Liderazgo, Mejora y Centros Educativos

Bolvar (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. edina (coord.)!
El liderazgo
e1n educacin. ("". #$%&'). adrid!
()E*.
LIDERAZGO, MEJORA Y CENTROS EDUCATIVOS
1
Antonio Bolvar ((niversidad de +ranada)
"En lugar de concentrarnos en cmo la gente acta en papeles
ya dados en una organizacin, la investigacin debe dirigirse a crear
los roles y estructuras que apoyen y promuevan las prcticas
educativas que deseamos" (,y-es y Elmore, 19.9! 7.).
INTRODUCCIN: ALGUNAS LNEAS PARA SITUAR EL LIDERAZGO
/ual0uier "ro"uesta medianamente com"leja so1re el liderazgo de1iera situarse
entre conce1irlo como un gestor e2iciente (rol de liderazgo 3"ro2esional3), identi2ica1le con la
"osici4n 2ormal ocu"ada "or una "ersona (direcci4n)5 y como tarea moral am"lia, e6"resi4n
cualitativa de una organizaci4n din7mica y comunitaria, y %como tal% una 2unci4n di2usa
entre todo el "ro2esorado (liderazgo moral o 32uncional3). La cuesti4n es si el liderazgo
es un rol, con determinadas 2unciones5 o m7s 1ien (8irestone, 199$) las 2unciones su"eran
su asunci4n "or un rol es"ec2ico. El dilema de un discurso crtico %"or tanto, con claros
re2erentes trans2ormadores de la realidad% se sit9a, "ues, entre la visi4n "ro2esionalizada,
y las "ro"uestas de unas organizaciones escolares en 0ue las 2unciones del liderazgo
sean com"artidas y dis"ersas. El "ro1lema a 0ue nos en2rentamos es, en suma, c4mo
:acer com"ati1le el liderazgo m9lti"le de los "ro2esores, en di2erentes es"acios y tareas,
con el liderazgo 2ormal de determinadas "ersonas.
Estamos en un momento de reconce"tualizaci4n del liderazgo escolar
(Leit:;ood, 199$5 ,mylie, 199$), ya sea "or0ue en2o0ues emergentes nos inducen
a e6tenderlo m7s all7 de las "osiciones ocu"adas 2ormalmente en la organizaci4n
(el liderazgo como algo a 3estimular3 inductivamente entre todos los miem1ros), ya
"or0ue el liderazgo como algo a 3ejercer3 (im"oner deductivamente a otros) est7
en una "ro2unda crisis, en organizaciones
convencionales, "ero es"ecialmente en
organizaciones 3educativas3. <gualmente se discute si el liderazgo es algo individual,
a "romover en el gru"o, o %mejor% un 2en4meno o cualidad de la organizaci4n
(=ga;a y Bossert, 199$). En 2in, el movimiento de reestructuraci4n escolar est7
dando la vuelta a los "lanteamientos tradicionales. En este sentido el te6to de
,y-es y Elmore 0ue enca1eza este escrito es sumamente ilustrativo! en lugar de
limitarnos a ver c4mo los e0ui"os directivos "odran 2uncionar mejor en "a"eles ya
dados, la verdadera cuesti4n sera %al rev>s% c4mo reestructurar los centros "ara
0ue "romuevan los "a"eles y 2unciones 0ue deseamos. As, cuando se :a1la de
0ue el "ro1lema es la 2alta de 2ormaci4n (o, a:ora, 3acreditaci4n3) de los directivos,
suele servir como dis"ositivo "ara desviar entrar en el verdadero "ro1lema! c4mo
de1an estar organizados los centros escolares.
1
?ra1ajo "resentado en la @<<< Aeuni4n del +ru"o A*EE (Asociacin para el
Desarrollo y Mejora de la Escuela), cele1rada en julio de 199$ en adrid. Bu1licado en A.
edina (coord.)! El liderazgo en educacin. adrid! ()E*, 1997, "". #$%&'
Bolvar (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. edina (coord.)! El liderazgo
()E*.
El tema del liderazgo se "resenta, entonces, con una mezcla de "lanos y 7ngulos,
0ue im"iden una re2le6i4n seria, so1re todo cuando se sustancializa, en lugar de inscri1irlo
en el marco de los centros como organizaciones y en el conte6to de mejora. (n modo "ara
situar conte6tualC:ist4ricamente las distintas visiones del liderazgo, al tiem"o 0ue "ara
com"renderlo como algo multidimensional, es el cruce entre, "or una "arte, los modos de
conce1ir el cam1io educativo y las re2ormas, "or otro, los distintos en2o0ues so1re las
organizaciones escolares, congruentes con los modos de "ensar la enseDanza. (nido a
ellos, en tercer lugar, las distintas conce"ciones de la "ro2esionalidad docente y el ejercicio
de la enseDanza, si es 0ue ya no vienen dadas "or los anteriores 7ngulos. A0u me voy a
centrar en el "rimero, ?eresa +onz7lez y E.. Escudero a1ordan, res"ectivamente, otras
dimensiones.
/ual0uier discurso so1re el liderazgo es de"endiente de una com"rensi4n de la
"eculiaridad de los centros escolares como organizaciones y de una teora del cam1io
educativo, entendiendo %como 0uiere dar a entender el te6to de ,y-es y Elmore% 0ue es a
nivel organizativo donde :a de situarse adecuadamente lo 0ue de1a ser el liderazgo. A
menudo, como es sa1ido, las mayores limitaciones 0ue "resentan las teorasC"ro"uestas del
liderazgo "roviene de :a1er trans2erido estilosCmodos e2icientes de liderazgo a los centros
escolares, "rocedentes de otros conte6tos ("olticos, industriales), ignorando su
es"eci2icidad como organizaciones 3educativas3. ,i las 2ormas tradicionales de gesti4n
1asadas en el control 1urocr7tico y en la autoridad t>cnico%racional no son "or s mismas
su2icientes, ni legitima1les5 es necesario am"liar la noci4n de liderazgo "ara incluir en ella la
autoridad moral y "ro2esional, el acuerdo y colegialidad, y el liderazgo m9lti"le de los
"ro2esores. El reto crtico es lograr un desarrollo institucional de los centros como unidades
de cam1io en 0ue el liderazgo est7 di2uso y a"ro"iado "or el conjunto de miem1ros de la
instituci4n, con el riesgo de 0ue los lderes naturales, 1ajo la 3aureola3 moral (,ergiovanni,
199#), se nos conviertan en 3carism7ticos3, dado 0ue no "odemos "resu"oner unas
condiciones 2ormales de igualdad.
Bor eso los "ro1lemas 0ue "lantea un en2o0ue crtico del liderazgo son, entre otros,
(a) El "desa!o de la diusividad"! eliminar el liderazgo 2ormal "ara di2uminarlo entre todos,
en la "r7ctica "uede dar lugar a 0ue 2lorezcan liderazgos morales incontrolados, seg9n las
cualidades carism7ticas de im"onerse a los restantes miem1ros del gru"o. (1) Lograr una
comunidad ideal de comunicacin, en 0ue todos los miem1ros tengan igual grado de
com"etencia comunicativa "ara consensuar constructivamente valores e intereses de lo 0ue
de1a ser el centro, es m7s 1ien un ideal contra27ctico (como en la "ro"uesta de Fa1ermas)
0ue una ut4"ica realizaci4n real.
)o o1stante a"ostar "or unos valores educativos en s mismos como gua "ara la
acci4n, en un "roceso dial>ctico, dial4gico y deli1erativo re"resenta una a"uesta legtima
"or sus intereses generaliza1les. *ial>ctica en el sentido de construir y reconstruir el
conocimiento mediante un "roceso, generado y usado en el conte6to de la "r7ctica.
*ial4gica y deli1erativa, m7s 0ue como una colecci4n de 3"ro2esionales re2le6ivos3
individuales, como un colectivo re2le6ivo de "ro2esionales. Bara ello es necesario e6"lorar
las condiciones y circunstancias de la escuela 0ue inter2ieren la com"etencia comunicativa y
las trans2ormaciones re0ueridas "ara alcanzar m7s altos niveles. Entre estos cam1ios
2undamentales se cuentan la distri1uci4n del "oder entre los a2ectados en la toma de
decisiones, revisar los conce"tos y "r7cticas :a1ituales de liderazgo y direcci4n, y
reconstruir las condiciones insulares en 0ue tra1ajan los "ro2esores.
