Te explicamos las claves del xito de los empresarios espaoles ms destacados: de Zara a El Bulli Tabla de contenidos 1. Introduccin 2. Evolucin de los roles directivos 3. Los roles directivos segn Henry Mintzberg 4. Las 3 habilidades directivas bsicas segn Katz 5. Qu hacen los buenos directivos? 6. Desenmascarando los mitos sobre los directivos 7. Diferencias y similitudes entre liderazgo y gestin directiva 8. El secreto est en la masa 9. Levantar un imperio alimentario desde la nada: Toms Pascual 10. De Cero a Zara 11. Ejemplos prcticos: El Bulli 12. Conclusiones Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores|2 1. Introduccin Resulta complicado intentar definir las caractersticas que distinguen a un buen directivo. Se puede ser un gerente excelente con un estilo de direccin determinado, pero tambin es posible encontrar grandes directivos con estilos totalmente opuestos. A lo largo del contenido de este ebook, desarrollaremos el concepto de los roles directivos dentro de las organizaciones, as como las teoras ms importantes a este respecto. Los directivos son, en cada compaa, quienes guan a los empleados hacia el xito a travs de la motivacin. Esta tarea, que no es en absoluto sencilla, comprende responsabilidades que crecen cada da y que son, adems, tan numerosas y distintas entre s que multiplican la dificultad de alcanzar las metas establecidas. Pero qu es un rol? No es sino un conjunto de comportamientos percibidos, reales o esperados, que reflejan una determinada posicin en una organizacin. En base a esta definicin, puede afirmarse que el rol de un supervisor, el de un administrativo, un gerente o un alto directivo se considerarandiametralmenteopuestos. Losrolesdirectivoscomprendentareascomo: Desarrollareimplementarlamisindelaorganizacin. Velarporelmantenimientodelavisindelaempresa. Transmitirlasmetasyobjetivosdelacompaaalaspersonas. Para alcanzar el xito, una organizacin requiere de directivos y ejecutivos experimentados que aporten un gran conocimiento en el rea de actividad de la empresa y que, adems, estn ilusionados con el proyecto y sean capaces de contagiar de su entusiasmo al resto de empleados, dirigindoloshacialametacomn. Funciones y roles directivos No es lo mismo un rol que una funcin y tampoco se deben entender de la misma manera los roles directivos y las funciones de los altos ejecutivos de una compaa. En concreto, estas ltimas: Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores|3 Tienenuncarctermsamplioquelosrolesdirectivos. Priorizanlourgente. Nopueden,generalmente,serplanificadas. Son necesarias para organizar y controlar el trabajo de los empleados, desde la gestin y distribucindetareas. Seorientanalacohesindelaempresa,atravsdelauncindesusdistintaspartes. Persiguentambinelfindelaintegracindelaorganizacinconsuentorno. Y entonces en qu lugar quedan los roles directivos? Su papel es crucial. De hecho, son los roles directivos los que determinan el modo en que el trabajo expuesto en lneas anteriores se desarrollar.Paraello,eldirectivodebe: Contribuiramejorareldesempeodelaorganizacin. Lucharpormejorardeformaindividualtambin,alcanzandounnecesarioequilibriointerior. Utilizarlasherramientasdecomunicacindisponibles,alserviciodelconocimiento. Transmitirsuentusiasmoeimplicacinporlamisinylavisindelaempresa. Si los roles directivos se gestionan correctamente, los objetivos de la empresa se alcanzarn gracias al esfuerzo de todos y la responsabilidad conjunta. En este proceso, la cultura de empresa y los valores que promulga juegan un papel clave a la hora de lograr la implicacin e involucracin de todos los miembros de la organizacin. El compromiso personal de cada uno culminar en la consecucin de las metas generales. La mano invisible del directivo es la que guiar hacia el logro delosobjetivosespecficosqueloharnposible. Es el directivo quien gua a los empleados de la empresa y quien coordina tareas, funciones y organiza el funcionamiento general de la compaa. De hecho, el comportamiento directivo tiene un impacto de hasta un 70% en la rotacin de personal no deseada, de entre un 70% y un 80% en el clima laboral, y de un 90% en el aprendizaje de trabajo interno de la organizacin. Pero no existe la frmula mgica, no hay un modelo nico de xito directivo y cada persona a este nivel de responsabilidaddebedejarseinspirarsindejardeaprender. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores|4 2. Evolucin de los roles directivos En el siglo XXI y en la era de la informacin Cmo deben actuar los directivos de hoy para adaptarse a un entorno inestable? De la mquina de escribir al iPad, del telfono fijo al mvil con 3G y pantalla tctil, de la oficina al teletrabajo, de la gerencia de los aos 50 a los roles directivos del siglo XXI... En pocas dcadas se ha producido un impresionante avance tecnolgico que ha cambiado la sociedad, la forma de entendereltrabajoytambinlasrelacioneshumanas,dentroyfueradelasempresas. Las funciones de la direccin y los roles directivos se han transformado casi por completo. Los modelos han evolucionado y este hecho no hace sino poner de manifiesto con mayor claridad, si cabe,lasdiferenciasentreunapocayotra: Entonces, la planificacin era la base de la estrategia de cualquier alto directivo. Desde la organizacin y el control ejercan todo el poder que su rango jerrquico les confera, amparados en la estabilidad del entorno, en un momento donde los cambios se producan de forma lenta y discreta. El largo plazo era la meta para todo plan de negocio y de ah se derivabanlasfuncionesdeestosdirectivosdelapoca. Hoy da la clave es el seguimiento. Los cambios son la constante y la vertiginosidad con que evolucionan las circunstancias de mercado no da opcin a la planificacin al estilo de los aos 50. La adaptabilidad es la nica va de supervivencia en un entorno donde los consumidores son cada vez ms sofisticados, los usuarios varan sus hbitos a una velocidad sin precedentes y la tecnologa es el motor que fomenta estos impulsos. Se puede planificar a largo plazo, s, pero no de la forma tradicional, sino en base a una revisincontinuaquepermitanoperderalineacinydetectardesviacionessindemora. La configuracin del trabajo ha dejado su impronta en la estructura de las organizaciones, que han pasado de la rigidez a la flexibilidad, de la centralizacin a la descentralizacin y de la jerarqua vertical a la horizontalidad, ganando en agilidad en pro de la consecucin de objetivos y la orientacin a resultados. El papel de los directivos en esta era gira en torno a la transmisin de los valores y la visin de la empresa y no tanto en ocuparse de la definicin de una estrategia corporativa. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores|5 Empresas en plena evolucin: casos reales Los pioneros destacan por su habilidad para detectar tendencias y, en vez de resistirse al cambio, utilizarlo en favor propio. Es el caso de algunas empresas que, de forma destacable, supieron en su momento dar el paso y avanzar en la direccin necesaria, rompiendo con la comodidad y la seguridaddelosmodelostradicionales,paraapostarporelfuturoplasmndoloensuestrategia: Nestl: Peter Brabeck, ex - presidente de Nestl, descubri la importancia de la voz de cliente. Se dio cuenta de que los consumidores iban variando sus gustos y hbitos, por lo que el modelo de negocio debera evolucionar de forma paralela a ellos. Adaptarse a las transformaciones del mercado implica una adaptacin de la estrategia envuelta en continuidad, y no entendida como algo puntual. Para lograrlo, en la prctica, la empresa necesit variar la definicin de su modelo de negocio, siendo sus aspectos ms significativos el cambio de objetivos (que han pasado de buscar ser lderes mundiales en el campo de la alimentacin a la meta actual, que abarca tambin la nutricin), la responsabilidad social corporativa (que se plantea nuevas metas como la sostenibilidad) y la preocupacin por una satisfaccin real de los clientes, innovando para aportarles valor a travs de sus productos, que colman sus expectativas en cuanto a salud y bienestar personal,dosdelastendenciasmsmarcadasenlasociedadactual. IBM: sus primeros pasos se concentraron en la fabricacin de equipos informticos. Los ordenadores personales fueron la siguiente etapa pero, hoy da, IBM se ha renovado completamente. Su transformacin interna ha dado lugar a un cambio radical en su estrategia. Ya no venden productos, ahora ofrecen sus servicios de consultora, aportando las soluciones que sus clientes necesitan. Su modelo de negocio ha evolucionado desde la raz. El siglo XXI est rompiendo esquemas y no puede compararse con el siglo XX. Todo ha cambiado y tambin las empresas y sus clientes. Una estrategia empresarial de xito debe empaparse de globalidad, las reas de negocio tienen que avanzar en la direccin de los clientes y son los roles directivosquienesdebengestionarelcambioysaberadaptarsealasnuevascircunstancias. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores|6 3. Los roles directivos segn Henry Mintzberg Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en situaciones distintas, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas, Henry Mintzberg. El da a da de cualquier directivo le obliga a representar distintos roles. Todos ellos requieren de la habilidad necesaria para un correcto desempeo que conduzca al resultado esperado, pero, a diferencia de otras posiciones dentro de la empresa, la mayor dificultad reside en que la mayora deesasfuncionesimplicanlainteraccinconotraspersonas,deunmodouotro. El libro de Henry Mintzberg, "La naturaleza del trabajo directivo", permite conocer ms a fondo la actividad directiva. En l clasifica las actividades de los directivos en diez categoras, desgranando los roles que cada una lleva implcitos y describiendo los comportamientos que a ellos se adhieren. En su clasificacin pueden diferenciarse tres grandes reas: las relaciones interpersonales,losrolesinformativosylatomadedecisiones. Relaciones interpersonales En este rea se engloban todos los comportamientos que se estructuran en torno a las asociaciones de dos o ms personas, en trminos de largo plazo. La naturaleza del vnculo puede tener carcter personal, si se basa en sentimientos o emociones o profesional, cuando implica un intersconcretoualudeaundeterminadonegocio. Existen tres roles directivos que pueden aglutinarse en el rea de relaciones interpersonales que proponeMintzberg: Cabeza visible: destaca su faceta de representante de la organizacin frente a otras Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores|7 compaasytambinantelacomunidad. Lder: es el rol ms completo ya que se basa en su cualidad de orientar, influir en otros y suscomportamientos,motivar,crearequipoydefinirclima,culturaypolticasdeempresa. Enlace: define las funciones a travs de las que establece relaciones horizontales con personas de su mismo nivel dentro de la empresa y enlaza a la organizacin con el entornoquelarodea. Roles informativos La categora de los roles informativos de Mintzberg describe los comportamientos de los directivos en su faceta relacionada con la comunicacin. En este rea se engloban todas las acciones que de este intercambio bidireccional o multidireccional se requieren, en ltimo trmino, para la toma de decisiones. Su misin la configura como una de las reas ms importantes del trabajo de cualquieraqueostenteuncargodeestetipo. Monitor: identifica al rol directivo como centro neurlgico de la afluencia de informacin. La continua bsqueda y recepcin de la misma son el elemento necesario a partir del cual ser capaz de alcanzar una completa comprensin de la realidad de la empresa y su entorno. Con ese conocimiento podr emplearse a fondo en la deteccin de amenazas y la bsquedadeoportunidades. Difusor: este rol describe su funcin de comunicar a la organizacin informacin procedente del exterior desde su posicin de experto en la materia, que deber demostrar alahoradeponerenprcticalosnuevosconocimientosadquiridos. Toma de decisiones La eleccin es una parte inherente a la realidad de cualquier directivo. Entre sus funciones se encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre todas las alternativas posibles. El uso de metodologas cuantitativas suele ser habitual en este rea, cuando lo importante es resolver situaciones de la mejor manera y, muchas veces, en un plazo que no deja tiempo para las dudas. La precisin es fundamental para ejecutar cualquier de los siguientes roles: Empresario: esta faceta del directivo hace hincapi en su misin de bsqueda de oportunidades para la organizacin. Explorar opciones y detectar posibles situaciones adversas es necesario para emprender cualquier cambio. Actuar con el margen de tiempo Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores|8 suficiente puede ser la diferencia entre un resultado excelente y uno desastroso y, por eso, hoy da muchos directivos prefieren apoyarse en la automatizacin, evitando subjetividades yerrores,empleandoparaelloalgunodelossoftwaresqueexistenenelmercado. Gestor de anomalas y crisis: describe el comportamiento que el directivo adopta al actuar ante situaciones imprevistas. Su capacidad para reaccionar, contemporizar, regular y para afrontar circunstancias de este tipo debe ser impecable. Los focos que las originan son muy variados y pueden provenir de la plantilla, de los clientes, de los recursos, el mercado, etc. Ante una situacin as es necesario contar con datos fiables y actualizados, queconduzcanalxitoenlatomadedecisiones. Asignador de recursos: uno de sus roles ms obvios, ya que en l se engloban las funciones relativas a la distribucin de los recursos humanos y materiales en la empresa. En relacin a l se encontraran la gestin de incentivos, la planificacin de las tareas y el tiempodedicadoaellas,lagestindeproyectosylasautorizaciones. Negociador: el rol directivo interviene como cabeza visible en los procesos de negociacin que se trasladan al exterior de la organizacin. Su papel de portavoz es necesario. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores|9 4. Las 3 habilidades directivas bsicas segn Katz El directivo es un alpinista que ha avanzado hacia la cima gracias a sus propios recursos y mediante las elecciones correctas. Cada ejecutivo es diferente, sin embargo, podra decirse que existe un rea comn que identifica a la mayora de personas que ocupan puestos de responsabilidad de este corte y son sus habilidades. La combinacin de formacin, conocimientos especficos en un rea determinada y aptitudesinnatasquesederivandelapersonalidaddefinenlashabilidadesdirectivas. Cualquier persona que se dedique al management debera presentar al menos tres, tal como Robert Katz (1974) establece. Desde su profundo conocimiento de la materia, Katz identific las habilidadesdirectivasbsicas,agrupndolasentrescategoras: Tcnicas: son aqullas desarrolladas con objeto de originar competencias en una tarea concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know how a un campo determinado dentro de la empresa, poniendo en prctica los conocimientos y transmitiendo la experiencia. Su trascendencia es mayor cuanto ms se desciende en el organigrama, y cobraunaimportanciacrticaenlainteraccinconlosnivelesoperativos. Humanas: comprenden las habilidades sociales y relacionadas que ayudan al directivo en sus vnculos con otras personas. Implican la capacidad de trabajar con otros y de, al mismo tiempo, ser capaz de motivarles y guiarles en la consecucin de logros, tanto individuales como de equipo. Esta habilidad es fundamental, ya que las relaciones interpersonales son una constante para un directivo, y debe ser puesta en prctica junto conlashabilidadescomunicacionales. Conceptuales: definen la capacidad para evaluar los problemas de la organizacin, tanto internos como externos, de forma sistemtica los problemas. Percibir interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados son la otra parte de esta habilidad que describe la capacidad para prever y analizar situaciones complejas. la importancia de esta funcin creceramedidaquesealcancennivelesmsaltosenelorganigrama. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 10 Habilidades directivas adquiribles Las habilidades directivas evolucionan con el tiempo, en funcin de los cambios que se producen alrededor de la organizacin y tambin de los que tienen lugar en su seno. La necesidad de adaptarse empuja a los buenos directivos a transformar y actualizar sus habilidades, sometindolas a una actualizacin constante que slo puede comprenderse en un entorno de mejoracontinua. Al mismo tiempo, en funcin del nivel en el que se desarrolle la labor directiva, primarn unas habilidades sobre otras. Habilidades tcnicas cobrarn protagonismo en la interaccin con los empleados mientras que en posiciones de carcter ms estratgico se valorar sobre todo el aportar habilidades conceptuales. Es obvio que algunas habilidades, como las humanas, deben siempreestarpresentesenlosrolesejecutivos. Aunque la personalidad, la predisposicin y el perfil pueden simplificar mucho determinados procesos de adquisicin de habilidades, lo cierto es que todas ellas se pueden aprender. Adems, no son exclusivas de mandos directivos, sino que el acceso a las mismas debera plantearse como un camino a escoger por cualquier miembro de la organizacin, ya que beneficia sus capacidadesdeautogestinysueficaciaentrminosdedesempeo. Por ltimo, debe tenerse en cuenta que ninguna de las habilidades mencionadas tiene carcter excluyente. Todas son necesarias para la labor de un buen directivo y todas tiles para conducirle hacia el xito. La orientacin de su trabajo marcar, junto con su posicin en la empresa, cules sonlasquedebepriorizarencadamomento. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 11 5. Qu hacen los buenos directivos? Segn Peter Drucker, Harry Truman no tena ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado ms eficaces en la historia de Estados Unidos. La gestin y administracin empresarial no tenan secretos para Peter Drucker, como as lo demuestran sus ms de tres decenas de obras publicadas, que le encumbraron a ser considerado como el padre del management. Peter Drucker desarroll su carrera profesional como profesor, economista y consultor especialista en sistemas de informacin y sociedad del conocimientoyenmanagement. Su contribucin a este rea de conocimiento es tan significativa, y tan adelantada a su tiempo, que permite calificarle de visionario. De hecho, ya en la dcada de los cincuenta declar que una organizacin no puede concebirse de otra forma que como una institucin orientada al servicio del bien pblico. Explicaba que, como tal, toda empresa debe poder aportar a sus empleados una visin y un sentido de misin, de forma que sus necesidades individuales de contribucin social se vean satisfechas. Es el origen del concepto de responsabilidad social corporativa que tan en boga esthoyda. Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo De las observaciones que Drucker transmite en su libro "La prctica del management", publicado en 1954, se desprende que para que un ejecutivo tenga xito, no necesita ser carismtico. Concretamente en dicha obra, explica las cinco tareas que deben definir el trabajo de un buen directivo: 1. El directivo debe establecer objetivos. Los objetivos hacen posible guiar el negocio hacia la meta deseada y la falta de ellos lo deja a la deriva, lejos de todo control y a merced del entorno socioeconmico y sus cambios. Para que sean efectivos tienen que comunicarse con precisin a los sujetos de la accin, deben ser alcanzables y realistas y han de respetar la cultura de empresa y sus valores. Porque, como dijo Jack Welch, CEO de General Electric durante ms de veinte aos (y probablemente el ejecutivo ms admirado del siglo XX): "Si tengo un directivo que cumple contodoslosobjetivoseconmicosperonosiguelosvaloresdelaempresa,ledespido". Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 12 2. El directivo organiza. La organizacin en la empresa alude a estructuracin. Para conseguirla hace falta clasificar el trabajo, tras un anlisis de cada objetivo y de lo que requiere para ser alcanzado de esta forma es posible simplificarlo haciendo una divisin por tareas. Esta forma de trabajar es mucho ms sencilla de gestionar ya que el asignar, seguir y llevar a trmino cada tarea no entraa grandes complicaciones. La capacidad analtica del directivo es fundamental en este proceso. 3. El directivo motiva y comunica. Uno de los roles directivos ms importantes es el de ayudar a crecer a las personas. Conocer al equipo y construir un ambiente de transparencia y confianza es bsico y debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La asignacin de responsabilidades y la celebracin de los xitos son una parte de esta tarea de comunicacin y motivacinqueleconducirnalxito. 