ESTRELLAS DE LA AMBULANCIA DE AIRE: UN RETO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

En un hangar cerca del aeropuerto internacional de Calgary , tres helicpteros BK117 rojos
elegantes sb espera de ser enviados a sitios de accidentes en el sur de Alberta. En un edificio
anexo con vistas a una pista de aterrizaje , el personal de despacho vigila discretamente mltiples
pantallas en una docena de estaciones de trabajo en el Centro de Enlace de Emergencia. En el
saln de los pilotos y las oficinas de los alrededores, los pilotos de helicpteros , enfermeras y
paramdicos estaban en alerta las 24 horas del da , siete das a la semana . Una mirada de otros
profesionales , entre ellos expertos en las operaciones clnicas , las operaciones de aviacin ,
ingeniera , comunicaciones , preparacin y bases de desastres , por nombrar slo unos pocos,
incluido el grupo de apoyo del servicio ESTRELLAS Ambulancia Area , o, como era conocido ms
formalmente , Trauma Sociedad Air Rescue shock ( ver Anexo 1 ) . Segn el Dr. Greg Powell, el
director ejecutivo de STARS (CEO), el negocio de STARS era "encontrar pacientes , atender a los
pacientes , y los pacientes de transporte "; toda la organizacin se centr en esta misin simple
pero desafiante .

A principios de 2008 , Sharaz Khan, el director de informacin recientemente nombrado ( CIO) ,
confes que an era tan nuevo que tena que tener cuidado para no perderse mientras navegaba
por los numerosos pasillos y escaleras en las instalaciones de la oficina STARS . Con una amplia
experiencia como director de tecnologa en un hospital de Chicago y dos maestras , incluyendo
uno de la Universidad de Harvard de la Escuela Kennedy de Gobierno , Khan trajo experiencia y
visin valiosa para la organizacin y tena mucho que aportar. Sin embargo , cuando lleg a STARS
, en lugar de heredar una mquina bien engrasada que poda afinar , Khan se dio cuenta
rpidamente que necesitaba para reconstruir muchos aspectos de la tecnologa de la informacin
(IT ) operacin. Un manager interino haba comenzado el proceso de reconstruccin , pero an
quedaba mucho por hacer.

Una gran parte del problema era una simple falta de conciencia a travs de la organizacin de la
naturaleza crtica de las TI en el tiempo. Echando un vistazo por la ventana despus de la comida
en el restaurante Wings como un avin de la empresa se desliz pasado, Khan seal con disgusto
leve que en los ltimos ESTRELLAS 72 pginas crtico , el Plan Estratgico y Operativo , tecnologa
mereci un solo prrafo. Aun as , sinti la supervisin fue en gran parte resultado de la ausencia
de representacin de TI a nivel ejecutivo cuando el equipo ejecutivo ESTRELLAS haba desarrollado
el plan. Sin embargo, varios elementos en el plan de bisagras claramente en una funcin de los
sistemas de informacin fuerte y eficaz . Khan vio que entre sus muchos problemas era la
necesidad de comunicar mejor la importancia de los sistemas de informacin a otros gestores de
STARS y para ganar su buy-in para el mejoramiento de la funcin de TI en STARS . Tena que reunir
a un plan integral para estabilizar los servicios de informacin ( SI) y crear las condiciones para el
cambio en la organizacin en general. Muchos asuntos necesitan ser tratados , y l saba que otros
saldran . Khan pronto tendra que explicar al CEO cmo pensaba proceder.

ESTRELLAS INICIOS Y DESARROLLO
En 1985 , en una carretera en el sur de Alberta , una mujer muri desangrada despus del
nacimiento de su beb. Un estudio mostr la tasa de mortalidad de Alberta debido a un
traumatismo fue de 50 por ciento ms alto que otros principales centros de trauma . A raz de
estos acontecimientos , el Dr. Greg Powell, que era entonces un mdico de urgencias Calgary , y
otros aseguran la asistencia financiera del Club de Leones y STARS fundadas .