,i 1ien el liderazgo es una 2orma es"ecial de in2luencia relativa a inducir a otros a cam1iar
voluntariamente sus "re2erencias (acciones, su"uestos, creencias) en 2unci4n de unas
tareas o "royectos comunes5 ca1e "oner el acento en las cualidades del lder como clave de
este "oder de in2luencia, en la "ro"ia situaci4n, o si "udiera :a1er estructuras y "rocesos
0ue "osi1ilitaran un ejercicio m9lti"le y din7mico del liderazgo. /uando :a1lamos de
liderazgo m9lti"le de "ro2esores nos re2erimos a 0ue, al margen de la "osici4n 2ormal
ocu"ada administrativamente,
()E*.
:ay "ro2esores 0ue act9an de 2acilitadores y a"oyoCayuda a otros "ro2esores, generadores
de nuevas ideas o "royectos, a"ortan coo"erativamente conocimientos, :acen
materiales curriculares innovadores, toman %a su nivel% decisiones administrativas o de
gesti4n, tienen iniciativas y se res"onsa1ilizan de "royectos "articulares, "romueven
desarrollos curriculares alternativos "ara determinados gru"os o niveles, act9an %en 2in% de
3cataltico3 "ara la mejora individual de otros "ro2esores (,mylie y *enny, 199G) y "ara 0ue
el centro escolar 3se mueva3.
En este 9ltimo sentido m7s 0ue "ensar, idealmente ("ues ira contra la 0ue nos dice
la "ro"ia "sicologa social), 0ue cada "ro2esor llegue a ser un lder5 se trata de 0ue los
valores, "r7cticas y normas del gru"o van generando "rocesos :acia la mejora y cam1io,
cuyo 3testigo3 es tomado "or distintos "ro2esores. /omo seDala 8ullan (199H! 1#7)! "En la
medida en que el liderazgo del proesorado ampl!a la capacidad del centro escolar ms
all del director, su uncin debe contribuir a crear las condiciones y capacidad para
que cada uno de los proesores llegue a ser l!der". Brecisamente la ausencia de tales
"rocesos din7micos es lo 0ue, normalmente, "osi1ilita 0ue tenga 0ue e6istir un liderazgo
"ersonalizado.
Los "ro"4sitos de incrementar el liderazgo de los "ro2esores, en nuestras
coordenadas actuales, son congruentes (Fart, 199$) con un sentido m7s democr7tico y
comunitario de la gesti4n de la enseDanza. A su vez estaramos a"rovec:ando los recursos
internos del "ersonal del centro "ara la mejora, constituyendo el centro escolar como un
lugar de a"rendizaje y motivaci4n mutua entre los "ro2esores. El desarrollo del curriculum
e innovaciones 2unciona mejor cuando, en lugar de ser dirigido "or lderes o administraci4n
e6terna, se ca"acita a los "ro"ios "ro2esores "ara tomar decisiones so1re c4mo
im"lementarlo. En 9ltimo e6tremo 0uerer tener unos centros docentes "ro2esionalmente m7s
"re"arados signi2ica "romover el desarrollo del conjunto del "ro2esorado.
CLARIFICAR CARACTERSTICAS DEL
LIDERAZGO
/on motivo de la reuni4n, en 2orma de 3"anel3, de im"ortantes miem1ros del /entro
)acional "ara el Liderazgo Educativo en (,A, Bolman y *eal (199&) :an sumariado un
conjunto de caracteres consensuados "or dic:os e6"ertos, 0ue con2iguran lo 0ue solemos
entender :oy "or liderazgo!
1. Liderazgo y "osici4n 2ormal ocu"ada en la organizaci4n no son sin4nimos.
#. Liderazgo y gesti4n son di2erentes
H. El liderazgo es inevita1lemente "oltico
&. El liderazgo es in:erentemente sim14lico
$. El liderazgo tiene algo 0ue ver con un conjunto de cualidades :umanas y >ticas
@oy a tomarlas como :ilo conductor "ara ir comentando algunos de los as"ectos 0ue
estimamos inicialmente relevantes en el liderazgo. As desde una "ers"ectiva 1urocr7tica, o
"or una vivencia de relaciones jer7r0uicas, se tiende a igualar liderazgo con ocu"ar
determinadas "osiciones 2ormales (director, je2e de estudios, etc.) en la organizaci4n, o
con la autoridad ejercida en 2unci4n de un nom1ramiento o2icial. A"arte de restringir el
liderazgo a "uestos directivos, la e6"eriencia 0ue tenemos muestra 0ue la organizaci4n
3se mueve3 no "or la
()E*.
"osici4n ocu"ada, sino "or la ca"acidad "ara im"licar a otros en misiones consensuadas,
articulando las visiones "arciales, en un nivel de sm1olos, creencias o cultura escolar.
*esde una conce"ci4n am"liada, 0ue a0u vamos a sostener, el liderazgo "uede ser
ejercido "or todos a0uellos 0ue, inde"endientemente de la "osici4n institucional 0ue
ocu"en, son ca"aces de motivar, dirigir, a"oyar a otros en torno a determinadas "ro"uestas
o "royectos. Es cierto 0ue la esta1ilidad y continuidad de la organizaci4n e6ige unas
"osiciones 2ormales. Bero el cam1io y la renovaci4n en una organizaci4n im"lica 0ue
"uedan emerger di2erentes liderazgos, al margen de dic:a "osici4n institucional (Bolman y
*eal, 199&).
)i ejercer de lder es ser un :>roe, ni %en el otro e6tremo% se "uede igualar liderazgo
y gesti4n t>cnico%administrativa. Al igual 0ue en el caso anterior (liderazgo y "osici4n) uno y
otro no son e6cluyentes (un 1uen gestor "uede ser un 1uen lder y viceversa), cada uno
tiene %en "rinci"io% di2erentes "a"eles en la organizaci4n. Bor otra "arte el gestor suele
limitarse a 0ue las cosas 2uncionen tal y como est7n "rescritas, de manera re"roductiva5
mientras 0ue un liderazgo "ara el cam1io e6ige %"or de2inici4n% ir m7s all7 de la "ro"ia
gesti4n. )o o1stante, a veces, es di2cil distinguir cu7ndo una "r7ctica se limita a la mera
gesti4n, o se realiza con un sentido o 2inalidad ulterior. Brecisamente en la medida en 0ue
en nuestro conte6to el t>rmino 3lder3, 3liderazgo3 tiene unas connotaciones es"ec2icas,
distintas de la direcci4n, ca1e em"lear >ste 9ltimo re2iri>ndose e6clusivamente a la "osici4n
institucional ocu"ada o a la 2unci4n t>cnica de gesti4n administrativa, reservando 3liderazgo3
cuando adem7s ejerce algunas de las 2unciones (:umana, "oltica o cultural) con 0ue
solemos caracterizarlo.
El ejercicio del liderazgo es tam1i>n, inevita1lemente, "oltico. ?iene 0ue lidiar,
normalmente, entre di2erentes "untos de vista en2rentados, intentando %"or diversas
estrategias% consensos o acuerdos, con el 2in de 0ue las tareas de la organizaci4n "uedan
ser "roductivas. Esto :ace 0ue su tra1ajo no "ueda reducirse a una actividad racional5 al
contrario, el 3"oder3 de1e ser ganado, al margen de la "osici4n ocu"ada, luc:ando entre el
con2licto y los intereses o"uestos. En lugar de ver este "a"el micro"oltico %en sentido
negativo% como 3disgregador3 de la la1or conjunta, suele ser un medio "ositivo "ara lograr
la co:esi4n e integraci4n. A nivel general, "or otro lado, la "ro"ia Administraci4n les otorga
un "a"el "oltico.
,e :a destacado la im"ortancia de la cultura, valores y visi4n en las organizaciones.
El ejercicio del liderazgo es conte6tual, de a: la im"ortancia "ara los lderes de com"render
"ro2undamente la cultura en 0ue tra1ajan. Bor eso un liderazgo e2ectivo re0uiere una cultura
organizativa de 1ase, y %adem7s% una cultura escolar 2uerte re0uiere un liderazgo. En 2in,
como :emos a"rendido desde un en2o0ue cultural y "or trans2erencia de nuevos modos de
gestionar las organizaciones, lo m7s "ro"io del lder es articular una visi4n conjunta en "ro
de una meta, e im"licar a los miem1ros en dic:a misi4n.
Bor 9ltimo se :a resaltado, "or la llamada 3teora de los rasgos3 (estilo, conducta,
contingencia), el lado :umano del lder (teora de las relaciones inter"ersonales) "or medio
de la 0ue llega a ejercer in2luencia en sus seguidoresCsu1ordinados. ,i 1ien :emos solido
criticar, "or las consecuencias 0ue tendra, 0ue s4lo las "ersonas (normalmente :om1res,
"ues :a sido dominante el modelo masculino) con es"eciales rasgos o cualidades
"uedan ejercer el liderazgo5 :emos de reconocer 0ue el ejercicio del liderazgo conlleva
algunas cualidades :umanas y >ticas, inmaneja1les, como com"romiso >tico, car7cter,
visi4n a largo "lazo, valenta, "rovisi4n de a"oyo a2ectivo a los miem1ros del gru"o, contar
con metas moralmente de2endi1les, etc.. *esde una 3>tica del cuidadoCsolicitud3 (et"ics
o care) "or el otro, 0ue reivindican, entre otras, +illigan (19.$) y )oddings (19.&) como
sensi1ilidad m7s "ro"ia de las mujeres, ca1ra retomar algunas de estas cualidades (a2ecto,
sim"ata, "reocu"aci4n "or los otros, sentido comunitario y negociador), "ara acoger otra
3voz3 di2erente, del modelo dominante en el liderazgo (*unla" y ,c:muc-, 199$).
