Plan de Maketing

1
El plan de marketing El plan de marketing

Daniel Naranjo dfnaranj@gmail.com Daniel Naranjo dfnaranj@gmail.com
Daniel Naranjo Daniel Naranjo
dfnaranj@gmail.com dfnaranj@gmail.com
2
Si estas leyendo esta presentacin, probablemente algn
profesor de la universidad te ha puesta la tarea de realizar un
plan de mercadeo. O quizs andas en posgrado tratando de
cumplir con algn requisito para graduarte de la especializacin
de mercadeo, o algo similar.
La verdad, con este documento no basta. Y no porque no est la
La verdad, con este documento no basta. Y no porque no est la
informacin completa, porque espero est. No basta porque la
nica forma de hacer un plan de mercadeo es hacerlo, pero la
verdad hacerlo en papel es lo de menos. Esta presentacin en
realidad va a servir slo si implementas el plan de mercadeo, si
lo realizas, si toda la organizacin se vuelca a l. As que quedan
advertidos.
A nadar, se aprende nadando
3
Tres preguntas antes de
comenzar
comenzar
Por qu, Quin y A Quin
4
Por qu hacer un plan
de marketing?
de marketing?
Beneficios e impactos
de la realizacin del plan de mercadeo
5
Esa es, sin duda, una buena pregunta
Y, la verdad, hay tantas y tantas
respuestas que parece que sea una
pregunta obvia.
pregunta obvia.
Aqu van dos diapositivas llenas con
motivos por los cuales hay que hacerlo:
6
Existen mltiples razones que justifican la realizacin de un plan de mercadeo
Por qu Por qu
Establece fechas y
plazos
Identifica
responsables por
los resultados
Elimina las
adivinanzas
Establece las bases de un
seguido insistentemente
Establece las bases de un
planteamiento a ser
seguido insistentemente
Persigue el
obtener
ganancias
de mercadeo
Por qu
hacer un plan
de mercadeo
Mantendr un Mantendr un
objetivo de
ganancias
Equipa para el
crecimiento
Permite una
revisin
significativa
Da un camino para Da un camino para
que la empresa
siga
Establece objetivos Establece objetivos
especficos para ser
perseguidos
Ofrece formas Ofrece formas
para medir el
progreso
Prepara una accin
correctiva en caso de
presentarse variaciones
7
Y todava hay otras!!!
Dibuja bases slidas de
planeacin
Facilita la
organizacin del
pensamiento
Detalla los puntos Detalla los puntos
flacos y los
fuertes
Analiza la
situacin de la
competencia
Coordina toda la capacidad
de marketing
Evala estrategias
alternativas
Por qu hacer Por qu hacer
un plan de
mercadeo
Coloca en
perspectiva el
futuro potencial
Identifica
obstculos y
problemas
Explora
oportunidades ocultas
Procura soluciones
eficientes
Fija prioridades
concretas
Conduce a objetivos
realistas
Abre camino para la
creatividad
8
Pero en realidad, lo ms importante
puede resumirse en una simple idea:
El plan de mercadeo permite definir El plan de mercadeo permite definir
El plan de mercadeo permite definir El plan de mercadeo permite definir
los caminos a recorrer para llegar a los caminos a recorrer para llegar a
una meta claramente definida una meta claramente definida
9
En otras palabras:
El plan de
mercadeo te dice
mercadeo te dice
cmo llegar a
donde quieres ir
10
El Plan de mercadeo apunta a resultados
especficos y determina como pueden ser
obtenidos.
Precisamente, esto seala una clara advertencia que debemos considerar antes
de comenzar:
Daniel Naranjo dfnaranj@gmail.com
obtenidos.
Si no ha de usarse con este fin se est
ignorando su razn de ser.
As que hacer planes porque los pide la gerencia o porque sirve mucho
para calidad o porque as ponemos a que el practicante haga algo es
una prdida de esfuerzo, tiempo, y sobretodo recursos.
11
Quin lo hace?
Quin lo hace?
Qu reas intervienen en la creacin del
plan de mercadeo
12
La respuesta, no deja de
ser sumamente potica. A
ser sumamente potica. A
la manera de John Lennon:
Todo el mundo!!!
13
Para un mejor resultado el
planteamiento debe recorrer los
Todo el mundo!!!
Gerencia
planteamiento debe recorrer los
diferentes niveles responsables,
desde la alta direccin hasta las
personas de la lnea de servicio.
Operacin
14
A Quin se le hace?
A Quin se le hace?
Organizaciones, productos, territorios?
15
Una lnea
completa de
productos
Una ONG
El Plan de mercadeo puede realizarse para:
Un producto
en particular
Una ONG
Un
segmento
Un territorio
geogrfico
especfico
Una
empresa
comercial
Una unidad
estratgica
de negocios
Una
estrategia
en particular
Una
empresa sin
nimo de
lucro
Sin nimo de seguir en la lnea
potica, hay quienes dicen que los
pasos del plan de marketing
pueden realizarse incluso para la
vida
16
Para que un plan de mercadeo funcione, se requiere
que MUCHAS personas en todos los niveles de la
As que ahora va la segunda advertencia para que entremos en materia:
organizacin realicen las actividades que les
corresponde. En caso contrario, es un ejercicio que
se quedar en simplemente una actividad
inconclusa.
17
Proceso de planeacin
estratgica
estratgica
Un paso a paso del proceso
18
En trminos generales, existen distintos esquemas que
representan el proceso de la planeacin de mercados.
