1

CURSO INTRODUCTORIO DE
GESTION DE PROYECTOS
Aplicacin de la Metodologa de Gestin de
Proyectos para la implementacin de sistemas
de gestin de continuidad de negocio.
Fredy Castillejo M
Project Manager
Jefe de proyectos en
Reactivos acionales !.A.
fcastillejo"outloo#.com
Promueven:
Antamina.
Reactivos acionales !.A
Miem$ros del elemento de Continuidad de egocios del comit% de
&ransportistas y Proveedores de Antamina.
.
2
Recomendaciones de Seguridad
Ud. Estn
aqui.
Auditorio
RENASA
TE!. "##$%%%
ANE&O '%(
Punto de
concentracin.
Ruta de evacuacin
Ante a)erta de
tsunami
e*acuar a)
cerro )a reg)a
3
Ante a)erta de tsunami e*acuar a) cerro )a reg)a
15 minutos para salvar tu vida.
Cerro la
regla
RENASA
4
5
AG'(A
)*+, Recomendaciones de !eguridad.
8:20 Clase +. -ntroduccin a la gestin de proyectos.
Clase .. Gestionando el Alcance del Proyecto
/ Gestin de Proyectos0 visin general.
/ PM123 y 4erramientas para la Gestin
de proyectos.
/ '(&
+5*55 1rea# 6+, min7.
+5*+, Clase 8. Gestionando el proceso de iniciacin
/-niciacin del Proyecto 6Project C9arter7.
/-dentificar a los interesados
/Plan del Proyecto C.
6
PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO
Avance 0.00%
ACTIVIDAD A REALIZAR RESPONSABLE
2014 2015
% Observaciones
MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR
1 INICIO DEL PROYECTO RENASA 0%
1.1
Aplicacin de la Metodologa de Gestin de !o"ectos "
#esa!!ollo de !o"ect $%a!te!
23
0%
1.2 #esa!!ollo del !o"ect $%a!te!
5
0%
2 ANALISIS DE IMPACTO AL NEGOCIO AN&AM'NA
3
0%
3 ANALISIS DE RIESGOS AN&AM'NA
(
0%
4 ANALISIS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS AN&AM'NA
4
0%
5 PREPARACION DE LOS PLANES AN&AM'NA
2
0%
6 PRUEBAS DEL PLAN - SIMULACROS AN&AM'NA
6
0%
7 MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACION DE ESTRATEGIAS Y PLANES AN&AM'NA
4
0%
8 PLANES Y ESTRATEGIAS FORMALES AN&AM'NA
5
0%
FIN DELPROYECTO AN&AM'NA
5
0%
.1 $)MAR&'R E*ER'EN$'AS
6
0%
.2
'N&ERNA+',AR +A $-+&-RA #E $)N&'N-'#A# #E NEG)$') EN +A
)RGAN',A$'.N
6
0%
(
/
Clase 1. Introduccin a la gestin de proyectos.
+. :os fundamentos de la gestin de proyecto .
.. :os ciclos de vidas en la Gestin de Proyectos .
8. :os procesos y las principales t%cnicas y 9erramientas
para la gestin de los proyectos.
0
8. Recopilando y documentando los re;uisitos del
producto y del proyecto .
<. (efiniendo y documentando el Alcance del Proyecto.
,. :a 'structura de (esglose del &ra$ajo del Proyecto
6'(&=>1!7 .
?. Presentacin del >1!tool.com
Clase 2. Gestionando el Alcance del Proyecto
10
Clase 3. Gestionando el proceso de iniciacion
@. (esarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto 6<.+7.
). -dentificar a los -nteresados 6+8.+7.
11
Clase 1. Introduccin a la gestin de proyectos.
1. Los fundamentos de la gestin
de proyecto .
12
!u" es un proyecto#
$%n proyecto es un esfuer&o temporal 'ue se lleva a
ca(o para crear un producto) servicio o resultado *nico+.
PM123A Guide <a. 'dicin.
A&R-1B&2! (' B PR2C'C&2*
D&iene un propsito Enico
D&iene un principio y un fin
DRe;uiere recursos
D(e$e tener un patrocinador y=o cliente
D-nvolucra incertidum$re
13
!u" es un proyecto#
Rec1!sos 234
A5ena6as
Ent!ega7les
at!ocinado!
$liente
Patrocinador
Poblacin
La organizacin
El estado
Euipo de pro!ectos
&ie5po
'nicio
8inal
+ecciones
Ap!endidas
Conocimiento
Lecciones aprendidas
Restricciones
Activos de la organizacin
"uicio de e#pertos
Re91isitos del
cliente.
Pro!ecto
Problema$
comprender lo
uiere el cliente.
14
15
!o"ecto 1
!o"ecto 2
!o"ecto 3
!o"ecto 4
!o"ecto 1
!o"ecto 2
!o"ecto 3
!og!a5a 1
!og!a5a 2
P!"#$%!&'!
U( )"!*"$+$ se de:ine co5o 1n g!1po de p!o"ectos !elacionados; s17p!og!a5as " acti<idades de
p!og!a5as; c1"a gestin se !eali6a de 5ane!a coo!dinada pa!a o7tene! 7ene:icios 91e no se o7tend!an si
se gestiona!an de :o!5a indi<id1al.
U( )!"#$%!&'! consiste en p!o"ectos; p!og!a5as; s17con=1ntos de po!ta:olio " ope!aciones gestionados
co5o 1n g!1po con o7=eto de alcan6a! los o7=eti<os est!at>gicos.
+os p!o"ectos incl1idos
en p!og!a5as o
po!ta:olios constit1"en
1n 5edio pa!a alcan6a!
las 5etas " los o7=eti<os
de la o!gani6acin; a
5en1do en el conte?to
de 1n plan est!at>gico.
16
Restricciones del proyecto
El alcance;
+a calidad;
El c!onog!a5a;
El p!es1p1esto;
+os !ec1!sos "
+os !iesgos.
C!,#!
Riesgo
$alidad
A)cance + Sco,e. La suma de
productos% servicios ! resultados a ser
proporcionados como un pro!ecto.
Riesgo + Ris-. &n evento o condicin
incierta ue% si se produce% tiene un e'ecto
positivo o negativo en uno o m(s de los
ob)etivos de un pro!ecto.
Ca)idad + .ua)it/. El grado en el ue un
con)unto de caracter*sticas in+erentes
satis'ace los reuisitos.
1(
,-ercicio
A./I0%.12 3,L P/14,C.1 2GC5
Producto
Productos:
6.iene un propsito *nico
Propsito:
6.iene un principio y un fin
Inicio:
7in:
6/e'uiere recursos
/ecursos:
63e(e tener un patrocinador y8o cliente
Patrocinador:
Cliente:
6Involucra incertidum(re
1/
Clase 1. Introduccin a la gestin de proyectos.
:os fundamentos de la gestin de proyecto .
10
,uente$-+e Standis+ .roup% C/A0S C+ronicles% 1223.
Antecedentes de Fracasos en Proyectos*
9 1:; de los proyectos fracasan y son cancelados
totalmente.
9 :1; no cumplen con sus o(-etivos.
F <.G en promedio por encima del presupuesto.
F ).G no cumplen con el cronograma.
20
+./ :a planificacin fue inadecuada*
D o se previno el aumento de costos durante el tiempo de ejecucin.
D o se planificaron todas las actividades ;ue era necesario realiHar.
D o se tom en cuenta factores ;ue impedan cumplir los o$jetivos.
.. Ausencia de controles adecuados de lo ;ue esta$a sucediendo.
D !lo en algunos casos se dio seguimiento a las decisiones ;ue se adopta$an.
D o se comunic los pro$lemas ;ue esta$an ocurriendo.