()E*.
)uestro "unto de vista tradicional so1re los lderes (gente es"ecial 0ue ocu"a la
direcci4n, 0ue toma las decisiones clave, y 0ue dinamiza a la tro"a), como
acertadamente seDala Beter ,enge (199#) en #a quinta disciplina, est7 "ro2undamente
arraigada en una visi4n del mundo individualista :eredada de la modernidad, no
adecuada a las organizaciones escolares. Estos irreales 3:>roes carism7ticos3 es un "unto
de vista 0ue es "reciso a1andonar, "or ser de"endiente de "resu"uestos no legitima1les
(los "ro2esores son "ersonas con un conjunto de d>2icits y ca"acidades 0ue necesitan ser
movidos "or alguien). En su lugar :emos de ver la com"lejidad y "eculiaridad de los centros
escolares como organizaciones, as como lo 0ue :emos a"rendido so1re los "rocesos de
cam1io, "ara conte6tualizar adecuadamente el liderazgo.
EL LIDERAZGO DESDE EL CAMBIO ME!ORA DE LA ESCUELA
,a1emos ya, como viene re"itiendo %con raz4n% ,arason (199G) en los 9ltimos aDos,
0ue una de las razones "or las 0ue :emos 2racasado en cam1iar la educaci4n :a sido "or
nuestra mala conce"tualizaci4n de los "rocesos de cam1io escolar! :emos su1estimado
%seDala% su com"lejidad, "racticado un reduccionismo y no :emos "re"arado a los agentes
educativos "ara el cam1io. I es 0ue en todo "roceso de mejora de la escuela intervienen
diversas dimensiones, "rocesos, agentes y estrategias, al tiem"o 0ue "uede tener distintos
"ro"4sitos y valores5 "or lo 0ue es necesario conte6tualizar de1idamente el temaC"ro1lema
del liderazgo en las m9lti"les instancias y niveles 0ue con2iguran, de acuerdo con lo 0ue :oy
sa1emos, la mejora escolar.
Es cierto 0ue contamos con un am"lio sa1er acumulado (8ullan y iles, 199#5 8ullan
y Fargreaves, 199#5 8ullan, 199H) so1re los "rocesos de cam1io! no es un suceso "untual,
sino un largo "roceso "ara corredores de 2ondo5 la "oltica educativa no "uede "rescri1ir el
n9cleo del cam1io, "ara 0ue >ste suceda (modos de :acer) de1en antes cam1iar los modos
de "ensar5 "lani2icar de modo "rogresivo es mejor 0ue los diseDos "rogramados de
antemano5 es mejor "ensar glo1almente 0ue "or "e0ueDas "arcelas o "arc:es5 las
estrategias de "uesta en "r7ctica 2uncionan mejor cuando logran integrar las "ro"uestas
de los centros, 0ue cuando son im"uestas desde una instancia central5 o 0ue el con2licto
y los "ro1lemas son com"aDeros inevita1les de cam1ios reales, no su"er2iciales o
cosm>ticos. <gualmente sa1emos 0ue los cam1ios "ueden, sin duda, ser "rescritos y
legislados, "ero s4lo cuando im"lican a los centros y "ro2esores a2ectar7n al "unto clave! lo
0ue los alumnos a"renden y c4mo los "ro2esores enseDan. Bor eso los "ro2esores
individuales "ueden :acer "oco cuando se en2rentan a los "resiones y lmites de las
"r7cticas colectivas y :71itos institucionales esta1lecidos.
Barece tam1i>n documentado en la literatura y evidenciado en la "r7ctica 0ue el
intercam1io de conocimientos y e6"eriencias entre colegas (3a"render juntos3) suele ser uno
de los medios m7s enri0uecedores y con mayor incidencia en el desarrollo "ro2esional
docente. <gualmente 0ue la cultura del individualismo y "rivacidad, em"otrada en el tra1ajo
escolar, suele im"edirlo. *e a: la llamada al tra1ajo en cola1oraci4n o e0ui"o. Bor su "arte
la autonoma y descentralizaci4n, como incremento de la ca"acidad de toma de decisiones
a nivel de centro, "arece ser una condici4n estructural "ara im"licar a los agentes en la
toma de decisiones y %de este modo% "osi1ilitar tra1ajar juntos.
?ras la crisis de modelos t>cnico%1urocr7ticos de innovaci4n educativa, sucesivas
3olas3 so1re c4mo lograr 0ue la mejora escolar (y no s4lo el cam1io) tenga lugar en los
centros escolares :an recorrido en las 9ltimas d>cadas el cam"o educativo (vid. $uadro %&
&). *es"u>s de la crisis de los setenta en 0ue, "or una "arte, des"u>s de la constataci4n de
los 2racasos en la "uesta en "r7ctica de las innovaciones diseDadas e6ternamente,
"arece 0ue el sistema
()E*.
educativo es "oco susce"ti1le de cam1io5 y %"or otra% algunos in2ormes (".e. /oleman y
otros en
19'') y la sociologa de la educaci4n (teoras de la re"roducci4n) muestran 0ue la escuela
no "uede com"ensar las di2erencias "rocedentes de 2amilia y clase social, se "ueden
distinguir tres olas de entenderCgestionar la mejora escolar. As a 2ines de los setenta el
movimiento de 3escuelas e2icaces3 0uiere mostrar 0ue, 1ajo ciertas condiciones, los centros
escolares "ueden :acer algo 0ue marca di2erencias. En los inicios del movimiento de las
3escuelas e2icaces3 se tratara de ""acer ms de lo mismo" (mejores resultados de lo 0ue ya
se :ace)5 en una segunda, mani2iesta en la orientaci4n de 3mejora de la escuela3 ('c"ool
(mprovement), se tratara de ""acer lo mismo, pero de modo conjunto mejor". La tercera
va emergente, a "artir de la segunda mitad de los oc:enta, estara en las "ro"uestas de
reestructurar y rediseDar los centros escolares "ara la mejora (movimiento de
3reestructuraci4n escolar3, "systemic c"ange" 3escuelas de desarrollo "ro2esional3,
3desarrollo organizativo3, etc.), con un >n2asis en la gesti4n 1asada en la escuela, 0ue
conlleva revalorizar el "a"el de los e0ui"os directivos y "ro2esores.
Movi"i#nto L#"a M#ta$ %#l &a"'io Li%#ra()o
*+
E$&,#la$
#-i&a&#$
(197$%.$)
")acer ms de lo
mismo"*
/onseguir mejores
resultados en lo 0ue ya
se :ace.
Liderazgo 3instructivo3
2uerte, ca"az de articular
una visi4n conjunta
.+ M#/ora %#
la #$&,#la
(19.G%9G)
")acer lo mismo, pero
de modo conjunto
mejor".
ejora a nivel
organizativo de centro
como totalidad.
Lder como dinamizador
y "romotor del cam1io
organizativo
0+
R##$tr,&t,ra1
&i2n #$&olar
(19.7%Foy)
"$rear roles y
estructuras que
promuevan la mejora
que deseamos"*
AediseDar los centros
escolares de modo 0ue
:agan "osi1le la
mejora.
Liderazgo
3trans2ormacional3, moral
y cultural.
$uadro %& &+ ,las sucesivas de entender el cambio y la mejora escolar
*+ E$&,#la$ #-i&a&#$
El movimiento de 3Escuelas e2icaces3 -Eective 'c"ool .esearc"/ acent9a a0uellos
elementosCindicadores 0ue 3marcan la di2erencia3, como resultados de alumnos socialmente
des2avorecidos en conte6tos ur1anos y del /entro en su conjunto, rendimiento de cuentas
del "ro2esorado o de la instituci4n. En una 1uena revisi4n del cam"o de la mejora de la
escuela )ieto /ano (199H! #H%$$) sintetiza ($uadro %& 0/, a "artir de los resultados de las
di2erentes investigaciones, las caractersticas de las 3escuelas e2icaces3.
()E*.
J A,tono"a 3 )#$ti2n lo&al! A"arte de regulaciones e6ternas, tienen un am"lio margen de gesti4n
y ca"acidad "ara "lani2icar el curriculum.
