LA DIVISIN DE SERVICIO DE CAMPO DE DMI

Diversified Manufacturing, Inc. (DMI) fue una multimillonaria empresa con sede en Denver,
Colorado, que fabrica y distribuye una amplia variedad de equipos de electrnica, fotogrfica, y de
reprografa utilizados en muchas aplicaciones de ingeniera y sistema mdico.
La mayor parte de las ganancias de la compaa provinieron de la venta de "artculos de consumo"
(pelculas y materiales) utilizados en las mquinas de DMI. Los clientes compran mquinas en la
base de los precios, caractersticas, calidad y servicio. Algunas personas de ventas creen que el
servicio de campo era cada vez ms importante en la nueva las decisiones de compra de la
mquina. Sin embargo, de acuerdo con muchos gerentes de DMI Divisin de Servicio de Campo, el
servicio de campo no fue visto como una parte fundamental de la estrategia corporativa de DMI.
Divisin de Servicio de Campo de DMI emplea alrededor de 550 servicios de campo tcnicos
("tcnicos") que cubrieron el territorio continental de Estados Unidos. Estos tcnicos
proporcionaba un servicio importante para los casi 240.000 mquinas de DMI en Amrica del
Norte. La mayora de los tcnicos se concentraron en las grandes reas metropolitanas.
La Divisin de Servicio de Campo DMI se vio afectada por las mismas tendencias que afect a
toda la industria de servicio de campo:
A pesar de que los componentes eran cada vez ms fiables, las mquinas eran cada vez ms
sofisticados y ms difcil de reparar en el campo.
El cambio tecnolgico fue rpida y fue un reto para mantener el ritmo.
Variedad de productos est aumentando dramticamente.
Se hace cada vez ms difcil encontrar buenos tcnicos.
Este caso fue preparado por el Profesor Arthur V. Hill (Curtis L. Carlson School of Management,
Universidad de Minnesota) como la base para la clase debate ms que a ilustrar sea efectiva
manejo ineficaz de una situacin de negocios.
El caso se basa en una empresa real. Sin embargo, todos los nombres se han disfrazado para
proteger la identidad de los la empresa.
Como resultado de estos desafos, la gestin de DMI decidi crear un proyecto para mejorar el
proceso de negocio de servicio de campo:
Garantas y Contratos de servicio
Los contratos de servicios contribuyeron significativamente a los ingresos de la corporacin y los
beneficios. Las garantas o contratos de servicio cubren alrededor del 80 % de las llamadas de
servicio de mantenimiento de emergencia. El otro 20 % se facturar al cliente basado en "el
tiempo y costo del materia " y eran muy rentables. Los contratos de servicio se especifica que "en
promedio, el tiempo de respuesta ser dentro de X horas", donde "X" es el tiempo de respuesta
del objetivo definido por la mquina y la zona geogrfica. Estas normas fueron desarrolladas
muchos aos antes. La zona 1 era una gran rea metropolitana, la zona 2 fue un rea
metropolitana de menor importancia, y la zona 3 era una zona rural. Todos los contratos de
servicio para un modelo en particular tenan el mismo precio, independientemente del tiempo de
respuesta de destino. El tiempo de respuesta de destino para la mayora de las llamadas de
servicio fue de 4 horas.
Centro Nacional de Servicio
Centro Servicio Nacional (NSC) de DMI, ubicado en un suburbio de Denver, recibi cerca de 3.500
llamadas diarias. Cerca de 2.000 de ellos estn relacionados con el mantenimiento de emergencia
- ya sea llamadas iniciales o quejas sobre el servicio de tarde. Muchas llamadas eran de clientes
que quieren saber cundo su tecnologa llegara. El NSC fue atendido por 40 "Tomadores de
llamadas o callcenter " que eran en su mayora empleados de tiempo completo con una tasa de
pago modesto. Ellos trabajaron en turnos escalonados para cubrir toda la jornada de trabajo para
ambas costas.
Flujo del proceso
Las llamadas de servicio recibidas en el NSC ha sido enviado al callcenter quien saluda al cliente y
luego registra los datos de la mquina , el nombre de la persona que llama , la direccin y el tipo
de problema en la computadora central de DMI . En algunos casos, el callcenter intenta ayudar al
cliente a solucionar el problema. Evitar una sola llamada de servicio DMI salv alrededor de $ 250.
