCINE /A./? C"* )181)B#'3- C 41&$;" %1 !1&&"-& #-& ")4-#35-671&9 D(,4(1 " 3$1* - &14(3) A& ,3%1)-#6-& $)-#&8")*-'3"#-, 1 $)-#&-'3"#-, -&&1*1,E-*-&1 F(-#$" -" 1&$3," '"*!")$-*1#$-, %" ,2%1)9 &1#%" 1,1*1#$" '"*(* %1&&-& -+")%-41#& - '-!-'3%-%1 %1 -%1F(-6;" %" '"*!")$-*1#$" %1 ,3%1)-#6- -" '"#$1G$" .ue tal definirmos liderana? /iderana + a utili-ao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou se)a, um lder + aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc" O lder deve possuir a ha!ilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados o!)etivos" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 2
0e)amos a a!ordagem o!)eto da questo, que foi tra-ida pelo autor 1urns& T)-#&-'3"#-,& !aseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura !urocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado" Assim, h um relacionamento que envolve o esta!elecimento de metas, a determinao de tarefas a serem desenvolvidas, as possveis gratifica2es e puni2es oriundas do alcance ou no dos resultados, etc" Nessa liderana, vale a mxima 'te dou isso se voc# fi-er aquilo*" T)-#&8")*-'3"#-,& nessa liderana, devemos falar em motivao, em comprometimento" O sentimento gerado na relao entre lder e liderado + de )ustia, com a relao !aseada na lealdade, na confiana" 3ssa liderana vai al+m da simples reali-ao !aseada em metas" A novidade aqui + a transformao que o lder, )unto com sua equipe, consegue imprimir na empresa" A !ase da liderana transformacional est em 4 fatores& carisma 5personalista6, inspirao, estmulo intelectual e considerao individuali-ada" A questo ) comea errada ao afirmar que os dois estilos tra-em comportamentos semelhantes de lder" 7e maneira alguma, no +? O lder transacional comporta8se de acordo com o que o su!ordinado entrega de resultado" 9 o lder que !usca a transformao possui comportamento !aseado na confiana, na vontade de transformar seus liderados" Al+m disso, essa a!ordagem no se !aseia em contexto, em situa2es" No estamos falando aqui de lideranas contingenciais, que agem de acordo com a situao" 3ssas lideranas 5transformacionais e transacionais6 esto !aseadas no comportamento:estilo que cada perfil de lder pode ter" G-+-)3$": E /? @CESPE MPU /A.A? A '"*(#3'-6;" '"#&$3$(3 -$3>3%-%1 F(1 %1*-#%- 4)-#%1 !-)$1 %- -$1#6;" %1 F(1* "'(!- '-)4" 41)1#'3-, (egundo ;int-!erg, h tr#s pap+is dos gerentes 5pessoas que ocupam cargos gerenciais6& ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 3
7e fato, todos esses pap+is so fundamentais para os gerentes e demandam tempo em suas rotinas" 7entro do papel de informar, est atividade de comunicao, fundamental para o lder exercer a sua funo de maneira adequada" G-+-)3$": C H? @CESPE MPE-PI /A./? A'1)'- %1 "+D1$3>"&9 %1&-83"& 1 '-)-'$1)2&$3'-& %- 41&$;" %1 !1&&"-& 1 %1 '"*!")$-*1#$" ")4-#35-'3"#-,9 D(,4(1 " !)IG3*" 3$1* A ,3%1)-#6- '"#$1*!")J#1- : '-)-'$1)35-%- !1,- '-!-'3%-%1 %1 " ,2%1) '"#%(53) - 1F(3!1 #- %3)16;" %1 "+D1$3>"& &"+ - -($")3%-%1 %" '-)4" 3sse tipo de questo tem sido !astante recorrente" < !om ficar atento para as defini2es atuais 5contempor=neas6 de lder:liderana" Antigamente, o lder !aseava seus atos na sua autoridade" Autoridade, segundo %hiavenato, + 'o direito formal e legtimo de tomar decis2es, dar ordens e alocar recursos para alcanar o!)etivos organi-acionais dese)ados*" No entanto, al+m desse tipo formal de liderana conhecido e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra presena de liderana em empresas& o espont=neo, formado por pessoas que assumem papel de lder informalmente" ,or isso, a questo est errada ao 'cravar* a necessidade da autoridade do cargo" gerente o chefe lder Papis interpessoais gerente o monitor disseminador porta-voz (comunicao) Papis de informao gerente o empreendedor solucionador de problemas negociador Papis de deciso ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 4
Os lderes modernos atuais no precisam usar necessariamente da autoridade do cargo para liderar" 3les precisam !uscar a confiana da sua equipe para o cumprimento dos o!)etivos da organi-ao, a)udando tam!+m no alcance dos o!)etivos pessoais dos seus liderados, caso esses se)am compatveis com o que a empresa espera" 0e)am que a definio que coloquei na primeira questo ) mataria esse item tam!+m& /iderana + a utili-ao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou se)a, um lder + aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc" O lder deve possuir a ha!ilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados o!)etivos" (o!re esse tema, apresento a a!ordagem de /i>ert, que identifica quatro sistemas de organi-a2es" 0e)amos& (istema autoritrio coercitivo& marcado pela ar!itrariedade, rigide-, possui forte controle, pouca comunicao" ?eralmente, est presente em empresas com mo8de8o!ra intensiva e no especiali-ada, com pouca tecnologia" (istema autoritrio !enevolente& apesar de impositivo, + um pouco condescendente, menos rgido" ,resena, mesmo que pequena, de consulta, delegao e recompensas 5)unto com ameaas6" ,resente em empresas mais industriais com certa tecnologia 5pouca6, com mo8de8 o!ra um pouco mais especiali-ada" (istema consultivo& mais participativo, pouca ar!itrariedade" @ discusso para a definio dos o!)etivos e tarefas" ,resena de comunicao de !aixo para cima 5do su!ordinado ao chefe6" %aracteri-ado pela motivao dos funcionrios, mas, uma ve- que + mais participativo, aca!a sendo um sistema mais lento nas decis2es" (istema tpico do ramo de servios e de empresas industriais mais organi-adas" (istema participativo& sistema democrtico, com participao de todos na tomada de deciso" A comunicao ocorre em todos os sentidos, havendo forte motivao" @ um sentimento de segurana coletiva e de interdepend#ncia" Apico de empresas com forte tecnologia, com pessoal especiali-ado e tarefas complexas" G-+-)3$": E K? @CESPE ANEEL /A.A? A& ,3%1)-#6-& &3$(-'3"#-3& &()41* '"*" )1&(,$-%" %1 #"*1-671& !-)- "'(!-6;" %1 '-)4"& %1 'E183- No existe essa relao" O que adv+m da ocupao de cargos de chefia so as lideranas estritamente formais" A liderana situacional surge em um contexto ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 5
de necessidade de adaptao a pessoas e a situa2es" < a necessidade de encontrar a melhorar maneira de liderar em cada momento especfico" 0amos entender um pouco como so essas lideranas situacionais e como eram as teorias anteriores a esse foco contingencial" As anteriores primeiro& T1")3- %"& $)-6"& (egundo essa teoria, a liderana + considerada como algo inerente ao ser humano, ou se)a, ou voc# nasce com ela ou no" 0e)amos as caractersticas inerentes& Batores fsicos 5altura, estilo da vo-6& tem a ver com caractersticas fsicas de cada umC @a!ilidades 5intelig#ncia, flu#ncia ver!al6& facilitam a o!teno de lideranaC ,ersonalidade 5moderao, autoconfiana6& geram aceitao ou no de um lder pelos liderados"
T1")3- %"& 1&$3,"& %onforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar" 0e)amos os tipos& A($"')L$3'- @-($")3$L)3-< %3)1$3>"?& significa 'o poder para si prprio*" < tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na +poca do a!solutismo" As decis2es do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de terceiros" Nesse aspecto, todas as rotinas, as divis2es de tarefas, etc, so definidas unilateralmente" O lder + voltado para as tarefas" L3+1)-, @):%1- &",$-< ,-3&&15-8-3)19 F(1 &34#383'- M%13G-) 8-51)N "( M%13G-) !-&&-)N?& + exatamente o extremo da autocrtica" Aqui, o lder possui o mnimo de participao" < a equipe do lder 5liderados6 que det+m autonomia nas decis2es" D1*"')L$3'- @!-)$3'3!-$3>-< '"#&(,$3>-?& a equipe + estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso" O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as tarefas como fa- o diretivo 5autoritrio6" 0e)am uma escala de participao dos liderados nas D formas de liderana&
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 6
8 ,articipao dos liderados E
Agora vamos entrar nas ,3%1)-#6-& &3$(-'3"#-3&" O importante, para essa teoria, + o contexto, a situao" Nesse sentido, + preciso considerar, para cada caso, os atri!utos do lder, da equipe e da situao" O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos" ,rincipais teorias situacionais& Aeoria %ontingencial de F31%,1) 5/,% F least preferred co8Gor>er F cola!orador menos preferido6 F dois fatores so determinantes para o desempenho do grupo& maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influ#ncia ao lder" @, segundo essa teoria, D variveis importantes& relao entre lder e mem!ros do grupo 5confiana e respeito6, estrutura da tarefa 5procedimentos, definio de metas6 e posio de poder do lder 5grau de poder e influ#ncia6" Aeoria de O1)&1P e B,-#'E-)% F nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional !aseia8se em duas variveis& comportamento do lder e maturidade dos seus su!ordinados" 3ssa maturidade relaciona8se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsa!ilidades impostas" Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos preocupar com a varivel Hestilo do lderH, a varivel Hmaturidade do lideradoH, al+m da varivel Ham!ienteH, ) que estamos falando de situa2es" A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas t#m de assumir a responsa!ilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou se)a, de cumprir os deveres sem ter que rece!er ordens e sem precisar ser HvigiadoH" G)3% %1 L3%1)-#6- tam!+m chamado de Managerial Grid 5termo em ingl#s6, esse modelo de liderana foi desenvolvido por 1la>e e ;outon" O ?rid identifica I estilos diferentes de liderana !aseados na preocupao com as pessoas e na preocupao com a produo 5reali-ao de tarefas:atividades6" %omo + representado o modelo? O modelo + demonstrado a partir de uma grade, com preocupao para a produo 5eixo J6 e com preocupao para as Autocrtico Democrtico Liberal ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 7
pessoas 5eixo K6" %ada eixo varia de L 5!aixo6 a M 5alto6" Os estilos de liderana resultantes so as seguintes& %asa L"L 8 1aixo interesse pelas pessoas 5L6 e !aixo interesse pela produtividade 5L6, chamada de administrao nula ou empo!recida" %asa L"M F Alto interesse pelas pessoas 5M6 e !aixo interesse pela produtividade 5L6, chamada de administrao de clu!e ou de festa" %asa M"L 8 1aixo interesse pelas pessoas 5L6 e alto interesse pela produtividade 5M6, + a administrao com !ase na autoridade e na o!edi#ncia, tam!+m chamada de administrao do chicote" %asa I"I 8 ;+dio interesse pelas pessoas 5I6 e m+dio interesse pela produtividade 5I6, chamada de administrao do meio do caminho" %asa M"M 8 Alto interesse pelas pessoas 5M6 e alto interesse pela produtividade 5M6, chamada de administrao da equipe" 0e)a a figura"
Alto 9 1.9 9.9 i n t e r e s s e
p a r a
p e s s o a s
!