J F,#rt# li%#ra()o in$tr,&tivo! El directivo tiene un liderazgo instructivo 2ocalizado en el curriculum
y con un visi4n clara so1re la mejora del centro.
J E$ta'ili%a% %#l 4ro-#$ora%o! /ondiciona el tra1ajo coo"erativo y 2omenta una lnea de
enseDanza co:erente.
J Or)ani(a&i2n 3 arti&,la&i2n &,rri&,lar # in$tr,&tiva! Articulaci4n y consenso en metas y
o1jetivos de2inidos, as como e6"ectativas so1re resultados a conseguir.
J Control $i$t#"5ti&o %#l 4ro)r#$o 3 lo)ro$ %# lo$ al,"no$! ,eguimiento sistem7tico
y "ermanente del tra1ajo de los alumnos, como medio "ara ajustar la la1or docente.
J Alta$ #64#&tativa$ $o'r# #l r#n%i"i#nto %# lo$ al,"no$ 3 r#&ono&i"i#nto %# 76ito
a&a%7"i&o! /onsenso so1re e6"ectativas elevadas "or la comunidad escolar so1re rendimiento de
los alumnos.
J A4o3o 3 &ola'ora&i2n #ntr# #$&,#la$ 3 -a"ilia$! 8omentan la comunicaci4n e im"licaci4n
de "adres en el "roceso educativo, con un sentido de comunidad educativa.
J Or%#n 3 %i$&i4lina! /omo conte6to y atm4s2era necesaria "ara el a"rendizaje, clima
escolar ordenado, de res"eto, con2ianza y a"oyo.
J Cola'ora&i2n 3 r#la&ion#$ %# &ol#)iali%a% #ntr# #l 4ro-#$ora%o! /oordinaci4n y
coo"eraci4n como clave "ara el sentido de e0ui"o y el desarrollo "ro2esional.
J D#$arrollo &ontin,o %#l 4#r$onal %o&#nt#! Actividades y conte6to adecuado "ara el
desarrollo "ro2esional as como recursos e6ternos gestionados "or los centros "ara la 2ormaci4n
continua.
$uadro %& 0+ $aracter!sticas y condiciones internas de las "escuelas eicaces" ()ieto /ano, 199H! H#%
H&)
El in2orme de la =/*E (1991) so1re Escuelas y calidad de la ense1anza se acoge a
este movimiento, "ues %tras recoger los di2erentes en2o0ues de la calidad% se decide al 2inal
(3la escuela como el meollo de la cuesti4n3) "or las 3escuelas e2icaces3 y sus caractersticas
como clave de la calidad! "la motivacin y los logros de cada estudiante %a2irma% se
"allan proundamente aectadas por la cultura o clima peculiar de cada escuela"* A su
vez el documento del E/ (199&) so1re $entros educativos y calidad de la ense1anza,
antecedente del Broyecto de Ley so1re el +o1ierno de los /entros, con un ttulo (y
orientaci4n) 0ue coincide con el anterior <n2orme, recoge algunas de las caracteres t4"icos
de la literatura so1re 3escuelas e2icaces3 con estas "ala1ras! "#os centros educativos que
orecen una ense1anza de mayor calidad presentan una serie de rasgos o caracter!sticas
que aectan tanto a la organizacin administrativa y de gobierno como a la organizacin
acad2mica y social* As!, por ejemplo, son centros en los que e3iste una estructura de
gobierno y un liderazgo pedaggico asumidos y compatibles con el uncionamiento de
mecanismos colegiados y participativos de gestin y de decisin4 en los que se da un alto
grado de estabilidad del proesorado4 en los que la oerta educativa, el curr!culo y el
trabajo acad2mico de los alumnos es el resultado de una planiicacin minuciosa y
coordinada4 en los que e3iste un clima de buenas relaciones personales entre el
proesorado sobre la base de un proyecto educativo y curricular compartido4 en los que el
nivel de implicacin y apoyo de los padres es elevado, y, en suma, en los que "ay un
compromiso comn de proesores, alumnos y padres con una serie de valores, metas y
normas que coniguran el clima o cultura peculiar del centro, le conieren su identidad y
generan
()E*.
en todos sus miembros un uerte sentimiento de
pertenencia"*
*esde las 3escuelas e2icaces3 el liderazgo se sit9a como un elemento decisivo en la
e2icacia y calidad de este ti"o de centros. El ejercicio del liderazgo se centra! (a) como un
liderazgo instructivo ca"az de a"oyar a los "ro2esores en los recursos metodol4gicos de
una enseDanza e2ectiva, al tiem"o 0ue centrar las tareas en el curriculum, su"ervisarlas y
dinamizar el tra1ajo conjunto del "ro2esorado. Este liderazgo instructivo de1a tener una
2uerte "re"araci4n "edag4gica "ara "oder ejercer de mediador entre lo 0ue la investigaci4n
did7ctica :a mostrado como e2icaz y su a"licaci4n en el aula "or el "ro2esorado. (1) Bor
otro, de"endiente de una com"rensi4n de los centros escolares como organizaciones con
una cultura "ro"ia, "ero tam1i>n derivado de este movimiento de re2orma en la medida en
0ue los centros escolares e2icaces se caracterizan "or tener una identidad, cultura o misi4n
di2erenciada, el lder "osee una 3visin3 clara de los 2ines del centro, 0ue logran articular
y com"artir "or los dem7s miem1ros de la comunidad educativa, conseguir actuar de
acuerdo con dic:a visi4n, y redistri1uir a"oyos y recursos 0ue "uedan ayudar a 0ue la
comunidad escolar se mueva en torno a dic:a visi4n. En las "ro"uestas de mejora e2ectiva
de la escuela articular una visi4n com"artida es una de las 2unciones del tra1ajo de los
lderes.
El discurso de la e2icacia nos lleva a 0ue, "ara 0ue un centro alcance 1uenas cotas
de calidad, de1e tener una cultura organizativa "ro"ia, lo 0ue :a con2luido a tomar al centro
escolar como unidad del cam1io5 o a "ro"ugnar una identidad 2ormativa "ro"ia 0ue "ueda
generar, "or com"etencia mercantil, la calidad 1uscada. )o en vano, el re2erido documento
ministerial (E/,
199&), acogi>ndose a este movimiento, llega a a2irmar! "'in una aut2ntica autonom!a
institucional es altamente improbable que se llegue a alcanzar en los centros educativos
esta asuncin de valores, metas y normas que constituye, quiz, la caracter!stica ms
destacable de todas las se1aladas, puesto que sintetiza e integra las restantes".
.+ M#/ora %# la #$&,#la
En segundo lugar el movimiento de 3ejora de la escuela3 -'c"ool (mprovement
.esearc"/ "retende ca"acitar organizativamente al "ro"io /entro "ara resolver de 2orma
relativamente aut4noma sus "ro1lemas. oreno (199#) seDala 0ue 3mejora de la escuela3
es el t>rmino utilizado "ara re2erirse a "todo esuerzo de desarrollo que tiene como oco de
atencin deinido el $entro educativo considerado en su totalidad". *e este modo se trata,
en un en2o0ue m7s am"lio de la calidad educativa, de generar condiciones internas de
los centros 0ue "romuevan el "ro"io desarrollo de la organizaci4n. )o o1stante las
distinciones no est7n tan claras, de1ido a 0ue la llamada 3segunda generaci4n3 de las
3escuelas e2icaces3 :a integrado "arte de los "resu"uestos de 3mejora de la escuela3.
*esde el movimiento de 3mejora de la escuela3, 0ue alcanza su mayor conce"tualizaci4n
y desarrollo en el Broyecto <.,.<.B., se entiende >sta como!
"5n esuerzo sistemtico y sostenido dirigido al cambio en las condiciones de
aprendizaje y otras condiciones internamente relacionadas en una o ms escuelas,
con el propsito de lograr ms eicazmente las metas educativas" (iles y E-:olm,
19.$!
&.).
La conocida de2inici4n conjuga 0ue el cam1io de1e a2ectar en 9ltimo e6tremo a la
actividad educativa del aula, "ero "ara 0ue esto tenga lugar tendr7 0ue incidir en las
condiciones organizativas del /entro escolar como unidad de mejora. Este cam1io se sit9a,
"ues, a un do1le nivel! (i) aula, e (ii) institucional. ,i 1ien la de2inici4n anterior acent9a el
nivel del centro, la direccionalidad del cam1io es la mejora desea1le en el a"rendizaje
de los
()E*.
alumnos. ?odo "roceso de cam1io orientado a la mejora tiene, entonces, un com"onente
"ersonal e institucional. La "r7ctica docente en el aula, "ara no 0uedar recluida
individualmente a sus "aredes, de1e ser comunicada, intercam1iada y com"artida con la de
los colegas.