4. El directivo mide. Peter Drucker ya conoca la importancia de las mediciones y su criticidad en entornos directivos. Para poder tomar decisiones hace falta basarse en datos concretos, fiables, objetivos y actualizados. Uno de los roles directivos que todo ejecutivo debe poner en prctica es medir el rendimiento de la organizacin, a travs de la medida por proyectos, por equipos de trabajo, por reas y por personas. Todos los esfuerzos contribuyen a lograr resultados a nivel organizacional y por eso nadie puede permitirse perder alineacin o demorarse en la deteccin de desviaciones. Es evidente que cuando se establecen criterios de medicin objetivos y el directivo conoce los parmetros por los que ser medido, el rendimiento aumenta. Hace unas dcadas no era posible automatizar estas mtricas pero, hoy da, existen algunos tipos de software que permiten hacerlo, aportando adems un extra de transparencia en el proceso que aumenta la credibilidad de las partes y contribuye a mantener ese clima de confianza tan deseado en toda empresa. 5. El directivo dirige personas. Segn Drucker, sta es la tarea ms importante de todas las que comportan los roles directivos. El directivo, como educador, ayuda a que sus empleados se desarrollen como personas ntegras, a travs de sus decisiones y de su relacin con ellos. Este contacto personal puede llegar a sacar lo mejor de cada individuo o, por el contrario, desperdiciar el talento y terminar corrompiendo al empleado. Sobra decir que esta responsabilidad es indelegable y que, a la vez, es la que mejor define a cada directivo. Salarios, jerarqua, poder, nmero de personas a cargo... nada es comparable con emplear el tiempo necesario en motivar, comunicar, escuchar, debatir, proponer y transmitir la cultura de empresa y sus valores. Y este aspecto se ha desarrollado en las ltimas dcadas gracias al impulso de la sociedad del conocimiento y a la creciente importancia que han cobrado las personas, activo estratgico de las empresas. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 13 6. Desenmascarando los mitos sobre los directivos Los directivos dedican el 90 % o 95 % de su tiempo al da a da y slo el 5 % o 10 % a la estrategia. Mintzberg, ingeniero mecnico y acadmico, apasionado por el mundo del management, en el que concentra sus esfuerzos investigadores, es uno de los ms reconocidos autores sobre direccin de empresas. Estrategia, organizacin de empresas y roles directivos son las reas donde destaca y en las que su trabajo cobra una mayor importancia, si cabe, debido a las interesantesconclusionesalasquealcanzaydivulgaensuobra. La actividad de la alta direccin ha sido examinada con lupa por este estudioso que ha descubierto, y echado por tierra, cuatro de los mitos ms famosos sobre el trabajo de los directivos, que ms dudosos resultan en la prctica, cuando se estudia y se hace un seguimiento delastareasllevadasacaboporelloseneldaada.Sonlossiguientes: Primer mito: el directivo es un planificador reflexivo y sistemtico Realidad: los roles directivos en el da a da se pueden resumir en una sucesin de actividades que, en muchas ocasiones, carecen de estructura y orden lgico. La discontinuidad, variedad y brevedad de estas tareas reflejan que su ejecutor no est tan centrado en la reflexin, como cabra esperarporsuposicincomoloestenlaaccin. Conclusin: la realidad condiciona la forma de operar de los ejecutivos. Mintzberg asegura que los roles directivos estudiados coinciden en la falta de un patrn definido que deje algn momento para la reflexin, como tal, y no supeditada a las acciones ya encaminadas. La carencia de una gestin del tiempo es patente y esta falta se ve an ms acusada debido a la velocidad a la que se desarrollanlosacontecimientos. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 14 Segundo mito: el directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con regularidad Realidad: el directivo ve cmo su tiempo se consume en obligaciones diarias de diversa ndole que se desgranan en tareas de representacin, negociacin, etc. Son actividades que al cabo de la jornada suponen entre un 90 y un 95% de las horas de trabajo. El tiempo que se dedica a la estrategiaqueda,portanto,reducidoaunescaso510%. Conclusin: salta a la vista la divergencia existente entre lo que se espera de los roles directivos, o lo que se exige a los ejecutivos, y lo que sucede en la prctica. Mientras que se pretende que su tiempo productivo se centre en planificar y delegar, lo cierto es que es imposible minimizar las horasdedicadasaactividadescotidianas. Tercer mito: el alto directivo necesita informacin resumida Realidad: los directivos encuentran mayor seguridad en fuentes directas e informales de informacin, es decir, que suelen optar por llamadas telefnicas, reuniones o careos, frente a la recepcin de documentacin y datos. Este hecho ocasiona que el 80% de su tiempo se emplee en comunicacin verbal, con sus pros y contras, ya que la efectividad de la misma depende de su fiabilidadydesubaseenhechosobjetivos,algoqueenmuchasocasionesesdifcildeconseguir. Conclusin: aunque los sistemas de informacin formales son los ms efectivos para transmitir informacin precisa y de forma resumida, suelen quedarse cortos a la hora de proporcionar informacin viva y actual, que es la que ms valoran los directivos y la que les pone en la pista de lossucesosqueacontecern. Cuarto mito: la direccin de empresas se est convirtiendo en una ciencia y una profesin Realidad: hablar de ciencia es hablar de procedimientos e implica la promulgacin de programas sistemticos analticamente determinados. Al observar la actividad diaria de cualquier directivo, es fcil darse cuenta de que no existe ninguno. Sus acciones vienen motivadas por impulsos de otro tipo. Conclusin: el proceso por el que el directivo gestiona su tiempo, analiza informacin y toma Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 15 decisiones, est profundamente enterrado en su subconsciente y por eso muchas veces se puedeconfundirconunaintuicin. La visin crtica de Mintzberg sobre los directivos En 2004, Henry Mintzberg public su libro "Managers not MBAs". En l, reprocha a las escuelas de negocios de todo el mundo los contenidos de sus cursos de formacin para directivos. Tras analizar las materias objeto de estudio en diferentes MBAs, lleg a la conclusin que lo que muchos ejecutivos aprendern no les servir para satisfacer las demandas y expectativas que susempresasalbergarnsobreellos. Insiste en que son la intuicin del propio ejecutivo, su visin emprendedora y su experiencia en roles directivos los pilares de la direccin de empresas y, ninguno de ellos puede ensearse en un mster. Mintzberg afirma que el management es ms un arte que una ciencia y por eso, los anlisissistemticosolastcnicasdedireccinnogarantizanelxitoenlaprctica. De hecho, en ocasiones, adquirir este tipo de conocimientos puede ejercer el efecto contrario, cargando an ms presin sobre las personas que ostentan este tipo de responsabilidades, que se ven incapaces de delegar y deben aprender a tomar decisiones rpidas que les ayuden a adaptarse al entorno tan cambiante y dinmico que son los mercados actualmente. La dificultad aadida viene de la mano de las tareas que agotan la mayora del tiempo de su jornada laboral, que reduce su eficacia entre actividades breves y superficiales, en la mayora de los casos, que fragmentansuproductividadyponentrabasalosprocesosdedecisin. ParaMintzbergesimportantedejarclaroque: El management no es una ciencia, aunque s que pueda servirse de algunas para optimizarsusresultados. Laadministracindeempresasrequieredeexperienciayconocimiento. Los roles directivos necesitan de una visin, para poder comprender las verdaderas necesidadesdelaempresa. Los ejecutivos requieren de intuicin y han de poder acceder tambin a los elementos necesariosparadesarrollarsusanlisis. Es cierto que existe un componente cientfico en las actividades que se asimilan a los roles directivos, y que a veces puede ser una parte importante, pero que ciertamente, slo podr funcionarsisecombinaconlavisinylaintuicin,quenopuedenadquirirseatravsdelestudio. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 16 7. Diferencias y similitudes entre liderazgo y gestin directiva Ni todos los lderes son directivos, ni todos los directivos son capaces de liderar. Mientras que la cualidad de lder es independiente del cargo o la responsabilidad de cara a la organizacin los roles directivos pueden beneficiarse de ese complemento, necesario para completarconxitolamisinejecutivaencualquierempresa. Es verdad que no siempre los directivos pueden ser lderes, ya sea por su personalidad o porque no han aprendido las claves del liderazgo durante su experiencia en puestos de direccin. Sin embargo, el doctor John Paul Kotter, investigador en Kotter International y profesor en Harvard detect que normalmente, las personas que ostentan el cargo de director general en una empresa compartenrasgosencomnquelosidentifican. Estas similitudes tienen su reflejo en decisiones, motivaciones, temperamento y formas de crear y mantenervnculosconotraspersonasdentroyfueradelaorganizacin. Segn Kotter (1974), existen una serie de rasgos de personalidad que son iguales o muy parecidos entre todos los directores generales, que se reflejan en sus motivos, en su temperamento y modos de relacionarse con el resto de individuos. Algunas de estas facetas comunesentreunlderyundirectorgeneralson: Elaltogradodeautomotivacinylagranambicinencuantoalagestindesutrabajo. La capacidad de autocontrol y la estabilidad emocional, que les permite mantener la calma en cualquier circunstancia y no perder la positividad, aun cuando las circunstancias son adversasalgoquelespermitecontinuardetectandooportunidades. Sus habilidades sociales. Una ventaja innegable que les facilita mucho el desarrollar relaciones personales gracias a su capacidad para relacionarse con personas de cualquier reayposicindentrodelacompaa. El vasto conocimiento sobre la propia organizacin y todo lo que la rodea que, sumado a suexperiencia,esunodesusprincipalesvalores. Sus contactos y la red de relaciones cooperativas que les rodea y se reparten entre el Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 17 interiordesuempresa,susectoryadyacentes. La capacidad para comprender, gestionar y decidir sobre asuntos de toda ndole, desde los msabstractosyanalticosenrelacinalaestrategia,hastalosmsoperativos. Qu les falta a algunos directivos para ser lderes Sin embargo, muchas veces la personalidad y el comportamiento de los directores generales se aleja de la efectividad y eso hace que no destaquen entre otros y que sus resultados no alcancen los niveles que podran, si aadiesen a sus roles directivos la condicin de liderazgo. As, algunas de las principales diferencias entre un lder y un director general son, segn Kotter, las carencias destosencuantoaalgunosdelosatributosdelosprimeros,comolossiguientes: La capacidad de motivar a las personas y los equipos: que se lograra concentrndose en los individuos, sus expectativas y necesidades en vez de centrndose solamente en resultados. El deseo de llegar a los dems y de conseguir transmitir el mensaje en el que se cree: algo a lo que se llega logrando metas y gracias al carisma en vez de buscando la propia fama, el estatus y el aumento de poder que es en lo que pueden derivar los roles directivos si pierdenlavisin. La inteligencia emocional: que no tiene que ver con el cociente intelectual sino con la empata,elcarismaylacomunicacin. La forma de ganarse a la gente a travs del convencimiento y no de la autoridad y las imposiciones. El tener la habilidad y la paciencia para ensear a las personas, ayudndoles a crecer, en vezdeconformarseconordenarymandarparalograrresultados. Similares y muy distintos al mismo tiempo, pero ambos necesarios. La combinacin de ciencia y arte es imprescindible para lograr el equilibrio que conduzca hacia el xito. El liderazgo no sustituyealadireccin,sinoqueessucomplementoperfecto. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 18 8. El secreto est en la masa Entender los cambios de hbitos de los consumidores, importar un modelo estable de USA e reinvertir continuamente en el negocio. Esas fueron las claves que condujeron al inmenso xito de Telepizza. Leopoldo Fernndez Pujals abri su primer pizzera, con el nombre de Pizzaphone, en el ao 86 en un barrio de Madrid. Su idea era ofrecer un producto artesano, recin hecho y basado en ingredientes de calidad ofreciendo la posibilidad a sus clientes de recibirlo en su casa, previa llamadatelefnica,sipreferanconsumirloallynoenelpropiolocal. El reparto a domicilio, al ms puro estilo americano, constituy una revolucin en la Espaa de ese momento. Esta novedad encajaba perfectamente con las demandas de los consumidores de la poca, que podan permitirse este tipo de caprichos y apreciaban sus contraprestaciones: no cocinar, no tener que recoger en casa, recibir un plato de su gusto y cocinado al momento para ellosytenerlaopcindeescogerentredistintasvariedades. En 1988, Leopoldo y su equipo abrieron su segundo establecimiento, ya con el nombre de Telepizza. La expansin de Telepizza en su primera dcada Los diez primeros aos de vida de Telepizza su crecimiento fue constante. Los establecimientos no paraban de abrir por toda Espaa, la buena acogida por parte de los clientes les haca ganar Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 19 nuevoscadasemanayelxitoeraunarealidad. Una de las fechas clave en su progreso fue el ao 1992, en que se produjo la apertura del primer Telepizza fuera de las fronteras nacionales, concretamente en Lisboa. Sera el inicio de una expansin internacional rapidsima que hoy da habla de los ms de mil doscientos establecimientosdistribuidosporpasesdetodoelmundo. En este momento de crecimiento, las decisiones eran crticas y a Leopoldo Fernndez Pujals no letemblabaelpulsoaloptarpor: Combinar los establecimientos propios con los franquiciados, una alternativa excelente paraevitaresaimportanteinversininicialquerequieretodapuestaenmarcha. Apostar