Sin embargo, las llamadas que asumen slo fueron capaces de evitar el 10% de las llamadas de
servicio. Si una llamada de servicio no se puede evitar, el callcenter utiliza una secuencia de
comandos " Dependiendo de la disponibilidad de nuestros tcnicos, usted debe esperar a ver a un
tcnico en algn momento entre ahora y el ahora + X, donde X es el tiempo de respuesta de
destino en funcin del modelo y la zona. Esta informacin fue proporcionada debido a que
muchos clientes queran saber cundo esperar al tcnico. El tiempo medio de espera fue de unos 5
minutos, y el tiempo promedio de conversacin era de unos 10 minutos.
Los call-center registraron el servicio de llamada la informacin en el ordenador del DMI, que
envi la informacin electrnicamente al centro de despacho regional asignado a esa ubicacin del
cliente. DMI tena cinco centros de despacho regionales con un total de 24 despachadores. El
servicio de informacin de llamadas se imprime en una tarjeta pequea para el centro de
despacho. Aproximadamente cada hora, las tarjetas fueron arrancados el Impresora3 y entregados
al despachador asignado a esa ubicacin del cliente. Despachadores colocan las tarjetas en una
pizarra magntica con el nombre del tcnico que el despachador cree que sera el candidato ms
probable para la llamada del servicio atendido que cuenta con la ubicacin del cliente, la ubicacin
actual de tcnico, y el perfil de formacin del tcnico. El tiempo medio para mover la tarjeta de la
impresora a la junta el envo es de aproximadamente 5 minutos. Despus de completar una
llamada de servicio, se supona que los tcnicos llaman al centro de despacho regional, "se limpia"
la llamada, y se recibe una nueva llamada. La eliminacin de una llamada de servicio involucrado
figurar el nmero de llamada de servicio, la cantidad de tiempo empleado en viajes, el
diagnstico y la reparacin, y luego informar de los nmeros de parte para cada pieza de la
reparacin. El promedio de tiempo para limpiar una llamada de servicio y recibir una nueva es de
unos 5 minutos, sin embargo, la mayora de los tcnicos slo llaman al despachador en la maana,
despus del almuerzo, y al final del da. Muchos tcnicos se quejaron por el hecho de que el
tiempo medio de espera durante esas horas pico era de unos diez minutos. Algunos tcnicos
tambin se quejaron de la dificultad de encontrar simplemente un telfono. Despus de recibir la
llamada de servicio de un despachador, el tcnico llama al Cliente para dar una hora prevista de
llegada, se dirigi al sitio, diagnostica el problema y reparar la mquina, si se dispone de piezas. El
tiempo de viaje promedio es de aproximadamente una hora, el tiempo medio para el diagnstico
de una mquina es cerca de media hora, y el tiempo medio para reparar una mquina es tambin
alrededor de media hora. Aunque se intenta el hecho de tener el mismo tcnico siempre a
servicio del mismo cliente, la principal preocupacin era conseguir un tcnico calificado para el
sitio del cliente dentro del tiempo de respuesta de destino. Los despachadores recibieron
instrucciones de no llamar a los clientes.
TECNOLOGA
La mayora de los gerentes de DMI son ingenieros y en general muy interesados en las soluciones
tecnolgicas a los problemas de gestin. La administracin, sin embargo, rechaz una propuesta
reciente para telfonos celulares debido a preocupaciones por el gasto y el abuso por los tcnicos.
Sin embargo, una seria consideracin se est estudiando (1) un sistema experto para el
diagnstico de problemas para ser utilizado por los tcnicos en el campo, (2) un sistema experto
para la asignacin y los tcnicos de la programacin, y (3) un sistema de posicionamiento
geogrfico (GPS) para rastrear las ubicaciones del tcnico. DMI ya haba realizado importantes
inversiones en estas tecnologas.
SUPERVISIN
Los tcnicos trabajaban fuera de sus casas y slo van a una oficina de DMI para la informacin.
Mantienen sus piezas de servicio en sus mini -vans. Cada rea de administracin de servicio tiene
alrededor de veinte tcnicos y se intenta visitar a cada uno una vez por mes. Gerentes de DMI
tendan a manejar "por los nmeros", con nfasis en el porcentaje de llamadas de servicio que
hizo que el tiempo de respuesta de destino. La alta direccin tambin est preocupado por el
porcentaje de " llamadas de intervalos cortos " (SIC), que se define como las llamadas de servicio
que requeran el tcnico para volver a un sitio del cliente dentro de las 24 horas despus de una
reparacin.