D o se tom en cuenta la opinin de los $eneficiarios.
<. o se evaluaron otras eIperiencias similares.
,. Mala conformacin del ';uipo de &ra$ajo.
D :a capacidad esta$a de$ajo de lo ;ue se necesita$a.
D o se ponan de acuerdo en lo ;ue tenan ;ue realiHar.
D !e cam$i a los miem$ros del e;uipo.
?. o se document suficientemente la formulacin del proyecto.
@. o se motiv a ;uienes tra$aja$an en el proyecto.
"%0 de 12itos3 $%0 4Cuestionados 3 !racasados5
Por 'u" fracasan los proyectos#
21
Por ;ue ;ueremos ;ue nuestros proyectos*
&erminen a tiempo.
Cumplan con el alcance acordado.
!e completen con el presupuesto previsto.
!e realicen con la calidad esperada.
!atisfagan el cliente.
<%2.I7ICACI=5: Por'u" usar la
3ireccin de Proyectos#
22
J:a aplicacin de conocimiento0 9a$ilidades0 9erramientas y t%cnicas a las
actividades de un proyecto para cumplir los re;uisitos del mismo.K 6PM-7.
-dentificar re;uisitos.
'sta$lecer o$jetivos claros y posi$les de realiHar.
';uili$rar costos0 plaHos0 alcance0 calidad.
Adaptar las especificaciones0 estrategia0 planes y enfo;ue a las in;uietudes y
eIpectativas de diferentes interesados.
Gestionar a los interesados y gestionar a las comunicaciones a los
interesados.
';uili$rar las restricciones.
Gestin de Proyectos
Agrupados de manera en Grupos de
Procesos ;ue son*
D -nicio0
D Planificacin0
D 'jecucin0
D Monitoreo y Control0 y
D Cierre.
>? procesos de la direccin
de proyectos.
23
El at!ocinado! 2Sponso!4
El #i!ecto! del p!o"ecto 2!o=ect Manage!4
El E91ipo de p!o"ectos
El $liente
+os 'nte!esados 2Sta@e%olde!s4
E)ementos im,ortantes en )a gesti6n de ,ro/ectos
24
E.UIPO DE PROYECTOS
DIRECTOR DEL PROYECTO
1.1
FREDY CASTILLEJO
PLANIFICACION, EJECUCION,
CIERRE.
SPONSOR
0 GERENCIA GENERAL
ESPECIALISTAS DE LA
ORGANIZACION
3.1
REPRESENTANTE DEL AREA DE
MANTENIMIENTO
3.2
REPRESENTANTE DEL AREA DE
PROYECTOS
3.3
REPRESENTANTE DEL AREA DE
PRODUCCION
3.4 REPRESENTANTE DEL AREA SGI
EQUIPO TECNICO PMO
2.1
EDWARD ESTRADA
PLANIFICACION , CIERRE.
2.2
YENTCIL TORRES
PLANIFICACION
2.3
NANCY QUISPE
SEGUIMEINTO Y CONTROL
2.4
RENZO RONCAL
EJECUCION, SEGUIMIENTO Y
CONTROL
2.5
JESUS FLORES
EJECUCION
EMPRESAS CONTRATISTAS
4.1
FMI
ORGANI7ACION
25
'l director del proyecto es la persona asignada por la organiHacin ejecutora para liderar al e;uipo
responsa$le de alcanHar los o$jetivos del proyecto.
competencias*
6 Conocimiento: !e refiere a lo ;ue el director del proyecto sa$e so$re la direccin de
proyectos.
6 3esempe@o: !e refiere a lo ;ue el director del proyecto es capaH de 9acer o lograr cuando
aplica sus conocimientos so$re la direccin de proyectos.
6 Personal: !e refiere a la manera en ;ue se comporta el director del proyecto cuando ejecuta
el proyecto o actividades relacionadas con el mismo.
2a(er Aacer.
Poder Aacer.
!uerer Aacer.
Competencias
3irector del Proyecto
BPro-ect CanagerD
26
Gestiona los conflictos.
Constancia y Compromiso.
Capacidad de &ra$ajo cola$orativo F
cooperativo.
Lisin del negocio.
'Iperiencia* t%cnica0 administrativa
(isponi$le para aprender.
:ideraHgo.
-ntegrador y facilitador.
Bsa la autoridad natural.
&oma la responsa$ilidad del los pro$lemas del
e;uipo.
Genera confianHa en las personas.
&oma riesgos.
Creativo e innovador.
Proporciona la orientacin.
Algunas +abilidades de Pro)ect 4anager
2(
Clase 1. Introduccin a la gestin de proyectos.
2. Los ciclos de vidas en la
Gestin de Proyectos .
2/
'valuacin de
proyectos
(ireccin de
proyectos
-mplementacin
del proyecto.
2peracin del
Proyecto
Caso de
negocio
Acta de constitucin
del proyecto
Acta de entrega.
:ista de verificacin de
entrega$les aceptados.
Lecciones
aprendidas
'ntregas.
ActualiHacin de los
activos de la organiHacin.
R'CBR!2!
Ciclo de vida de un proyecto
,in del
pro!ecto
5nicio del
pro!ecto
20
El ciclo de vida del pro!ecto es un con)unto de 'ases del
mismo% generalmente secuenciales ! en ocasiones
superpuestas% cu!o nombre ! n6mero se determinan por las
necesidades de gestin ! control de la organizacin u
organizaciones ue participan en el pro!ecto% la naturaleza
propia del pro!ecto ! su (rea de aplicacin
$a!acte!sticas del ciclo de <ida de 1n p!o"ecto
Inicio
1rgani&acin y preparacin
,-ecucin del tra(a-o
Cierre
30
7ases del proyecto.
:a Gua del PM123A
J:a estructuracin en fases proporciona una $ase formal para el control.
Cada fase se inicia formalmente con la especificacin de lo ;ue se permite y se espera de la
misma.
A menudo se efectEa una revisin gerencial para decidir el inicio de las actividades de una
fase.
'l inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos 9ec9os
previamente0 revisar los riesgos y definir de manera mMs detallada los procesos necesarios
para completar el entrega$le o los entrega$les de la faseK.
Bna fase se concluye y se cierra formalmente con una revisin de los entrega$les0 para
determinar su complecin y aceptacin. :a revisin al final de una fase puede permitir
alcanHar el o$jetivo com$inado de o$tener la autoriHacin para cerrar la fase actual e iniciar
la fase siguiente.
:a terminacin de una fase representa un punto natural para re/evaluar el esfuerHo en curso
y0 en caso de ser necesario0 para cam$iar o terminar el proyecto. 31
El ciclo de vida de un pro!ecto es la serie de 'ases por las ue atraviesa un pro!ecto desde
su inicio +asta su cierre.
5nicio del
pro!ecto
0rganizacin !
preparacin
E)ecucin
del traba)o
Cierre del
pro!ecto
Acta de
constitucin
del pro!ecto
Plan para la
direccin del
pro!ecto
Entregables
aceptados
7ocumentos
del pro!ecto
arc+ivados
-iempo

$
o
s
t
o

N
i
<
e
l

d
e

d
o
t
a
c
i

n

d
e

p
e
!
s
o
n
a
l
E) cic)o de *ida de un ,ro/ecto
8ic-9O::
32
:as fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto0
donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar
eficaHmente la conclusin de un entrega$le mayor.
:as fases del proyecto suelen completarse de manera
secuencial0 pero en determinadas situaciones de un proyecto
pueden superponerse.
:as fases del proyecto constituyen un elemento del ciclo de
vida del proyecto.
7ases del proyecto
33
Pro/ectos *ersus tra;a<o o,erati*o
8similitudes9
Son realizados por individuos.