En los primeros das , dos pilotos que utilizan localizadores podran volar un helicptero a un
hospital , recoger un equipo mdico , a continuacin, recuperar a los heridos graves desde el lugar
del accidente. STARS tambin volaron los pacientes crticos de los hospitales ms pequeos para
mejor equipados hospitales importantes . La primera misin tuvo lugar en diciembre de 1985
cuando un beb prematuro en Lethbridge hospital requiere la atencin neonatal en el Hospital de
Foothills en Calgary.

Helicpteros guardan un tiempo considerable , ya que pueden llevar al personal mdico de los
hospitales directamente a los sitios de accidentes. El tiempo adicional se salv cuando las
enfermeras y paramdicos voluntarios se unieron a la tripulacin de vuelo regular de atencin
continuada . ( Anteriormente, la primera parte de una misin implicara volar a un hospital para
recoger a una enfermera designada y paramdico . ) En cinco aos, STARS haba volado 1.300
misiones, pero slo la mitad de la provincia pas a ser servido. La comunidad mdica en Edmonton
pronto pidi un programa similar, y su servicio de STARS se cre en el otoo de 1991 . En 2006 ,
una base de STARS se estableci en Grande Prairie a servir a las comunidades del norte de Alberta.
CINCO ESTRELLAS helicpteros estaban ahora disponibles para la provincia , una en cada una de
Calgary, Edmonton, y Grande Prairie y dos unidades de copia de seguridad .

Desde el principio , la financiacin ha sido un tema difcil de mes a mes . Servicios STARS fueron
proporcionados inicialmente de forma gratuita para el paciente , la recuperacin parcial se logr
facturar Alberta Salud y Bienestar ( una agencia de servicios de salud del gobierno provincial ) , y
STARS fue financiada adems por donaciones. Pero un servicio de rescate areo demostr ser una
empresa costosa . En ms de una ocasin, cuando los prstamos se vencieran y se montaron los
gastos , la organizacin haba estado en peligro inminente de tener que cerrar . Pero poco a poco ,
ya que el servicio ha demostrado su vala, el flujo de donaciones ha mejorado , y STARS hizo
financieramente estable. Su perfil pblico fue impulsado cuando las estrellas decidieron sus
helicpteros blancos eran demasiado soso , eran casi invisibles en las fotografas promocionales.
Por casualidad, Campo de Aviacin , de quien ESTRELLAS alquilan espacio del edificio , tena una
cantidad generosa de pintura roja sobrante y amablemente proporcion el trabajo de pintura. Lo
que surgi fue a los protagonistas emblemticos helicptero de color rojo con rayas blancas ( ver
Anexo 2 ) . Los esfuerzos de recaudacin de fondos con el tiempo incluyeron campaas especficas
, una ESTRELLAS venta anual calendario y un gran xito ESTRELLAS anuales lotera.

En 1996 , Powell asegur el apoyo de la Asociacin Canadiense de Productores de Petrleo para
establecer el Centro de Emergencia Link ( ELC ) ( ver Anexo 3 ) para facilitar la comunicacin en las
muchas reas rurales, donde las compaas de petrleo y gas trabajaban . En un modo proactivo ,
el ELC instituy un sistema de registro web para capturar informacin valiosa sobre las
operaciones de las compaas petroleras y de gas , incluidos los mapas y las instalaciones para
ayudar a las tripulaciones de vuelo que asisten a lugares de accidentes . Un pequeo cargo fue
impuesto para cada sitio incluido. ESTRELLAS jugaron un papel importante en la preservacin de la
vida humana en estos entornos a veces difciles. En los aos que siguieron, el ELC madurado hasta
convertirse en un sofisticado sistema de comunicaciones que une los diferentes actores de la "
cadena de supervivencia " : hospitales , servicios de ambulancia terrestre , polica , bomberos ,
organizaciones de bsqueda y rescate, y los guardas del parque . Recientemente, se adopt la
tecnologa de Sistema de Posicionamiento Geogrfico (GPS ) para permitir que el ELC para mostrar
la ubicacin en tiempo real de cada helicptero en un monitor en la sala de operaciones.