Algunos son complejos en exceso, otros simplistas en
Algunos son complejos en exceso, otros simplistas en
extremo. En esta presentacin trabajaremos con un
modelo intermedio, que mezcla dos de los esquemas
ms tradicionales. As que comencemos viendo estos
esquemas:
19
Kotler plantea el proceso de mercadeo como:
Misin del
Anlisis del
entorno
Externo
Formulacin
Formulacin
Formulacin
del Feedback y
Misin del
negocio
Anlisis del
entorno
Interno
Formulacin
de objetivos
Formulacin
de la
estrategia
del
programa de
accin
Aplicacin
Feedback y
control
20
Lamb y Mc Daniel, lo plantean como:
Producto Plaza
Estrategia del
mercado
objetivo
Misin del
negocio
Objetivos FODA
Promocin Precio
Implementacin,
evaluacin,
control
Anlisis de
entorno
21
As que el modelo que propongo, es precisamente un ajuste de ambos:
Producto Plaza
Estrategia del
mercado objetivo
Anlisis de
entorno
Producto Plaza
Promocin Precio
Evaluacin y
control
Misin del
negocio
Objetivos
entorno
externo
Anlisis de
entorno
interno
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
22
Comencemos entonces a estudiar el proceso de planeacin, paso por paso, detalle Comencemos entonces a estudiar el proceso de planeacin, paso por paso, detalle
a detalle No es un camino fcil, pero vale la pena recorrerlo. a detalle No es un camino fcil, pero vale la pena recorrerlo.
23
Evaluacin y Misin del
Anlisis de
entorno
externo
Ajuste de
Acciones sobre
Plaza Producto
Estrategia del
mercado objetivo
Anlisis de
entorno
Primer paso: La misin
Evaluacin y
control
Misin del
negocio
Objetivos
Anlisis de
entorno
interno
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
Promocin Precio
24
Primero, hazte una pregunta:
Cul es la misin del sitio en el
cul trabajas (o quisieras trabajar)?
El proceso de planeacin de Marketing - Misin del negocio
En la mayora de las empresas, la misin es
simplemente un requisito y poco ms, un
lindo prrafo que alguien copi, o peor an un
texto que se baj de internet y simplemente
se le cambiaron 3 palabras claves.
25
La misin es la respuesta a una
pregunta: En qu negocio
Pero la misin es mucho ms
pregunta: En qu negocio
estamos?
La misin define que puede hacerse y que
no, define el marco en el que nos movemos,
define si lo que haremos es o no algo que
debemos hacer
26
La misin de la organizacin es
como aquello que nos decan las
mams: es quien usted es en el
fondo.
Cuando uno sabe cul es su misin sabe que puede hacer y que no. Y es importante
saberlo, porque cuando elaboras un plan puedes obtener muchsimo caminos
perfectamente viables, pero que no tienen que ver con tu misin
27
Evaluacin y
control
Misin del
negocio
Objetivos
Anlisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
Plaza Producto
Estrategia del
mercado objetivo
Anlisis de
entorno
Segundo paso: los objetivos
control
Anlisis de
entorno
interno
objetivo
Promocin Precio
28
Lo primero que la mayora de personas se preguntan es:
No es lo mismo el objetivo que la misin?
El proceso de planeacin de Marketing Los objetivos
Objetivo Misin
29
Objetivo Misin
La misin es el marco que da lmite a nuestros objetivos. Es
mayor la misin que el objetivo Si los objetivos no estn
alineados con la misin pueden ser vlidos, pero no
aplicables a la organizacin.
30
Un objetivo es un norte, es un
Existen muchas ms diferencias, que comprenderemos al
responder: Qu es un objetivo?
Un objetivo es un norte, es un
destino, es el punto al cul
queremos llegar
31
En las organizaciones una norma que debemos aprender es que
acciones, sin objetivos, no sirven.
Una accin empresarial sin objetivos es simplemente un
hacer. Cualquier xito que se consiga con el hacer sin
objetivos es simplemente suerte (y tambin cualquier
fracaso)
32
Buena parte de las empresas son
expertas en hacer, aunque nunca
saben por qu lo hacen. As todo se
reduce a los dioses de la fortuna.
reduce a los dioses de la fortuna.
Cuando sonren es un xito, cuando
no es un fracaso.
Y en lo particular, hay cosas que
prefiero no dejarlas a la suerte
33
Pero volvamos sobre el tema. Al hablar sobre objetivos,
hay algunos puntos sobre los cuales solemos
equivocarnos Por ejemplo:
Vender
Obtener
ganancias
Son objetivos
estas dos palabras?
34
Vender o ganar no son
objetivos son simplemente
ideas!!!!
Es uno de los errores ms frecuentes, pues las
personas confunden objetivos con ideas o
buenas intenciones
ideas!!!!
35
Algunos ejemplos de buenas intenciones:
BUENAS
Mejorar la rentabilidad
Vamos a consolidar
la participacin en el
mercado
Posicionar a los
lideres
comerciales
BUENAS
INTENCIONES
Mejorar la dinmica
del negocio
Desarrollar en los administradores de nuestras
tiendas una cultura de administracin integral
que permita crear ventajas competitivas,
incrementando el valor percibido por cada
cliente e impactando los resultados del
negocio.
Incrementar las
visitas realizadas
por la fuera de
ventas
36
Para que una frase deje de ser una buena
intencin y se convierta en un objetivo debe
incluir:
1. Un atributo, es decir una dimensin
1. Un atributo, es decir una dimensin
especfica que lo define.
2. Una escala de medida
3. Una norma o un umbral
4. Un horizonte temporal
37
Es ms fcil comprenderlo con un ejemplo
Tomemos la primera idea que mencionamos: mejorar la rentabilidad
DESEO: Mejorar la rentabilidad.
OBJETIVO:
OBJETIVO:
Atributo: rentabilidad
Escala de medida: Tasa de rentabilidad neta del patrimonio (ROE)
Umbral: 20% (Se supone que en este sector industrial, el estndar
o norma es inferior al umbral fijado)
Horizonte: Un ao.
