Estudio de Trabajo

Condicin laboral, seguridad e higiene
Objetivo: Demostrar la importancia de la Seguridad e Higiene en el

estudio del trabajo
Introduccin
En la historia se observa que las personas han estado expuestas a
accidentes bajo diferentes situaciones, desde las cavernas hasta las
modernas empresas y hogares en la actualidad. Al elaborar tareas
productivas el peligro infringe contra su salud y bienestar. De acuerdo a la
complejidad de la realizacin de las actividades de produccin, se van
multiplicando los riesgos para el trabajador y se han producido
multitudinarios accidentes y enfermedades. Por estos motivos existen los
programas de seguridad e higiene siendo una de las actividades que se
exige para asegurar la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de la
fuerza de trabajo. Es muy importante para el mantenimiento de las
condiciones fsicas y psicolgicas del personal. Higiene y seguridad del
trabajo constituye dos actividades ntimamente relacionadas, orientadas
a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de
mantener nivel de salud de los empleados.
Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la
salud y la seguridad de los empleados constituye una de las principales
bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada. Para que las
organizaciones alcancen sus objetivos deben tener un plan de higiene
adecuado, con objetivos de prevencin definidos, condiciones de trabajo
ptimas, un plan de seguridad del trabajo dependiendo de sus
necesidades.
Definicin
Tomando como base a la ley general de higiene y seguridad del trabajo en
Nicaragua se entiende por Higiene industrial a la tcnica no mdica
dedicada a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores ambientales o
tensiones que provienen del lugar de trabajo que pueden ocasionar
enfermedades o alteraciones de la salud en los trabajadores (ruidos,
iluminacin, temperatura, contaminantes qumicos y contaminantes
biolgicos)
Seguridad del trabajo: Es el conjunto de tcnicas y procedimientos que
tienen como objetivo principal la prevencin y proteccin contra los
factores de riesgos que pueden ocasionar accidentes de trabajo.
Condicin insegura o peligrosa: Es todo factor de riesgo que dependen
nica y exclusivamente de las condiciones existentes en el ambiente de
trabajo. Son las causas tcnicas: mecnicas, fsicas y organizativas del
lugar de trabajo (maquinas, resguardos, rdenes de trabajo,
procedimientos entre otros).
Condiciones de trabajo: conjunto de factores del ambiente de trabajo que
influyen sobre el estado funcional del trabajador, sobre su capacidad de
trabajo, salud o actitud durante la actividad laboral.
Ergonoma: Es el conjunto de tcnicas que tratan de prevenir la actuacin
de los factores de riesgo asociados a la propia tarea del trabajador.
Actos inseguros: Es la violacin de un procedimiento comnmente
aceptado como segura, motivado por prcticas incorrectas que ocasionan
el accidente. Los actos inseguros puede derivarse de la violacin de
normas, reglamentos, disposiciones tcnicas de seguridad establecidas en
el puesto de trabajo o actividad que se realiza, es la causa humana o el
referido al comportamiento del empleado.
Salud ocupacional: tiene como finalidad promover y mantener el ms alto
grado de bienestar fsico, mental y social de los trabajadores en todas las
actividades, evitar el desmejoramiento de la salud causado por las
condiciones de trabajo; protegerlos en sus ocupaciones de los riesgos
resultantes de los agentes nocivos, ubicar y mantener a los empleados de
manera adecuada a sus aptitudes fisiolgicas y psicolgicas.
Ambiente de trabajo: Cualquier caracterstica del mismo que pueda tener
una influencia significativa sobre la generacin de riesgo para la salud del
trabajador, tales como locales, instalaciones, equipos, productos, energa,
procedimientos, mtodos de organizacin y ordenacin del trabajo, entre
otros.
Legislacin
Para tomar decisiones sobre seguridad e higiene industrial en cualquier
sistema productivo es forzoso conocer las leyes, reglamentos y normas as
como las diferencias dependientes de donde emanan y que se encargan
de regular su aplicacin adecuada.
En Nicaragua el Ministerio del trabajo se encarga entre otras de acciones
relativas a la higiene y seguridad del trabajo para lo cual cuenta con la
direccin general de higiene y seguridad del trabajo compuesto por la
direccin de higiene y la direccin de seguridad.