ESTRELLAS desarrollaron una excelente reputacin por la excelencia en su campo y ganaron
acreditacin, premios y concursos . El nmero de misiones se elev a ms de 1.000 al ao, un
promedio de 3.4 por da. La propia organizacin se hizo ms compleja con la formacin del Centro
STARS de Educacin e Investigacin y la Fundacin Alberta Servicio STARS ( ver Anexo 4 ) . Para el
ao 2007 , el personal incluyeron aproximadamente 250 personal completo y de medio tiempo,
cientos de voluntarios de las profesiones mdicas y afines , y la comunidad en general . Adems
del reconocimiento de STARS se produjo cuando Powell , el fundador, presidente y CEO de STARS,
fue nombrado uno de los 100 mdicos del Siglo de Alberta y fue invertido como Oficial de la Orden
de Canad por el Gobernador General de Canad en 2007.

La declaracin de misin ESTRELLAS habl de " proporcionar un sistema seguro , rpido ,
altamente especializado de transporte mdico de emergencia para los enfermos y heridos de
gravedad. " STARS tenan un compromiso fundamental para hacer frente a un trauma grave en " la
hora de oro ", en referencia a los objetivos de proporcionando experto en el cuidado pre-
hospitalario y transporte de pacientes crticamente enfermos y heridos a la atencin hospitalaria
definitiva dentro de una hora. Estadsticas haban demostrado que las tasas de supervivencia
incrementado dramticamente en tales circunstancias . Una fuerte cultura desarrollada en STARS ,
que Powell se refiere como " el conjunto de valores y creencias que impulsa nuestro
comportamiento. " La cooperacin entre los diversos profesionales para ayudar a los pacientes fue
una fortaleza clave y central para la visin STARS de "salvar vidas a travs de la asociacin , la
innovacin y el liderazgo. "

UNA MISIN ESTRELLAS TPICO
A raz de una situacin de emergencia , como un evento traumtico o mdica grave en la
comunidad , se coloc un anuncio de 911 . El operador del 911 , u otro proveedor de servicios de
emergencia en la cadena de supervivencia , llamada que solicita asistencia ESTRELLAS Centro de
Enlace de Emergencia. Un especialista en comunicaciones en el ELC determina la ubicacin del
paciente y el tipo de lesin, entonces llamado una alerta para un posible envo de helicpteros.

Tan pronto como se recibi la llamada , un helicptero se traslad desde el hangar a la zona de
vuelo . Mientras tanto , el equipo mdico areo STARS (AMC ) - tpicamente un piloto, copiloto ,
enfermera , paramdico, y en el 25 por ciento de las misiones, un mdico de urgencias - preparado
para una respuesta de la misin de seguridad , que incluye verificacin del piloto tiempo y se
cumplieron , lo que garantiza las peticiones de seguridad y equipo especial de la AMC . Cuando un
equipo especializado se requiere (por ejemplo, un departamento de equipo de rescate de buceo
incendio o un equipo de cuidado intensivo neonatal ) , la aeronave fue reconfigurado para
acomodar al personal extra.

El personal en el ELC continu con el proceso de referencia , confirm el lugar , se asegur una
zona de aterrizaje para helicpteros y envi el helicptero. El helicptero estaba en vuelo dentro
de los ocho minutos de la hora de envo , a menos retrasada por consideraciones de tiempo
significativo . Tras el despegue, los pilotos comunican con los controladores areos y consiguieron
el helicptero en camino. Al mismo tiempo, el AMC se comunic con el ELC y se les inform de la
informacin de la misin pertinente (por ejemplo, datos de los pacientes crticos y la informacin
de la zona de aterrizaje ) . Si la misin era un traslado interhospitalario , la AMC se comunic con el
ELC y el mdico de urgencias de referencia para familiarizarse con la situacin del paciente y se
comunic con el personal del hospital de enviar para asegurar que el paciente fue preparado para
el transporte de vuelo .