38
Es ms fcil comprenderlo con un ejemplo
As que ahora ya no es la idea mejorar la rentabilidad y en cambio es un
objetivo:
Mejorar la rentabilidad (medida como la tasa de rentabilidad neta del
Mejorar la rentabilidad (medida como la tasa de rentabilidad neta del
patrimonio) en un 20% sobre la medida actual en el prximo ao
comercial
Y no se preocupen si no lo entienden completamente, a menos que estn
en el sector financiero o pensional. Lo importante es que entendamos que
no es lo mismo una idea que un objetivo.
39
Un truco nemotcnico sumamente simple es
obedecer el principio SMART:
S M A R T
S M A R T
SIMPLE:
Que sean
concretos,
claros y
coherentes
MEDIBLE:
Que
respondan a
una escala de
medicin.
ALCANZABLES:
Que sea
posible
alcanzarlos en
el horizonte de
tiempo
previsto.
RETADOR:
Un reto
motiva,
estimula,
produce
pensamiento y
accin.
TEMPORAL:
Que
respondan a
un horizonte
de tiempo.
40
Sobre este tema de los objetivos regresaremos
luego, pero por ahora dejemos una advertencia:
Manejar una actividad sin un marco de
referencia y unos criterios de evaluacin claros
referencia y unos criterios de evaluacin claros
resulta, por lo menos, irresponsable
Cmo sabremos si las cosas funcionaron o no?
41
Si piensas que las mismas actividades darn un buen
resultado, que se puede repetir lo mismo que se ha hecho
siempre sin siquiera considerar que existe el cambio, hay
dos preguntas obligatorias:
1. Estas solucionando slo un sntoma, no un problema
real (y eso har que la enfermedad empeore)?
2. Estas slo en el mundo?
42
Evaluacin y
control
Misin del
negocio
Objetivos
Anlisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
Plaza Producto
Estrategia del
mercado objetivo
Anlisis de
entorno
Tercer paso: el entorno
control
Anlisis de
entorno
interno
objetivo
Promocin Precio
43
El proceso de planeacin de Marketing Anlisis de entorno
El El entorno entorno es es uno uno de de esos esos temas temas que que todos todos aclaran aclaran que que es es
importante importante analizar, analizar, pero pero que que pocos pocos saben saben cmo cmo analizarlo analizarlo. .
Vamos a analizarlo paso a Vamos a analizarlo paso a
Vamos a analizarlo paso a Vamos a analizarlo paso a
paso, separando cada uno de paso, separando cada uno de
los asuntos a considerar para los asuntos a considerar para
comprender hacia dnde comprender hacia dnde
debemos mirar. debemos mirar.
44
Comencemos por las generalidades
sobre el entorno
45
El primer punto clave es comprender que no todo el
entorno debe analizarse. La norma bsica es:
Identificar las tendencias que estn ocurriendo
Identificar las tendencias que estn ocurriendo
en el ambiente y que podrn influir sobre los
objetivos (y las tentativas de marketing) de
alguna forma.
46
En En otras otras palabras, palabras, no no todo todo el el entorno entorno se se investiga, investiga, solo solo aquel aquel que que puede puede
influir influir idealmente idealmente de de manera manera DIRECTA DIRECTA sobre sobre nuestra nuestra idea idea
El El error error ms ms comn comn con con el el entorno entorno es es que que caemos caemos en en extremos extremos:: O O
queremos queremos analizarlo analizarlo todo todo o o nos nos conformamos conformamos con con muy muy poco poco. . La La nica nica
queremos queremos analizarlo analizarlo todo todo o o nos nos conformamos conformamos con con muy muy poco poco. . La La nica nica
forma forma de de hacerlo hacerlo bien bien es es con con prctica, prctica, con con mucha mucha prctica prctica
Es Es como como jugar jugar futbol futbol. . Jugadores Jugadores contrarios contrarios y y pblico pblico son son parte parte del del
entorno, entorno, pero pero debes debes concentrarte concentrarte en en los los jugadores jugadores ms ms cercanos cercanos antes antes
que que en en el el pblico pblico
47
En un anlisis de entorno se incluyen:
Se incluyen aqu:
Productos, materiales, aplicaciones,
innovaciones, programas, normas
Productos, materiales, aplicaciones,
innovaciones, programas, normas
gubernamentales, productividad,
economa, cambios de distribuidores o
sistemas de distribucin, variables
psicosociales y culturales, etc.
48
Un buen truco, es escribir estas tendencias como si fueran
una breve historia Por ejemplo:
Surgirn en el mercado unas nuevas variantes al
producto en los prximos 12 meses, lo que permitir
producto en los prximos 12 meses, lo que permitir
que los competidores ingresen en el mercado.
Nuestros productos en ese sentido se encuentran
atrasados, lo que causar la perdida de clientes a
menos que
49
El anlisis de la competencia
50
Al preguntarse por la competencia, vale la pena revisar:
Individualizacin de todos los
componentes que tienen una influencia
significativa en el mercado, a qu
segmento apuntan y cmo parecen estar
hacindolo.
Cules son las caractersticas de
los productos de la competencia
que los diferencian claramente de
los propios.
En realidad, toda informacin que pueda reunirse de la competencia es
valiosa.
hacindolo.
Puntos fuertes y dbiles de la
competencia en relacin con el
mercado, el producto, capacidades
de produccin, distribucin, actitud
de los compradores.
los propios.