"
# #.# $
%
&
Baixo 1 1.1 9.1 1 & % $ # " ! 9 Baixo interesse para produtividade Alto
G-+-)3$": E Q? @CESPE STJ /A./? J(,4(1 "& 3$1#& &(+&1'($3>"&9 )1,-$3>"& - !"%1) 1 ,3%1)-#6- #-& ")4-#35-671& A $1")3- %- ,3%1)-#6- $)-#&8")*-'3"#-, +-&13--&1 1* $)-6"& %1 !1)&"#-,3%-%1 ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 8
7e maneira alguma" A louco, examinador???? T)-#&8")*-'3"#-,& nessa liderana, devemos falar em motivao, em comprometimento" O sentimento gerado na relao entre lder e liderado + de )ustia, com a relao !aseada na lealdade, na confiana" 3ssa liderana vai al+m da simples reali-ao !aseada em metas" A novidade aqui + a transformao que o lder, )unto com sua equipe, consegue imprimir na empresa" A !ase da liderana transformacional est em 4 fatores& carisma 5personalista6, inspirao, estmulo intelectual e considerao individuali-ada" Araos so aspectos inerentes, so caractersticas especficas que, na viso dos tericos de antigamente, determinavam quem seria um lder e quem no seria" 0e)amos as caractersticas&
G-+-)3$": E R? @CESPE STJ /A./? N-& ")4-#35-671&9 $-#$" -& '-)-'$1)2&$3'-& 3#%3>3%(-3& F(-#$" -& '"#%3671& ")4-#35-'3"#-3& )181)1#$1& C& 3#$1)-671& 1#$)1 ,2%1) 1 ,3%1)-%" "( &(!1)>3&") 1 &(+")%3#-%" %1$1)*3#-* " 1G1)'2'3" %" !"%1) O poder deve ser visto como a possi!ilidade de decidir, a situao de posio de privil+gio em relao N outra parte" No contexto organi-acional, no incio, o poder + centrali-ado nas mos dos fundadores:proprietrios" O medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentrali-ando" Al+m da descentrali-ao, a influ#ncia externa passa a acontecer" A partir da, podemos ver que as condi2es organi-acionais determinam o exerccio do poder" A alterao do tamanho da organi-ao, por exemplo, + uma condio organi-acional" Ppeso Paltura Ptipo de vo- fator fsico Pintelig#ncia Pescolaridade Pflu#ncia ver!al ha!ilidades Pmoderao Pautoconfiana Psensi!ilidade personalidade ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 9
As caractersticas individuais tam!+m so determinantes do poder" 0e)amos& ;int-!erg identifica I !ases de poder" 3ssas !ases demonstram como os indivduos exercem poder na organi-ao, que depende deles para a sua so!reviv#ncia" 0e)amos as !ases& L" recursosC Q" ha!ilidade t+cnicaC D" corpo de conhecimento importante para a organi-ao 5compet#ncia6C 4" prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal 5chefes6C I" acesso privilegiado das pessoas as outras !ases" ;int-!erg 5mais uma ve- ele6 trata dos grupos de poder nas organi-a2es, que se relacionam Ns !ases& L" recompensa e coero& com !ase nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, ha!ilidades e compet#nciasC Q" legtimo 5formal6& com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma estrutura, !aseada nas prerrogativas legaisC D" experi#ncia& !aseado na compet#ncia e nas ha!ilidadesC 4" referente& identificao por certas pessoas, tidas como modelos" ,ara 1OR7SA%@ e 1TONO 5QUUV6, as pessoas podem exercer poder com !ase nos seguintes fatores& capacidade de lidar com incerte-as& enfrentar as incerte-as que aparecem na rotina de tra!alho" (u!stitu!ilidade& dificuldade de ser su!stitudo por outro, gerando poder N pessoa que no + su!stituda" %entralidade organi-acional& quanto mais centrali-ado, maior o poder" Snterdepend#ncia do papel e da tarefa& se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle so!re o primeiro" G-+-)3$": C 0? @CESPE STJ /A./? S1 (*- !1&&"- 1G1)'1 3#8,(B#'3- &"+)1 "($)- !") &-+1) 8-51) " $)-+-,E" %1 8")*- 1G1*!,-)9 1#$;"9 #1&&1 '-&"9 - )1,-6;" %1 !"%1) 1#$)1 -*+-& +-&13--&1 #- )181)B#'3- F(1 (*- : !-)- - "($)- ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 10
A questo peca ao misturar poder de refer#ncia e poder de compet#ncia" 0e)amos& ;int-!erg trata dos grupos de poder nas organi-a2es, que se relacionam Ns !ases& L" recompensa e coero& com !ase nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, ha!ilidades e compet#nciasC Q" legtimo 5formal6& com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma estrutura, !aseada nas prerrogativas legaisC D" experi#ncia& !aseado na compet#ncia e nas ha!ilidadesC 4" referente& identificao por certas pessoas, tidas como modelos" O!servando as !ases de poder D e 4, podemos concluir o seguinte& poder de compet#ncia 5experi#ncia6& a influ#ncia se d pelo sa!er fa-er o tra!alho poder de refer#ncia& identificao com pessoas tidas como carismticas" G-+-)3$": E =? @CESPE STJ /A./? O& 1#8"F(1& '"*!")$-*1#$-, 1 '"#$3#41#'3-, 1#8-$35-* "& '"*!")$-*1#$"& %" ,2%1) A ,3%1)-#6-9 &"+ 1&&1& 1#8"F(1&9 )1,-'3"#--&1 C -%"6;"9 !1," ,2%1)9 %1 '"*!")$-*1#$"& $3%"& '"*" -%1F(-%"& (im, am!os os enfoques possuem #nfase no comportamento" (e por um lado na liderana comportamental os lderes transformacionais ou transacionais atuam 5comportam8se6 de acordo com determinados aspectos, o lder situacional 5contingencial6 comporta8se de acordo com o contexto" Ou se)a, para cada tipo de comportamento ou contexto, h modos mais adequados de se agir" G-+-)3$": C S? @CESPE STJ /A./? T1")3-& +-&1-%-& 1* $)-6"& %1 !1)&"#-,3%-%1 >3&-* %1$1)*3#-) -& '-)-'$1)2&$3'-& !1&&"-3& %1 +"#& ,2%1)1& .uesto certa e !em fcil" Alguns candidatos ficaram descontentes com a expresso '!ons lderes*" ,essoal, prestem a ateno no seguinte& devemos sempre danar conforme a msica" A hora + agora, como di- o Baustinho 5antigo Bausto6" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 11
%oloquei a foto do homem s para acordar quem estava meio sonolento a" As quest2es tra-em premissas que devemos segui8las" No caso em questo, mesmo sa!endo que !ons lderes, nos conceitos modernos:atuais, so aqueles que possuem a ha!ilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados o!)etivos, devemos cravar a assertiva como correta" .ual + o motivo, professor? O examinador no quer sa!er o que + um !om lder atualmente, ele quer sa!er o que + um !om lder de acordo com a teoria dos traos" 3 essa teoria est de fato !aseada nas caractersticas pessoais, o>? T1")3- %"& $)-6"& (egundo essa teoria, a liderana + considerada como algo inerente ao ser humano, ou se)a, ou voc# nasce com ela ou no" 0e)amos as caractersticas inerentes& Batores fsicos 5altura, estilo da vo-6& tem a ver com caractersticas fsicas de cada umC @a!ilidades 5intelig#ncia, flu#ncia ver!al6& facilitam a o!teno de lideranaC ,ersonalidade 5moderao, autoconfiana6& geram aceitao ou no de um lder pelos liderados" G-+-)3$": C .A? @CESPE TJ-ES /A..? D1 -'")%" '"* "& 1&$(%"& ',L&&3'"& - )1&!13$" %1 1&$3,"& %1 ,3%1)-#6-9 -%*3#3&$)-%") F(1 '"#%(5 &1(& &(+")%3#-%"& !") *13" %1 ,3%1)-#6- ,3+1)-, "+$:* !)"%($3>3%-%1 &(!1)3") C "+$3%- !") -F(1,1 F(1 -%"$- ,3%1)-#6- -($"')L$3'-9 1* )-5;" %- ')3-$3>3%-%1 1 %- 3#">-6;" 41)-%-& ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 12
(e levarmos em conta o modo de pensar atual em relao ao tema, poderamos at+ pensar em marcar a assertiva como correta" @o)e em dia, o enfoque + muito mais humano e a flexi!ilidade + um fator que contri!ui para a criatividade e a inovao" No entanto, a questo citou 'estudos clssicos*, ou se)a, estudos tradicionais, antigos" 7e acordo com os primeiros tericos, o lder autocrtico + que consegue extrair maior produtividade dos seus liderados, por meio do controle excessivo das atividades" A($"')L$3'- @-($")3$L)3-< %3)1$3>"?& significa 'o poder para si prprio*" < tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na +poca do a!solutismo" As decis2es do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de terceiros" Nesse aspecto de liderana autocrtica, todas as rotinas, as divis2es de tarefas, etc, so definidas unilateralmente" O lder + voltado para as tarefas" G-+-)3$": E ..? @CESPE BASA /A.A? N- -$(-,3%-%19 3#1G3&$1 &3$(-6;" F(1 '"*!")$1 - -!,3'-6;" %- ,3%1)-#6- -($"')L$3'- #" J*+3$" %1 (*- ")4-#35-6;"9 !"3& 1&&- : (*- $1")3- &1* -!,3'-+3,3%-%1 !)L$3'- O aspecto situacional + claro& qualquer tipo de liderana se encaixa em uma determinada situao" No h como descartar um estilo ou outro" G-+-)3$": E ./? @CESPE EBC /A..? L3%1)-#6- : - E-+3,3%-%1 %1 3#8,(1#'3-) !1&&"-&9 %3)343) &1( '"*!")$-*1#$" 1* %3)16;" -" -,'-#'1 %1 "+D1$3>"& 1 *1$-&9 !"%1#%" &1) ")31#$-%- !-)- !1&&"-& 1 $-*+:* !-)- $-)18-& 7e fato, ser lder + sa!er influenciar pessoas e o seus comportamentos para que elas contri!uam para o alcance dos o!)etivos organi-acionais" 7e acordo com o que vimos, + possvel que o lder se oriente para pessoas ou para tarefas, o que ir depender da maturidade dos liderados" G-+-)3$": C .H? @CESPE EBC /A..? E* (*- ")4-#35-6;"9 1G3&$1*9 +-&3'-*1#$19 $)B& 1&$3,"& %1 ,3%1)-#6-: " -($"')L$3'"9 >",$-%" !-)- " ,2%1)< " %1*"')L$3'"9 >",$-%" !-)- " ,2%1) 1 " &(+")%3#-%"< 1 " ,3+1)-,9 >",$-%" !-)- " &(+")%3#-%" < isso mesmo" O lder autocrtico + centrali-ador, tra- tudo para si" O lder democrtico tra!alha )unto com o su!ordinado, como uma parceria" O lder li!eral deixa o su!ordinado atuar com total autonomia" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 13