Cuando el helicptero lleg a la escena o en el hospital , el equipo de inmediato se reuni con los
servicios de emergencia de tierra o personal del hospital y rpidamente prepar al paciente para
el transporte con el resto de socios de la cadena de supervivencia . Dependiendo de la condicin
del paciente , el tratamiento adicional del paciente puede ser administrado por el paramdico o
enfermera antes de la salida . El paciente fue cargado en camilla STARS y se traslad en el
helicptero para el transporte al hospital receptor. El AMC continu para tratar al paciente
durante el vuelo, con un mdico a bordo o disponibles en lnea para proporcionar consejo mdico
. La tripulacin tambin estaba en contacto con el hospital receptor , proporcionando informacin
y actualizaciones sobre la condicin y el tratamiento del paciente para ayudar al hospital receptor
preparar los recursos apropiados para el paciente. A su llegada al hospital, el STARS AMC trabaj
con los mdicos y enfermeras de emergencia para transferir toda la informacin de los pacientes
es necesario y la atencin al paciente lo ms rpidamente posible . Cuando el equipo de STARS
regres a la base, el helicptero fue reabastecido de combustible , se limpia y se repone
mdicamente para la prxima misin.

Las nuevas estrellas Chief Information Officer
Sharaz Khan obtuvo una licenciatura en comercio en la Escuela Haskayne of Business de la
Universidad de Calgary en 1991. Durante la realizacin de su ttulo , ocup diversos puestos de
atencin mdica a tiempo parcial y adquirido experiencia en el desarrollo de bases de datos .
Despus de graduarse, fue contratado por la Autoridad Sanitaria Regional de Calgary para crear
registros mdicos electrnicos. Trabaj con los diferentes hospitales de la regin , que tena sus
propios sistemas y normas , para crear una base de datos comn , un proyecto que tom cerca de
tres aos.

En 1996, cuando su esposa fue aceptado en la escuela de optometra en Chicago, Khan tom un
trabajo como asistente de direccin para la tecnologa en un hospital local . Despus de unos aos
, fue nombrado director de tecnologa en otro hospital , que depende del director financiero. En
esta posicin , implement una declaracin de misin , visin y plan de negocios y trabaj para
alinear est con la misin del hospital . Durante este tiempo tambin complet una maestra en
ciencias en la gestin de los sistemas de salud en la Universidad de Rush en Chicago. Durante la
realizacin de su maestra , trabaj con la Organizacin Mundial de la Salud en Ginebra y la
Universidad Johns Hopkins en un proyecto que involucra a la gestin del conocimiento , que era , a
su vez , seguido de un proyecto de implementacin en frica. Unos aos ms tarde , Khan
complet una segunda licenciatura , su maestra en la administracin pblica , en la Escuela de
Gobierno Kennedy de Harvard.

Despus de considerar las posibilidades de trabajo en los Estados Unidos, Khan logr su
disponibilidad a un sitio web de empleo en Calgary (donde sus padres y hermanos residan ) .
ESTRELLAS respondieron y Khan aceptaron la invitacin para una entrevista. Tena tres entrevistas
con las estrellas y se hizo muchas preguntas para determinar su ajuste con la organizacin.
Aunque tuvo varias otras oportunidades de trabajo , l acept la oferta STARS , en parte porque
haba sido profundamente influenciado por la dedicacin y la perspicacia del director general, Dr.
Powell. Se senta cmodo con el funcionamiento es como l la entenda , y concluy que sera la
construccin de una slida infraestructura de la tecnologa y la prctica. La realidad result ser
diferente .

SISTEMAS DE INFORMACIN EN LAS ESTRELLAS
El grupo de sistemas de informacin en STARS constaba de siete personas a tiempo completo
internas , tres consultores a tiempo completo y un gerente , complementados de vez en cuando
por los consultores adicionales. Uno de los consultores a tiempo completo era un administrador
de red , uno era un desarrollador y el tercero estuvo involucrado en la planificacin de la
continuidad. Del personal permanente , algunos mantuvieron los sistemas existentes , y tres
trabajaron en el desarrollo de sistemas , pero en su mayor parte Khan encontr que los roles del
personal permanente no estaban bien definidas . En su opinin, la falta de definicin de funciones
fue el mejor ejemplo , cuando uno de sus colaboradores fue incapaz de dar una respuesta a la
simple pregunta , " Qu hace usted aqu ? "