Est(n limitados por restricciones.
Son plani'icados% e)ecutados% supervisados !
controlados.
Son realizados con el 'in de alcanzar los ob)etivos de
la organizacin o los planes estrat:gicos.
34
Los pro!ectos ! las operaciones di'ieren principalmente
en ue las operaciones son continuas ! producen
servicios% resultados o productos repetitivos.
Los pro!ectos son temporales ! tienen un 'inal
Proyectos versus tra(a-o operativo
BdiferenciasD
35
Clase 1. Introduccin a la gestin de proyectos.
3. Los procesos y las principales
t"cnicas y Aerramientas para la
gestin de los proyectos
36
Estndares de gesti6n de ,ro/ectos
ISO 215--.2-12 G/'01(21 %!" P"!312# M$($*1+1(# p!o<ides g1idance :o! p!o=ect
5anage5ent and can 7e 1sed 7" an" t"pe o: o!gani6ation; incl1ding p17lic; p!i<ate o!
co551nit" o!gani6ations; and :o! an" t"pe o: p!o=ect; i!!especti<e o: co5ple?it"; si6e
o! d1!ation.
3(
P4;0< ! /erramientas para
la .estin de pro!ectos.
3/
!o=ect Manage5ent 'nstit1te
Pro)ect 4anagement 5nstitute 85nstituto de .estin de Pro!ectos9$ es una
0rganizacin internacional sin 'ines de lucro ue asocia a pro'esionales de la
.estin de Pro!ectos. 7esde 1211% es la m(s grande del mundo en su rubro%
Con m(s de 1=2.222 miembros en cerca de 1>2 pa*ses.
La o'icina central se encuentra en Penns!lvania% EE.&&. Sus principales
ob)etivos son$
,ormular est(ndares pro'esionales en .estin de Pro!ectos.
.enerar conocimiento a trav:s de la investigacin.
Promover la .estin de Pro!ectos como pro'esin a trav:s de sus
programas de certi'icacin.
30
La .u*a de los ,undamentos para la 7ireccin de Pro!ecto% .u*a del
P4;0<? o simplemente el P4;0<?% es una norma reconocida en la
pro'esin de pro!ectos.
Por norma se +ace re'erencia un documento 'ormal ue describe normas%
m:todos% procesos ! practicas establecidos.
esta norma evolucion a partir de buenas pr(cticas reconocidas por
pro'esionales dedicados de la direccin de pro!ectos% uienes contribu!eron
a su desarrollo.
=.u1 es )a Gu>a de )os !undamentos ,ara )a Direcci6n
de Pro/ecto P?@O8A o e) P?@O8AB
40
41
El P4;0<? es un compendio de me)ores pr(cticas% agrupadas de cierta
manera% +eredadas de diversas industrias ! disciplinas ue con'orman un
modelo metodolgico.
El P4;0<? en s* no es una metodolog*a ue @debaA ser seguida al pie de
la letraB de +ec+o% el mismo documento% indica ue los procesos ! sus
relaciones deben ser personalizados a las necesidades del pro!ecto ! de la
empresa.
El P4;0<? es slo una gu*a% mu! completa ! elaborada% de lo ue
normalmente un gerente de pro!ectos debe llevar a cabo% e#plicado en un
buen nivel de detalle ! separando procesos ue normalmente se llevan a
cabo de 'orma simult(nea.
42
El P4;0<? establece la administracin de pro!ectos como un con<unto de
dieC reas de conocimiento que de;en ser dominadas ,or e)
,ro<ect manager ! ue contienen una serie de procesos ue corresponden
a los pasos necesarios para ue sean completamente cubiertas. Cada
proceso establece unas entradas 8documentos9% t:cnicas 8me)ores pr(cticas9
! salidas 8nuevamente documentos9. -anto las entradas como las salidas
conectan a los di'erentes procesos entre s* para 'ormar una completa red
sobre la ue se puede establecer una metodolog*a.
El P4;0<? es un compendio de me)ores pr(cticas% agrupadas de cierta
manera% +eredadas de diversas industrias ! disciplinas ue con'orman un
modelo metodolgico. El P4;0<? en s* no es una metodolog*a ue @debaA ser
seguida al pie de la letraB de +ec+o% el mismo documento% indica ue los
procesos ! sus relaciones deben ser personalizados a las necesidades del
pro!ecto ! de la empresa. E) P?@O8A es s6)o una gu>aD mu/ com,)eta /
e)a;oradaD de )o que norma)mente un gerente de ,ro/ectos de;e
))e*ar a ca;o% e#plicado en un buen nivel de detalle ! separando procesos
ue normalmente se llevan a cabo de 'orma simult(nea.
ES-R&C-&RA
43
REPRESENTACIEN POR FREAS DE CONOCI?IENTO
Gesti6n de Integraci6n C Procesos reueridos para integrar todas las actividades% documentos
! recursos del pro!ecto.
Gesti6n de A)cance C Procesos reueridos para identi'icar todo el traba)o reuerido ! slo el
traba)o reuerido para obtener los entregables del pro!ecto ! cumplir los ob)etivos.
Gesti6n de Tiem,o C Procesos reueridos para asegurar ue el pro!ecto es 'inalizado a
tiempo.
Gesti6n de Costos C Procesos reueridos para asegurar ue el pro!ecto es 'inalizado dentro de
un presupuesto aprobado.
Gesti6n de Ca)idad C Procesos reueridos para asegurar ue el pro!ecto cumple los
reuerimientos ! necesidades por los cuales 'ue emprendido.
Gesti6n de Comunicaciones C Procesos reueridos para asegurar la generacin% distribucin%
almacenamiento ! disposicin 6ltima de toda la in'ormacin del pro!ecto% a tiempo ! de 'orma
adecuada.
Gesti6n de Recursos Gumanos C Procesos reueridos para administrar e'icientemente la gente
ue participa en el pro!ecto.
Gesti6n de Riesgos C Procesos reueridos para identi'icar% analizar ! responder e'ectivamente
a los riesgos del pro!ecto.
Gesti6n de Adquisiciones C Procesos reueridos para aduirir bienes ! servicios 'uera de la
organizacin del pro!ecto.
Gesti6n de )os interesados C Procesos reueridos para gestionar las e#pectativas de los
interesados del pro!ecto.