En el artculo 239 del reglamento a la ley 290 (ley de organizacin,
competencia y procedimientos del poder ejecutivo) se define que le
corresponde a la direccin general y seguridad del trabajo:
1. Implementar las polticas establecida en la legislacin laboral y en
los convenios que en materia de higiene y seguridad se ha n
suscrito o ratificado con la organizacin internacional del trabajo
(OIT).
2. Garantizar la promocin de la salud ocupacional. Para ello identifica
y evala los riesgos profesionales y las condiciones y el medio
ambiente en que los trabajadores desarrollan sus actividades;
3. Establecer las normas para prevenir y evitar accidentes y
enfermedades profesionales y cualquier otra consecuencia de la
participacin de las personas en el proceso de trabajo.
4. Ejecutar la poltica en materia de divulgacin y conocimiento de los
mtodos y procedimientos que permite mejorar las condiciones y el
medio ambiente de trabajo. La direccin general coordina sus
actividades con el Ministerio de salud con otros organismos
pblicos con competencia en esta materia, as como con
universidades, centro especializado e instituciones;
5. Promover los contenidos y los fundamentos econmicos sociales de
las normas legales para prevenir y evitar riesgos profesionales y sus
causas;
6. Presidir por delegacin del Ministerio de trabajo, las sesiones del
consejo nacional de higiene y seguridad del trabajo.
7. Capacitar e informar a trabajadores y empleadores de las mejores
condiciones para la ejecucin de tareas con el mnimo riesgo y
promover su participacin activa en la identificacin, evaluacin y
control de accidente y enfermedades laborales.
8. Desarrollar programas de entrenamiento destinados a los
trabajadores, empleadores y profesionales vinculados en la higiene
y seguridad del trabajo. Coordina con entidades pblicas,
privadas y con las organizaciones sindicales y las empresas la
realizacin de campaas para la prevencin de riesgo, estimulando
cualquier iniciativa positiva en este aspecto.
En el artculo 240 del mismo reglamento, se dispone que le corresponda a
la direccin de seguridad lo siguiente:
1. Planificar, dirigir, coordinar y evaluar las actividades que se
realizan en el campo de la seguridad del trabajo en las diferentes
empresas e instituciones del pas.
2. Brindar asesora a los empleadores, trabajadores y especialista en
materia de seguridad colectiva. As como tambin impartir cursos,
seminarios, charlas y conferencia en materia de seguridad del
trabajo.
El artculo 241 establece que le corresponde a la direccin higiene:
1. Planificar, dirigir, coordinar y evaluar las actividades que se
realizan en el campo de la seguridad del trabajo en las diferentes
empresas e instituciones del pas.
2. Impartir cursos, seminarios, charlas y conferencias en materia de
higiene y brindar asesoras en formacin de comisiones mixtas,
reglamentos tcnicos organizativos y el registro de los mismos.
3. Medir los riesgos de contaminantes ambientales a que estn
expuestos los trabajadores e indicar las soluciones tcnicas
correctivas.
4. Registrar o investigar los accidentes de trabajo que conllevan los
riegos profesionales.
5. Proponer polticas con el objetivo de disminuir los accidentes de
trabajo.
6. Realizar estudios sobre las condiciones ambientales para valorar
los contaminantes fsicos qumicos en los lugares de trabajo.
Legislacin laboral en Nicaragua. Cdigo del trabajo
El presente cdigo regula las relaciones de trabajo estableciendo los
derechos y deberes mnimos de empleadores y trabajadores.
Ley General de Higiene y Seguridad del trabajo No. 618
La ley es de orden pblico tiene por objeto establecer el conjunto de
disposiciones mnimas que, en materia de higiene y seguridad del trabajo,
el estado, los empleadores y los trabajadores debern desarrollar en los
centros de trabajo mediante la promocin, intervencin, vigilancia y
establecimiento de acciones para proteger a los trabajadores en el
desempeo de sus labores.
Ley general de inspeccin del trabajo No. 664
La ley es de orden pblico y tiene por objeto regular el sistema de
inspeccin del trabajo su organizacin, facultades y competencias a fin de
promover, tutelar y garantizar el cumplimiento de las disposiciones
legales relativas a las condiciones de trabajo y a la proteccin de los
trabajadores en el ejercicio de sus actividades laborales.