Al tomar como 2oco de innovaci4n al centro escolar como totalidad, ciertas
caractersticas internas del centro (como metas com"artidas o liderazgo) "arecen estar en
la 1ase de la mejora. /omo recientemente seDalan Fo"-ins y Ainsco; (199H! #91) no
ca1e es"erar una mejora escolar desconectada de las condiciones internas del centro
escolar, "or lo 0ue cual0uier re2orma educativa im"uesta e6ternamente, si 0uiere ser
e6itosa, tendr7 0ue ser reconstruida "or el centro escolar de acuerdo con sus "rioridades5
al tiem"o 0ue ir creando condiciones internas 0ue "uedan a"oyar y gestionar el cam1io en
los centros. *esde la "oltica educativa se "ueden 3im"lantar3 cam1ios, "ero no llegar7n a
2ormar "arte viva de los centros y a "romover una mejora, si no sit9an al "ro2esorado en un
"a"el de agente de desarrollo curricular, y "rovocan un desarrollo organizativo interno de los
centros escolares. Los cam1ios educativos "ueden ser "rescritos y legislados, "ero si no
0uieren 0uedarse en mera ret4rica o ma0uillaje cosm>tico, tienen 0ue a2ectar a lo 0ue
ocurre en el aula y a lo 0ue a"renden los alumnos, alterando los modos :a1ituales y
asentados de tra1ajo (la cultura escolar e6istente). ?endr7n 0ue generarse desde dentro y
ca"acitar al /entro "ara desarrollar su "ro"ia cultura innovadora, incidiendo en la estructura
organizativa y la1oral, al rediseDar los conte6tos la1orales y "a"eles, "otenciar la toma de
decisiones y el desarrollo institucional u organizativo, con el o1jetivo de im"licar al
"ro2esorado en un an7lisis re2le6ivo de sus "r7cticas.
Las tareas del liderazgo como dinamizador y "romotor de dic:o cam1io de1en
dirigirse a!
(a) /on el "osi1le a"oyo e6terno, el liderazgo act9a como agente interno 0ue
"romueve condiciones organizativas internas 0ue "osi1iliten el desarrollo del
centro como organizaci4n y 1ase del cam1io. El lder, desde esta "ers"ectiva,
de1e contri1uir a "osi1ilitar a0uellos elementos 0ue contri1uyan a capacitar al
centro a autorenovarse! esta1lecer una visi4n clara de la escuela, valorar y utilizar
tareas relevantes, encontrar modos 0ue 2aciliten el consenso sin im"edir el
"ensamiento crtico.
(1) El liderazgo como dinamizador y promotor del cambio organizativo, con
"rocesos tales como autorevisar la acci4n anterior (cuestionar "r7cticas vigentes)
"ara determinar d>2icits, necesidades o "ro1lemas, clari2icar e6"ectativas, im"licar a
los miem1ros en com"romisos y "lanes "ara la mejora, redirigir las resistencias, y
la autoevaluaci4n institucional. El ejercicio del liderazgo se caracteriza "or coordinar
"rocesos, estimular las tareas, com"artir metas, ca"acidad "ara resolver "ro1lemas
y toma de decisiones, etc.
*e este modo se llega a 0ue cual0uier "ro"uesta de cam1io de1e im"licar una
reconstrucci4n cultural del mismo. Fa1lar de 3reconstruir3 culturalmente los centros
escolares signi2ica entender 0ue el cam1io curricularCeducativo de1e ser asumido "or los
miem1ros como "ro"io :asta lograr institucionalizarse, 2ormando "arte %tras un "roceso de
resocializaci4n% de las nuevas "autas, actitudes y "r7cticas de acci4n cotidiana. En esta
medida la visi4n cultural con2luye, en diversas versiones, con una segunda eta"a del
movimiento de escuelas e2icaces, "ero so1re todo con 3mejora de la escuela3 y, en "arte,
con la reestructuraci4n escolar.
=1viamente sera engaDoso y sim"lista :acer corres"onder
un
modelo de liderazgo congruente con cada movimiento de re2ormaCmejora, m7s 1ien :ay
acentos "articulares en cada caso, "ero tam1i>n cruces de caractersticas. El movimiento
de mejora de escuela recoge caracteres del lder como articulador de una visi4n
()E*.
com"artida del centro,
Bolvar (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. edina (coord.)! El
liderazgo1e0n educacin. ("". #$%&').
adrid! ()E*.
acentuando la la1or de los e0ui"os directivos y el ejercicio del liderazgo (e6terno e
interno) como dinamizadores de una tra1ajo conjunto y colegiado del centro, verte1rando
el tra1ajo "articular de cada "ro2esor con las metas conjuntas del centro. En cual0uier caso
se concluye 0ue cam1iar de modo relevante en educaci4n im"lica, al mismo tiem"o,
reconstruir las instituciones 0ue tienen la res"onsa1ilidad de realizar esa 2unci4n. La
cuesti4n de la innovaci4n se convierte en c4mo reestructurar los centros escolares, tanto en
la rede2inici4n de las tareas, "rocesos y 2unciones de los "ro2esores, como en com"rometer
a las comunidades escolares en la educaci4n 0ue se 0uiere llevar a ca1o.
0+ R##$tr,&t,ra&i2n #$&olar
*esde 0ue el 2amoso in2orme (A %ation prepared, 19.') de la /arnegie a"elara a la
necesidad de reestructurar los centros escolares, el movimiento "or la reestructuracin
escolar, a"arte de :a1erse convertido %"or su vaguedad% en un "araguas 1ajo el 0ue acoger
cual0uier "ro"uesta re2ormista, viene a e6"resar c4mo "odemos gestionar las escuelas en
unos tiem"os ("ostmodernos) de retraimiento y recensi4n del "a"el del Estado en la
educaci4n, "or lo 0ue se cede la res"onsa1ilidad a los "ro"ios centros, a los "adres o a la
iniciativa "rivada. Fargreaves (199&) :a e6"lorado las consecuencias de los conte6tos
cam1iantes de nuestra modernidad tarda ("or no decir "ostmodernos) 0ue 2uerzan a
rediseDar el tra1ajo de los "ro2esores y a reconvertir las escuelas. Esta 3ola3 de re2orma se
caracteriza, entonces, "or "ensar 0ue es necesario reestructurar (reconstruir, reconvertir,
re2ormar, rediseDar o trans2ormar), de un modo alternativo, los centros escolares y la "ro"ia
"oltica curricular. /omo todo lema educativo de re2orma, "ara "oder convertirse en un
sm1olo utilizado "ara 2ocalizar diversos y "lurales intentos de cam1io, goza de un am"lio
grado de am1igKedad. ?yac- (199G) :a "uesto de mani2iesto los m9lti"les re2erentes
"r7cticos a los 0ue se a"lica el conce"to de 3reestructuraci4n3 y %so1re todo% los
m9lti"les re2erentes "r7cticos a los 0ue se a"lica, concluyendo 0ue
"#a gente considera reestructurar como un sinnimo del mecanismo mercantil
de eleccin, o como proesionalismo y capacitacin docente, o como
descentralizacin y gestin basada en la escuela, o como implicar ms a los padres en
la educacin de sus "ijos, o como los estndares nacionales en el curriculum con la
realizacin de tests o pruebas, o como desregulacin, o nuevas ormas de rendir
cuentas los centros, o como cambios bsicos en el curriculum y la instruccin, o
como alguna de estas o todas en combinacin" (?yac-, 199G! 17G%171).
A un nivel organizativo, m7s relevante a:ora, la reestructuraci4n escolar
signi2ica!
(a) (na gesti4n y toma de decisiones 1asada en el centro! La devoluci4n de
com"etencias y la desregulaci4n "uede dar lugar a un 2ortalecimiento de la autoridad
y "oder del director, o %en otra va% a un liderazgo com"artido "or el conjunto
del "ro2esorado.
(1) ?rans2ormar los roles y tra1ajo del "ro2esorado con lemas como ca"acitaci4n
("empo6erment") o re"ro2esionalizaci4n de la 32uerza3 de tra1ajo. AediseDar el
tra1ajo escolar, se estima, es "romover un sentido de comunidad en el /entro,
con unas relaciones de colegialidad y cola1oraci4n 0ue, im"licando al "ro2esorado
en el desarrollo de la instituci4n, conduzcan a un com"romiso "or "arte de la
comunidad docente con las misiones consensuadas del /entro.
(c) /am1ios en el go1ierno escolar! /omo consecuencia de una descentralizaci4n
adrid! ()E*.
"oltica y administrativa la reestructuraci4n conlleva alterar las estructuras de
go1ierno y organizaci4n en los /entros, a menudo en "aralelo a cam1ios
"ost2ordistas en la organizaci4n del tra1ajo en el mundo em"resarial.