Las (reas de conocimiento de'inidas en el P4;0<? son$
44
45
46
Gr!" #$
Pr"%$&"& #$
I'(%("
Gr!" #$
Pr"%$&"& #$
C($rr$
4. GESTIN DE LA
INTEGRACIN DEL
PROYECTO
4.1 Desarrollar el Acta e
Co!st"t#c"$! el Pro%ecto
4.2 Desarrollar el
Pla! &ara la
D"recc"$! el
Pro%ecto
4.' D"r"("r %
Gest"o!ar el
Tra)a*o el
Pro%ecto
4.4 +o!"torear %
Co!trolar el Tra)a*o
el Pro%ecto
4., Cerrar el Pro%ecto o
-ase
.. GESTIN DEL ALCANCE
DEL PROYECTO
..1 Pla!"/"car la
Gest"$! el
Alca!ce
..2 Reco&"lar
Re0#"s"tos
..' De/"!"r el
Alca!ce
4.. Real"1ar el
Co!trol I!te(rao
e Ca2)"os
,.1 Pla!"/"car la
Gest"$! el
Cro!o(ra2a
,.2 De/"!"r las
Act"3"aes
,.' Sec#e!c"ar las
Act"3"aes
... 4al"ar el
Alca!ce
.., Co!trolar el
Alca!ce
,.4 Est"2ar los
Rec#rsos e las
Act"3"aes
,.. Est"2ar la
D#rac"$! e las
Act"3"aes
,., Desarrollar el
Cro!o(ra2a
,.5 Co!trolar el
Cro!o(ra2a
5. GESTIN DE LOS
COSTOS DEL PROYECTO
5.1 Pla!"/"car la
Gest"$! e los
Costos
5.2 Est"2ar los
Costos
5.' Deter2"!ar el
Pres#&#esto
5.4 Co!trolar los
Costos
8. GESTIN DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO
8.1 Pla!"/"car la
Gest"$! e la
Cal"a
8.2 Real"1ar el
Ase(#ra2"e!to e
Cal"a
8.' Co!trolar la
Cal"a
6. GESTIN DE LOS
REC7RSOS 87+ANOS DEL
PROYECTO
6.1 Pla!"/"car la
Gest"$! e los
Rec#rsos
8#2a!os
6.2 A0#"r"r el
E0#"&o el
Pro%ecto
6.' Desarrollar el
E0#"&o el
Pro%ecto
6.4 D"r"("r el E0#"&o
el Pro%ecto
10. GESTIN DE LAS
CO+7NICACIONES DEL
PROYECTO
10.1 Pla!"/"car la
Gest"$! e las
Co2#!"cac"o!es
10.2 Gest"o!ar las
Co2#!"cac"o!es
10.' Co!trolar las
Co2#!"cac"o!es
11.1 Pla!"/"car la
Gest"$! e los
R"es(os
11.2 Ie!t"/"car los
R"es(os
11.' Real"1ar el
A!9l"s"s C#al"tat"3o
e R"es(os
11., Co!trolar los
R"es(os
11.4 Real"1ar el
A!9l"s"s C#a!t"tat"3o
e R"es(os
11.. Pla!"/"car la
Res&#esta a los
r"es(os
12. GESTIN DE LAS
AD:7ISICIONES DEL
PROYECTO
12.1 Pla!"/"car la
Gest"$! e las
A0#"s"c"o!es
12.2 E/ect#ar las
A0#"s"c"o!es
12.' Co!trolar las
A0#"s"c"o!es
12.4 Cerrar las
A0#"s"c"o!es
1'. GESTIN DE LOS
INTERESADOS DEL
PROYECTO
1'.1 Ie!t"/"car a los
I!teresaos
1'.2 Pla!"/"car la
Gest"$! e los
I!teresaos
1'.' Gest"o!ar la
Part"c"&ac"$! e los
I!teresaos
1'.4 Co!trolar la
Part"c"&ac"$! e los
I!teresaos
11. GESTIN DE LOS
RIESGOS DEL PROYECTO
Grupos de Procesos y Ereas de Conocimiento de la 3ireccin de Proyectos
Gr!" #$ Pr"%$&"& #$ P)*'(+(%*%(,' Gr!" #$ Pr"%$&"& #$ E-$%%(,'
Gr!" #$ Pr"%$&"& #$
M"'(."r$" / C"'.r")
,. GESTIN DEL TIE+PO
DEL PROYECTO
7CA2.ILL,<1
4(
H Gru,os de Proceso
I% Freas de Conocimiento
J# Procesos
4/
'sta norma proporciona una referencia fundamental para cual;uiera ;ue est%
interesado en la profesin de la direccin de proyectos. 'ntre ellos se pueden
mencionar*
Altos ejecutivos responsa$les por la planificacin0 apro$acin y control de
proyectos en sus organiHaciones.
Gerentes de programa y gerentes de directores del proyecto.
(irectores del proyecto y otros miem$ros del e;uipo del proyecto.
Miem$ros de una oficina de gestin de proyectos
Clientes y otros interesados.
Gerentes funcionales con empleados asignados a e;uipos del proyecto.
'ducadores de direccin de proyectos y materias relacionadas.
Consultores y otros especialistas en direccin de proyectos y Mreas afines
-nstructores ;ue desarrollan programas de educacin en direccin de
proyectos.
-nvestigadores ;ue analiHan la direccin de proyectos.
=Cua) es )a audiencia de )a Gu>a de) P?@O8AB
40
CERTIFICACIN
SIGLAS CERTIFICACIN DIRIGIDA A
PMP
!o=ect Manage5ent
!o:esional
!o:esionales en di!eccin de
p!o"ectos co5ple=os con
<a!ios aAos de e?pe!iencia.
CAPM
$e!ti:ied Associate
!o:essional
!o:esionales " est1diantes
91e se inician en la di!eccin
de p!o"ectos.
P*MP
!og!a5 Manage5ent
!o:essional
!o:esionales con e?pe!iencia
en di!eccin de p!og!a5as.
PMI-RMP
M' Ris@ Manage5ent
!o:essional
!o:esionales especiali6ados
en identi:icacin "
ad5inist!acin de !iesgos.
PMI- SP
M' Sc%ed1le Manage5ent
!o:essional
!o:esionales especiali6ados
en ela7o!acin " gestin de
c!onog!a5as.
PMI-ACP
M' Agile $e!ti:ied
!actitione!
!o:esionales 91e aplican en
s1s p!o"ectos 5>todos
Bgiles.
50
51
El e#amen de P4P se basa en la especi'icacin de e#amen P4P 8P4P
E#amination Speci'ication9. ue se describe por seis dominios$
5nicio%813D9
Plani'icacin%81ED9
E)ecucin% 832D9
Seguimiento ! control% 815D9
Cierre% 8FD9
Responsabilidad social ! pro'esional G Se elimin en la 6ltima modi'icacin
del 1211.
El e#amen consta de 122 preguntas de opcin m6ltiple. Los n6meros entre
par:ntesis describen el porcenta)e de preguntas para cada dominio.
E) ,unta<e de a,ro;aci6n de) e2amen era de KI0 antes de "%%KD cuando e) P?I
de<6 de ,u;)icar )os resu)tados e2igidos.
Tutoria) de IH minutosD / J Loras de e2amen
52
os gru,os de ,roceso de )a Direcci6n de Pro/ectos sonM
1. 5niciacin% Plani'icacin% E)ecucin% Seguimiento ! Control% Cierre
1. Planear% /acer% E)ecutar% Actuar
3. Lanzamiento% 5niciacin% Planeacin% E)ecucin% Cierre
E. Preventa% Lanzamiento% 5niciacin% Planeacin% E)ecucin% Cierre
Si estamos en una reuni6n socia) con mu/ ;uenos amigos quienes tra;a<an en
otras com,aN>as / otros ,ro/ectosD ,rocederemos de )a siguiente maneraM
1. Por ser amigos brindaremos cualuier in'ormacin porue sabemos ue ellos
no la divulgar(n.
1. Solamente relataremos e#periencias donde nuestro cliente se +a euivocado
continuamente.
3. No divulgaremos ninguna in'ormacin con'idencial ue nos +a sido con'iada !
ue por tanto va en per)uicio de nuestro cliente ! de nuestro pro!ecto.
E. 7etalles del contrato del pro!ecto podr(n ser compartidos siempre ! cuando
no se este lesionando la integridad del cliente.
Cua) de )as siguientes no es una La;i)idad que se requiere en e) Gerente de
Pro/ectos P?PM
1.La Comunicacin e'ectiva
1. No importa ue cree con'lictos siempre ! cuando los resuelva
3. La 4otivacin
E. La negociacin ! gestin de con'lictos
Algunas preguntas
53
L!, *"/)!, 01 )"!21,! 01 &$ D'"122'4( 01 P"!512#!, ,!(.
1. 'niciacin; lani:icacin; E=ec1cin; Seg1i5iento " $ont!ol;
$ie!!e
S' 1,#$+!, 1( /($ "1/('4( ,!2'$& 2!( +/5 6/1(!, $+'*!,
7/'1(1, #"$6$3$( 1( !#"$, 2!+)$89$, 5 !#"!, )"!512#!,:
)"!2101"1+!, 01 &$ ,'*/'1(#1 +$(1"$.