Ley General de salud No. 423
La ley tiene por objeto tutelar el derecho que tiene toda persona de
disfrutar, conservar y recuperar su salud, en armona con lo establecido
en las disposiciones legales y normas especiales. Para tal efecto regular:
a) Los principios, derechos y obligaciones con relacin a la salud.
b) Las acciones de promocin, prevencin, recuperacin y rehabilitacin
de salud.
c) El Saneamiento del medio ambiente.
d) El control sanitario que se ejercer sobre los productos y servicios
destinados a la salud.
e) Las medidas administrativas de seguridad y de emergencia que
aplicara al ministerio de salud.
f) La definicin de las infracciones y su correspondiente sancin.
Prevencin de accidentes
Accidente de trabajo, es toda lesin orgnica o perturbacin funcional,
inmediata o posterior, o la muerte producida repentinamente en el
ejercicio o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el
tiempo en que se presente. El entrenamiento de la prevencin de
accidente debe sealar como criterios bsicos que la disminucin de
accidente tiene que ser consecuencial del esfuerzo de todas y cada una de
las personas y supone dos fases
1. El obrero debe aprender a comportarse y efectuar sus trabajos de
un modo seguro
2. Debe ser estimulado a poner en prctica sus conocimientos.
Capacitacin y Adiestramiento
El adiestramiento es la accin destinada a desarrollar habilidades y
destrezas del colaborador, con el propsito de incrementar la eficiencia
en su puesto de trabajo, preponderantemente fsico, desde este punto de
vista se imparte a colaboradores operativos u obreros par el uso de
mquinas y equipos.
En un caso extremo, el adiestramiento consiste en slo unas pocas horas o
minutos de enseanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los
colaboradores un bosquejo esquematizado de cmo debe operar en su
puesto de trabajo (por ejemplo operar una mquina). En el lado opuesto
hallamos el adiestramiento consistente en cursos formales destinados a
crear especialistas calificados en el transcurso de unos aos.
Es importante destacar que las metas de los adiestramientos son lograr
que las personas que trabajen perfeccionen sus conocimientos y
prcticas, as como habilidades que les permitan aplicar los
conocimientos en una forma significativa, especialmente en actividades
donde desempeen su labor logrando as preparar una persona que sirva
de modelo y capaz de trabajar con los dems en vez de trabajar para los
dems.
La capacitacin incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es
proporcionar conocimientos, en los aspectos tcnicos del trabajo.
Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias
para desempear su labor, mediante un proceso de enseanza-
aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados,
ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto
intelectual, preparndolos para desempearse eficientemente; en sntesis
podemos afirmar que toda empresa o institucin debe orientar la
capacitacin para la calidad y la productividad.
Se puedo sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho ms
abarcador.
Promocin
Una buena comunicacin y el apoyo social se presentan como la
correlacin ms fuerte en un ambiente de trabajo saludable, apoyando un
modelo integral de salud laboral que intervenga en la promocin de la
salud dirigida a las condiciones de trabajo, las relaciones laborales y su
organizacin.

Campaa
Las campaas funcionan para concientizar al personal sobre el buen uso
de los equipo de seguridad, y formas de prevenir accidentes, motivando a
promover la aportacin de ideas.
Causas de Accidentes
Las consecuencias de los accidentes son importantes, pero solo se pueden
eliminar si conocemos las causas. Es bsico buscar los hechos y no las
consecuencias.
Las principales causas de accidentes son:
Condicin insegura, condicin fsica o mecnica existente en el local, la
mquina, el equipo o la instalacin (que podra haberse protegido o
reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso,
mojado con altibajos, mquinas sin, iluminacin deficiente o inadecuado,
etc.
Tipos de Accidentes
Formas o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado
o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, etc.
Actos inseguros, violacin del procedimiento aceptado como seguro, es
decir, dejar de usar equipos de proteccin individual, distraerse o
conversar durante el servicio, fumar en reas prohibida, lubricar o
limpiar maquinaria en movimiento.
Factor personal de inseguridad, cualquier caracterstica, deficiencia o
alteracin mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite
el acto inseguro.