(d) <ntroducci4n de mecanismos neoli1erales de mercado! Los cam1ios en la
estructura y en la e2iciencia del sistema educativo se :acen "ivotar en un 3mercado
administrado3, en 0ue los "adres y alumnos son los clientes, y los centros escolares
"otenciales rivales. Ello e6ige la introducci4n sucesiva de mecanismos 0ue
"osi1iliten la di2erenciaci4n del "roducto, como incrementar la o"ortunidad de
elecci4n de centros, en 2unci4n de una identidad "ro"ia (di2erenciada) de cada
centro o de la "u1licaci4n de 3ran-ing3 de resultados conseguidos.
/a1e re"ensar los roles de los e0ui"os directivos "ara res"onder a las tendencias
actuales en el movimiento 3reestructuraci4n3 escolar (ur":y, 1991). ,in duda
dimensiones como una gesti4n 1asada en la escuela, elecci4n de centros, descentralizaci4n
de la autoridad y toma de decisiones a nivel de centro, o "rogresiva mayor im"licaci4n de
"ro2esores y "adres en toma de decisiones, as como unos "a"eles y 2unciones m7s
diversas y di2erenciadas de los "ro2esores, a2ectan "ro2undamente a 0u> "uedaCde1a ser el
liderazgo y la direcci4n escolar (ur":y, 199&). En este conte6to de cam1ios sustanciales
en la con2iguraci4n de los centros escolares y de continuas re2ormas, el "a"el tradicional de
ejercicio del liderazgo se tam1alea, "ara "asar a es"arcirse "or los dem7s agentes
educativos. *eja de ser el ca1eza de la "ir7mide, como el modelo 1urocr7tico anterior,
"ara rede2inirse como dinamizador de las relaciones inter"ersonales del centro y con una
2unci4n de agente de cam1io y recursos. Esto o1liga a su vez a delegar res"onsa1ilidades a
otros miem1ros (empo6ering), en 2avor de una toma de decisiones com"artidas, como uno
de los o1jetivos claves en la reestructuraci4n.
Adem7s en una situaci4n en 0ue los centros escolares est7n acerc7ndose cada vez
m7s a las demandas del entorno y "adres, los lderes se ven 2orzados a "reocu"arse "or
o2recer una 1uena imagen "91lica del centro, de modo 0ue "ueden atraer y retener a
mayor n9mero de alumnos. En una investigaci4n so1re "ro1lemas de directivos noveles
(Bolam, 199$), en 0ue :emos "artici"ado, :emos notado, "articularmente en el Bas
@asco y /ataluDa, donde la disminuci4n de alumnos es m7s acusada, la "reocu"aci4n
reiterada de los directores "or la imagen "91lica del centro. As nos deca un director 0ue
su 3escuela no se "a preocupado de orecer una buena imagen* El trabajo bien "ec"o se
"a quedado dentro y no "a tenido trascendencia y eso "a sido malo para la escuela, que
no se "a dado a conocer". ,in duda en la medida en 0ue se est7 a"ostando
"rogresivamente "or una elecci4n de los centros "or los "adres, como uno de los
com"onentes del movimiento de reestructuraci4n, o1liga a los e0ui"os directivos a tener una
mayor relaci4n con los "adres y el entorno del 1arrio.
En una organizaci4n de los centros 0ue 17sicamente :a "ermanecido invaria1le
desde su creaci4n en la modernidad, los centros escolares est7n siendo 1om1ardeados
con una "l>tora de re0uerimientos y demandas im"osi1le de asumir en dic:a organizaci4n5
"ues, como deca un director, cuando "los compa1eros piensan que los problemas en
general son problemas del director", >sta se :ace incor2ota1le. La reconversi4nC
reestructuraci4n escolar se dirige a c4mo alterar la organizaci4n 1urocr7tica anterior, "ara
0ue los centros "uedan 2uncionar en este conte6to "ostmoderno.
ur":y (199&) delimita cuatro grandes dilemas de los directivos en la
reestructuraci4n escolar!
(a) El dilema de la complejidad! Algunos de los cam1ios en la con2iguraci4n de los
centros escolares (elecci4n, descentralizaci4n, gesti4n a nivel de centro, in:i1ici4n de la
administraci4n)
adrid! ()E*.
est7n :aciendo m7s com"lejo el "a"el de los directivos.
(1) El dilema de la bsqueda! Al no estar acostum1rados a tra1ajar de este modo se inicia
una continua 19s0ueda de nuevas 2ormas. ,i ya en s mismo el conce"to de
reestructuraci4n es 3amor2o3, lo 0ue engendra 2alta de claridad de lo 0ue se "retende, :ay
%adem7s% di2icultades "ara encontrar alternativas 2uturas al status quo actual. Estas dos
condiciones (un cuadro "oco claro del 2uturo y la 2alta de ca"acidad "ara desasirse de las
"r7cticas :a1ituales), comenta ur":y, :acen 0ue el directivo inicie una 19s0ueda de su
nuevo "a"el.
(c) El dilema del yo! El directivo tiene conciencia de 0ue :a de revisar su "ro"ia
"ersonalidad "ara resituarse en sus nuevas 2unciones. En e2ecto, el incremento de toma de
decisiones de los "ro2esores, la 19s0ueda de cola1oraci4n, la innovaci4n centrada en la
escuela, entre otros, engendran graves dilemas so1re su actuaci4n como "ersona.
(d) El dilema del rendimiento de cuentas! ?ener la res"onsa1ilidad 9ltima en el
2uncionamiento del centro, en un conte6to de com"etencia entre centros, engendra la grave
res"onsa1ilidad "or 0ue el centro marc:e del mejor modo.
Bor otro lado, si 1ien una gesti4n 1asada en el centro incrementa la "artici"aci4n de
los "ro2esores en la toma de decisiones y, en menor medida, "romueve el tra1ajo conjunto
de los "ro2esores en cuestiones de enseDanza5 en los 9ltimos aDos se :an suscitado
razona1les dudas, desde el an7lisis de e6"eriencias realizadas, so1re c4mo la
descentralizaci4n y autonoma no :a alterado sustancialmente la calidad de los "rocesos de
enseDanza%a"rendizaje o2recidos a los alumnos. /omo seDala Elmore (199H! &G)!
"E3iste poca evidencia de que la gestin basada en la escuela tenga una
relacin directa o predecible con cambios a nivel de instruccin o aprendizaje de
los alumnos* De "ec"o, la evidencia sugiere que la implementacin de las
reormas en gestin basada en la escuela tiene una relacin aleatoria con cambios
en el curriculum, ense1anza, y aprendizaje de los alumnos"*
Es evidente 0ue una mera descentralizaci4n administrativa o curricular no genera "or
s misma una mejora en los resultados de los alumnos, o sin limitarse a metas
e2icientistas, tam"oco una mayor calidad educativa total. Es una e6"ectativa "oco realista
creer 0ue la descentralizaci4n "rovo0ue una mejora escolar. La +esti4n Basada en la
Escuela es un sim"le mecanismo o medio "or el 0ue se "ueden tomar decisiones a nivel
local del centro "ara im"lementar determinadas re2ormas 0ue "odran aumentar la calidad
educativa, sin e6istir una relaci4n de medio%2in. Bara 0ue as sea se re0uieren un segundo
conjunto de 2actores, y ante todo "que el oco del cambio se dirija a cambios curriculares y
prcticas docentes tanto como a las estructuras organizativas y procesos necesarios para
apoyar tales cambios" (Ao1ertson, Lo:lstetter y o:rman, 199&! H). Es m7s 27cil limitarse
a los "rocesos de tra1ajo y toma de decisiones sin centrarse en la "ro"ia "r7ctica docente
del aula. ,i la ado"ci4n de un sistema de decisiones centrado en la escuela "uede ser una
condici4n necesaria "ara iniciar un "roceso de mejora, no es su2iciente "ara o2recer m7s
altos niveles de calidad o2recida, si no se com1ina con un 2oco claro en la mejora del
curriculum y enseDanza.
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO
ME!ORA
En 9ltimo e6tremo nos im"orta, como seDal71amos, el liderazgo como un 2acilitador
del cam1io en las instituciones educativas. )umerosas an7lisis de innovaciones :an
"uesto de mani2iesto el "a"el crucial 0ue el e0ui"o directivo :a tenido en su desarrollo
e6itoso. La
adrid! ()E*.
direcci4n y el liderazgo ejerce un relevante "a"el en la 1uena "uesta en "r7ctica de
determinadas innovaciones, e in2luye en las e6"ectativas y com"romiso 0ue los
miem1ros tienen acerca de los 2ines de la organizaci4n. <m"orta la 3im"licaci4n3 conjunta de
los "ro2esores en el "roceso de cam1io, como un 2actor clave del "roceso del cam1io
educativo. Leit:;ood, Eantzi y 8ern7ndez (199H) entienden 0ue la im"licaci4n de los
"ro2esores es una 2unci4n de"endiente de un conjunto de varia1les, algunas inmodi2ica1les
(edad, g>nero, e6"eriencia anterior), y otras sin duda altera1les, como aumentar la toma de
decisiones de los "ro2esores o el im"acto 0ue "ueda ejercer el liderazgo en los miem1ros de
la organizaci4n. La 7igura %& & identi2ica un conjunto de constructos (varia1les) y sus
relaciones "ara e6"licar la im"licaci4n de los "ro2esores en el cam1io.