G-+-)3$": C
C"#&3%1)-#%" "& '"#'13$"& %1 ,3%1)-#6- 1G!"&$"& #" $1G$" -'3*-9 D(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1 &14(1* .K? @CESPE EBC /A..? O ,2%1) %1>1 %1&!1)$-) >3)$(%1& !1&&"-3& 1* '-%- 3#%3>2%(" 1 -!"#$-) (* #")$1 !-)- - %3)16;" %"& 1&8")6"& %" 4)(!" Na !urocracia, temos uma hierarquia rgida, com cargos !em definidos" A partir da, visuali-amos os chefes da organi-ao, ou se)a, os lderes formais" Apesar disso, existem lderes informais na organi-ao" (o pessoas que, de forma espont=nea, emergem como lderes" A grande virtude de um lder + fa-er as pessoas cumprirem os o!)etivos organi-acionais" ,ara isso, + preciso que ele consiga estimular o potencial de cada um para otimi-ar os esforos do grupo" No =m!ito das organi-a2es, a liderana se fa- presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiana 5chefias6" Al+m dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra presena de liderana em empresas& o espont=neo, formado por pessoas que assumem papel de lder informalmente" V-*"& 1G1*!,383'-)& Tma pessoa que assume um cargo de ger#ncia + um lder" Ssso + formal, est registrado na empresa, est escrito" ,or outro lado, um operrio, por ra-2es diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir vo- ativa na empresa 5+ escutado pelos outros6, assume papel de lder ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 14
dos prprios operrios, no momento de reivindica2es" Ssso + informal, no est escrito, mas todo mundo sa!e que est acontecendo" G-+-)3$": C .Q? @CESPE EBC /A..? O '"*!-)$3,E-*1#$" %1 >-,")1& 3#$1)81)1 #14-$3>-*1#$1 #- '""!1)-6;" 1&!"#$J#1- 1* -!"3" -" ,2%1) < fundamental para a conduo do tra!alho que ocorra o compartilhamento de valores" (e valores so compartilhados, gera8se uma tend#ncia de cooperao dentro do grupo" 3sse compartilhamento gera confiana entre as pessoas, que ficam mais N vontade para atuarem dentro de uma equipe e em apoio ao lder" G-+-)3$": E .R? @CESPE EBC /A..? L3%1)-#6- #;" : (*- F(-,3%-%1 3#$)2#&1'- %- ")4-#35-6;" 8")*-,9 &()43#%" %1 8")*- #-$()-, #"& -4)(!-*1#$"& E(*-#"& .uesto !em tranquila" (er lder + algo espont=neo, algo que emerge dentre de um grupo de pessoas" A liderana no pode ser vista como algo ligado estruturalmente a uma organi-ao formal somente, inseparvel desse am!iente" 3la + isso tam!+m, mas possui o outro lado, o da informalidade, da espontaneidade" G-+-)3$": C .0? @CESPE TJ-ES /A..? E* F(-,F(1) &3$(-6;"9 " 1&$3," %1 ,3%1)-#6- !"&3$3>-9 !-)$3'3!-$3>- 1 '")%3-, : " *-3& -!)"!)3-%" .uando a questo falar em 'qualquer situao* com relao a liderana, pode ter certe-a& o ga!arito ser errado" @ momentos em que ser autocrtico, ser controlador ser !astante til" G-+-)3$": E .=? @CESPE MPE-PI /A./? O& '"#E1'3*1#$"& &"+)1 '"*!")$-*1#$" ")4-#35-'3"#-, !)"!")'3"#-* (*- *1,E") '"*!)11#&;" %"& 3#%3>2%("& 1 4)(!"& F(1 3#$14)-* ")4-#35-671& A )1&!13$" %-& &3$(-671& )1,-'3"#-%-& -" $)-+-,E"9 D(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1 &14(1* S14(#%" -& $1")3-& '"#$3#41#'3-3& %1 ,3%1)-#6-9 -& *1$-& ")4-#35-'3"#-3& &I &;" -$3#43%-& %1 *-#13)- 183'-5 !1," 4)(!" &1 " &1( ,2%1) -%"$- (* '"*!")$-*1#$" %1*"')L$3'" No tem isso, galera" (e falou que a teoria + contingencial, no h um comportamento especfico que podemos cravar como o ideal" ,ara cada situao, um comportamento diferente + exigido, o>? ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 15
Tm pouco mais so!re a Aeoria de @erseW e 1lanchard& nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional !aseia8se em duas variveis& comportamento do lder e maturidade dos seus su!ordinados" 3ssa maturidade relaciona8se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsa!ilidades impostas" Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos preocupar com a varivel Hestilo do lderH, a varivel Hmaturidade do lideradoH, al+m da varivel Ham!ienteH, ) que estamos falando de situa2es" A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas t#m de assumir a responsa!ilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou se)a, de cumprir os deveres sem ter que rece!er ordens e sem precisar ser HvigiadoH" 0amos aos nveis de maturidade existentes& C"*-#%" @M.?: para pessoas 5liderados6 com !aixo nvel de maturidade" Nesse prisma, o lder d ordens sem esta!elecer qualquer tipo de relacionamento com os su!ordinados, fornecendo instru2es e supervisionando de perto" O foco + na tarefa, ou se)a, o lder + fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo discuss2es:dilogos" V1#%- @M/?: caracteri-ado tam!+m pela maturidade !aixa" Alto nvel de orientao para as tarefas 5lder decide tudo6 e tam!+m para as pessoas 5lder persuade6" Nesse caso, h vontade dos su!ordinados, por+m falta confiana em assumir responsa!ilidades" /der decide, mas d oportunidades para esclarecimento" P-)$3'3!-6;" @MH?: maturidade m+dia" $elacionamento + o foco, com pouca #nfase nas tarefas" @ capacidade dos funcionrios, mas no existe dese)o de assumir responsa!ilidades" /der troca ideias, + um facilitador, como se fosse um lder democrtico" Aarefa !aixa 5liderados decidem6 e relacionamento alto 5compartilhamento, troca de ideias, dilogo6" D1,14-6;" @MK?: maior maturidade" ,ouca ateno para tarefa 5delegao6 e tam!+m para as pessoas 5no h compartilhamento, h transfer#ncia de responsa!ilidades, como se fosse um lder li!eral6" @ capacidade e dese)o de assumir responsa!ilidades" /der transfere a deciso para os liderados" 0e)am que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe" G-+-)3$": E .S? @CESPE MPS /A.A? A *"$3>-6;" #;" : (* $)-6" !1&&"-,9 *-& &3* " )1&(,$-%" %- 3#$1)-6;" %" 3#%3>2%(" '"* - &3$(-6;"9 &1#%" )1&!"#&L>1, !1,- 3#$1#&3%-%19 %3)16;" 1 !1)&3&$B#'3- %"& 1&8")6"& %1 (*- !1&&"- !-)- " -,'-#'1 %1 %1$1)*3#-%- *1$- ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 16
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tima definio" At+ parece que o examinador estudou a mat+ria, neh? A($"')L$3'- @-($")3$L)3-< %3)1$3>"?& significa 'o poder para si prprio*" < tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na +poca do a!solutismo" As decis2es do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de terceiros" Nesse aspecto, todas as rotinas, as divis2es de tarefas, etc, so definidas unilateralmente" O lder + voltado para as tarefas" L3+1)-, @):%1- &",$-< ,-3&&15-8-3)19 F(1 &34#383'- M%13G-) 8-51)N "( M%13G-) !-&&-)N?& + exatamente o extremo da autocrtica" Aqui, o lder possui o mnimo de participao" < a equipe do lder 5liderados6 que det+m autonomia nas decis2es" D1*"')L$3'- @!-)$3'3!-$3>-< '"#&(,$3>-?& a equipe + estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso" O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as tarefas como fa- o diretivo 5autoritrio6" G-+-)3$": C /A? @CESPE PREVIC /A..? N" '"#$1G$" %-& ")4-#35-671&9 !1&F(3&-%")1& ,34-%"& -" 1&$(%" %- ,3%1)-#6- &3$(-'3"#-, $B* -!)1&1#$-%" %3>1)&-& !)"!"&$-& %1 *"%1,"& !-)- &1)1* -!,3'-%"& 1* 3#&$3$(3671& U* %1&&1& *"%1,"& +-&13--&1 1* $)B& -&!1'$"& 3#$1)- )1,-'3"#-%"&: " '"*!")$-*1#$" %1 $-)18-9 " '"*!")$-*1#$" %1 )1,-'3"#-*1#$" 1 - *-$()3%-%1 %"& &(+")%3#-%"& C"* +-&1 #1&&-& 3#8")*-671&9 D(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1 &14(1*9 )181)1#$1& C ,3%1)-#6- &3$(-'3"#-, A *-$()3%-%1 %1 (* 4)(!" "( %1 (* ,3%1)-%" %1>1 &1) '"#&3%1)-%- 4,"+-,*1#$19 1 #;" &"*1#$1 1* )1,-6;" C $-)18- 1&!1'283'- - &1) )1-,35-%- ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 17