Clasificacin de los accidentes
Es una forma de contacto de las personas lesionadas con un objeto,
sustancia, exposicin o movimiento que causen inmediatamente lesiones.
Golpes por o con objetos estacionados, en movimiento y proyecciones de
partculas.
- Golpes contra objetos que sobresalen, reas estrechas, trabajos con
exceso de fuerza fsica.
- Cadas mismo nivel Tropiezos
- Cadas distinto nivel Andamios
- Contacto con equipos elctricos, sustancias qumicas, elementos
cortantes
- Atrapamiento dos objetos en movimiento, uno en movimiento otro
detenido
- Exposicin a gases txicos, radiaciones, ruidos, calor, fri
- Sobre esfuerzo manipular materiales, posturas incorrectas
Consecuencia de los accidentes
La lesin a los trabajadores es slo una de las consecuencias posibles de
los accidentes. Resulta que el accidente es un hecho inesperado que
produce prdidas, y como tal tiene otras consecuencias algunas previstas
y otras no. Incluso algunas de estas posibles prdidas se pueden asegurar,
pueden ser:
Aspecto Humano, se considera la lesin que sufre el obrero, su
incapacidad para trabajar si es muy grave el accidente, la muerte
cuyo costo es del reemplazo.
Aspecto econmico, se menciona todos los gastos del trabajador y la
disminucin de su poder adquisitivo.
Aspecto social, es la consecuencia de los dos puntos anteriores en el
mbito familiar perjuicios econmicos y morales a nivel empresa,
prdida econmica, de personas y de imagen.
Incapacidad
En la mayora de los casos el accidente no es previsible pero si prevenible
y pueden ser leves o graves es decir se clasifican de acuerdo con que tan
imposibilitado queda el personal para desempear su trabajo.
Incapacidad temporal, imposibilidad de trabajar durante un tiempo
limitado
Incapacidad parcial permanente, imposibilidad parcial del cuerpo
de un sujeto para efectuar su trabajo y que permanezca
prcticamente para toda su vida lesionado.
Incapacidad total permanente, incapacidad plena o de funciones de
un lesionado que permanezca durante toda la vida.
Muerte, grado extremo de los accidentes.
El proceso de combustin.
Combustin:
Es el proceso qumico de combinacin de un elemento combustible con
un elemento comburente en presencia de una fuente de calor suficiente.
Los tres elementos principales de este proceso son:
Combustible: Es todo elemento capaz de arder o de entrar en combustin.
Comburente u oxidante: Es la sustancia que forma una atmsfera propicia
para la combustin.
Calor: Forma de energa.
Cuidados principales
Para que un incendio se inicie o mantenga, hace falta la coexistencia en
espacio y tiempo con intensidad suficiente de cuatro factores:
Combustible, Comburente (aire), Energa y Reaccin en Cadena (radicales
libres). Si se elimina uno de los factores o se disminuye su intensidad
suficientemente, el fuego se extinguir. Segn el factor que se pretenda
eliminar o disminuir el procedimiento o mtodo de extincin recibe el
nombre de:
ELIMINACIN (Neutralizacin del Combustible)
SOFOCACIN (Neutralizacin del Comburente)
ENFRIAMIENTO Energa (neutralizacin de la temperatura)
INHIBICIN (neutralizacin de Reaccin en cadena)

Almacenamiento y manipulacin de materiales
Los accidentes de trabajo que se producen en la industria corresponden
ms o menos a un 25% y se relacionan con el manejo de materiales,
denominados as:
Forma incorrecta de levantar
Transporte y almacenamiento de materiales de manera incorrecta.
Almacenamiento
Los materiales son almacenados fuera de los pasillos o reas de trnsitos
porque:
Tiene que estar cerca de lugar de uso, permitir el fcil acceso a
otros materiales
Las vibraciones de las mquinas no las deben derrumbar.
Nunca se debe pegar a la pared
Las estibas no deben estar a mas de 2.15 m de altura.
Medios de transporte
Cuando se transportan objetos se debe tener las siguientes instrucciones:
El objeto debe ir pegado al cuerpo
No debe impedir la visin
No debe obstaculizar al caminar.