51
El anlisis de la propia empresa
52
Al interior de la organizacin existen toneladas de
informacin que, canalizadas, permiten tomar mejores
decisiones. Informaciones sobre:
Ventas
Comunicacin con
Informacin al
interior de la
organizacin
Mercados
Productos/servicio
Distribucin y fuerza de
ventas
Actitudes de los
consumidores
Comunicacin con
los clientes
VENTAS
Resumen de los ltimos 12 meses (cuando
menos), que permita mostrar tendencias.
MERCADOS
Identificacin del tamao y caractersticas
propias del mercado por producto.
53
Una separacin del total de ventas por
producto o lnea de productos, por
mercado, por territorio de ventas, por
canal de distribucin.
En fin, toda la informacin que permita
identificar oportunidades y problemas.
Si las cifras existen lo ideal es acceder a
ellas
Si no existen, deben plantearse supuestos
lo mejor soportados para permitir una
cuantificacin.
PRODUCTOS/SERVICIOS
Datos positivos y negativos de los
productos o servicios.
DISTRIBUCIN Y
FUERZA DE VENTAS
Cuntos distribuidores se tienen?
54
productos o servicios.
Que los diferencia de los competidores,
cuales son sus cualidades, precios, valor,
satisfaccin que ofrecen al cliente,
ventajas exclusivas, problemas de
rotacin, comercializacin, caractersticas
adicionales.
Qu tipo de cobertura de mercados se
ofrece?
Qu distribuidores son dominados por la
competencia?
Qu vendedores, representantes y
territorios estn operando bien y cules
mal?
55
ACTITUDES DE LOS
CONSUMIDORES:
Cules son las actitudes favorables y desfavorables de
los clientes en relacin con la empresa y los productos:
Ayudan o perjudican?
COMUNICACIN
CON LOS CLIENTES:
Cmo son las relaciones pblicas del producto?
Ayudan o perjudican?
Qu les gusta de los productos?
Qu no?
Se sienten satisfechos con los productos?
Comprarn los productos nuevos?
Se tiene un catlogo preciso?
Cmo se tratan los reclamos y garantas?
Se responde a las cartas de los clientes?
Se le entrega al cliente la informacin que necesita
cuando la necesita?
56
Una advertencia:
Al preparar el Plan de mercadeo, toda la
informacin debe presentarse como
informacin debe presentarse como
dato. Si se tienen opiniones debe
mencionarse quien las hace y por qu
motivo.
No esta mal tener opiniones, pero debe tenerse claro por qu se tienen
57
Como ven, son muchos los puntos sobre los cuales hay que
mirar, pero an no hemos comprendido el cmo mirar:
En este aspecto la norma bsica es
buscar por oportunidades y
buscar por oportunidades y
problemas
Pero Qu es una oportunidad y qu
un problema?
58
Qu es un problema?:
Un problema es una
dificultad, un dilema,
dificultad, un dilema,
un impedimento, un
obstculo, algo que
precisa ser corregido o
eliminado
59
Qu es una oportunidad?
Una oportunidad es una situacin
favorable para obtener beneficios que
favorable para obtener beneficios que
aumenten el valor o la satisfaccin de los
clientes
60
Y aqu viene la buena noticia:
La gran magia del La gran magia del
mercadeo es convertir mercadeo es convertir
mercadeo es convertir mercadeo es convertir
problemas en problemas en
oportunidades Esa oportunidades Esa
es la verdadera es la verdadera
alquimia. alquimia.
61
Los problemas se identifican de la siguiente forma:
Encontrando
desvos de los
resultados
esperados
Identificar
impedimentos en
el
funcionamiento
normal de las
actividades de
marketing
Identificar
obstculos para la
obtencin de
metas de
marketing
62
Identificar desvos de los resultados esperados:
Menor penetracin del mercado
Menor penetracin del mercado
Menor nmero de clientes
Disminucin de tajada del mercado
Bajas en la percepcin del producto o servicio
Perdida de distribuidores
Menores ventas
63
Identificar impedimentos en el funcionamiento
normal de las actividades de marketing:
Personal inadecuado
Personal inadecuado
Falta de talentos especiales
Falta de cobertura en las ventas
Distribucin irregular
Normas gubernamentales desfavorables
Propaganda insuficiente
Polticas de la empresa
Problemas con el procesamiento de pedidos
Mala atencin al consumidor
64
As que ya hemos cumplido el primer paso, que es
identificar la existencia de los problemas
El segundo paso es analizar la informacin encontrada.
Las siguientes diapositivas hablan de cmo se realiza este anlisis
Dicho de otra forma: tenemos los ingredientes, ahora
aprendamos cmo se cocina
65
El anlisis se basa en 5 puntos:
El problema es un problema o
es un sntoma de un problema
real
El problema es de la industria o de la Qu hacer con problemas por
El problema es de la industria o de la
empresa
El problema tiene solucin?
La solucin del problema traer
un cambio significativo y favorable
de la posicin actual?
Qu hacer con problemas por
fuera de nuestro control?
Por ejemplo, Existe una disminucin
en la venta de un producto no es un
problema sino un posible sntoma de:
Aparicin de un competidor
El problema
es un
problema o es
66
Los problemas se analizan de la siguiente forma:
Aparicin de un competidor
Servicio post venta inadecuado
Innovaciones importantes por otra
empresa
Aumento en la diferencia de precio

problema o es
un sntoma de
un problema
real?
Si el problema es de la
industria probablemente la
competencia est enfrentando
El problema
es de la
67
competencia est enfrentando
el mismo problema
Si es un problema de la
empresa los competidores
pueden no tener las mismas
dificultades.
es de la
industria o
de la
empresa?
Si tiene solucin puede
convertirse en una
oportunidad de marketing
El
problema
68
oportunidad de marketing
Si no tiene solucin debe
considerarse claramente
en el desarrollo de
estrategias
problema
tiene
solucin?