Khan encontr que los consultores disfrutaron rienda suelta a perseguir cualquier actividad que
preferan o fueron presionados para llevar a cabo , que opera en una actitud reaccionaria . Por
ejemplo , los usuarios que necesiten ayuda ( por ejemplo, para conseguir un trabajo de impresora
) pidi a su " persona de TI favorito" en busca de ayuda , que a menudo result ser un consultor
que factur la compaa en tarifas de consultora completo por el tiempo pasado persuadir una
impresora a trabajar . Consultores caros a veces eran llamados slo para cambiar las contraseas
de usuario . Khan comenz a preocuparse de que algunos de los consultores pueden haber estado
tomando ventaja de la aparente falta de supervisin . Khan le pregunt una vez a un consultor lo
que l estaba trabajando, a lo cual respondi el consultor, " Tres o cuatro proyectos diferentes . "
Khan pidi una lnea de tiempo sobre los proyectos, pero el consultor no pudo proporcionar una. "
Cuando le dije al consultor para centrarse en un proyecto especfico , la cada de los otros, y
desarrollar un plan de proyecto , el chico se sorprendi ", dijo Khan. Una relacin cmoda con otra
empresa de consultora , con base en las amistades y las asociaciones anteriores , haba dado lugar
a la prctica de la evitando " solicitud de propuesta " usual enfoque . El predecesor de Khan como
director de TI ha sido un contratista que se centr principalmente en la ejecucin de sus propios
trabajos de consultora en particular. Iba y vena , trabajando en lo que l cree necesario hacerlo .
Tambin tendan a contratar a muchos consultores . En consecuencia , los costes de consultora
eran enormes .

SERVICIOS DE INFORMACION PROYECTOS
Como un paso ms en el desarrollo de su propia comprensin de las estrellas es el medio
ambiente, Khan tom un inventario de los "documentos de conocimiento" y las actividades
conexas : los documentos en papel , documentos electrnicos, las actividades de servicios ,
proyectos en curso y as sucesivamente. Este inventario fue seguido por un esfuerzo por describir
la naturaleza de los datos STARS , bases de datos , las aplicaciones y la forma en que fueron ( o no
se ) entre s. l pronto fue capaz de mostrar todo el conjunto de aplicaciones y bases de datos en
forma de diagrama en una sola pgina ( ver Anexo 5 ) . El diagrama " STARS Tecnologa del Medio
Ambiente " resultante fue una novedad para el personal es ver el alcance de lo que estaban
apoyando. Con ms investigacin, Khan fue capaz de identificar 24 proyectos actualmente en
marcha , muchos citan como " crtico". " No todos pueden ser crticos ! ", Coment Khan, slo
medio en broma . Mostr la lista de proyectos para el director general que nunca haba visto este
tipo de informacin con anterioridad. Khan lleg a la conclusin de que, en el pasado, SE
recibieron proyectos poco de previsin o planificacin y eran puramente de carcter reactivo , un
"nosotros luchamos incendios " mentalidad - y casi todos los "fuegos" fueron crticos !

Un proyecto de especial preocupacin para Khan fue el Proyecto Change Network. Esta actividad
tuvo muchas partes a la misma y se incluye una revisin completa de la arquitectura ,
configuracin, mantenimiento y administracin de toda la red de STARS . El alcance del proyecto
tambin pidi el establecimiento de las medidas necesarias para crear eficiencia operacional
alrededor de estas reas . Khan descubri que existan planes de proyecto slo incompletas , y la
descripcin del proyecto no hizo mencin de la planificacin para la copia de seguridad de la red o
de mantenimiento.

Khan haba discutido con el director general de la idea de crear una oficina formal de gestin de
proyectos en STARS . Sin embargo , Powell no estaba convencido del valor de una funcin de este
tipo proporcionara , y por supuesto , requerira dinero adicional para el personal y operar.