A considerao + em relao N tarefa especfica" A prpria questo ) deu a resposta" No enunciado ela fala de liderana situacional, ou se)a, para cada caso 5tarefa6, + preciso analisar a maturidade do grupo" Aeoria de O1)&1P e B,-#'E-)% F nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional !aseia8se em duas variveis& comportamento do lder e maturidade dos seus su!ordinados" 3ssa maturidade relaciona8se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsa!ilidades impostas" G-+-)3$": E /.? @CESPE PREVIC /A..? C"#&3%1)-*-&1 '"*!")$-*1#$" %1 $-)18- " -!"3" &"'3"1*"'3"#-, 1 " 1#'")-D-*1#$" %-%" !1," ,2%1) 3moo, lder encora)ando"""" isso + comportamento voltado para pessoas" O lder est mostrando preocupao com os seus liderados" %asa L"M F Alto interesse pelas pessoas 5M6 e !aixo interesse pela produtividade 5L6, chamada de administrao de clu!e ou de festa" G-+-)3$": E //? @CESPE PREVIC /A..? C"* )1,-6;" C 41&$;" %1 !1&&"-&9 D(,4(1 " 3$1* F(1 &1 &14(1 O 41&$")9 ($3,35-#%" (* !)"'1&&" %1'3&I)3" *-3& !-)$3'3!-$3>"9 $1#%1 - ,3%1)-) '"* *-3& 183'3B#'3- 1 - -(*1#$-) - *"$3>-6;" %1 &1(& '",-+")-%")1& Nessa questo, o examinador fui cuidadoso para no gerar dvidas" 3le no cravou nada" 3le di- '$1#%1 a liderar* 5grifo6" No temos garantia de que a efici#ncia e a motivao iro aumentar, mas a tend#ncia, de fato, + essa" G-+-)3$": C
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 18
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urisdio das chefias& alcance de poder, extenso em que atua o chefe" Tnidade de comando& segundo esse princpio, um funcionrio deve ter apenas um chefe" Al+m da unidade de comando, h outros LD princpios enunciados por @enri BaWol& 7iviso do Ara!alho& especiali-ao dos funcionrios ao longo da organi-ao" 3ssa diviso de tra!alho e agrupamento de atividades relaciona8se com a questo da descentrali-ao e delegao" 0e)amos" o 7elegao& atri!uio de responsa!ilidade e autoridade a um nvel hierrquico inferior 5delegado6, para execuo de uma tarefa delegada, a qual compete ao delegante" o 7escentrali-ao& menor concentrao do poder decisrio na alta administrao, sendo mais distri!udo pelos diversos nveis hierrquicos" Autoridade& atri!uio da chefia, possi!ilitando dar ordens e fa-#8las serem cumpridas pelos comandados" 7isciplina& regras de conduta no tra!alho" Tnidade de direo& os funcionrios devem seguir o mesmo rumo, a mesma direo, com um controle nico" (u!ordinao do interesse individual 5ao interesse geral6& prevalece o interesse do coletivo" $emunerao& suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organi-ao" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 19
%entrali-ao& atividades principais devem ser centrali-adas" /inha de comando 5@ierarquia6& respeito N linha hierrquica e N autoridade superior" Ordem& cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organi-ao" 3quidade& direitos iguais dentro da organi-ao" 3sta!ilidade dos funcionrios& deve8se evitar a alta rotatividade para garantir o desempenho da organi-ao e o moral dos funcionrios" Sniciativa& capacidade de esta!elecer planos e cumpri8los" 3sprito de equipe& o tra!alho deve ser con)unto, existindo a consci#ncia de classe para que ha)a um propsito comum" A estrutura matricial + uma forma de organi-ao em que passam a coexistir, na empresa, reas funcionais e reas de pro)eto, formando uma matri-" 3ssa matri- pode ser pro)eti-ada 5matri- do pro)eto6, com foco em pro)etos" ,or outro lado, caso predominem as reas funcionais, temos uma matri- funcional" Na questo, podemos notar um exemplo desse tipo de matri-, ) que h poucos pro)etos e com !aixo grau de prioridade" 0e)amos a ilustrao&
G-+-)3$": C /K? @CESPE MPU /A.A? A -%"6;"9 !1," %3)1$")9 %- 1&$)($()- ,3#E--staff -'1,1)-)3- " !)"'1&&" %1'3&I)3" D1!$" C"*1)'3-, D1!$" D1 RO D1!$" F3#-#'13)" P)1&3%B#'3- P)"D1$" . P)"D1$" / P)"D1$" H ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 20
/inear& + a mais simples estrutura de uma organi-ao, podendo ser chamada de piramidal, com forte centrali-ao das decis2es" Sdeal para pequenas empresas" No h diluio de autoridade, o que pode ser visto na funcional, ) que h diretores, por exemplo, para as diferentes fun2es" E&$)($()- 1* L3#E- "( L3#1-) C-)-'$1)2&$3'-& V-#$-41#& D1&>-#$-41#& autoridade nica estrutura simples e de fcil compreenso inflexi!ilidade, dificultando a inovao linhas formais de comunicao delimitao ntida de responsa!ilidades chefia no permite autonomia e especiali-ao centrali-ao das decis2es facilidade de implantao toda comunicao passa pelo chefe indicada para pequenas ou novas empresas const=ncia de rela2es formais geram esta!ilidade congestionamento das linhas de comunicao tpica para empresas onde predomina as atividades rotineiras ou padroni-adas
A estrutura linha8staff + uma evoluo da estrutura linear" A inovao dessa estrutura deve8se N presena de um rgo staff 5assessoramento, consultoria6" 0antagens& + inovadora, mas mant+m a autoridade nicaC especiali-ao de servios" 7esvantagens& conflito entre linha e staffC tentativa de imposio das ideias do staff" 3sse rgo novo no tem poder de deciso" 3ntretanto, por ser um rgo consultivo, antes de tomar as decis2es, os responsveis consultam o staff, o que atrasa o processo decisrio" ,ortanto, a estrutura linha8staff no acelera o processo decisrio" G-+-)3$": E ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 21
/Q? @CESPE MPU /A.A? A" %1!-)$-*1#$-,35-)9 " %3)1$") %1>1 '"#&3%1)-) "& -&!1'$"& %1 ")%1* 8")*-, 1 3#8")*-, A departamentali-ao + a diviso da organi-ao em su!unidades com caractersticas semelhantes, com a finalidade de atingir mais efici#ncia para alcanar os o!)etivos da empresa" Ns, na verdade, ) sa!amos o que + departamentali-ao, mas com outro nome& especiali-ao hori-ontal" Batores formais& custo da estrutura, coordenao entre chefia e su!ordinados 5autoridade e responsa!ilidade6, import=ncia das atividades" Batores informais& processo poltico 5envolvendo atos de poder6, preparao dos empregados para mudanas, rede de rela2es pessoais e sociais, a exist#ncia de lderes informais" Assim, para que a departamentali-ao se)a efica-, o diretor no pode prescindir nem da ordem formal nem da informal" G-+-)3$": C /R? @CESPE MPU /A.A? A" !)"!") - %1!-)$-*1#$-,35-6;"9 " %3)1$") %1>1 '"#&3%1)-) F(1 -& -$3>3%-%1& '"* *-3") !-)$3'3!-6;" !-)- - '"#&1'(6;" %"& "+D1$3>"& %- ")4-#35-6;" %1>1);" 1&$-) &(+")%3#-%-& -" #2>1, E31)L)F(3'" *-3& !)IG3*" C +-&1 %- !3)J*3%1 ")4-#35-'3"#-, ;uito pelo contrrio" Atividades com maior participao para a consecuo dos o!)etivos so estrat+gicas para a organi-ao" 7ada a sua import=ncia, essas atividades devem estar prximas N cpula da organi-ao, ou se)a, distantes da !ase da pir=mide organi-acional" G-+-)3$": E /0? @CESPE MPU /A.A? C-&" %1&1D-&&1 )11&$)($()-) -!1#-& - (#3%-%1 %1 '"*-#%"9 " %3)1$") %1>1)3- 1&'",E1) - 1&$)($()- 8(#'3"#-, Buncional& (o estruturas tradicionais, divididas por fun2es ou departamentos" Ou se)a, mar>eting para um lado, $h para o outro, finanas pra l""" O desenho vale mais do que a explicao" 0e)amos"
P)1&3%B#'3- D1!$" C"*1)'3-, D1!$" %1 RO D1!$" F3#-#'13)" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 22
E&$)($()- F(#'3"#-, C-)-'$1)2&$3'-& V-#$-41#& D1&>-#$-41#& 3speciali-ada ;elhor superviso t+cnica 7iluio da autoridade de comunicao Autoridade dividida ou funcional %ontato direto entre rgos e cargos (u!ordinao mltipla F chefes e chefes dos chefes /inhas diretas de comunicao (epara fun2es de plane)amento e controle e execuo Aend#ncia a concorr#ncia entre especialistas 7escentrali-ao das decis2es