Esta pregunta debe
hacerse para cerciorarse
de que se est
La solucin del
problema traer
69
de que se est
concentrado en
problemas importantes,
y no en pequeos
problemas
problema traer
un cambio
significativo y
favorable de la
posicin actual?
Si es un problema
importante: Mantenlo
presente
Qu hacer
con
problemas
70
presente
Ignorar esos problemas
es hacer que regresen
con ms fuerza en un
futuro.
problemas
por fuera de
nuestro
control?
71
Una Una advertencia advertencia importante importante::
Los problemas y oportunidades Los problemas y oportunidades
deben listarse, para permitir deben listarse, para permitir
identificar maneras de tratarlos identificar maneras de tratarlos
ms eficazmente, y en el caso de ms eficazmente, y en el caso de
problemas, para facilitar el problemas, para facilitar el
problemas, para facilitar el problemas, para facilitar el
encontrar una solucin. encontrar una solucin.
No abrevie la descripcin de los problemas: No abrevie la descripcin de los problemas:
un problema bien formulado evita que un problema bien formulado evita que
existan confusiones o malas existan confusiones o malas
interpretaciones. interpretaciones.
72
Jams puede olvidarse que la formulacin de problemas
identifica oportunidades que pueden valer la pena. En
particular:
Puntos fuertes especficos de una
empresa
Tendencias econmicas o
polticas
Ventajas de los productos o
servicios
Cambios en los estilos de vida
Tecnologas emergentes
Cobertura del mercado
Ventajas por recursos
Cambios en la normativa
Redes de distribucin ms
fuertes
Nuevos servicios
Mejora en la produccin de
servicios/productos
73
Evaluacin y
control
Misin del
negocio
Objetivos
Anlisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
Plaza Producto
Estrategia del
mercado objetivo
Anlisis de
entorno
Cuarto paso: Ajuste de objetivos
control
Anlisis de
entorno
interno
objetivo
Promocin Precio
74
El proceso de planeacin de Marketing Ajustar los objetivos
No habamos hablado ya de
objetivos?
Si, efectivamente ya habamos hablado
de objetivos. Pero hay un asunto clave:
75
Los objetivos son una consecuencia
natural de los problemas y
oportunidades que hallemos
oportunidades que hallemos
Por ende, despus de analizar el entorno es
posible que los objetivos cambien o se ajusten
para ser acordes a la realidad.
76
Si no revisamos los objetivos de nuevo
dejaremos pasar oportunidades
interesantes, y probablemente nos
interesantes, y probablemente nos
definamos por objetivos que van a
resultar inalcanzables
77
As que revisa los objetivo, y recuerda que la
As que revisa los objetivo, y recuerda que la
misin no vara, pero los objetivos si pueden
hacerlo Y no sobra mencionar que el
principio SMART sigue aplicando, que se
necesitan objetivos y no ideas, etc etc etc.
78
Evaluacin y
control
Misin del
negocio
Objetivos
Anlisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
Plaza Producto
Estrategia del
mercado objetivo
Anlisis de
entorno
Quinto paso: La estrategia del mercado objetivo
control
Anlisis de
entorno
interno
objetivo
Promocin Precio
79
El proceso de planeacin de Marketing Estrategia de mercado (M.Mix)
Muchos dicen que Ahora comienza lo
verdaderamente interesante!!! Y tienen razn
Pero no porque sea aqu donde
Pero no porque sea aqu donde
comienzan a hacerse las cosas, sino
porque es el punto en el que con ms
frecuencia se comenten los errores.
80
El primer error es que muchas personas plantean
estrategias magistrales pero que no tienen que ver con
los objetivos!!!
SI!!!!
Objetivos Estrategias
Estrategias Objetivos
SI!!!!
NO!!!!
81
Cada Cada punto punto de de estrategia estrategia que que consideremos consideremos debe debe
estar estar en en sintona sintona con con los los objetivos objetivos. .
estar estar en en sintona sintona con con los los objetivos objetivos. .
No No podemos podemos olvidar olvidar que que el el
objetivo objetivo implica implica la la estrategia estrategia a a
seguir, seguir, yy no no al al contrario contrario
82
El planteamiento de la estrategia de mercadeo, es
el planteamiento de lo que se har para cada una
de las variables del Marketing Mix, es decir:
PRODUCTO /
PRODUCTO /
SERVICIO
PLAZA
PROMOCIN PRECIO
Detallemos brevemente las
generalidades de cada uno de
estos puntos
83
PRODUCTO/SERVICIO:
Atraiga clientes con caractersticas que sean ventajosas (desempeo, originalidad,
valores agregados)
Ofrezca nuevas caractersticas: diversos tipos de producto, estilos, facilidad de uso,
mejor calidad, mayor eficiencia
Haga sus producto compatible con otros relacionados
Asegrese que su producto esta dirigido a las necesidades y deseos de un cliente y que
lo satisface plenamente.
84
PLAZA:
Facilite la compra a los clientes, la obtencin de informacin o asistencia tcnica, la
solucin de problemas, el uso.
Modifique su mtodo o patrn de distribucin: acreciente o disminuya distribuidores.
Modifique su mtodo o patrn de distribucin: acreciente o disminuya distribuidores.
Organice servicios de atencin al consumidor o entrene una fuerza de ventas con su
personal; coloque a disposicin de los clientes un servicio especial de orientacin.
Venda productos o servicios de manera directa
Aumente la fuerza de ventas o concentre vendedores especiales para clientes con
necesidades particulares.
85
PROMOCIN
No piense en promociones, piense en cmo hacer que los clientes
dialoguen.