por integrar todo el proceso bajo su supervisin para intervenir en todas su partes. As abre sus fbricas de masa primero una primera planta en Guadalajara y despus otra enBarcelona,aosmstarde. Adquirir los negocios de la competencia, estrategia en la que cabe destacar la compra de lacadenaPizzaWorldenelao97. Diversificar su oferta, creando cadenas hermanas, para alcanzar a otros segmentos del pblico, una decisin que tiene lugar tras el planteamiento a que muchos roles directivos temeranenfrentarse. Reinvertir los beneficios en el negocio, precisamente una de las claves de su progresin, pero uno de los aspectos que mayores problemas internos le caus, ya que chocaba de frente con los intereses de los accionistas minoritarios de la empresa y con los de su propiohermano. Salir a Bolsa (con el 45% del capital y un xito arrollador), ya en el ao 96, para seguir financiandosucrecimiento. Las claves de su xito Hoy da Telepizza puede presumir de su facturacin, que supera los quinientos millones de euros. Sin embargo, el camino hasta aqu no ha sido fcil. Leopoldo Fernndez Pujals tuvo que trabajar muy duro y hacer frente a adversidades de distinto calibre, un reto que no todas las personas que ostentanrolesdirectivospodranasumir. Su experiencia previa como auditor de cuentas de Johnson & Johnson, probablemente, haya tenido bastante que ver con la racionalidad que ha definido la forma de actuar del que fuera Presidente de este Grupo empresarial hasta 1999. Analizando la trayectoria recorrida por Telepizza desde la apertura de Pizzaphone hasta la actualidad, se pueden destacar algunos de Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 20 losaspectosque,enmayormedidacontribuyeronasuxito: Ser innovadora y mantener ese espritu, apostando siempre por la variedad en oferta de productos,encanalesdedistribucin,formatos,etc. Presentarunasseasdeidentidadfcilmentereconociblesymuydiferenciadoras. Apostar por la calidad del producto y mostrarla, gracias al diseo de sus establecimientos, siempreconlacocinavisible. Ofrecer precios competitivos, combinndolos con promociones a lo largo de todo el ao (rasgo en el que fueron pioneros y que ha marcado la configuracin de este tipo de negociosenlaactualidad). Garantizar un servicio rpido: desde que el pedido se recoge hasta que se entrega, tanto a domicilio como en local, donde es autoservicio. Esto se complementa con el hecho de la ausencia de vajilla y cubertera, que tambin contribuye a agilizar las labores de limpieza y mantenimientodellocal,alavezquereducecostes. Proporcionar al cliente, no slo la posibilidad de escoger qu producto quiere consumir sino cmo desea que le sea servido: en el local, en su domicilio o, una tercera opcin, que lespermiterecogerloencualquierestablecimientopreparadoparallevar. Disponerdepersonalpolivalenteconunacaractersticacomn,sujuventud. Telepizza introdujo en Espaa en concepto de fast food con el toque necesario para adecuarlo a las exigencias y preferencias del consumidor espaol. Su credibilidad desde el primer momento, su buen hacer y su compromiso con el cliente se han sumado a con sus seas de identidad ms caractersticas para impulsar a esta empresa hacia la cumbre desde sus primeras etapas, algo quemuypocospuedenconseguir. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 21 9. Levantar un imperio alimentario desde la nada: Toms Pascual Grupo Pascual, una empresa de capital 100% familiar y espaol, consigui revolucionar la oferta de productos lcteos apostando por I+D. El origen Toms Pascual comenz su aventura en el mundo laboral cuando an era un nio. Ayudaba a su padre, que tena un pequeo kiosko, a vender bocadillos a los viajeros en la estacin de tren de Aranda de Duero. De esta forma luchaba por esa economa familiar que nunca haba permitido ningn desahogo, sino ms bien todo lo contrario. De hecho, l mismo presume de que su primera cuna fue una cesta de higos, lo nico que su padre pudo conseguir para cobijarle en sus primerasnochesdevida,yaquenohabadineroparams. Este humilde origen contrasta con la proyeccin que Toms Pascual alcanz, destacando entre muchos roles directivos nacionales e internacionales y llegando a ser uno de los ms importantes empresarios en la historia de Espaa. De la venta ambulante de bocadillos, a la creacin de un grupo alimentario capaz de facturar mil millones de euros al ao y con dos mil quinientos trabajadoresacargo. Toms Pascual Sanz, ya joven, comenz a buscarse la vida de forma independiente. Las incontables horas de trabajo dedicadas al reparto de mercancas en bicicleta le permitieron comprar una moto. Sigui desarrollando la misma actividad, cada vez de forma ms eficiente y dandomejorservicio,hastaquepudoalquilaruncamin,conelquecontinuarsulabor. Este ao, el fundador y presidente del grupo Leche Pascual nos dej a la edad de 79 aos y al pie del can, de donde no se movi en ningn momento. Probablemente fueron sus orgenes los que condicionaronunadelashistoriasmshumanasdelmundodelosnegocios. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 22 Primeros pasos Fue en 1969 cuando Toms Pascual pudo hacerse cargo de una cooperativa lechera en quiebra ubicada en Aranda. Aos despus, tomara el nombre de: Industrias Lcteas Pascual y protagonizaraimportantesinnovacionesenelsectoranivelnacionalcomo: Laintroduccindelprocesodeuperizacindelaleche,yaenladcadadelossetenta. El lanzamiento de un nuevo formato para la leche: el envase tetra brick, en vez de la tradicionalbotella. Las nuevas variedades de leche, de tipo desnatada y semidesnatada, en los ochenta, acercndosealgustoynecesidadesdelosconsumidores. Sus yogures, elaborados a partir de leche termizada y que le supusieron aos de negociacionesparapoderconseguirsercomercializadosbajodichacalificacin. Tras el significativo crecimiento en el sector de los lcteos, Toms Pascual decidi que era un buenmomentoparaladiversificacin.Yascomenzaronaofrecerotrotipodeproductoscomo: Zumos,bajolamarcaZumosol. Aguamineral,conelnombrecomercialBezoya. AmbosproductosdealimentacinpopularesyconlosquellegaserlderdelsectorenEspaa. El secreto de su xito El xito del grupo empresarial fundado por Toms Pascual es innegable. Como muestra, Leche Pascualencifras: Leche Pascual dispone de una estructura comercial propia que se construye en ocho plantas de produccin, veintids delegaciones comerciales, ms de trescientos camiones Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 23 derepartoycercadetrescientoscincuentadistribuidores. La compaa est formada por aproximadamente cuatro mil quinientos empleados (desde el ao dos mil, la empresa ha incrementado su plantilla en un 200%). Adems, de forma indirecta, la empresa da trabajo a alrededor de siete mil personas como ganaderos, transportistas,colaboradores,etc.. Cuenta con ms de doscientos productos en el mercado y, en los ltimos aos, ha invertido ms de quinientos millones de euros (procedentes de la autofinanciacin) en bienesdeproduccin. Adems son conscientes de su responsabilidad social y por ello, slo durante el pasado ejercicio destinaron cerca de dos millones de euros a diferentes proyectos relacionados con la ayuda humanitaria, la salud, el deporte, la cultura, la discapacidad y el emprendimientoempresarial. Detrs de estas cifras se esconde la tenacidad de un gran trabajador que se ha mantenido siempre alerta, observando el entorno, detectando oportunidades y sin dejar de aprender, como corresponde a los mejores roles directivos. El secreto de su xito ha sido trabajar mucho y con un objetivo,controlandoelnegociodesdecercayapostandoporsufuturo. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 24 10. De Cero a Zara Alguien se acuerda de la vida antes de Zara? Moda de pasarela a precios muy asequibles. Tendencias y low cost coinciden en el catlogo de Zara, que no se anuncia en ninguna parte y da la espalda a la publicidad pero no as a sus clientes, que pueden disfrutar de la llegada de nuevas prendas a cualquiera de sus tiendas en menos de dos semanas. Zara es slo la punta de iceberg de nombre Inditex y Amancio Ortega es el hombre al mando de esta multinacional conocida en todoelgloboyunodelosrolesdirectivosqueatraenmayoratencinenelmundoempresarial. La vida antes de Zara Hace dcadas, Amancio Ortega era un pequeo empresario gallego basaba su actividad en la produccin y el comercio de batas. Su trayectoria en el mundo del textil haba empezado algunos aos antes, cuando comenz a trabajar por cuenta ajena repartiendo camisas. Su labor de representante comercial fue dejada a un lado cuando tuvo ocasin de trabajar en una mercera, un prspero negocio en aquella poca donde, de hecho, tuvo su primer encuentro con la que sera su primera esposa. Fue all donde adquiri los conocimientos ms importantes del sector y donde su inquietudemprendedoracobrvida. Su siguiente parada tena nombre propio: Confecciones Goa. Este negocio, que abri sus puertas en el ao sesenta y tres, es donde Amancio Ortega dio sus primeros pasos como empresario y el punto de partida para una carrera profesional envidiable y una trayectoria imparable, que le han llevadoasereltercerhombremsricodelmundoenlaactualidad(segndatosdeForbes). El fundador de Inditex comenz trabajando para otros, empez desde abajo y hoy rene una fortuna de alrededor de cuarenta y tres mil euros, que concentra el 60% de las acciones del Grupoydatrabajoacienmilpersonasentodoelmundo. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 25 Los inicios de Inditex Desde el principio, su obsesin fue minimizar costes. Quera hacer posible que los ciudadanos de a pie tuviesen la opcin de renovar su armario con mayor frecuencia de lo que, hasta el momento, eraposibledebidoaloselevadospreciosdelaropa. Para abaratar el proceso de produccin dise un modelo de negocio integrado en el que el autoabastecimiento era la mxima a seguir. Fabricacin, distribucin y comercializacin se hacan deformadirecta,sinintermediarios. En el ao 1975, la primera tienda Zara abri al pblico en la calle Torreiro de La Corua. Diez aos despus, Amancio Ortega presenciara el nacimiento de Inditex, compaa matriz que engloba todaslasmarcasdelgrupo(Zara,Bershka,MassimoDutti,etc.)yquesecaracterizapor: Mantenersupolticaderopadetendenciaapreciosasequibles. Haber absorbido todas las partes el proceso productivo que antes tenan que dejarse en manosdeterceros,consiguiendominimizarcostesanenmayormedida. La capacidad de asumir un reto para los roles directivos tan increble como es la programacin "Just in Time", que se basa un plazo mximo, de quince das, en el que se debe lograr que cualquier producto sea confeccionado, distribuido y llegue a cualquiera de sustiendas. Otros factores diferenciales, entre los que destaca su sorprendente indiferencia por los mediospublicitarios,quelodistingueindudablementedecualquierotrafirmadetextil. Su xito se extiende, hoy da, por cuarenta pases de todo el mundo y a su lado, ocupando los puestos de mayor responsabilidad dentro de este imperio y una importante posicin en el Consejo de Administracin, se halla su familia, que le apoy desde el principio y que le ha acompaado en estaaventurasinprecedentesennuestropas. La clave de su xito La trayectoria de Inditex es como una carrera de fondo que se asume a modo de sprint final desde el minuto cero, en especial, si se analiza la estrategia de internacionalizacin del grupo, que comenz a dar sus primeros frutos a partir del ao dos mil, cuando los datos presentaban una cifra neta de negocio de 2.615 millones de euros y un beneficio neto consolidado de 262 millones deeurosquehancontinuadomejorandocadaejercicio. Desde el ao 1988, en que se abri la primera tienda fuera de Espaa, concretamente en Oporto, Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 26 y tras una inversin inicial de doscientos setenta millones de euros, la expansin del Grupo ha seguido imparable llegando a todos los pases europeos, Iberoamrica, Turqua, Japn, Estados Unidos, Arabia Saud y Kuwait, entre otros y asentndose en una slida estructura que cuenta con msdemiltrescientospuntosdeventa. Y, sin embargo, no fue hasta el ao 1999 cuando se pudo poner cara, por primera vez, al artfice de esta genialidad empresarial. El cambio de estrategia, con objeto de su intencin de salir a Bolsa en el ao 2001 y la creacin de la Fundacin Amancio Ortega, descubrieron al hombre detrs del imperio. El Grupo Inditex fortaleci su presencia empresarial y en ese momento se descubri otra de los rasgos ms significativos de este empresario, al que ya es posible ir conociendounpocoms,almenosporsusacciones,quehablande: Su carcter reservado, comedido y discreto, que dicen mucho de su personalidad y que nadatienenqueverconlafuerzaque,desdesuposicin,ejerceenlosnegocios. Su forma de tomar decisiones valientes y le cuesta delegar, mantenindose al pie del cancomountrabajadormsdesuempresa. Su particular modo de entender el trabajo y su creencia de que todos tiene que empezar desdeabajoparalabrarseunfuturodentrodesuempresa. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 27 11. Ejemplos prcticos: El Bulli Para estar arriba del todo necesitas poder contar con el mejor equipo. Lo que nos distingue del resto es que somos una gran familia, Ferran Adri. La historia Hans Schilling y Marketta Schilling, un matrimonio alemn, fueron el origen de la historia de El Bulli. En el ao 1962 regentaban este establecimiento en un rinconcito de vistas espectaculares y muy difcil acceso, en el corazn de la Costa Brava. Los turistas y quienes conocan de su presencia solan acudir all a comer los fines de semana, en especial en los meses de verano y fueron precisamente ellos quienes ayudaron en la configuracin del nombre del negocio, que pas a llamarse "El Bulli" en honor a la pareja de bulldogs (raza conocida en francs como "Bully") que pertenecanalmatrimoniogermano. De ser una cantina de playa ms, el Bulli fue convirtindose en restaurante a medida que se iba a haciendo ms conocido el lugar y que la cocina cobraba mayor entidad. La llegada de Ferrn Adri como cocinero le otorg la personalidad que requera para empezar a extenderse su fama gracias albocaaboca. Fue en el ao noventa cuando Ferran Adri y Juli Soler decidieron asociarse y comprar el restaurante, creando elBulli, S.L.. Ese momento sera el inicio de una aventura que, ni siquiera ellos en ese momento, sabran por qu derroteros les conducira, pero que est impregnada de esfuerzos de superacin, de unos roles directivos bastante inusuales aunque del todo acertados y dexito. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 28 Del restaurante a la fundacin En 1997 El Bulli consigui su tercera estrella Michelin, que reconoca su dedicacin, creatividad y su carcter excepcional. Las listas de espera para comer en el restaurante eran infinitas y las peticiones llegaban con aos de antelacin, desde todos los rincones del mundo (concretamente entre trescientas y cuatrocientas mil por ao). Nadie hubiese imaginado, en esos primeros aos de la dcada de los sesenta, que tanta gente diferente, tantas personalidades, tanta fama terminaran por hacer famosas las piedras del sinuoso camino que conduce, an hoy, hasta su puerta. Pero quienes visitan ese punto de la costa ya no pueden hacerlo para encontrarse con semejante experiencia gastronmica. El Bulli como restaurante est cerrado. Ferran Adri y Juli Soler llevan meses concentrados en "La Bulli Foundation, que es la evolucin lgica de su trayectoria creativa. Su afn investigador, sus ansias experimentales y su decisin les llevaron a tomar una decisin tan radical, que mucha gente no comprendi en su momento. La motivacin fue la pasin su trabajo, la entrega absoluta a su labor, y no un planteamiento econmico. De hecho, sos han sido siempre sus motores y, prueba de ello, es que en la etapa del restaurante no pocas veces se finalizabaconprdidas,algoquenolesimpidienningnmomentocontinuarconl. "Queremos hacer algo nico, somos muy ambiciosos con la Bulli Foundation, aseguraban. Persiguiendo la innovacin se plantean como objetivo el ser un centro de estudio y anlisis eficaz en la creatividad y de la manera de auditarla y divulgarla por Internet para que llegue a toda la sociedad. La creatividad, como elemento diferenciador, es precisamente lo que les mantiene vivos y contribuyeaquesuxitosereconozcaenformade: Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 29 Premiosenelmbitodelaaltacocina. Galardonesenreastandiversascomoelarte,lacienciayeldiseo. Reconocimientosasulaborempresarial. Haber sido reconocido como una de las cien personas ms influyentes del mundo, segn datosdeTimeMagazine. Y,sobretodo,elhaberseconvertidoenreferentemundialensurea. Ferrn Adri: su secreto El secreto de El Bulli es la fusin y son los contrastes. Lo que diferencia esta empresa, antes restaurante, ahora fundacin de otros proyectos similares es que no hay nada que se le pueda comparar.Esafuerzaprovienedeuntrabajoconstanteydeunaluchacontracorrientebasadaen: Compromisoyauto-exigenciallevadaallmitedesdelosrolesdirectivos. Cohesindeequipo. Combinacinmagistraldecreatividadydisciplina. Una gestin milimtrica de los recursos (tiempo, espacio y talento), con un alto inters por mediryreflexionarsobrelosresultados. El equipo de El Bulli con Ferrn Adri como cabeza visible es un modelo nico que ha logrado difundir su mensaje ms all de cualquier expectativa, impactando por sus cualidades innovadoras y convenciendo por sus resultados. El entusiasmo por su proyecto ha sido y ser su mayor fortaleza, que multiplica su alcance cuando se entiende unida a una seleccin de talentos que compagina un ncleo estable, que siempre permanece, y una parte itinerante, que permite la renovacinylafrescura. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 30 12. Conclusiones "Los sistemas deben estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los sistemas."PeterBrabeck,exPresidentedeNestl. Frente a los procedimientos tradicionales, que ponan a los individuos al servicio de la tcnica, hoy da el componente humano de las organizaciones ocupa una posicin primordial. Es tarea de los roles directivos el darse cuenta de que las personas son el verdadero valor de las empresas y de que, slo a travs de su motivacin, compromiso y satisfaccin, es posible plantearse el ser competitivodemanerasostenibleeneltiempo. Los avances tecnolgicos, que fomentan la descentralizacin a la vez que potencian las comunicaciones las economas globalizadas, junto con la desregularizacin y las nuevas caras de los mercados son el escenario donde las empresas han de saber moverse y poder sobrevivir. En un entorno as, donde las transformaciones se suceden a un ritmo frentico, el conocerse bien eslaformamseficazdeadaptarsealoscambiosquesobrevienen. Creo en ello porque es imposible - I believe in it because it is impossible, Mintzberg Este nuevo escenario entraa tal complejidad que no admite que los roles directivos continen con la misma dinmica que hasta hace algunos aos. Ya no son suficientes las funciones tradicionalesdelaltodirectivo: Diseodelaestrategiadelaempresaycontroldesuimplementacin. Definicindepolticasdeempresa,procedimientosynormativasdecontroldeempleados. Asignacinderesponsabilidades. Gestinderecursoseconmicos. La razn es que, en el nuevo entorno competitivo, este enfoque carece de sentido ya que son las personas el nuevo valor, por encima del financiero y son su conocimiento y experiencia el activo estratgico ms importante y sensible a la vez. La misin de los roles directivos de esta era es contribuiralcrecimientodeesteactivo: Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 31 Cuidandoelentornodondesedesarrolla. Facilitandolaaparicindeprocesosdeconocimiento. Fomentandolacreatividad. Construyendolamisindelaorganizacin. Orientandoeltrabajoaobjetivos. Tal y como Ghoshal y Bartlett (London Business School y Harvard Business School respectivamente)afirman,eldirectivodebeprocurar: No perderse en detalles, sino apostar por la definicin de lneas generales donde los empleados,desdesuautonoma,puedanfluirenunentornodecorresponsabilidad. Evitar centrar sus esfuerzos en la estrategia y concentrarlos en las personas y en adquirir unconocimientosobreellasysutrabajo. Olvidarse de desarrollar sistemas y preocuparse ms por ayudar a crecer a las personas que son, al fin y al cabo, el recurso ms importante y ms difcil de gestionar, y al mismo tiempoelnicosobreelquesecarecedetodaciencia. Siguiendo la recomendacin de Peter Brabeck, ex Presidente de Nestl, "los sistemas deben estar al servicio de las personas y no las personas al servicio de los sistemas", entre las funciones de los roles directivos se hallara el encontrar la tecnologa necesaria para llevar a cabo con xito todas sus obligaciones, conduciendo a la empresa hacia el xito a travs del cumplimientodeobjetivosylamejora,progresivaycontinua,deresultados. Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 32 Comprteloen: Twitter LinkedInRolesdirectivos:elsecretodelosmejores| 33