3. No di<1lga!e5os ning1na in:o!5acin con:idencial 91e nos
%a sido con:iada " 91e po! tanto <a en pe!=1icio de n1est!o
cliente " de n1est!o p!o"ecto.
C/$& 01 &$, ,'*/'1(#1, (! 1, /($ ;$6'&'0$0 7/1 ,1
"17/'1"1 1( 1& G1"1(#1 01 P"!512#!, PMP.
2. No i5po!ta 91e c!ee con:lictos sie5p!e " c1ando los
!es1el<a
54
+ttp$HHd+armacon.netH+erramientasHgestionGpro!ectosH
55
&suario$'red!castille)o
ContraseIa$ uniuniuni
56
7ormato: Pro-ect CAarter
5(
Clase 2. Gestionando el Alcance del Proyecto
.
3. /ecopilando y documentando
los re'uisitos del producto y del
proyecto
5/
&n sistema es un con)unto de partes ue interact6an entre
s* para lograr un ob)etivo.
Productos
! servicios
Entradas !
Reuisitos
50
Continuidad de negocio$ Capacidad de la organizacin de continuar
entregando productos ! servicios a niveles aceptables despu:s de un
evento alterador.
@Representaciones -ecni 4otorsA%
60
Continuidad de negocio$ Capacidad de la organizacin de continuar
entregando productos ! servicios a niveles aceptables despu:s de un
evento alterador.
SGCN Parte del sistema general de
gestin ue$
Establece%
5mplementa%
0pera%
4onitorea%
Revisa%
4antiene !
4e)ora
la continuidad de negocio.
5S0 11321$1211
SGCN inclu!e$
Estructura 0rganizacional
Pol*ticas
Actividades planeadas
Responsabilidades
Procedimientos
Procesos
Recursos
5S0 11321$1211
61
,2.A53A/,2 3, C15.I5%I3A3 3, 5,G1CI1
La norma 5S0 11321 es% a nivel mundial% la primera norma internacional para la gestin de la
continuidad de negocio 8.CN9 ! +a sido desarrollada para a!udar a las organizaciones a
minimizar el riesgo de este tipo de interrupciones. 5S0 realiz el lanzamiento de 5S0 11321%
@Seguridad de la sociedad C Sistemas de gestin de la continuidad de negocio C ReuisitosA%
la nueva norma internacional para sistemas de gestin de la continuidad de negocio 8S.CN9.
Esta norma remplazar( la norma actual brit(nica ;S15JJJ.
62
63
64
65
Clase 2. Gestionando el Alcance del Proyecto
.
>. 3efiniendo y documentando el
Alcance del Proyecto.
66
EN-EN7ER EL CAS0 7E
NE.0C50
6(
Ayuda a determinar si un proyecto justifica la inversin de la organiHacin.
'l caso de negocio define el pro$lema a resolver0 el impacto del proyecto en
los procesos y resultados de la organiHacin.
RealiHa el anMlisis costo $eneficio0 y anMlisis de las alternativas.
Adicionalmente0 el caso de negocio esta$lece la relacin entre los o$jetivos
estrat%gicos de la organiHacin y el proyecto.
Caso de 5egocio B@usiness CaseD
(esde el punto de vista de la Gerencia de Proyectos definida en el PM123 ,0 el caso
de negocio es un documento eIterno0 ela$orado previamente0 y ;ue se reci$e como
entrada de la ela$oracin del Acta de Constitucin 6Project C9arter7. 'l muc9os casos0
el patrocinador y el Gerente del futuro proyecto pueden cola$orar en su ela$oracin.
6/
Marco: Proporciona un marco comn consistente, basado en unas mejores
prcticas internacionales, para gestionar la continuidad de negocio.
Solvencia: Mejora su solvencia de manera proactiva cuando se enfrenta con una
interrupcin en su capacidad de alcanzar objetivos claves.
Reputacin: Ayuda a proteger y mejora su reputacin y marca.
Ventaja competitiva: Le abre nuevos mercados y le ayuda a ganar nuevos
negocios.
Mejora el negocio: La certificacin le da una clara comprensin de toda su
organizacin , la cual puede identificar oportunidades para la mejora.
Mejora continua: El proceso de certificacin supone auditoras habituales las
cuales aseguren su sistema de gestin est actualizado.
Cumplimiento: Demuestra que se observan las leyes y las regulaciones.
Ahorro de costes: Puede reducir las primas de seguros.
Gestin: Proporciona una capacidad probada para gestionar una interrupcin.
0eneficios. 2istema de Gestin de Continuidad de
5egocio B2GC5D I21 223F1.
Sistema de Gestin de Continuidad de Negocio (SGCN) ISO 22301. 60
PAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO
Procedimientos documentados ue gu*an ala empresa a$
Responder
Recuperar
Reanudar
Restablecer
a niveles pre de'inidos despu:s de su alteracin.
+. Plan de Continuidad de egocio 6PC7
.. Plan de 'valuacin de (aNos 6P'(7
8. Plan de Recuperacin de (esastres 6PR(7
<. Plan de Prevencin de (esastres 6PP(7
,. Plan para el Manejo de Crisis 6PMC7
?. Acuerdos !tand/$y
@. Plan de Respuesta ante una 'mergencia 6PR'7
). Plan de Gestin de -ncidentes 6PG-7
(0
F*&$ I
F*&$ II F*&$ III
F*&$ I0
F*&$ 0
GESTION DEL
PROYECTO
PLANIFICACION
DEL SGCN
IMPLEMENTACION Y
OPERACI1N DEL SGCN
SUPER0ISION Y
RE0ISION DEL SGCN
MEJORA DEL
SGCN
A'2)(&(& #$
I3!*%." *) N$4"%("
56IA7
A'2)(&(& #$
R($&4"& 5AR7
C*!*%(.*%(,' /
E'.r$'*3($'."
Tr*.*3($'." #$) r($&4"
E&.r*.$4(*& #$
%"'.('(#*#
P)*'$& #$ %"'.('(#*#
5PCN, PED, PRD,
PPD,PMC, PRE / PGI7
PLA5 31 CG,CH
AC.
PLANIFICAR
IMPLEMENTAR
Y OPERAR
MONITOREO Y
RE0ISION
MANTENE Y
MEJORAR
Pr$8*& / $-$r%(%("&
METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION DE UN SGCN
P")9.(%* CN
E:(!"& #$ CN
C"3(.; #$
#(r$%%(,' #$ CN
D"%3$'."& #$)
SGCN
E:(!" #$) Pr"/$%."
A%.* #$ %"'&.(.%(,'
#$) !r"/$%."
P)*' !*r* )* #(r$%%(,'
#$) !r"/$%.".
D"%&. #$ 4$&.(,' #$
Pr"/$%."&
R$:(&(."& #$ )* '"r3*
ISO 22301
M$."#")"49* #$
(3!)$3$'.*%(,' SGCN
C"'.$<." #$ )*
"r4*'(=*%(,'
(1
ORGANIZACI1N DEL SGCN
EQUIPO DE PRE0ENCION DE
DESASTRES
2.1 AREA DE SEGURIDAD
2.2
COORDINACION DEL SGCN
COORDINADOR DEL PCN
COMIT> DE CRISIS
1.1 GERENCIA GENERAL
1.2 GERENCIA COMERCIAL
1.3 GERENCIA DE OPERACIONES
EQUIPO DE RECUPERACION
3.1
REPRESENTANTE DEL AREA DE
MANTENIMIENTO
3.2
REPRESENTANTE DEL AREA DE
PROYECTOS
3.3
REPRESENTANTE DEL AREA DE
PRODUCCION
EQUIPO DE COORDINACION LOGISTICA
4.1 REPRESENTANTE DE LOGISTICA
4.2 REPRESENTANTE DE ALMACEN
EQUIPO DE COMUNICACI1N Y
RELACIONES PU6LICAS
5.1
REPRESENTANTE DEL AREA
COMERCIAL
5.2
REPRESENTANTE DEL AREA
DE ADMINISTRACION
(2
CADENA DE A6ASTECIMIENTO
Cadena de Abastecimiento G Suppl! C+ain
PCN PCN PCN
(3
MAPA DE PROCESOS
(4
Clase 2. Gestionando el Alcance del Proyecto
.