Los medios tradicionales an funcionan en muchos casos
Medios impresos, Radio, Televisin, Directa, Internet
Medios no tradicionales resultan tanto o ms tiles
Anuncios, promociones y relaciones pblicas producen sus mejores
resultados cuando se apoyan unos en otros.
86
PROMOCIN
No piense en promociones, piense en cmo hacer que los clientes
dialoguen.
Medios impresos, Radio, Televisin, Directa, Internet
Medios no tradicionales resultan tanto o ms tiles
Anuncios, promociones y relaciones pblicas producen sus mejores
resultados cuando se apoyan unos en otros.
87
PRECIO
Ofrezca valor pero asegurndose que el precio sea equivalente al nivel de calidad
Evale la oferta de la competencia
Evale la oferta de la competencia
Ofrezca valores especiales
Ofrezca incentivos, reembolsos, accesorios gratis, premios
Aliente a los consumidores a usar una combinacin ms favorable de
productos/servicios
88
Sin embargo, nos falta considerar la que es, quizs,
la ms importante de las P de marketing
PRODUCTO /
PRODUCTO /
SERVICIO
PLAZA
PROMOCIN PRECIO
En particular, es importante que
evaluemos en torno al segmento
sobre el cul hemos de trabajar:
PBLICO
89
No todo segmento es til Para comenzar, un segmento
debe cumplir con cuatro caractersticas mnimas:
Medible: El tamao, poder adquisitivo y caractersticas del
segmento deben ser medibles
Accesible: El segmento debe ser alcanzable y atendido
Accesible: El segmento debe ser alcanzable y atendido
con eficacia.
Sustancial: El segmento ha de ser los suficientemente
grande y rentable para ser atendido.
Accionable: Es posible formular programas efectivos para
atraer y atender al segmento.
90
Hgase preguntas como:
Qu pblicos va a considerar?
Existen otros pblicos que puedan
ser mejores para el plan?
Por qu se decidi por ese pblico?
Considere, en que beneficia ese
plan al pblico al que va a dirigirse?
qu clase de estrategias o planes
Si ya se decidi por un pblico:
Cmo se define ese
pblico?Cules son las variables
que lo determinan? (por ejemplo:
Cunto gana al ao, cunto ahorra,
en que invierte sus recursos, a que
ofertas ha respondido, etc)
plan al pblico al que va a dirigirse?
qu clase de estrategias o planes
necesita y desea ese pblico?
Hay otros planes dirigidos a ese
pblico que puedan afectar el
propuesto?
91
Evaluacin y
control
Misin del
negocio
Objetivos
Anlisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
Plaza Producto
Estrategia del
mercado objetivo
Anlisis de
entorno
Sexto paso: Las acciones sobre el mercado objetivo
control
Anlisis de
entorno
interno
objetivo
Promocin Precio
92
El proceso de planeacin de Marketing Acciones
En trminos bsicos, pasar a las acciones es pensar:
Quin Quin hace hace qu, qu, cundo, cundo, en en qu qu
Quin Quin hace hace qu, qu, cundo, cundo, en en qu qu
secuencia, secuencia, con con qu qu recursos recursos
93
Antes de lanzarse ha realizar las acciones piense de nuevo en
la estrategia y en si es aplicable a la organizacin en la que
piensa. Cuestinese con preguntas como:
Compatibilidad interna: es la estrategia especfica compatible con el
objetivo?
Compatibilidad externa: Es la estrategia compatible con el ambiente
externo del mercado? (un producto superior en calidad (por ende costoso)
en medio de un mercado inundado de productos precios bajos que
satisfacen igualmente al consumidor)
Disponibilidad de recursos: Tenemos las personas, el dinero, los
materiales que requiere la estrategia?
94
Antes de lanzarse ha realizar las acciones piense de nuevo en
la estrategia y en si es aplicable a la organizacin en la que
piensa. Cuestinese con preguntas como:
Disponibilidad de recursos: Tenemos las personas, el dinero, los
Tiempo: es la estrategia coherente con el periodo de tiempo en los
objetivos? Es suficiente el tiempo que se tiene? Existe el tiempo?
El factor riesgo: Cunto del total de los recursos est comprometido?
Una variacin o falla coloca en peligro el objetivo total?
95
No se olvide de que:
Objetivos sin un programa de accin no llevan a
Objetivos sin un programa de accin no llevan a
nada
programas sin objetivos especficos acaban siendo
actividades confusas y dispersas que hacen perder
tiempo, esfuerzo y dinero.
96
Las acciones que realicemos deben:
Incluir parmetros de tiempos
Controlar el desempeo
Asignar recursos
Ser comunicadas a aquellos que estn encargados de llevarlas
a cabo, garantizando que el responsable lo ha comprendido.
Considerar la mejor poca para realizar las actividades (ciclos
de compra, condiciones econmicas, temporadas)
97
Tenga Tenga mucho mucho cuidado, cuidado, pues pues muchas muchas veces veces las las acciones acciones pueden pueden
exigir exigir motivacin motivacin para para asegurar asegurar el el acompaamiento acompaamiento de de
principio principio a a fin fin (premios, (premios, descuentos, descuentos, etc etc. .) )
Y si no motivas, no pasa nada Y si no motivas, no pasa nada
98
Evaluacin y
control
Misin del
negocio
Objetivos
Anlisis de
entorno
externo
Ajuste de
Objetivos
Acciones sobre
el mercado
objetivo
Plaza Producto
Estrategia del
mercado objetivo
Anlisis de
entorno
Sptimo paso: Evaluacin y control
control
Anlisis de
entorno
interno
objetivo
Promocin Precio
99
El proceso de planeacin de Marketing Evaluacin y Control
Y llegamos al punto en el cul la mayora se equivoca.