7igura %& &+ Modelo para e3plicar la progresiva implicacin de los proesores en el cambio
(Leit:;ood, Eantzi y 8ern7ndez, 199H! H.).
La im"licaci4n de los "ro2esores en el cam1io, aun0ue como conce"to tiene una
am1igKedad in:erente (estado "sicol4gico, y com"romiso "ersonal), en una visi4n am"lia
es de"endiente "rinci"almente de los tres 2actores 0ue a"arecen en la 7igura %& &*
Las
condiciones e6ternas a la escuela se re2ieren al conjunto de 2actores 0ue a nivel central,
"rovincial o de la "ro"ia comunidad escolar "restan a"oyo y condicionan al centro escolar y
a los "ro2esores. Entre las condiciones internas a la escuela se encuentran los 2ines (en la
medida 0ue los o1jetivos del cam1io sean "erci1idos como com"ati1les con sus "ro"ios
2ines), la cultura de la organizaci4n, los nuevos "rogramas, o recursos. El liderazgo
transormativo o2rece una visi4n articulada de los 2ines de la organizaci4n generando
motivaciones "ara "artici"ar en los 2ines y misiones de la organizaci4n. El liderazgo ejercido
de modo trans2ormacional "uede contri1uir a trans2ormar la cultura escolar aumentando la
ca"acidad individual y colectiva "ara resolver los "ro1lemas, como ayudar a identi2icar los
2ines a conseguir "or la organizaci4n y las "r7cticas adecuadas "ara alcanzarlos.
Las tareas y "r7cticas de gesti4n (atender a todo el conjunto de rutinas y tareas 0ue
"osi1ilitan 0ue la escuela 2uncione diariamente) de1en su1ordinarse a un sentido m7s am"lio
de la misi4n de la escuela. Leit:;ood (199&! $$) sostiene 0ue "ciertamente, la mayor!a de
las prcticas maniiestas de los l!deres transormacionales parecen tener carcter de
gestin*
adrid! ()E*.
-8ero/ los eectos transormacionales dependen de que los l!deres de las escuelas inundan
un signiicado y una inalidad a sus rutinas diarias, tanto para ellos mismos como para
sus colegas". /am1ios de "rimer orden (instructivos o curriculares) son una dimensi4n de la
mejora de la escuela, "ero "ara 0ue los "rimeros se sostengan de modo esta1le, son
necesarios cam1ios a nivel de organizaci4n. Esta segunda dimensi4n im"lica un liderazgo
de otro ti"o. Bor eso el lema 0ue se :a e6tendido en los 9ltimos aDos es 0ue cam1iar
signi2icativamente im"lica reconstruirCreconvertir (3reestructurar3 es el lema americano)
los centros escolares como organizaciones.
Leit:;ood (199&! $H) "ro"one el 3liderazgo trans2ormacional3 como modelo en la
reestructuraci4n escolar, de modo 0ue recoja las dimensiones signi2icativas utilizadas en
otras conce"tualizaciones ("aplicacin global de todas esas dimensiones, dice, persistir en
una o varias dimensiones del liderazgo e ignorar las restantes no nos conduce a ninguna
parte"). *e este modo :a e2ectuado una 1uena sntesis (Leit:;ood, 199&! $7%'G) de
algunas de las caractersticas del ejercicio del liderazgo "ara los "r46imos aDos en la
reconversi4n escolar en cuatro 7m1itos! propsitos (visi4n com"artida, consenso, y
e6"ectativas), personas (a"oyo individual, estmulo intelectual, modelo de ejercicio
"ro2esional), estructura (descentralizaci4n de res"onsa1ilidades y autonoma de los
"ro2esores), y cultura ("romover una cultura "ro"ia, cola1oraci4n).
Bor su "arte, Ainsco;, Fo"-ins y otros (199&), en relaci4n con un Broyecto de
innovaci4n (3ejorar la calidad de la educaci4n "ara todos3), en 0ue se trata, en este caso,
de ca"acitar al centro como totalidad "ara reconstruir las "ro"uestas e6ternas de acuerdo
con sus "ro"ias "rioridades, a"oyadas "or agentes de cam1io e6ternos, e6traen un
conjunto de "ro"osiciones so1re las lecciones a"rendidas acerca de 0u> 2actores
asociados a las "articulares condiciones de cada centro "ueden contri1uir a una cultura
escolar 2avora1le a un cam1io entendido como mejora. /omo una de las conclusiones
seDalan! En nuestro tra1ajo con los centros %dicen% :emos identi2icado de modo consistente
0ue el modo como el liderazgo es conce"tualizado y "erci1ido en los centros es un 2actor
clave "ara in2luir en la ca"acidad "ara :acer 2rente al cam1io y entender la mejora. El
liderazgo es, sin duda, una de los cam"os relevantes en la re2orma, y "ara redirigirlo desde
un modelo 3transaccional3 al 3trans2ormacional3 encuentran como relevante! esta1lecer una
visi4n clara de la escuela, valorar y utilizar tareas relevante, entender el liderazgo como
una 2unci4n 0ue "uede ser ejercida "or cual0uier miem1ro, m7s 0ue como un conjunto
de res"onsa1ilidades reservadas a un individuo, encontrar modos 0ue 2aciliten el consenso
sin im"licar nunca im"edir el "ensamiento crtico.
*entro del mismo "royecto de mejora, Ainsco; y ,out:;ort: (199&), :an
delimitado cinco 7m1itos de ejercicio del liderazgo! (1) 9ratar con la gente "ara crear y
sostener relaciones "ositivas de tra1ajo con los colegas, (#) /ontri1uir a generar una visin
global del centro, (H) Dar el impulso, como "resi4n y a"oyo, necesario "ara la "uesta en
marc:a de los "royectos, (&) Ejercer de monitor del desarrollo, y ($) Establecer un
clima "ro"icio "ara el desarrollo "ro2esional! com"artir ideas y e6"eriencias, clari2icarlas,
negociarlas y con2rontarlas.
En la realidad de un centro, sin duda, la verte1raci4n y dinamizaci4n de"ende,
comunmente, de c4mo el e0ui"o directivo ejerza o no una 2unci4n de liderazgo (y no solo de
gesti4n), es"ecialmente cuando logra conjugar las tareas y "r7cticas "ro"ias de la direcci4n
con un sentido m7s am"lio de la misi4n de la escuela. Bero nos interesa acentuar c4mo se
im"lican otros "ro2esores, 0ue logran ir ejerciendo en su res"ectivo gru"o o conjuntamente,
a su modo, una 2unci4n de liderazgo5 es decir, en 0u> grado va siendo >ste com"artido. Bor
eso, a9n siendo muy relevante las "ersonas 0ue en cada momento ocu"an "uestos
directivos, al tener %en "rinci"io% mayores "osi1ilidades de in2luencia, nos im"orta las redes
y roles 0ue, "or ellos u otros, se van creando en escuela, de 2orma 0ue agentes de cam1io
(incluidos agentes de a"oyo e6terno) logran im"licar a los miem1ros en din7micas de tra1ajo
y com"romisos 0ue ca"aciten
adrid! ()E*.
al centro "ara autorenovarse, generando %entonces% una 3cultura institucional3 "ro"ia del
centro escolar, 0ue sostenga su desarrollo 2uturo.
(na lnea de autonoma creciente del /entro y del tra1ajo como acci4n conjunta
e6ige un liderazgo verte1rador de la din7mica colegiada del centro, ca"az de "ro"iciar el
tra1ajo en e0ui"o de los "ro2esores y el ejercicio de la autonoma "edag4gica y organizativa
de los centros. /onocemos, como en "arte ya :emos reseDado, algunas de estas
condiciones internas 0ue "udieran 2avorecer el desarrollo "ro2esional de los "ro2esores!
o"ortunidades "ara a"render de otros colegas, com"artir las res"onsa1ilidades entre todos
los miem1ros del centro, tiem"o y es"acio "ara este ti"o de tareas, "romover y a"oyar la
mejora de las actividades del aula y conjunta del centro. A su vez e6ige una "oltica
curricular y de asesoramiento distinta. Bero "or encima de todo, es "reciso reconocerlo,
e6iste una cultura en los centros (conjunto de "r7cticas :a1ituales, creencias, y relaciones
de "oder) 0ue im"ide, m7s all7 de las limitaciones estructurales, este liderazgo m9lti"le
de los "ro2esores y "ro2esoras. En 9ltimo e6tremo al ser un 2actor de"endiente del modo de
tra1ajar y estar estructurada la organizaci4n, 0uiz7 "or ello se "iensa :oy 0ue s4lo una
reconstrucci4n en "ro2undidad de los centros escolares "udiera generar el desarrollo
"ro2esional y liderazgo de los "ro2esores.