Recomendaciones para el manejo de materiales
1. Los ascensores para carga debern ser cercados en toda su altura
2. Los montacargas, carretillas y tractores debern ser marcados con
la mxima carga admisible
3. Los transportadores, los transportes elevados debern estar
completamente cubiertos en los lugares de tringulos o trabajo.
4. Sistema de tuberas, se aplica a ductos incluyendo las vlvulas y los
accesorios utilizados en el transporte de gases, lquidos, slidos, etc.
5. La estiba, para estibar o desestimar materiales en las reas de
trabajo, se deber contar cuantos espacios destinados hay a ese fin
y delimitados.
Control de sustancias peligrosas
Las sustancias toxicas, son aquellas que pueden producir en los
organismos vivos lesiones enfermedades implicaciones genticas o la
muerte.
Las sustancias inflamables y combustibles, debern ser almacenados,
transportados y manejados de tal forma que disminuyen los riesgos de
incendios.
Las sustancias corrosivas e irritantes, deben ser almacenadas
transportadas y manejadas de tal manera que se eviten fugas y derrames.
Servicios de bienestar en el lugar de trabajo
Normas sencillas para mejorar los servicios de bienestar en los lugares de
trabajo en su empresa
Asegrese de que el agua potable y los servicios sanitarios cumplan con
su finalidad y que no propaguen enfermedades.
Preprese para los casos de emergencia mediante un botiqun bien
equipado y cuente con una persona por lo menos que sepa que hacer en
esos casos y que siempre este presente.
Asegrese de que los descansos permitan recuperarse de la fatiga
mediante pausas frecuentes en reas especialmente preparadas.
Utilice servicios poco costosos para atraer y conservar a los mejores
trabajadores
Ejemplo: la instalacin de zona limpia, cubierta para comer y descansar es
un buen recurso para permitir que los trabajadores se alimenten bien,
recuperen energa y se sientan mejor lo que finalmente conduce a una
mayor productividad.
Costo asociado a los accidentes: causas y prevencin
Dado que el accidente de trabajo constituye un factor negativo para la
empresa el empleado y la sociedad deben analizarse su causa y su costo.
El seguro de accidente de trabajo solo cubre los gastos mdicos y las
indemnizaciones al accidentado. Para las dems modalidades de seguro
contra riesgo fortuito, como el fuego por ejemplo la compaa
aseguradora fija tasas de acuerdo con el riesgo individual existente en
cada empresa
Las causas de un accidente son hechos o circunstancias que se presentan
y lo desencadenan. Si no se presentan el accidente no ocurre.
Estos hechos o circunstancia derivan de factores humanos, provocados
por las personas que hacen el trabajo y el modo en que lo realizan y/ o
por factores ambientales asociados al rea de trabajo como materiales,
equipos, herramientas y condiciones de trabajo.
Las causas de los accidentes entonces, podan residir en cualquiera de
estos factores. Se llamar: Accin insegura o Accin sub estndar
cuando sea la participacin del hombre la causa del accidente. Ejemplos
de acciones inseguras son no usar elementos de proteccin personal, usar
indebidamente herramientas y equipos, trabajar en estado de
intemperancia, usar maquinaria sin la proteccin adecuada, etc.
Condicin insegura o condicin sub estndar cuando un elemento
existente en el ambiente de trabajo es la causal del riesgo. Ejemplos de
condiciones inseguras son engranajes descubiertos, alumbrado deficiente,
cables elctricos sin aislacin, herramientas en mal estado, etc.
La experiencia ensea que los accidentes no tienen una causa nica, sino
que son el resultado de una cadena de circunstancias. Su caracterstica
principal es que si uno de los eventos puede evitarse o reducir su efecto,
el resultado final puede ser distinto.
Costos y repercusiones econmicas
Todo accidente significa mayores gastos operacionales para las empresas,
ya sen provenientes de las cotizaciones impuestas por la ley tales como
prestaciones para financiar el seguro accidente de trabajo y multas o
aquellos costos derivados de gastos improductivos por deterioro de
materiales, productos, equipos, tiempo perdido, etc. Que forman los
costos indirectos de los accidentes o tambin llamados costos ocultos o
invisibles, porque son difciles de cuantificar. Estudios en la materia
realizados por expertos, indican que los costos indirectos son, a lo menos,
cuatro veces ms altos que los costos directos. Las cotizaciones para
financiar el seguro de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales
deben ser financiadas por el empleador.