Y no se equivocan porque sea la parte ms difcil, sino porque
no la toman en cuenta
Evaluar y controlar requiere medir.
Y no hay excusas para no hacerlo
Pero Por qu controlar? Acaso si algo esta bien
planeado no soluciona eso la necesidad de control?
100
Lo primero, aunque suene categrico:
Si no tiene intenciones de hacer el seguimiento al
progreso de su plan durante su implementacin, entonces,
de corazn, le recomiendo que no haga el pan. Ahorre
de corazn, le recomiendo que no haga el pan. Ahorre
tiempo y esfuerzo.
Limitarse a poner un plan por escrito no es suficiente
para garantizar sus resultados.
El control no es una opcin, sino una parte integral del
proceso de planificacin.
101
Controlar hace que la planeacin futura sea ms fcil
Los controles se realizan para lograr el cierre del plan y
proporcionan informacin sobre su progreso y eficacia, y
ofrecen datos para los planes del ao siguiente.
ofrecen datos para los planes del ao siguiente.
y, adems, controlar permite entender
por qu se tuvo xito o fracaso.
102
Y es que, sin nimo de ser pesimista
TANTAS COSAS
TANTAS COSAS
PUEDEN SALIR MAL!!!
103
El plan se desarroll basndose en un pronstico de los
acontecimientos y actividades futuras del entorno externo, y eso
puede cambiar.
El rendimiento econmico puede haber resultado distinto del
previsto, el tiempo puede haber sido desacostumbradamente
previsto, el tiempo puede haber sido desacostumbradamente
bueno o malo, puede haberse subestimado la velocidad con que
estara dispuesta una nueva tecnologa, una ley, la entrada de un
competidor, etc.
Mientras ms amplio es el horizonte de la planificacin, mayores
son las probabilidades de que los pronsticos sean errneos.
104
As que para evitar problemas, siempre debemos controlar y
evaluar
Medimos Ajustamos
Objetivo
Medimos
Comparamos
Ajustamos
Posicin
actual
Resultados de
mes x
Estrategia
revisada
105
Fijacin de
objetivos
Qu tratamos de
alcanzar?
Evaluacin del
rendimiento
Adopcin de
medidas
Evaluar,
Visto de otra forma:
rendimiento
Qu est
sucediendo
realmente?
Diagnstico
del
rendimiento
Cules son sus
causas?
medidas
correctivas
Qu podemos
hacer ante ello?
Evaluar,
diversas
alternativas
106
Los planes jams deben ser rgidos. Tanto los planes como los
sistemas creados para apoyarlos, deben ser flexibles y con
capacidad de respuesta. Cada vez que se encuentre una
desviacin hay que hacerse las siguientes preguntas:
107
Los supuestos que dieron origen a los pronsticos fueron
errneos?
Se trata de un aumento (o descenso) temporal de la
demanda o hay probabilidades de que sea permanente?
Qu implicaciones tiene el nuevo pronstico en la
distribucin, en las finanzas?
distribucin, en las finanzas?

Si se desvan recursos para satisfacer una mayor demanda
del producto A (o para incentivarla), a qu otros productos
se quitarn dichos recursos?
Qu implicaciones tiene ese desvo de recursos en la
rentabilidad?
108
No cometa el No cometa el
error de ignorar error de ignorar
resultados que resultados que
resultados que resultados que
fueron mejores fueron mejores
que lo que lo
pronosticado pronosticado
109
Controlar no es difcil. Lo que debe hacerse es, simplemente,
tomar las acciones y los objetivos y comparar lo planeado con
lo ejecutado, aclarando independientemente del resultado,
lo ejecutado, aclarando independientemente del resultado,
cules son las causas y los posibles efectos.
110
OBJETIVO CONTROL PREGUNTA 1 PREGUNTA 2
Atributo:
Nuestras acciones han respondido al atributo que
planteamos en el objetivo?
Han respondido a otro atributo?
POR QU?
EFECTO QUE
TENDRIA?
Escala de
medida:
Han respondido en relacin a la escala de medida que
empleamos?
POR QU?
EFECTO QUE
TENDRIA?
Aqu hay un ejemplo de cmo puede realizarse esta comparacin:
medida: empleamos? TENDRIA?
Umbral: En mayor o en menor valor que el umbral propuesto?
POR QU?
EFECTO QUE
TENDRIA?
Horizonte:
En el tiempo planeado, antes de ese, o despus de lo
planeado?
POR QU?
EFECTO QUE
TENDRIA?
Empleando ms o menos recursos de lo presupuestado?
POR QU?
EFECTO QUE
TENDRIA?
Ha arrojado beneficios (o costos) marginales que puedan
llevar a continuar (o detener) la accin?
POR QU?
EFECTO QUE
TENDRIA?
111
La pregunta ms comn en este punto es:
Y cmo hago para controlar todo
aquello planeado?
aquello planeado?
Y la respuesta es: Por medio de indicadores
112
As que hablemos de indicadores
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que
no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no
se puede gestionar. No olvide una frase importante:
En las empresas no se hace lo
que se dice, sino lo que se
controla
113
Es necesario crear indicadores para:
Poder interpretar lo que est ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen de
los limites establecidos
los limites establecidos
Definir la necesidad de introducir cambios o
mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el
menor tiempo posible.
114
Existen (y se necesitan), diversos tipos de indicadores:
Indicadores de cumplimiento:
Indican el grado de
consecucin de tareas y/o
trabajos.
Indicadores de evaluacin:
Estn relacionados con los
mtodos y por lo tanto
Indicadores de gestin:
mtodos y por lo tanto
ayudan a identificar
fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia:
Indican el tiempo y los
recursos invertidos en la
consecucin de tareas y/o
trabajos.