A estrutura funcional no possui unidade de comando 5um chefe para cada su!ordinado6" 3strutura com unidade de comando + organi-ao linear" G-+-)3$": E J(,4(1 "& 3$1#& &14(3#$1&9 )1,-$3>"& - $3!"& %1 1&$)($()- ")4-#35-'3"#-,9 #-$()15- 1 83#-,3%-%1& %-& ")4-#35-671& 8")*-3& *"%1)#-& /=? @CESPE MPU /A.A? CE183-& 41#1)-,3&$-&9 1&$-+3,3%-%1 1 '"#&$J#'3- #-& )1,-671& &;" '-)-'$1)2&$3'-& !)I!)3-& %- 1&$)($()- ")4-#35-'3"#-, ,3#1-) Na estrutura linear, a mais simples de todas as estruturas, no h diluio de autoridades, fa-endo com que as decis2es centrali-em8se no topo da hierarquia" Assim, os chefes t#m que tomar decis2es que servem para todos os funcionrios na !ase da hierarquia, o que gera chefias generalistas" Nesse tipo de organi-ao, as atividades so rotineiras e previsveis, contri!uindo para a esta!ilidade e a const=ncia nas rela2es" G-+-)3$": C /S? @CESPE MPU /A.A? O& I)4;"& %1 -&&1&&")3- %- ")4-#35-6;" 1* 1&$)($()- ,3#E--staff 1G1)'1* -($")3%-%1 %1 ,3#E- &"+)1 "& ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 23
'",-+")-%")1& %"& %1*-3& &1$")1&9 '"* " 3#$(3$" %1 -,'-#6-) "& "+D1$3>"& ")4-#35-'3"#-3& A estrutura linha8staff + uma evoluo da estrutura linear" A inovao dessa estrutura deve8se N presena de um rgo staff 5assessoramento, consultoria6" 3sse rgo novo no tem poder de deciso" 3ntretanto, por ser um rgo consultivo, antes de tomar as decis2es, os responsveis consultam o staff" O staff + apenas consultivo, no exercendo autoridade de linha 5hierrquica6, no possuindo poder de deciso" G-+-)3$": E HA? @CESPE MPU /A.A? A 1&$)($()- *-$)3'3-, : 3#%3'-%- !-)- ")4-#35-671& F(1 ,3%-* '"* !)"D1$"& 1&!1'283'"& A estrutura matricial + uma forma de organi-ao em que passam a coexistir, na empresa, reas funcionais e reas de pro)eto, formando uma matri-" Nesse sentido, + vivel a estrutura matricial para o tipo de organi-ao a!ordado na assertiva" G-+-)3$": C H.? @CESPE MPU /A.A? A ")4-#35-6;" 1&$)($()-%- %1 8")*- &3*!,1& 1 '1#$)-,35-%- 1* $")#" %1 (*- -($")3%-%1 *LG3*- -%"$- 1&$)($()- 8(#'3"#-, Na estrutura funcional, h diluio de autoridade, o que no ocorre na estrutura linear" Assim, na estrutura funcional a organi-ao + mais descentrali-ada" A questo estaria certa se dissesse 'estrutura linear*" G-+-)3$": E A'1)'- %1 %1!-)$-*1#$-,35-6;"9 D(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1 &14(1* H/? @CESPE MPU /A.A? A %1!-)$-*1#$-,35-6;" !") !)"%($" !1)*3$1 (*- >3&;" T#3'- -'1)'- %- ")4-#35-6;" 1 " '"#$)",1 183'-5 &"+)1 &1( '"#D(#$" 7epartamentali-ao + a diviso da organi-ao em unidades semelhantes" O crit+rio para definir a semelhana + que ir definir o tipo de departamentali-ao" 3xemplos& departamentali-ao por clientes, departamentali-ao por pro)etos, departamentali-ao geogrfica, etc" .uando a organi-ao reali-a a departamentali-ao por produtos, cada departamento especfico ter sua prpria viso da organi-ao" Assim, o ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 24
departamento do produto J ter um entendimento, o departamento do produto K poder ter outra viso e assim por diante" Smaginem a Am!ev com sua linha de refrigerantes e a linha de cerve)as" %ada uma ir ter diferentes especificidades" O controle tam!+m fica pre)udicado, ) que cada diviso tra!alha de maneira diferente" G-+-)3$": E HH? @CESPE MPU /A.A? A %1!-)$-*1#$-,35-6;" 8(#'3"#-, : -%1F(-%- !-)- " %1&1#>",>3*1#$" %1 -$3>3%-%1& '"#$3#(-%-& 1 )"$3#13)-& 1* F(1 &1D-* ($3,35-%"& )1'()&"& 1&!1'3-,35-%"& Nessa departamentali-ao, cada funo 5atividades comuns6 ter seu departamento 5financeiro, $h, mar>eting, produo, etc6" Tma funo + uma atividade continuada, permanente, com grau de rotina" Nesses tipos de departamento, h um alto grau de especiali-ao, ) que cada diviso se especiali-a em uma funo especfica" 3m departamentali-ao, especiali-ao e departamentali-ao funcional so sinYnimos" (e na questo no estivesse escrito 'especiali-ados*, a departamentali-ao seria a linear" G-+-)3$": C HK? @CESPE MPU /A.A? A %1!-)$-*1#$-,35-6;" !") !)"'1&&"& 8->")1'1 - )L!3%- -%-!$-6;" %- 1*!)1&- C& *(%-#6-& ")4-#35-'3"#-3& 3ssa + a departamentali-ao de acordo com o fluxo de tra!alho" Os processos caracteri-am8se pela continuidade" 3xemplos& diviso de secagem, diviso de moagem, diviso de expedio" < como se pegssemos a produo de um !em e dividssemos em etapas" %ada etapa + uma unidade:departamento" ;udanas organi-acionais no so perce!idas rapidamente nesse tipo de estrutura, que + voltada para dentro" 7epartamentali-ao por clientes, por produtos e por pro)etos possuem o foco externo, que possi!ilita a adaptao mais rpida Ns mudanas organi-acionais" G-+-)3$": E HQ? @CESPE MPU /A.A? D1 -'")%" '"* (* %"& !)3#'2!3"& %- %1!-)$-*1#$-,35-6;"9 -& -$3>3%-%1& %1 '"#$)",1 %1>1* 1&$-) &1!-)-%-& %-& F(1 &1);" "+D1$" %1 '"#$)",1 ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 25
%ontrolar algo que ns mesmos fa-emos no fa- sentido" < preciso algu+m de fora para verificar o que est sendo feito" Assim, + fundamental essa separao entre quem fa- o controle e quem executa a atividade controlada" (e o controle fosse feito pela mesma pessoa que executou uma tarefa, provavelmente a su!)etividade imperaria" G-+-)3$": C HR? @CESPE MPU /A.A? A %1!-)$-*1#$-,35-6;" !") ',31#$1& -$1#%1 %1 8")*- *-3& -!)"!)3-%- - ")4-#35-6;" '(D"& "+D1$3>"& !)3#'3!-3& &1D-* " ,(')" 1 - !)"%($3>3%-%1 A empresa ir dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes" ,or exemplo& em uma f!rica de glucose, produto que + vendido para empresas que fa!ricam chocolate, poderia haver a diviso de atendimento N Nestl+C diviso de atendimento N >raft 5/acta6, diviso de atendimento N ?aroto" A diviso no precisa ser feita !aseada em um cliente especfico" < possvel dividir a empresa com !ase em um setor da economia& diviso de clientes com renda altaC diviso de clientes com renda !aixa" 3sse tipo de diviso 5por clientes6 no necessariamente tra- mais lucro" %usta caro dividir a empresa para atendimento de diferentes clientes" %ada cliente + atendido por um diferente processo de produo" ,erde8se economia de escala, ou se)a, perde8se o que seria ganho se a empresa estivesse dedicada como um todo em uma nica forma de produ-ir e atender aos clientes" A empresa no consegue ganhos de produtividade" %om relao N produtividade, a departamentali-ao funcional ou por processos so as mais indicadas" G-+-)3$": E H0? @CESPE MPU /A.A? O 1#8)-F(1'3*1#$" %- 1&!1'3-,35-6;" '"#&$3$(3 (*- %1&>-#$-41* %- %1!-)$-*1#$-,35-6;" 41"4)L83'- 3sse tipo de departamentali-ao ocorre com empresas que atendem a um territrio maior e que visuali-am grandes diferenas nas regi2es" 7a, voc# pode ter a unidade de atendimento ao nordeste, a unidade do centro8oeste, a do sul, etc" Tma ve- que o foco + a locali-ao, a especiali-ao de fun2es perde espao" A especiali-ao + forte na departamentali-ao por funo, em que cada atividade comum + tratada de forma separada" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 26
G-+-)3$": C H=? @CESPE MS /A.A? N- -%E"')-'3-9 : %-%- B#8-&1 -" -,$" %1&1*!1#E" 1 C ")31#$-6;" %3#J*3'- !-)- " *1)'-%" 1urocracia x Adhocracia ;ax Re!er + tido como o pai da !urocracia, em que se !usca a efici#ncia, atrav+s do detalhamento daquilo que ser feito" As ideias li!erais que originaram a !urocracia de ;ax Re!er surgiram no mundo na segunda metade do s+culo JSJ" 0e)amos as caractersticas"
A !urocracia possui algumas disfun2es 5pro!lemas que surgiram na implantao da !urocracia6, a sa!er& Apego aos regulamentosC $esist#ncia a mudanasC ,rocesso decisrio + lento, ) que + centrali-adoC %onformidade a rotinasC 7ificuldade no atendimento a clientes" Adhocracia + o oposto de !urocracria" < uma constante adaptao a cada situao particular" Adhocracia vem de 'ad hoc*, que significa 'aqui e agora*" B()"')-'3- P%om!ate N corrupo, centrali-ao P%ontrole de gastos, de processos 8 atividades8meio P@ierarquia, diviso do tra!alho e rigide- P$otinas controladas e esta!elecidas PBormalismo e impessoalidade ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 27