R#-#r#n&ia$
A<),/=L, ., F=BM<),, *., ,=(?FL=A?F, +. y LE,?, . (199&)! 'c"ool
(mprovement in an Era o $"ange+ an ,vervie6 o t"e "(mproving t"e :uality o
Education or All" -(:EA/ 8roject. Ba"er "resented at t:e annual meeting o2 t:e
AEAA, )e; =rleans.
A<),/=L, . y ,=(?FL=A?F, +. (199&)! 'c"ool (mprovement+ A 'tudy o t"e .oles
o #eaders and E3ternal $onsultans. Ba"er "resented at t:e annual meeting o2
t:e A.E.A.A., )e; =rleans.
B=LA, A. (dir.) (199$)! #os primeros a1os de direccin* Estudio comparado de cuatro
pa!ses+ ;ran <reta1a, %oruega, Espa1a y )olanda. Broyecto de <nvestigaci4n
"erteneciente a E.).<.A.*.E.. (Euro"ean )et;or- 2or <m"roving Aesearc: and
*evelo"ment in Educational anagement), en "rensa.
B=LA), L.+. y *EAL, ?.E. (199&)! 3Loo-ing 2or Leaders:i"! Anot:er ,earc: BartyNs
Ae"ort3,
Educational Administration :uarterly, => (1), 77%9'.
*()LAB, *. y ,/F(/M, B. (Eds.) (199$)! ?omen #eading in Education. Al1any, )I.!
,tate
(niversity o2 )e; Ior- Bress.
EL=AE, A.8. (199H)! 3,c:ool *ecentralization! L:o gainsO, L:o LosesO3, en E.
Fanna;ay y . /arnoy (Eds.)! Decentralization and 'c"ool (mprovement+ $an
?e 7ulill t"e 8romise@. ,an 8rancisco! Eossey%Bass.
8<AE,?=)E, L.A. (199$)! 3Leaders:i"! Aoles or 8unctionsO3, en M. Leit:;ood (Ed.).
8(LLA), . (199H)! $"ange 7orces* 8robing t"e Dept"s o Educational .eorm* Londres!
?:e
8almer Bress.
8(LLA), . y FAA+AEA@E,, A. (Eds.) (199#)! 9eac"er Development and Educational
$"ange. Londres! ?:e 8almer Bress.
8(LLA), .+. y <LE,, .B. (199#)! 3+etting Ae2orm Aig:t! L:at Lor-s and L:at
*oesnNt3,
8"i Delta Aappan, B=, 7&$%'.
+<LL<+A), /. (19.$)! #a moral y la teor!a* 8sicolog!a del desarrollo emenino. >6ico!
8./.E. FAA+AEA@E,, A. (199&)! $"anging 9eac"ers, $"anging 9imes* 9eac"erC ?orD and
$ulture in
adrid! ()E*.
t"e 8ostmodern Age. Londres! /assell.
FAA?, A.L.(199$)! 3Aeconceiving ,c:ool Leaders:i"! Emergent @ie;s3, 9"e Elementary
adrid! ()E*.
'c"ool Eournal, FG (1), 9%#9
F=BM<),, *. y A<),/=L, . (199H)! 3a-ing ,ense o2 ,c:ool <m"rovement! An <nterim
Account o2 t:e P<m"roving t:e Quality o2 Education 2or AllN Broyect3, $ambridge
Eournal o Education, 0= (1), #.7%HG&.
LE<?FL==*, M. (199&)! 3Liderazgo "ara la reestructuraci4n de las escuelas3, .evista de
Educacin, HG& (mayo%agosto), H1%'G.
LE<?FL==*, M. (Ed.) (199$)! (nternational )andbooD o Educational #eaders"ip and
Administration. Londres! Mlu;er.
LE<?FL==*, M., EA)?R<, *. y 8EA)A)*ER, A. (199H). 'econdary 'c"ool 9eac"ersC
$ommitment to $"ange+ 9"e $ontributions o 9ransormational #eaders"ip. Ba"er
"resented at t:e annual meeting o2 t:e American Educational Aesearc: Association,
Atlanta.
.E./. (199&)! $entros educativos y calidad de la ense1anza. adrid! inisterio de Educaci4n
y
/iencia.
<LE,, .B. y EMF=L, . (19.$)! 3L:at is ,c:ool <m"rovementO3, en L.+. @an @elzen et
al.!
MaDing 'c"ool (mprovement ?orD+ A $onceptual ;uide to 8ractice. Leuven! A//=,
HH%
'7.
=AE)= =LE*<LLA, E.. (199#)! #a mejora de la escuela+ 5na primera demarcacin
del territorio. <@ ,eminario so1re *esarrollo /urricular Basado en la Escuela. ,evilla!
/.E.B., 2e1rero, documento de tra1ajo, "olico"iado.
(ABFI, E. (1991)! .estructuring 'c"ools+ $apturing and Assesing t"e 8"enomena. )e;
Ior-! ?eac:ers /ollege Bress.
(ABFI, E. (199&)! 3?rans2ormational /:ange and t:e Evolving Aole o2 t:e Brinci"al!
Early Em"irical Evidence3, en E. ur":y y M.,. Louis (eds.)! .es"aping t"e
8rincipals"ip+ (nsig"ts rom 9ransormational .eturn Eorts. )e;1ury Bar-, /A.!
/or;in, #G%$H.
)<E?= /A)=, E.. (199H)! El asesoramiento pedaggico a centros escolares+ .evisin
terica y estudio de casos. (niversidad de urcia! 8acultad de Educaci4n de la
Educaci4n, tesis doctoral (in>dita).
)=**<)+,, ). (19.&)! $aring+ A eminine Approac" to Et"ics and Moral Education.
Ber-eley! (niversity o2 /ali2ornia Bress.
=./.*.E. (1991)! Escuelas y calidad de ense1anza* (norme internacional. BarcelonaCadrid.
Baid4sCE/.
=+ALA, A.?. y B=,,EA?, ,.?. (199$)! 3Leaders:i" as an =rganizational Quality3,
Educational
Administration :uarterly, =& (#), ##&%#&H.
A=BEA?,=), B.E., L=FL,?E??EA, B. y =FAA), ,.A. (199&)! ;enerating
$urriculum and (nstructional (nnovations t"roug" 'c"oolH<ased Management. Ba"er
"resented at t:e annual meeting o2 t:e AEAA.
,AAA,=), ,.B. (199G)! 9"e 8redictable 7aliure o Educational .eorm. ,an 8rancisco!
Eossey% Bass.
,E)+E, B.. (199#)! #a quinta disciplina* El arte y la prctica de la organizacin abierta
del aprendizaje. Barcelona! +ranica.
,EA+<=@A))<, ?.E. (199#)! Moral #eaders"ip+ ;etting to t"e "eart o sc"ool improvement.
,an
8rancisco! Eossey%Bass.
,IL<E, .A. y *E))I, E.L. (199G)! 3?eac:er Leaders:i"! ?ensions and Am1iguities in
=rganizational Bers"ective3, Educational Administration :uarterly, 0G (H), #H$%#$9.
adrid! ()E*.
,IL<E, .A. (Ed.) (199$)! 3?eac:er Leaders:i"3, monogr72ico de 9"e Elementary 'c"ool
adrid! ()E*.
Eournal, FG (1).
,IME,, +. y EL=AE, A.E. (19.9)! 3a-ing ,c:ools anagea1le! Bolicy and
Administration 2or ?omorro;Ns ,c:ools3, en E. Fanna;ay y A. /ro;som (eds.)!
9"e 8olitics o .eormingH'c"ool Administration -9"e &FII JearbooD o t"e
politics o Education Association/. Londres! 8almer Bress, 77%9&.
?IA/M, *.(199G)! 3PAestructuringN in Fistorical Bers"ective! ?in-ering to;ard (to"ia3,
9eac"ers
$ollege .ecord, F0 (#), 17G%191.

Liderazgo, Mejora y Centros Educativos

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Liderazgo, Mejora y Centros Educativos

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Bolvar (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. edina (coord.)!

Das könnte Ihnen auch gefallen