:. La ,structura de 3esglose del
.ra(a-o del Proyecto B,3.8I02D.
(5
:a ,3. es uno de los componentes mMs importantes dentro de la Gestin de Proyectos
por;ue es la $ase so$re la cual se construye el proyecto ya ;ue muestra de forma
jerMr;uica el alcance total del proyecto a trav%s de entrega$les y sirve como 9erramienta
de comunicacin con los interesados.
Junto con la '(& se de$e crear tam$i%n el diccionario de ,3. ;ue es un documento ;ue
respalda a la '(& y proporciona una descripcin mMs detallada de este componente. 'n
este diccionario se puede encontrar informacin como* identificador del cdigo0 descripcin
del tra$ajo0 responsa$le del entrega$le0 estimados de costos0 recursos asociados0 criterios
de aceptacin0 entre otros.
(6
:a '(& se crea a partir del 'nunciado del Alcance del proyecto. 'l ,nunciado del
Alcance es un documento donde se detalla el alcance total del proyecto0 es decir lo ;ue
incluye y no incluye el proyecto0 los entrega$les ;ue se van a generar0 as como los
supuestos y restricciones ;ue se van a manejar en el desarrollo del proyecto.
((
'l nivel de detalle ;ue de$e tener la '(& de$e ser lo suficientemente detallado para
;ue0 en una etapa posterior0 se pueda estimar tiempos) costos y recursos de las
actividades para ela$orar cada uno de los entrega$les. !i al descomponer se llega a un
punto en el cual todava no puede estimarse con precisin los tiempos0 costos y
recursos entonces se de$era seguir descomponiendo 9asta tener un nivel en el cual s
se puede realiHar una estimacin mMs eIacta.
(/
Para crear la E7-% el traba)o se debe ir descomponiendo en componente m(s
peueIos ! m(s '(ciles de mane)ar +asta llegar a un nivel de detalle claro !
entendible.
Este 6ltimo nivel de la E7- se le conoce como Paquete de Tra;a<o ! es el nivel donde se van a mostrar
los entregables ue tendr( el pro!ecto.
(0
Ntese en el e)emplo ue los componentes de la E7- se +an colocado en lengua)e
de entregables como 4uebles de Sala% Sillones% Silln individual. Esto debido a ue
la Estructura de 7esglose de -raba)o muestra la estructura )er(ruica de los
entregables del pro!ecto. Ser*a un error colocar el nombre de una actividad en la
E7-% por e)emplo @,abricar silln individualA.
/0
/1
/2
Clase 2. Gestionando el Alcance del Proyecto
.
J. Presentacin del I02tool.com
/3
;##).<<===.=6,#!!&.2!+<
>1! &ool is a free Oe$ softOare for $uilding Project >or# 1rea#doOn !tructures 6>1!70 >1! C9arts0
2rganograms and ot9er types of 9ierarc9ies. &9e &ool Oor#s Oit9 any Oe$ $roOser Oit9 t9e ado$e
flas9 plugin installed.
/4
P/1G/ACA LI0/, PA/A ,2./%C.%/A2 3, 3,2C1CP12ICI=5 3, ./A0A<1
>1!tool es la Enica aplicacin de gestin de proyecto con la estructura de descomposicin de
tra$ajo como diagrama fundamental para la planificacin y control del proyecto.
,stas son algunas de las caracterKsticas clave de LI02toolL:
Crea0 modifica0 guarda y copia estructuras de descomposicin de tra$ajo
Manejo por arrastrar y colocar
(efinicin del proyecto0 fases0 pa;uetes de tra$ajo0 pa;uetes su$/6su$/76...7 de tra$ajo e
9itos.
Emero ilimitado de elementos y niveles.
-mpresin de estructuras de descomposicin de tra$ajo0 tam$i%n en todos los niveles de
detalle.
Cam$ia el estado de los pa;uetes de tra$ajo 6planeado0 comenHado0 terminado7.
BtiliHando los planes como imMgenes en otros documentos.
'nva los planes como imMgenes o arc9ivos PM:.
-mportacin de planes desde M!/Project.
Conversin de grMficos y fotos en los planes 6para la comercialiHacin del proyecto7
MenEs en varios idiomas.
&am$i%n es adecuado para planes de estructuras de o$jetos.
(ocumentos por elemento >1!.
Pu$licacin de planes en formato 4&M:.
-mportacin de planes desde O$s.planner.Ils
/5
Clase 3. Gestionando el proceso de iniciacin .
?. 3esarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto B>.1D.
/6
>.1 3esarrollar el Acta
de Constitucin del
Proyecto
J.I Desarro))ar e) Acta de Constituci6n de)
Pro/ecto
/(
G La in'ormacin a!uda al patrocinador ! a las partes
interesadas a comprender el pro!ecto ! su ob)etivo% !
tener todos un conocimiento com6n.
G Permite ue el director del pro!ecto ! el euipo del
pro!ecto tengan una visin de alto nivel para la
e)ecucin del pro!ecto ! utilizar esta visin para a!udar
a crear los planes detallados.
Oenta<as que nos a,orta e) ,ro<ect
cLarter.
//
/0
D 'l propsito o la justificacin del proyecto0
D :os o$jetivos medi$les del proyecto y los criterios de %Iito asociados0
D :os re;uisitos de alto nivel0
D :os supuestos y las restricciones0
D :a descripcin de alto nivel del proyecto y sus lmites0
D :os riesgos de alto nivel0
D 'l resumen del cronograma de 9itos0
D 'l resumen del presupuesto0
D :a lista de interesados0
D :os re;uisitos de apro$acin del proyecto 6es decir0 en ;u% consiste el %Iito
del proyecto0 ;ui%n decide si el proyecto tiene %Iito y ;ui%n firma la apro$acin
del proyecto70
D 'l director del proyecto asignado0 su responsa$ilidad y su nivel de autoridad.
D 'l nom$re y el nivel de autoridad del patrocinador o de ;uienes autoriHan el
acta de constitucin del proyecto.
El Acta de Constituci6n de) Pro/ecto es un documento emitido por el iniciador del
pro!ecto o patrocinador% ue autoriza 'ormalmente la e#istencia de un pro!ecto !
con'iere al director del pro!ecto la autoridad para asignar los recursos de la
organizacin a las actividades del pro!ecto.
00
$ ,untos a re:)e2ionar que de;en estar inc)uidos en e)
acta de constituci6n de) ,ro/ecto
E) ,or qu1 de) ,ro/ecto. Es 'undamental conocer cual +a sido el problema% la
necesidad% la oportunidad de negocioK ue +a +ec+o ue tengamos entre manos este
pro!ecto como pro)ect manager. Esto nos puede llevar tambi:n a re'le#ionar sobre
como pueden a'ectar al pro!ecto estrategias o iniciativas empresariales ue se est:n
planteando.
O;<eti*os medi;)es. No podemos alcanzar la meta ni de'inir bien un camino si
no tenemos claros los ob)etivos. El pro)ect c+arter deber recoger los ob)etivos del
pro!ecto de 'orma clara ! medible. 7ebe establecer tambi:n los criterios a trav:s de
los cuales vamos a valorar si el pro!ecto +a sido un :#ito o no.