O foco + resolver pro!lemas em constante mudana" A estrutura no possui uma forma determinada, + livre, flexvel" A criatividade + estimulada" A adhocracia + extramente flexvel, )ustamente para se adaptar Ns constantes mudanas do mercado, para que a organi-ao atin)a o alto desempenho" G-+-)3$": C A ")4-#35-6;" #;" 4">1)#-*1#$-, @ONG? V3>1) '"* S-T%1 !"&&(3 !)"4)-*-& %1 3#'1#$3>" C !)L$3'- %1&!")$3>-9 %1 *"#3$")-*1#$" %- &-T%1 +('-,9 %1 %3>(,4-6;" &"+)1 - !)1>1#6;" %1 %"1#6-& &1G(-,*1#$1 $)-#&*3&&2>13&9 1#$)1 "($)"& A )181)3%- ONG -$(- 1G',(&3>-*1#$1 #" D3&$)3$" F1%1)-, @DF?9 *-& !)1$1#%1 -*!,3-) &(- L)1- %1 -$(-6;" !-)- " 1&$-%" %1 G"3L& 1* 8-'1 %- )1-,3%-%1 !)1'L)3- %"& 8")#1'1%")1& %1 &1)>36"& %1 &-T%1 %-& !1F(1#-& '3%-%1& %" 1#$")#" %" DF T-, -*!,3-6;" 3*!,3'-)L (* -(*1#$" %1 0AU #"& '(&$"& %- ")4-#35-6;" P-)- $-#$"9 - ONG $1)L %1 $"*-) %1'3&71& -'1)'- %" &1( !)"'1&&" ")4-#35-'3"#-, A !-)$3) %- &3$(-6;" E3!"$:$3'- -'3*-9 D(,4(1 " 3$1* - &14(3) '"* )1,-6;" -" !)"'1&&" ")4-#35-'3"#-, HS? @CESPE MS /A.A? A -*!,3-6;" %- L)1- %1 -$(-6;" %- ONG 1* -!)16" !-)- " 1&$-%" %1 G"3L& 3#>3-+3,35- &1( -$(-, *"%1," %1 %1!-)$-*1#$-,35-6;" !") &1)>36" %- ")4-#35-6;" !") &1 $)-$-) %1 %381)1#$1& ,"'-,3%-%1& 7epartamentali-ao por produtos ou servios& as unidades refletem os diferentes produtos ou servios fornecidos" 7iviso de !iscoitos, diviso de !olos, etc" No + porque ela vai atuar em outro estado, que ela vai mudar seu modelo de departamentali-ao" A estruturao geogrfica no + o!rigatria" A ON? pode manter seu modelo, dividindo sua estrutura conforme os seus diferentes servios& incentivo N prtica desportiva, de monitoramento da sade !ucal, etc" G-+-)3$": E
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 28
T1#%" " 8)-4*1#$" %1 $1G$" -'3*- '"*" )181)B#'3- 3#3'3-,9 D(,4(1 "& 3$1#& &14(3#$1&9 - )1&!13$" %1 #"671& %1 -%*3#3&$)-6;" 1 %1 !)"'1%3*1#$"& -%*3#3&$)-$3>"& 1 ")4-#35-'3"#-3& KA? @CESPE EBC /A..? U*- ")4-#35-6;" !"%1 -%"$-) 1&$)($()- ")4-#35-'3"#-, *1'-#3'3&$- "( ")4J#3'-< 1&$- T,$3*- : *-3& ($3,35-%- 1* -*+31#$1& 1&$L>13&9 '"* +-&$-#$1 &14()-#6-9 !)1>3&3+3,3%-%1 !-)- $"*-%- %1 %1'3&;"9 "#%1 &1 %1&1#>",>1* -$3>3%-%1& )"$3#13)-& 1 +()"')L$3'-& 3strutura mecanicista& so as estruturas tradicionais, verticais, !urocrticas, como a linear, a funcional, etc" Apica de atividades rotineiras em am!ientes estveis, com previsi!ilidade para tomada de deciso" 3strutura org=nica& so as estruturas inovadoras, hori-ontais, como a estrutura em rede e a virtual" Apica de am!ientes em constante transformao, essa estrutura + flexvel ao que o mercado precisa" 0irtual& quando + a tecnologia da computao que mant+m a empresa ligada Laos seus fornecedores e parceiros" ,ossui excel#ncia no desempenho, dada a rapide- de informa2es, aus#ncia de limites das organi-a2es tradicionais" No h linhas hierrquicas" G-+-)3$": E J(,4(1 "& 3$1#& F(1 &1 &14(1*9 )1,-$3>"& - 8(#671& -%*3#3&$)-$3>-& 1 -*+31#$1 ")4-#35-'3"#-, K.? @CESPE MPE-PI /A./? O 8,(G"4)-*- : (* 3#&$)(*1#$" -%1F(-%" !-)- )1!)1&1#$-) 4)-83'-*1#$1 - 1&$)($()- %1 (*- ")4-#35-6;" 1 &1(& %1!-)$-*1#$"& Bluxogramas representam fluxos, ou se)a, processos em movimento" O instrumento que representa uma organi-ao, que tira a foto de uma organi-ao, + o organograma" Organograma + isso aqui& ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 29
Bluxograma + isso aqui&
G-+-)3$": E K/? @CESPE MPE-PI /A./? U*- %-& 8(#671& +L&3'-& %- -%*3#3&$)-6;" : - ")4-#35-6;" "( 1&$)($()-6;"9 F(1 '"#&3&$1 #- )1(#3;" 1 '"")%1#-6;" %1 -$3>3%-%1& 1 %1 )1'()&"& #1'1&&L)3"& !-)- " -,'-#'1 %"& "+D1$3>"& ")4-#35-'3"#-3& A questo est correta" ,residente 7iretor de $@ Areinamento $ecrutamento e (eleo 7iretor Binanceiro %ontas a ,agar 3la!orar minuta de contrato 3la!orar )ustificativa de inexigi!ilidade ou dispensa 'o (e)uer *icitao+ ,im 0erificar se ser eletrYnico ou presencial ,im - prego+ 0erificar a modalidade 'o ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 30
3strutura organi-acional + a maneira com que as empresas organi-am os tra!alhos dos funcionrios, definem o relacionamento interpessoal e distri!uem as chefias 5autoridade6, sempre considerando o tipo de am!iente em que esto inseridas" 7igamos que + uma preparao 5feita aps o plane)amento6 da empresa para atingir os o!)etivos"
No contexto do que chamamos de ciclo administrativo 5plane)amento, organi-ao, direo e controle6, as estruturas encaixam8se na funo organi-ao" Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so ordenados e o nvel de autoridade e o processo decisrio so definidos" G-+-)3$": C KH? @CESPE EBC /A..? O *"%1," *-$)3'3-, : (* $3!" %1 1&$)($()- )1&(,$-#$1 %- 3#$14)-6;" %1 %"3& $3!"& %1 ")4-#"4)-*-&: " *"%1," $)-%3'3"#-, %1 1&$)($()- 8(#'3"#-, 1 " *"%1," %1 1&$)($()- ")4-#35-%" !") !)"D1$" A matri- + um modelo h!rido& pro)etos E estrutura tradicional" %omo se pode perce!er, h uma coexist#ncia de pro)etos e fun2es na estrutura" 0e)amos a ilustrao& 3strutura Organi-acional Autoridade $elacionamento ,essoal 7iviso do Ara!alho ,lane)amento Organi-ao ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 31
G-+-)3$": C KK? @CESPE TJ-ES /A..? U* %"& !)"+,1*-& '"*(#& C& 1&$)($()-& *-$)3'3-3& : - 8")*-6;" %1 E-+3,3%-%1& -%*3#3&$)-$3>-& 1&!1'283'-& 1 41)-3& -" *1&*" $1*!" Ssso no + pro!lema" Arata8se de uma vantagem da estrutura matricial" Nos pro)etos, adquire8se ha!ilidades gerais e nas fun2es, ha!ilidades especficas so agregadas" G-+-)3$": E KQ? @CESPE TJ-ES /A..? O !)"'1&&" %1 ")4-#35-6;" !)1&&(!71 - *-#13)- '"*" -& $-)18-& &;" %3>3%3%-& 1 "& )1'()&"& &;" %3&$)3+(2%"& 3strutura organi-acional + a maneira com que as empresas organi-am os tra!alhos dos funcionrios, definem o relacionamento interpessoal e distri!uem as chefias 5autoridade6, sempre considerando o tipo de am!iente em que esto inseridas" 7igamos que + uma preparao 5feita aps o plane)amento6 da empresa para atingir os o!)etivos" 0e)amos os principais aspectos da organi-ao& D1!$" C"*1)'3-, D1!$" %1 RO D1!$" F3#-#'13)" P)1&3%B#'3- P)"D1$" . P)"D1$" / P)"D1$" H ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 32
No contexto do que chamamos de ciclo administrativo 5plane)amento, organi-ao, direo e controle6, as estruturas encaixam8se na funo organi-ao" Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so ordenados e o nvel de autoridade e o processo decisrio so definidos"
G-+-)3$": C KR? @CESPE ABIN /A.A? C"#&3%1)--&1 %1&'1#$)-,35-%- - 1&$)($()- ")4-#35-'3"#-, '"* !"('- %3&$)3+(36;" %1 !"%1)9 $3!" %1 1&$)($()- F(1 +1#183'3- "& #2>13& E31)L)F(3'"& *-3& +-3G"& .uando descentrali-amos, passamos poder aos nveis mais !aixos da estrutura, ou se)a, distri!umos poder, !eneficiando o !aixo escalo" G-+-)3$": E .rganizao /ividir o trabalho /esignar atividades 0grupar as atividades em 1rgos e cargos 0locar recursos /efinir autoridade e responsabilidade ,lane)amento Organi-ao 7ireo %ontrole ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 33
K0? @CESPE ABIN /A.A? A )1&!"#&-+3,3%-%19 %183#3%- '"*" " %3)13$" %1 %-) ")%1#& -" "'(!-#$1 %1 '-)4" -%*3#3&$)-$3>"9 "+D1$3>- - 1G1'(6;" '"))1$- %" $)-+-,E" 3ssa + a definio de autoridade" $esponsa!ilidade + sa!er o que deve ser feito, + ter consci#ncia das atividades, ordens e decis2es a tomar necessrias de determinado cargo" G-+-)3$": E K=? @CESPE ABIN /A.A? A %1$1)*3#-6;" %1 (*- ,3#E- ',-)- %1 -($")3%-%1 #- 1&$)($()- ")4-#35-'3"#-, : #1'1&&L)3- !-)- F(1 - %1,14-6;" %1 -($")3%-%1 &1D- 1G1'($-%- &1* '"#8,3$"& E31)L)F(3'"& .uando tudo est determinado na empresa, os conflitos de autoridade diminuem" 1asta cada um seguir aquilo que est determinado" A partir da, caso se)a necessrio delegar autoridade, fica mais fcil cumprir essa tarefa" O risco de delegar algo que uma terceira pessoa este)a a cargo + menor quando tudo est delimitado" G-+-)3$": C KS? @CESPE ABIN /A.A? A ")4-#35-6;" 1&$)($()-%- %1 8")*- &3*!,1& 1 '1#$)-,35-%- 1* $")#" %1 (*- -($")3%-%1 *LG3*- -%"$- 1&$)($()- 8(#'3"#-, A forma mais simples de estrutura + a linear" E&$)($()- 1* L3#E- "( L3#1-) C-)-'$1)2&$3'-& V-#$-41#& D1&>-#$-41#& autoridade nica estrutura simples e de fcil compreenso inflexi!ilidade, dificultando a inovao linhas formais de comunicao delimitao ntida de responsa!ilidades chefia no permite autonomia e especiali-ao centrali-ao das decis2es facilidade de implantao toda comunicao passa pelo chefe indicada para pequenas ou novas empresas const=ncia de rela2es formais geram esta!ilidade congestionamento das linhas de comunicao ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 34
tpica para empresas onde predomina as atividades rotineiras ou padroni-adas
G-+-)3$": E QA? @CESPE TRE-RJ /A./?