Indicadores de eficacia:
Indican capacidad o acierto
en la consecucin de tareas
y/o trabajos.
Indicadores de gestin:
Permiten administrar
realmente un proceso.
115
Pero no es un asunto de salir, desesperados a medir. Toda
organizacin debe plantearse la necesidad de definir
indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
Que debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cuando hay que medir?
Con qu frecuencia?
Quien debe medir?
116
Cuando resolvemos esas preguntas es que
pasamos a crear los indicadores.
As que
cmo se crea un indicador?
117
Los indicadores deben contener tres elementos fundamentales:
1. La variable:
Puede ser de tipo
cuantitativo o cualitativo.
Algunos ejemplos tpicos
son: tiempo, costos,
2. El ndice:
Es la ECUACIN o
FORMULA DE CLCULO.
Algunos ejemplos:
ndice = Logros
3.La frecuencia:
Es la definicin de cada
cuanto se ha de medir.
Diario, semanal, mensual,
etc.
son: tiempo, costos,
crecimiento, cubrimiento,
productividad
ndice = Logros
alcanzados / Logros
planeados.
ndice = Parte / Todo
ndice = Real /
Propuesto
ndice = Actual /
Anterior
etc.
Es importante tener
presente que no todos los
indicadores se miden en
los mismos periodos de
tiempo. Lo que para unos
es normal para otros es
excesivos.
118
De nuevo, vamos con una advertencia:
Es importante que a priori a la definicin de un
indicador, se determine la viabilidad de su medicin,
evaluar si se cuenta con los recursos de informacin
necesarios para operarla y medir los indicadores
determinados en el Plan de mercadeo.
necesarios para operarla y medir los indicadores
determinados en el Plan de mercadeo.
Los indicadores de tipo cualitativo tambin deben ser
medidos, sealando la forma en la cual esto se har, y
tratando de que no se basen en una nica impresin
de carcter subjetiva (debe explicarse por qu se
califica como se califica).
119
No se olvide:
La manera como se crean y
definen indicadores debe
definen indicadores debe
siempre poder justificarse.
120
Algunas palabras finales
A manera de conclusiones y
recomendaciones
121
Para muchos, hacer un plan de marketing es simplemente
una actividad ms para perder el tiempo y no concentrarse en
lo importante
Todos los que piensan eso estn
Todos los que piensan eso estn
equivocados.
No es que la planeacin sea ms importante que la ejecucin,
o viceversa. Lo que ocurre es que la una, sin la otra, no son
ms que actividades a ciegas
122
La La etapa etapa de de implementacin implementacin es es un un paso paso crtico crtico
para para el el xito xito de de la la actividad actividad de de planificacin planificacin. . Si Si
este este aspecto aspecto no no funciona funciona todo todo esfuerzo esfuerzo habr habr
sido sido en en vano vano. .
sido sido en en vano vano. .
Pero Pero si si no no se se sabe sabe qu qu es es lo lo que que planeas planeas
ejecutar, ejecutar, cmo cmo sabes sabes si si estas estas haciendo haciendo
bien bien o o mal mal las las cosas? cosas?
123
El Plan de mercadeo es, ante todo, un compromiso. Un
compromiso con las ideas, con la organizacin, con uno
mismo. Es ms que una simple herramienta y est lejos
mismo. Es ms que una simple herramienta y est lejos
de ser una tarea burocrtica. Requiere dedicacin y
compromiso, y la certeza de saber que es cambiante.
Requiere, ante todo, confianza en que ayuda a hacer
bien las cosas.
124
El Plan de mercadeo demanda accin
El Plan de mercadeo demanda accin
inmediata, de lo contrario es apenas
una afirmacin de intencin que ha
perdido su sentido de urgencia.
125
Y, por ltimo.
1. Para tener certeza de que se examinaron todas las alternativas y se
eligieron las mejores
Un Plan de mercadeo debe evaluar ALTERNATIVAS y proponer
programas secundarios para alcanzar los objetivos:
eligieron las mejores
2. Para contar con cursos de accin alternativos que puedan ejecutarse
rpidamente si la estrategia principal fracasa, o cambian las hiptesis o el
mercado
3. Para estar preparado a reaccionar ante las estrategias o acciones de la
competencia.
Las acciones alternativas no se explican en detalle en los planes, solo se
describen brevemente para ser profundizadas de ser necesario.
126
Gracias!
Gracias!
Para preguntas, comentarios y dems, no duden en contactar:
Correo electrnico:
dfnaranjo@hotmail.com
dfnaranj@gmail.com
Algo sobre mercadeo:
http://cuartodereblujo.blogspot.com/
Presentaciones en:
http://www.slideshare.net/dfnaranjo
128
Existen infinidad de textos sobre plan de marketing o plan de mercados. Cualquiera de ellos explica
sumamente claro este tema. Algunas recomendaciones:
Robert K. Skacel Plano de marketing,
Fred R. David La gerencia estratgica,
Algunas referencias:
Fred R. David La gerencia estratgica,
Philip Kotler Direccin de marketing,
Eliseo C. Miro Estrategia empresarial,
Romn G. Hiebing y Scott W. Cooper Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia,
Jean-Paul Sallenave Gerencia y planeacin estratgica,
Angela Hatton La gua definitiva del Plan de Marketing,
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones Administracin estratgica
Pero, insisto, simplemente asistan a cualquier biblioteca o librera que hay mucho por encontrar
129
Y sobre las fotos, sealar que ninguna
de ellas es propia. Todas provienen de
diversos sitios web, y aunque creo que
Algunas referencias:
diversos sitios web, y aunque creo que
todas tienen licencia de copia
permitida, si alguna de ellas no la
tiene no duden en contactarme para
eliminarlas a la mayor brevedad.

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