5denti'icar todas las restricciones / requerimientos del pro!ectos. 7ebemos
tenerlos presente en todo momento !a ue nos van a permitir cumplir e#pectativas !
gestionar el presupuesto% el es'uerzo% el tiempo o calidad % ! el impacto del pro!ecto.
-raba)ar el cronograma de Litos. As* tendremos claro en un primer momento
los puntos de atencin% seguimiento ! control en el pro!ecto. E#plicar la importancia !
en u: consiste cada uno de los +itos marcados.
01
(etallar los entrega(les y los criterios de aceptacin del proyecto. As se
esta$lecen los entrega$les ;ue se van a ir desarrollando a lo largo del proyecto y cuales
son los criterios de aceptacin de estos entrega$les. (e esta forma nos garantiHamos el
cierre correcto de cada fase y la aceptacin del cliente.
/iesgos. Contemplar en el project c9arter los riesgos preliminares ;ue 9ayamos
detectado para tra$ajarlos posteriormente. 's recomenda$le refleIionar so$re otros
proyectos relacionados ;ue se 9ayan finaliHado0 ;ue est%n en curso o en trMmite ;ue 9an
influido a la definicin de este proyecto y por ;u%.
o puede faltar un presupuesto preliminar resumido ;ue detallaremos en
procesos posteriores.
:os staMeAolders o interesados0 son a;uellas personas cuyos intereses pueden
verse afectados por la ejecucin o la finaliHacin del proyecto. (e$emos identificarlos a
los sta#e9olders del proyecto0 conocer su relacin e inter%s en el proyecto y empeHar a
determinar cual es la mejor forma de gestionar a cada uno de ellos para ;ue el proyecto
sea un %Iito.
02
03
N. Identificar a los
Interesados B13.1D.
Clase 3. Gestionando el proceso de iniciacin .
04
13.1 Identificar a los
Interesados
I'.I Identi:icar a )os Interesados
El an(lisis de interesados es una t:cnica ue consiste en recopilar ! analizar de manera sistem(tica
in'ormacin cuantitativa ! cualitativa% a 'in de determinar u: intereses particulares deben tenerse
en cuenta a lo largo del pro!ecto. Permite identi'icar los intereses% las e#pectativas ! la in'luencia de
los interesados ! relacionarlos con el propsito del pro!ecto.
05
06
&n interesado es un individuo% grupo u organizacin ue puede a'ectar% verse a'ectado% o
percibirse a s* mismo como a'ectado por una decisin% actividad o resultado de un
pro!ecto.
Los interesados 8StaLe+olders9
0(
Este proceso debe +acerse en la 'ase de inicio del pro!ecto para ue las
salidas claves del Registro de StaLe+olders ! la Estrategia de
Administracin de los StaLe+olders sean usadas asociativamente en el
proceso de .estin de la Comunicacin conocido como 4ane)o de las
E#pectativas de los StaLe+olders.
Primero% revisemos algunas cosas b(sicas para entender la administracin
de los staLe+olders$
Los staLe+olders son todas auellas partes ue podr*an ser impactados
positiva o negativamente al t:rmino del pro!ecto.
Los staLe+olders pueden ganar o perder a trav:s del :#ito o 'racaso del
pro!ecto.
Los staLe+olders pueden tener di'erentes niveles de autoridad% los
cuales a'ectar(n su 'orma de e)ercer in'luencia sobre el pro!ecto ! sus
entregables.
Los staLe+olders ser(n a'ectados por los resultados del pro!ecto
0/
00
:a principal salida del proceso -dentificar a los -nteresados es el registro de interesados.
Qste contiene todos los detalles relacionados con los interesados identificados0 incluyendo
entre otros*
D -nformacin de identificacin. om$re0 puesto en la organiHacin0 u$icacin0 rol en el
proyecto0 informacin de contactoR
D -nformacin de evaluacin. Re;uisitos principales0 eIpectativas principales0
influencia potencial en el proyecto0 fase del ciclo de vida con el mayor inter%sR y
D Clasificacin de los interesados. -nterno=eIterno0 partidario=neutral=reticente0 etc.
'l registro de interesados se de$e consultar y actualiHar de manera regular0 ya ;ue los
interesados podran cam$iar o se podran identificar nuevos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
100
101
!u" necesitamos sa(er so(re los staMeAolders#) se re;uiere conocer diferentes niveles de datos acerca de los
interesados identificados para poder manejar apropiadamente las relaciones con ellos y esta$lecer un Plan de
Comunicaciones. 'stos son los factores claves ;ue se de$en recoger de los sta#e9olders*
!ui"n es el staMeAolder por su nom(re#O o identificar a algEn sta#e9older como una clase dentro de un grupo
de personas0 tal como* Gerente Funcional o 'jecutivo !enior. !e tiene ;ue solicitar el nom$re0 informacin de
contacto y posicin adentro de la organiHacin.
CuPl es la naturale&a de su inter"s en el proyecto# Personal o profesional#) -dentificar ;u% ganarMn con el
%Iito o con el fracaso0 esta$leciendo claramente cuMnto y de ;u% forma. 4ay ;ue capturar sus principales
necesidades0 eIpectativa principal e influencia potencial en el proyecto o fase dentro del ciclo de vida.
!u" esperan los staMeAolders del administrador del proyecto#O :a mejor forma de determinar esto es teniendo
un encuentro cara a cara con los sta#e9olders claves0 tales como clientes o patrocinadores. 'sto puede resolver
cual;uier diferencia entre lo ;ue ellos esperan y lo ;ue el project manager cree ;ue de$era esperar.
!u" esperar de los staMeAolders#) 'ste es el lado contrario de la pregunta previa. 's definitivamente necesario
esta$lecer las eIpectativas y darse cuenta ;ue no se trata de decirle al sta#e9older0 lo ;ue de$e 9acer o cmo actuar.
!i se 9ace correctamente se le estarM proporcionando al sta#e9older una descripcin del apoyo ;ue el project
manager necesita.
CuPles son las prioridades de vigilancia de los interesados# 'sto significa ;ue de los principales elementos de
%Iito y control0 el sta#e9older desea mayor monitoreo so$re el calendario0 costos0 desempeNo y=o calidad.
102
2taMeAolders internos: :a mayora de los sta#e9olders claves son personas ;ue la$oran dentro de la organiHacin so$re la cual
se va a desarrollar el proyecto. 'n este grupo encontramos*
Clientes internos: ormalmente son personas para ;uienes el project manager estM 9aciendo el tra$ajo y tienen una necesidad
particular en ;ue el proyecto pueda ser dirigido a feliH t%rmino. A menudo0 los clientes internos pagan por el proyecto y por lo tanto
reci$en impactos en sus negocios a partir de los entrega$les del proyecto.
Patrocinador del proyecto: ormalmente0 no es una posicin especfica dentro de la organiHacin0 mMs $ien es un rol jugado en
un proyecto. 'l papel del patrocinador es tpicamente un representante de alta jerar;ua ;uien tiene un gran inter%s en los
resultados del proyecto. 'ste rol puede ser invalora$le para el project manager cuando enfrenta pro$lemas o asuntos ;ue van
mMs allM de su Mm$ito de influencia. 'l sponsor puede facilitar decisiones y contri$uir con la asignacin de recursos. Bn
patrocinador puede ser un miem$ro de la direccin ;uien tiene un inter%s en el %Iito o fracaso en el proyecto. 4ay ;ue descri$irles
sus roles0 as como las eIpectativas del administrador del proyecto. (espu%s de todo0 la direccin de la empresa de$era estar
muy dispuesta a contri$uir con el %Iito.