A %1!-)$-*1#$-,35-6;"9 F(1 '"#&3&$1 #- %3>3&;" %1 $-)18-& 1* +,"'"&9 (#3%-%1& "( L)1-& %1 $)-+-,E"9 '"* +-&1 1* ')3$:)3"& 1&!1'283'"&9 $1* - 83#-,3%-%1 %1 1,1>-) - 1#$)"!3- %" &3&$1*- ")4-#35-'3"#-, .uanto mais voca!ulrio tivermos, melhor" Ssso vale para qualquer mat+ria" A primeira parte da questo define !em departamentali-ao" No entanto, ao colocar como sua finalidade a elevao da entropia no sistema organi-acional, a questo comete um grande erro" 0e)am o significado de entropia& 1#$)"!3-& 7eteriorao do sistema ;ais uma palavrinha& N141#$)"!3-& tam!+m conhecida como sintropia ou entropia negativa, + o antdoto da entropia F + a ordenao do sistema" A departamentali-ao nunca vai !uscar a desordem, a deteriorao" O enunciado fala tam!+m so!re Administrao" 0e)a& 0amos definir administrao? < o processo de tomada de decis2es acerca de o!)etivos e recursos 5materiais, humanos ou financeiros6" Nesse sentido, a administrao rene o esforo de todas as equipes presentes em uma organi-ao para que todos este)am alinhados para o alcance dos o!)etivos traados" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 35
Administrao, segundo BaWol, pode ser definida como o con)unto das seguintes atividades& !)1>1), ")4-#35-), '"*-#%-), '"")%1#-) e '"#$)",-) 53sses elementos, tomados em con)unto, formam o !)"'1&&" -%*3#3&$)-$3>"6" G-+-)3$": E Q.? @CESPE AGENTE DA PF /A./? N- 1&$)($()-6;" %" D1!-)$-*1#$" %1 P",2'3- F1%1)-,9 '"*!"&$" %1 I)4;"& '"*" -& D3)1$")3-& T:'#3'"- C31#$283'-9 %1 I#$1,34B#'3- P",3'3-,9 %1 G1&$;" %1 P1&&"-, 1 - %1 A%*3#3&$)-6;" 1 L"42&$3'- P",3'3-,9 1#$)1 "($)"&9 8"3 -%"$-%- - %1#"*3#-%- %1!-)$-*1#$-,35-6;" 8(#'3"#-, < isso mesmo" 0e)a que cada departamento criado representa uma funo diferente do 7,B" 3strutura funcional&
G-+-)3$": C
V-,1 - P1#- E&$(%-) %1 N">" A partir de ho)e, comeamos a rever mat+rias ) vistas" %omo s tivemos o tema 'motivao* na primeira aula, o nmero de quest2es ho)e ser menor" O medida que o curso for avanando, essa parte da aula ir aumentar um pouco" Q/? @CESPE AGU /A.A? A" -&&(*3) - 41)B#'3- %1 F(-,3%-%1 %1 (*- ")4-#35-6;"9 M-)3- !)1$1#%1 ')3-) (*- -(%3$")3- %1 !)"'1&&"& 41)1#'3-3&9 F(1 ->-,3-)L - '"#8")*3%-%1 %-& -$3>3%-%1& %1&1#>",>3%-& !1,"& %3>1)&"& &1$")1& '"*!"#1#$1& %- ")4-#35-6;" P-)- '"*!") &(- 1F(3!19 M-)3- %1'3%3( )1')($-) !1&&"-,*1#$1 '-%- '",-+")-%")9 !") *13" %1 &1,16;" 1G$1)#-9 !"3& -')1%3$- F(19 %1 *"%" 41)-,9 -& !1&&"-& #;" &;" )1&!"#&L>13& 1 #;" 4"&$-* %1 $)-+-,E-) V3&-#%" -$)-3) '",-+")-%")1& !-)- " '-)4"9 1,- "81)1'1)L -& *1,E")1& 4)-$383'-671& 83#-#'13)-& %- ")4-#35-6;" O& 8($()"& -(%3$")1& %1 P)1&3%B#'3- D1!$" C"*1)'3-, D1!$" %1 RO D1!$" F3#-#'13)" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 36
!)"'1&&"& $1);" (*- )"$3#- *(3$" +1* %1,3#1-%- 1 &1);" ->-,3-%"& &1*1&$)-,*1#$1 !1,-& 'E183-& 3*1%3-$-& O& -&!1'$"& %- ->-,3-6;" D(,4-%"& %183'31#$1& &1);" "+D1$" %1 '-!-'3$-671& C"* )181)B#'3- - 1&&- &3$(-6;" E3!"$:$3'- 1 -" $1*- !") 1,- 1>"'-%"9 D(,4(1 " !)IG3*" 3$1* M-)3-9 1* $1)*"& %1 ,3%1)-#6-9 &1 !-($- #- $1")3- X %1 M'G)14") J& !aseado em ")4-#35-671& $)-%3'3"#-3&, cu)as hipteses indicam o seguinte& As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de tra!alharC As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que tra!alhemC As pessoas no assumem responsa!ilidadesC A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana" %ostumo falar que essa + a teoria do pro!lema" < a teoria do Xiiii, l vem pro!lema" ,or excluso, a outra + a teoria W" 0e)amos" K& -+")%-41#& *-3& )1'1#$1& em relao N nature-a humana, cu)as hipteses indicam& ,ara as pessoas, tra!alhar + to natural quanto se divertir ou descansarC As pessoas so comprometidas com a organi-aoC 3m condi2es adequadas, o tra!alhador pode aprender e aceitar responsa!ilidadesC @ capacidade de criatividadeC A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto8reali-ao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana" $esolvendo a questo, ela est certa pois podemos identificar claramente aspectos negativos, ou se)a, caractersticas da teoria do Jiiii& auditoria de processos gerenciais as pessoas no so responsveis e no gostam de tra!alhar oferecer as melhores gratifica2es rotina muito !em delineada e sero avaliados semestralmente G-+-)3$": C QH? @CESPE STM /A.A? A )1,-6;" 1G3&$1#$1 1#$)1 *"$3>-6;" 1 &-$3&8-6;" #" $)-+-,E" : 1>3%1#$1 #-& ")4-#35-671&9 #;" E->1#%"9 !")$-#$"9 #1'1&&3%-%1 %1 (* *"%1," !-)- 1G!,3'L-,- ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 37
7e fato, motivao relaciona8se com satisfao" ;as a intensidade dessa relao varia por teoria" Nesse sentido, cada modelo possui uma viso especfica importante so!re o assunto" G-+-)3$": E QK? @CESPE ABIN /A.A? C"* )1,-6;" C& $1")3-& %- *"$3>-6;"9 D(,4(1 "& 3$1#& - &14(3) D1 -'")%" '"* - $1")3- %- 1F(3%-%19 - *"$3>-6;" !1&&"-, %1!1#%1 %" 1&8")6" 1*!)11#%3%" !-)- -,'-#6-) %1$1)*3#-%" "+D1$3>" 1 %- -$)-6;" F(1 1&&1 )1&(,$-%" 1G1)'1 &"+)1 " 3#%3>2%(" O erro dessa questo est em trocar recompensa ou compensao por atrao" 0e)amos a teoria& T1")3- %- EF(3%-%1 @A%-*&? No campo organi-acional, essa teoria funciona da seguinte forma& quando as pessoas avaliam o resultado do prprio tra!alho, qualquer diferena perce!ida em relao ao tra!alho dos outros + um estado de consci#ncia motivador" Ssso + muito comum na comparao salarial entre pessoas" .uando h uma percepo de in)ustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que se)a restaurada a equidade" A comparao + feita do seguinte modo& %omparao de 3quidade $ecompensas ,essoais $ecompensa dos outros %ontri!ui2es ,essoais %ontri!ui2es dos outros G-+-)3$": E QQ? @CESPE ABIN /A.A? A *"$3>-6;" !1&&"-, !-)- " $)-+-,E" !"%1 >-)3-) $-#$" 1* (* *1&*" 3#%3>2%(" F(-#$" 1#$)1 3#%3>2%("&9 '"#8")*1 " -*+31#$1 ")4-#35-'3"#-, 1 - #-$()15- %- -$3>3%-%1 - &1) %1&1*!1#E-%- .uesto-inha mel na chupeta, no +? @ momentos em que ns estamos motivados e h situa2es cu)a motivao nossa cai !astante" Al+m disso, para dada situao, cada um se motiva de forma diferente" Am!iente de tra!alho e tipo de atividade exercem forte influ#ncia na motivao" G-+-)3$": C
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 38
EG1)'2'3"& T)-+-,E-%"& L6 5%3(,3 AN%SN3 QULQ6 %om refer#ncia N gesto de pessoas nas organi-a2es, )ulgue o item a seguir" As lideranas transformacional e transacional assemelham8se quanto ao estilo comportamental do lder, sendo elemento comum dessas a!ordagens a capacidade de adequao do comportamento de liderana ao contexto" Q6 5%3(,3 ;,T QULU6 A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial" D6 5%3(,3 ;,38,S QULQ6 Acerca de o!)etivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas e de comportamento organi-acional, )ulgue o prximo item" A liderana contempor=nea + caracteri-ada pela capacidade de o lder condu-ir a equipe na direo de o!)etivos so! a autoridade do cargo" 46 5%3(,3 AN33/ QULU6 As lideranas situacionais surgem como resultado de nomea2es para ocupao de cargos de chefia" I6 5%3(,3 (A9 QULQ6 9ulgue os itens su!secutivos, relativos a poder e liderana nas organi-a2es" A teoria da liderana transformacional !aseia8se em traos de personalidade" V6 5%3(,3 (A9 QULQ6 Nas organi-a2es, tanto as caractersticas individuais quanto as condi2es organi-acionais referentes Ns intera2es entre lder e liderado ou supervisor e su!ordinado determinam o exerccio do poder" Z6 5%3(,3 (A9 QULQ6 (e uma pessoa exerce influ#ncia so!re outra por sa!er fa-er o tra!alho de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder entre am!as !aseia8se na refer#ncia que uma + para a outra" [6 5%3(,3 (A9 QULQ6 Os enfoques comportamental e contingencial enfati-am os comportamentos do lder" A liderana, so! esses enfoques, relaciona8se N adoo, pelo lder, de comportamentos tidos como adequados" M6 5%3(,3 (A9 QULQ6 Aeorias !aseadas em traos de personalidade visam determinar as caractersticas pessoais de !ons lderes" LU6 5%3(,3 A983( QULL6 7e acordo com os estudos clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que condu- seus su!ordinados por meio de liderana li!eral o!t+m produtividade superior N o!tida por aquele que adota liderana autocrtica, em ra-o da criatividade e da inovao geradas" LL6 5%3(,3 1A(A QULU6 Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no =m!ito de uma organi-ao, pois essa + uma teoria sem aplica!ilidade prtica" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 39
LQ6 5%3(,3 31% QULL6 /iderana + a ha!ilidade de influenciar pessoas, dirigir seu comportamento em direo ao alcance de o!)etivos e metas, podendo ser orientada para pessoas e tam!+m para tarefas" LD6 5%3(,3 31% QULL6 3m uma organi-ao, existem, !asicamente, tr#s estilos de liderana& o autocrtico, voltado para o lderC o democrtico, voltado para o lder e o su!ordinadoC e o li!eral, voltado para o su!ordinado"
%onsiderando os conceitos de liderana expostos no texto acima, )ulgue os itens que se seguem" L46 5%3(,3 31% QULL6 O lder deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e apontar um norte para a direo dos esforos do grupo" LI6 5%3(,3 31% QULL6 O compartilhamento de valores interfere negativamente na cooperao espont=nea em apoio ao lder" LV6 5%3(,3 31% QULL6 /iderana no + uma qualidade intrnseca da organi-ao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos" LZ6 5%3(,3 A983( QULL6 3m qualquer situao, o estilo de liderana positiva, participativa e cordial + o mais apropriado" L[6 5%3(,3 ;,38,S QULQ6 Os conhecimentos so!re comportamento organi-acional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organi-a2es" A respeito das situa2es relacionadas ao tra!alho, )ulgue os itens que se seguem" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 40