PROBLEMAS
Llamas de NO REPUESTOS: Alrededor del 5 por ciento de las llamadas de servicio no tena las
piezas correctas. Cuando esto sucedi, la parte fue enviada por correo expreso al cliente para la
reparacin a la maana siguiente Los tcnicos informaron el uso de Pieza cuando se eliminan una
llamada de servicio. El Consejo de Seguridad Nacional en Denver utiliza una poltica de "uno a uno"
para reponer el inventario del tcnico a travs de un servicio de entrega de dos das. La gestin de
DMI est orgullosa del hecho de que varias grandes empresas se haban referenciado del sistema
de gestin de inventario de piezas de servicio de DMI.
La logstica de retorno: Los tcnicos fueron instruidos para regresar placas reparables y materiales
valiosos a Denver y de manejar los materiales peligrosos correctamente. Gestin de DMI le
preocupaba que los tcnicos fueran indisciplinados sobre "la logstica de retorno" y tiraran
materiales peligrosos.
Los largos tiempos de respuesta: Alrededor del 20% de todas las llamadas de servicio no tena el
tiempo de respuesta del objetivo antes mencionado. De vez en cuando, todos los tcnicos en un
rea estaban ocupados en una llamada de servicio, en la formacin, o ausente por enfermedad y
no poda llegar a la llamada de servicio durante varios das. Algunos clientes se quejaron, "nadie se
molest en llamar para hacernos saber que iban a llegar tarde."
Tiempos de Viaje: El nmero de tcnicos en DMI haba disminuido en los ltimos aos debido a la
desinversin, las jubilaciones, y la reduccin de costes. Como resultado, la compaa estaba
experimentando tiempos de viaje ms largos. Sirviendo a las mquinas de otras compaas
(servicio de terceros) estaba bajo seria consideracin. El tiempo de viaje promedio por llamada
estaba muy cerca de una hora.
Medicin del desempeo: gestin de servicios de DMI actualmente estaba usando "el porcentaje
de llamadas de servicio que hacen que el tiempo de respuesta de destino" como la principal
medida de rendimiento. Sin embargo, algunos directores consideraron que otras medidas podran
ser ms tiles. Por ejemplo, un gerente de rea quera medir los tcnicos sobre el nmero de
llamadas de servicio completadas por da.
Utilizacin: Las tasas de llegada de las llamadas de servicio haba disminuido en los ltimos meses
y los tcnicos ahora slo han recibido alrededor de 2,1 llamadas de servicio por da en promedio.
Los tcnicos de DMI pueden Servicio Acerca cuatro llamadas de servicio por da si las llamadas
estaban disponibles. Algunos administradores, particularmente algunos de los orientados
financieramente ms queridos, queran ver una muy superior tasa de utilizacin de los tcnicos.
Competicin: Histricamente, DMI tiene poca competencia y los altos mrgenes. Pero
recientemente, los competidores japoneses entraron en el mercado con las tecnologas de
productos de calidad superior. De hecho, algunas de las mquinas ms modernas de DMI se
adquirieron de Hitachi. "Proceso de fabricacin" de DMI para estos productos consista en colocar
la etiqueta DMI en la mquina y el envo al cliente.
Desafos
Gestin de armar un equipo de mejora de procesos , que consista en un gerente regional de
servicios, una tecnologa, una llamada tomador , un despachador , una persona, un analista
financiero , y un consultor de todos los que viven en el rea de Denver. La primera reunin del
equipo tuvo un buen comienzo con un acuerdo para utilizar la infraestructura de Six Sigma DMAIC
y para comenzar con el "tal cual" mapa de procesos. Sin embargo, el resto de la reunin se
desperdici en discusiones sobre tecnologas, sistemas de informacin, centros de distribucin,
garantas de servicio, utilizacin, los sistemas de medicin de desempeo, servicios de terceros y
otros arreglos posibles. El equipo termin la primera reunin extremadamente frustrado porque
no estaban seguros de cmo auto gestionarse y no estn seguros de cmo desarrollar la visin
estratgica correcta para esta divisin con problemas.