,'uipo central del proyecto: Generalmente estMn ligados cercanamente para 9acer el tra$ajo. 'n la mayora de los casos el
e;uipo principal es un grupo relativamente pe;ueNo compuesto a partir de diferentes departamentos de tra$ajos necesarios para
completar el proyecto.
Proveedores de recursos funcionales: Asegurar los recursos puede depender del tipo de estructura de la organiHacin ;ue
re;uiere el proyecto. 'n los proyectos se de$e solicitar recursos de otros departamentos0 pidi%ndoselos al gerente funcional
adecuado.
2upervisor del administrador de proyectos: !implemente es el jefe del project manager y tiene un gran inter%s en el %Iito del
proyecto. 'l lder del proyecto de$e mantenerlo informado en todo momento y protegerlo para ;ue no reci$a sorpresas
desagrada$les.
3iferentes grupos de apoyo: 'sos grupos eIisten dentro de la organiHacin y son los relativos a la parte legal0 conta$ilidad0
procesamiento de datos y recursos 9umanos de la empresa. 'l papel de %stos 9acia el proyecto es mMs de apoyo ;ue tra$ajo
activo0 dependiendo de las necesidades especficas del proyecto. A;u 9ay ;ue considerar si uno de eso grupos de$era tener un
representante en las reuniones del e;uipo principal.
103
2taMeAolders eQternos: :os de este grupo tienen inter%s intrnseco en el proyecto mMs0
aun;ue no formen parte de la organiHacin. 'n este grupo encontramos*
Clientes eQternos: !e caracteriHan tpicamente por los contratos.
Grupos de usuarios: !e de$e considerar a los grupos de usuarios si el proyecto desarrolla o
fa$rica un producto ;ue serM comercialiHado y vendido a los consumidores. 'l lder del
proyecto puede consultar al sta#e9older eIterno acerca de gustos0 desagrados0 preferencias y
elecciones ;ue tal veH su estrategia de mar#eting 9a asilado para el futuro o para un producto
producido similarmente.
Proveedores: 'l proyecto puede re;uerir materiales ;ue de$en ser conseguidos a partir de
compaNas eIternas. 'l project manager de$e utiliHar la lista de proveedores principales en el
caso de ;ue la empresa tenga una.
Contratistas y consultores: Al igual ;ue ocurre con los materiales0 los cuales son ad;uiridos
a proveedores0 el lder del proyecto tam$i%n puede utiliHar tanto a contratistas como
consultores para realiHar ciertas la$ores o re;uerir de algunos servicios. 'n este caso es
recomenda$le usar un criterio $asado en el desempeNo y un registro verifica$le al momento de
seleccionar a estos sta#e9olders.
104
/a! ue colocar% como m*nimo% nombre% in'ormacin de contacto% posicin dentro de la organizacin%
rol dentro del pro!ecto% su e#pectativa primordial% su principal reuerimiento% e in'luencia potencial
en el pro!ecto o 'ase durante el ciclo de vida. Por 6ltimo% se debe incluir una identi'icacin de los
staLe+olders% !a sean internos o e#ternos.
El resto de la salida es la Estrategia de Administracin de StaLe+olders la cual de'ine el en'oue ue
deber*a a!udar para obtener el apo!o ! reducir los impactos negativos de la identi'icacin de los
staLe+olders. &na 'orma com6n de representar este dato es dentro de una matriz de An(lisis de
Estrategia de los StaLe+olders% a 'in de ue los elementos como$ la lista de los staLe+olders claves
uienes pueden a'ectar signi'icativamente al pro!ectoB el nivel de participacin deseado para cada
uno de los staLe+olders claves identi'icados ! la estrategia potencial para ganar el apo!o o reducir
obst(culos.
Puesto ue la Estrategia de Administracin de StaLe+olders puede contener alg6n dato ue es
sub)etivo ! podr*a ser considerado sensible% el l*der del pro!ecto debe asegurarse de ser discreto al
momento de comunicar o compartir los datos sobre los documentos con acceso de lectura o incluido
en un documento compartido.
El Registro de StaLe+olders ! la Estrategia de Administracin de StaLe+olders ser(n insumos
esenciales para los procesos de Plan de Comunicacin ! 4ane)o de las E#pectativas de los
StaLe+olders.
105
N. Plan del Proyecto
PrQimamente...
106
!ue#
!ui"n#
Cmo#
3nde#
CuPndo#
CuPnto#
Para 'ui"n#
4 'ue pasa
si..#
10(
'l plan para la direccin del proyecto es el documento ;ue
descri$e el modo en ;ue el proyecto serM ejecutado0
monitoreado y controlado. -ntegra y consolida todos los
planes y lneas $ase secundarios de los procesos de
planificacin.
:as lneas $ase del proyecto incluyen0 entre otras*
D :nea $ase del alcance 6!eccin ,.<.8.+70
D :nea $ase del cronograma 6!eccin ?.?.8.+70 y
D :nea $ase de costos 6!eccin @.8.8.+7.
10/
>.2 3esarrollar el Plan
para la 3ireccin del
Proyecto
J." Desarro))ar e) P)an ,ara )a Direcci6n de)
Pro/ecto
#esa!!olla! el lan pa!a la #i!eccin del !o"ecto es el p!oceso de de:ini!; p!epa!a! "
coo!dina! todos los planes sec1nda!ios e inco!po!a!los en 1n plan integ!al pa!a la
di!eccin del p!o"ecto.
100
110
'l plan para la direccin del proyecto puede incluir0 entre otras
cosas*
'l ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos ;ue se aplicarMn
en cada faseR
(etalles de las decisiones para la adaptacin especificadas por el e;uipo de
direccin del proyecto0
Procesos de la direccin de proyectos seleccionados por el e;uipo de direccin
del proyecto0
ivel de implementacin de cada uno de los procesos seleccionados0
(escripciones de las 9erramientas y t%cnicas ;ue se utiliHarMn para llevar a
ca$o esos procesos0 y (escripcin del modo en ;ue se utiliHarMn los procesos
seleccionados para gestionar el proyecto especfico0 incluyendo las
dependencias e interacciones entre dic9os procesos y las entradas y salidas
fundamentales.
111
(escripcin del modo en ;ue se realiHarM el tra$ajo para alcanHar los o$jetivos
del proyectoR
Plan de gestin de cam$ios ;ue documente el modo en ;ue se monitorearMn y
controlarMn los cam$iosR
Plan de gestin de la configuracin ;ue documente cmo se llevarM a ca$o dic9a
gestinR
(escripcin del modo en ;ue se mantendrM la integridad de las lneas $ase del
proyectoR
Re;uisitos y t%cnicas de comunicacin entre los interesadosR
Revisiones clave de gestin del contenido0 el alcance y el tiempo para a$ordar
los incidentes sin resolver y las decisiones pendientes.
Planes secundarios.
112
D Plan de gestin del alcance 6!eccin ,.+.8.+70
D Plan de gestin de los re;uisitos 6!eccin ,.+.8..70
D Plan de gestin del cronograma 6!eccin ?.+.8.+70
D Plan de gestin de los costos 6!eccin @.+.8.+70
D Plan de gestin de la calidad 6!eccin ).+.8.+70
D Plan de mejoras del proceso 6!eccin ).+.8..70
D Plan de gestin de los recursos 9umanos 6!eccin S.+.8.+70
D Plan de gestin de las comunicaciones 6!eccin +5.+.8.+70
D Plan de gestin de los riesgos 6!eccin ++.+.8.+70
D Plan de gestin de las ad;uisiciones 6!eccin +..+.8.+70 y
D Plan de gestin de los interesados 6!eccin +8...8.+7.
Los planes secundarios incluyen) entre otros:
113