INFORMACIN DISTRIBUIDO SERVICIOS ACTIVIDADES
Khan comenz a explorar el alcance ms amplio de las actividades de SI en la organizacin. En
particular , se trata de determinar el total es de costos de STARS . Pronto se descubri que otros
departamentos empleado su propio personal de sistemas y tena sus propios proyectos en
marcha. Algunos de estos proyectos se estn ejecutando en la red de la organizacin y podra
afectar de manera significativa la eficacia de la red y el tiempo de respuesta . El ex director de la IS
haba decidido no participar en la mayora de estos esfuerzos tecnolgicos por otros
departamentos, una situacin frustrante para el CEO. Khan puso el ejemplo de un nuevo sistema
de envo del estado de la tcnica asistida por ordenador , con la participacin de ocho servidores y
que cuesta ms de 500.000 dlares : un proyecto enorme . Un plan haba sido desarrollado , pero
el proyecto estaba siendo manejado por los consultores. Al parecer, el CIO anterior haba
repudiado el proyecto en su totalidad , despus de haber sido frustrado por su falta de autoridad y
control sobre l. La tecnologa en s result ser el sonido, pero el proyecto careca de una lnea de
responsabilidad del director del proyecto ( un consultor ) a la empresa .

Khan tambin se enter de que otros departamentos utilizan consultores y proveedores externos
para hacer trabajos de mantenimiento en los sistemas que los consultores haban desarrollado , en
lugar de llamar al departamento de informtica para efectuar dicho trabajo . Una complicacin
adicional es que los consultores estaban empleando sus propias metodologas de desarrollo de
sistemas , lo que genera una falta de uniformidad en las prcticas de desarrollo de sistemas en
toda la organizacin . Khan tambin examin cmo otros departamentos gestionan sus proyectos,
y se encontr que algunos tenan los directores de proyectos " autoproclamados " ( por lo general
alguien de dentro del departamento que estaba particularmente interesado en el proyecto) ; en
otros casos, los lderes del proyecto fueron "voluntarios " de dentro el departamento de iniciacin.
De vez en cuando , un jefe de departamento se presentaba en la puerta IS con algn nuevo
sistema que se haba desarrollado dentro de su departamento , instruir es implementarlo .

En efecto , ESTRELLAS tena un " distribuida" es un presupuesto en el que algunos departamentos
individuales contratados los suyos es el personal o los contratistas , compr su propio equipo
informtico y desarroll sus propias aplicaciones independientes del departamento de SI .
Departamentos individuales haban creado sus propias "silos" en relacin con IS. Como resultado
de la desconexin entre el centralizado es la funcin y la IS el personal que trabaja en otros
departamentos , Khan no pudo determinar los costos totales es para la organizacin. Mientras
otros departamentos tenan sus propios presupuestos para la IS, que podan hacer lo que
quisieran . "No puedo manejar lo que no puedo controlar", coment Khan . En cuanto a la
infraestructura fsica, Khan encontr que necesitaba para reemplazar una gran cantidad de
tecnologa antigua . Por ejemplo , se encontr EST tena demasiados servidores (y cada servidor
fue el manejo de una sola aplicacin ), mientras que hoy en da un nico servidor puede manejar
mltiples aplicaciones . Tambin, debido a que muchos de los servidores haban pasado su perodo
de garanta, ESTRELLAS pagado costosas visitas de servicio proveedor. Una empresa cobrar un
mnimo de $ 2.400 para una visita de servicio , ms $ 250 por hora . Khan tambin vio la necesidad
de la rampa y estabilizarse otros aspectos de la infraestructura fsica, como cables y sistemas de
suministro de energa . l tambin estaba preocupado por la seguridad de la red y los sistemas . En
el pasado, las cuestiones de seguridad a menudo se manejan en base a la lucha contra incendios .
Seal que, con frecuencia , cuando se produjeron unas brechas de seguridad , consultores " sera
lanzarse en picado para solucionar el problema . Ms tarde una factura por $ 20,000 para un da
de trabajo apareci " .