(egundo as teorias contingenciais de liderana, as metas organi-acionais s so atingidas de maneira efica- pelo grupo se o seu lder adota um comportamento democrtico" LM6 5%3(,3 ;,( QULU6 A motivao no + um trao pessoal, mas sim o resultado da interao do indivduo com a situao, sendo responsvel pela intensidade, direo e persist#ncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinada meta" (tephen ," $o!!ins" %omportamento organi-acional" (o ,aulo& ,earson ,ratice @all, QUUI, p" LDQ 5com adapta2es6" A respeito da din=mica das organi-a2es, )ulgue os itens que se seguem" O estilo de liderana adotado por uma organi-ao influi direta e indiretamente em seus resultados" No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes" 9 no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios" QU6 5%3(,3 ,$30S% QULL6 No contexto das organi-a2es, pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional t#m apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em institui2es" Tm desses modelos !aseia8 se em tr#s aspectos inter8relacionados& o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos su!ordinados" %om !ase nessas informa2es, )ulgue os itens que se seguem, referentes N liderana situacional" A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada glo!almente, e no somente em relao N tarefa especfica a ser reali-ada" QL6 5%3(,3 ,$30S% QULL6 %onsideram8se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encora)amento dado pelo lder" QQ6 5%3(,3 ,$30S% QULL6 %om relao N gesto de pessoas, )ulgue o item que se segue" O gestor, utili-ando um processo decisrio mais participativo, tende a liderar com mais efici#ncia e a aumentar a motivao de seus cola!oradores" O novo diretor de determinado rgo p!lico pretende reestruturar as )urisdi2es das chefias e da unidade de comando" Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes pro)etos demandados pelo restante da organi-ao" %om !ase nessa situao hipot+tica, )ulgue os itens a seguir" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 41
QD6 5%3(,3 ;,T QULU6 %aso os pro)etos interdisciplinares demandados pelo rgo se)am poucos e apresentem !aixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional" Q46 5%3(,3 ;,T QULU6 A adoo, pelo diretor, da estrutura linha8staff aceleraria o processo decisrio" QI6 5%3(,3 ;,T QULU6 Ao departamentali-ar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal" QV6 5%3(,3 ;,T QULU6 Ao propor a departamentali-ao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos o!)etivos da organi-ao devero estar su!ordinadas ao nvel hierrquico mais prximo N !ase da pir=mide organi-acional" QZ6 5%3(,3 ;,T QULU6 %aso dese)asse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional" 9ulgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organi-acional, nature-a e finalidades das organi-a2es formais modernas" Q[6 5%3(,3 ;,T QULU6 %hefias generalistas, esta!ilidade e const=ncia nas rela2es so caractersticas prprias da estrutura organi-acional linear" QM6 5%3(,3 ;,T QULU6 Os rgos de assessoria da organi-ao em estrutura linha8staff exercem autoridade de linha so!re os cola!oradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os o!)etivos organi-acionais" DU6 5%3(,3 ;,T QULU6 A estrutura matricial + indicada para organi-a2es que lidam com pro)etos especficos" DL6 5%3(,3 ;,T QULU6 A organi-ao estruturada de forma simples e centrali-ada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional" Acerca de departamentali-ao, )ulgue os itens que se seguem" DQ6 5%3(,3 ;,T QULU6 A departamentali-ao por produto permite uma viso nica acerca da organi-ao e o controle efica- so!re seu con)unto" DD6 5%3(,3 ;,T QULU6 A departamentali-ao funcional + adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que se)am utili-ados recursos especiali-ados" D46 5%3(,3 ;,T QULU6 A departamentali-ao por processos favorece a rpida adaptao da empresa Ns mudanas organi-acionais" DI6 5%3(,3 ;,T QULU6 7e acordo com um dos princpios da departamentali-ao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero o!)eto de controle" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 42
DV6 5%3(,3 ;,T QULU6 A departamentali-ao por clientes atende de forma mais apropriada a organi-ao cu)os o!)etivos principais se)am o lucro e a produtividade" DZ6 5%3(,3 ;,T QULU6 O enfraquecimento da especiali-ao constitui uma desvantagem da departamentali-ao geogrfica" D[6 5%3(,3 ;( QULU6 Na adhocracia, + dada #nfase ao alto desempenho e N orientao din=mica para o mercado" A organi-ao no governamental 5ON?6 0iver com (ade possui programas de incentivo N prtica desportiva, de monitoramento da sade !ucal, de divulgao so!re a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros" A referida ON? atua exclusivamente no 7istrito Bederal 57B6, mas pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de ?ois em face da realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do entorno do 7B" Aal ampliao implicar um aumento de ZU\ nos custos da organi-ao" ,ara tanto, a ON? ter de tomar decis2es acerca do seu processo organi-acional" A partir da situao hipot+tica acima, )ulgue o item a seguir com relao ao processo organi-acional" DM6 5%3(,3 ;( QULU6 A ampliao da rea de atuao da ON? em apreo para o estado de ?ois invia!ili-a seu atual modelo de departamentali-ao por servio da organi-ao por se tratar de diferentes localidades"
Aendo o fragmento de texto acima como refer#ncia inicial, )ulgue os itens seguintes, a respeito de no2es de administrao e de procedimentos administrativos e organi-acionais" 4U6 5%3(,3 31% QULL6 Tma organi-ao pode adotar estrutura organi-acional mecanicista ou org=nicaC esta ltima + mais utili-ada em am!ientes estveis, com !astante segurana, previsi!ilidade para tomada de deciso, onde se desenvolvem atividades rotineiras e !urocrticas" 9ulgue os itens que se seguem, relativos a fun2es administrativas e am!iente organi-acional" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 43
4L6 5%3(,3 ;,38,S QULQ6 O fluxograma + um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organi-ao e seus departamentos" 4Q6 5%3(,3 ;,38,S QULQ6 Tma das fun2es !sicas da administrao + a organi-ao ou estruturao, que consiste na reunio e coordenao de atividades e de recursos necessrios para o alcance dos o!)etivos organi-acionais" 4D6 5%3(,3 31% QULL6 O modelo matricial + um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas& o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organi-ado por pro)eto" 446 5%3(,3 A983( QULL6 Tm dos pro!lemas comuns Ns estruturas matriciais + a formao de ha!ilidades administrativas especficas e gerais ao mesmo tempo" Ssso no + pro!lema" Arata8se de uma vantagem da estrutura matricial" Nos pro)etos, adquire8se ha!ilidades gerais e nas fun2es, ha!ilidades especficas so agregadas" 4I6 5%3(,3 A983( QULL6 O processo de organi-ao pressup2e a maneira como as tarefas so divididas e os recursos so distri!udos" 4V6 5%3(,3 A1SN QULU6 %onsidera8se descentrali-ada a estrutura organi-acional com pouca distri!uio de poder, tipo de estrutura que !eneficia os nveis hierrquicos mais !aixos" 4Z6 5%3(,3 A1SN QULU6 A responsa!ilidade, definida como o direito de dar ordens ao ocupante de cargo administrativo, o!)etiva a execuo correta do tra!alho" 4[6 5%3(,3 A1SN QULU6 A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organi-acional + necessria para que a delegao de autoridade se)a executada sem conflitos hierrquicos" 4M6 5%3(,3 A1SN QULU6 A organi-ao estruturada de forma simples e centrali-ada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional"
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 44
IU6 5%3(,3 A$38$9 QULQ6
A departamentali-ao, que consiste na diviso de tarefas em !locos, unidades ou reas de tra!alho, com !ase em crit+rios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organi-acional" IL6 5%3(,3 A?3NA3 7A ,B QULQ6 Na estruturao do 7epartamento de ,olcia Bederal, composto de rgos como as 7iretorias A+cnico8%ientfica, de Sntelig#ncia ,olicial, de ?esto de ,essoal e a de Administrao e /ogstica ,olicial, entre outros, foi adotada a denominada departamentali-ao funcional" IQ6 5%3(,3 A?T QULU6 Ao assumir a ger#ncia de qualidade de uma organi-ao, ;aria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organi-ao" ,ara compor sua equipe, ;aria decidiu recrutar pessoalmente cada cola!orador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de tra!alhar" 0isando atrair cola!oradores para o cargo, ela oferecer as melhores gratifica2es financeiras da organi-ao" Os futuros auditores de processos tero uma rotina muito !em delineada e sero avaliados semestralmente pelas chefias imediatas" Os aspectos da avaliao )ulgados deficientes sero o!)eto de capacita2es" %om refer#ncia a essa situao hipot+tica e ao tema por ela evocado, )ulgue o prximo item" ;aria, em termos de liderana, se pauta na teoria J de ;c?regor" ID6 5%3(,3 (A; QULU6 A relao existente entre motivao e satisfao no tra!alho + evidente nas organi-a2es, no havendo, portanto, necessidade de um modelo para explic8la" I46 5%3(,3 A1SN QULU6 %om relao Ns teorias da motivao, )ulgue os itens a seguir" ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www!"#$"%"&'"#'()&"&'"*+) 45
7e acordo com a teoria da equidade, a motivao pessoal depende do esforo empreendido para alcanar determinado o!)etivo e da atrao que esse resultado exerce so!re o indivduo" II6 5%3(,3 A1SN QULU6 A motivao pessoal para o tra!alho pode variar tanto em um mesmo indivduo quanto entre indivduos, conforme o am!iente organi-acional e a nature-a da atividade a ser desempenhada"