PRESENTACIN DEL COMIT EJECUTIVO
Despus de unas semanas , Khan junt sus pensamientos sobre el estado de la SI en STARS y los
present en una reunin de ejecutivos de STARS y jefes de departamento . Su presentacin fue
bien recibido, y todo el mundo pareca estar de acuerdo en principio con sus ideas. Pero tena la
incmoda sensacin de que tal vez los directivos no haban tomado sus comentarios muy en serio ,
a pesar de que asintieron con la cabeza respetuosamente mientras hablaba. Se pregunt si
realmente estaban agarrando el impacto de las iniciativas que tena en mente . Le preocupaba que
tal vez el ms cerca que lleg a afectar a sus operaciones individuales , ms resistente que podra
llegar a ser. An as, despus de la presentacin , un gerente se acerc a l y expres su alivio de
que por fin alguien en IS hablaba el lenguaje de los gerentes de empresas . Khan tambin recibi
una llamada telefnica de un mdico que se sorprendi de que Khan era capaz de discutir sus
necesidades de una manera comprensible y proporcionara la funcionalidad que el mdico
requiera. Khan tambin record que dentro de las estrellas era la tica de la funcin fuerte
respeto por la experiencia profesional y las responsabilidades de los dems en el complejo y
desafiante entorno de STARS en el que el trabajo en equipo es un factor crtico de xito. l razon
que deba recibir el mismo respeto . A pesar de que haba visto algunos signos prometedores ,
Khan todava se senta que la superacin de la resistencia de los jefes de departamento puede ser
un desafo .


Un resultado inesperado de la presentacin de Khan al comit ejecutivo fue la reaccin de su
propio personal de SI. Khan tuvo la visin de que el grupo completo se encuentra en la asistencia.
Tras la reunin , Khan se le dijo que antes , es que la gente senta una considerable presin
individual de otros jefes de departamento para responder a sus peticiones , pero el personal se
sentan presentacin de Khan les haba liberado de este estrs. En efecto , Khan se haba
intensificado y se identific a s mismo como la persona responsable de las actividades de SI y la
persona con la que otros gerentes deben hablar cuando tuvieron ES asuntos que discutir . El
personal tambin le dijo que era la primera vez que el grupo se ha estado dado a este tipo de
visibilidad dentro de la organizacin .

Khan saba que tena que mejorar sustancialmente la calidad del servicio prestado por la IS a la
empresa si llegara a tener xito. Su predecesor inmediato, el director interino , haba hecho
claramente mejoras y ha creado un mejor ambiente de trabajo . Khan supo que l y su predecesor
podra trabajar juntos para proporcionar una alta visibilidad , la exposicin y el valor de la
tecnologa para la organizacin y sus socios . l le dijo al personal es que iba a encontrar el
presupuesto y hacer todo lo necesario a la rampa hasta el conjunto de habilidades colectivas del
grupo IS. A cambio, le espera un rendimiento excelente y un servicio al cliente superior de ellos. En
general, Khan sinti todo el evento haba tenido un efecto saludable en la moral del grupo IS.
EN POCAS PALABRAS DEL DIRECTOR GENERAL DEL OFICIAL
Dr. Powell, el director general, coment que la orientacin proporcionada Khan era exactamente
lo que necesitaba. Powell estaba claro que la entrega de un valor real a la organizacin era su "
lnea de fondo ", y tambin se esperaba es entregar un valor real pronto. Record Khan que en el
prximo ao , ESTRELLAS comenzara el reemplazo de su flota de helicpteros BK117 con el , ms
rpido y AW139 mucho ms largo plazo a medida equipada. La buena noticia es que este nuevo
parque permitira STARS para mejorar el servicio que proporciona , y para ampliar su cobertura de
servicio y la escala de las operaciones. Sin embargo , Powell dijo a Khan que l debe anticipar una
reduccin presupuestaria del 10 por ciento para ayudar a cubrir los costos adicionales que se
espera . Como Powell abandon la reunin , dijo que esperaba tener Khan presentar su estrategia
para la SI en las prximas semanas .