Ingeniera Industrial y Educacin
El Factor humano en el estudio del trabajo y su relacin con la
condicin laboral

Objetivo: Conocer la importancia del Estudio del trabajo y su relacin con
la condicin laboral (Primera parte)
El estudio del trabajo puede desarrollarse por un departamento propio de
la empresa o subcontratarse a empresas externas
Se requiere el apoyo de la ALTA DIRECCIN de la empresa, y de los
DIRECTIVOS INTERMEDIOS y OPERARIOS de los departamentos
afectados
El estudio del trabajo y la alta direccin
La alta direccin es la que autoriza las partidas presupuestarias
Debe conocer los objetivos del estudio y las mejoras que se pueden
producir.
Puede resultar necesario la realizacin de sesiones de formacin

Estudio del trabajo y los directivos intermedios.
Son los directivos que controlan las unidades que se ven afectadas por el
estudio del trabajo
Deben conocer los objetivos del estudio y las mejoras propuestas
Su apoyo puede garantizar la puesta en prctica de las mejoras
Estudio del trabajo y los operarios
Son aquellos puestos que sufren con mayor intensidad la modificacin de
los mtodos de trabajo
Pueden ofrecer una resistencia inicial al cambio (o a lo desconocido)
Se requiere una intensa labor de informacin y/o formacin
Desde cualquier compaa se debe propiciar un buen ambiente
laboral para el personal y, para ello, el estudio del trabajo o ergonoma
nos ayuda a saber cmo lograrlo.

Para conocer la importancia de la ergonoma en la salud ocupacional, lo
primero a tener en cuenta es que desde las distintas compaas se debe
promover el bienestar fsico, mental y social de cada trabajador. Para
llevarlo a cabo, se debe evitar el deterioro del trabajador a causa de las
deficientes condiciones de trabajo. Para ello, uno de los tips es resguardar
a los empleados de los peligros que pueden resultar de la exposicin a
agentes nocivos. Por otro lado, se debe cuidar a los trabajadores para que
conserven su integridad fisiolgica y psicolgica. As se ve que existen
riesgos para la postura, para el sistema visual y cardio vascular de las
personas y pueden ser el comienzo de enfermedades profesionales. Por
eso, la ergonoma se refiere al hecho de ajustar el entorno de vida y
trabajo a medida del trabajador en pos de su calidad de vida.
Para lograrlo, desde las distintas compaas se debe propiciar la
seguridad a travs de un ambiente apto para el empleado. Las
condiciones de trabajo es un punto crucial para optimizar la salud de los
empleados ya que, entre otras cuestiones, al bajar el nivel de estrs y de
fatiga fsica se lograr mayor efectividad en la produccin. As, desde las
empresas deben encontrar otras alternativas de trabajo en contraste con
el trabajo montono y automatizado ya que lo nico que logran es bajar el
rendimiento del personal.
Por este motivo, la ergonoma en los puestos de trabajo est en estrecha
vinculacin ya que la postura, los esfuerzos, el ambiente como as tambin
los medios como las seales son cruciales para resguardar la salud del
personal.
En los diferentes puestos de trabajo es de suma utilidad el hecho de
observar cules son los mayores peligros para tratar de disminuir los
problemas del trabajador. Por un lado, los problemas posturales, los
malos esfuerzos y los movimientos bruscos son los protagonistas en la
jornada laboral de ciertos lugares de trabajo.
En el caso de los problemas posturales, muy frecuente en trabajos con
tareas pesadas, as como en empleos de oficina, uno de los consejos es
reducir los esfuerzos disminuyendo las cargas y cambiar las posturas
evitando permanecer estticos.
Entre uno de los efectos nocivos de las malas condiciones laborales se
puede mencionar el factor psicolgico como el estrs, la fatiga y la
monotona.

Suplementos y gua de examen
Seleccin del Trabajador a quien se habr de Cronometrar:
El trabajador representativo o de
rendimiento medio en una tarea u operacin determinada, es el que
posee la inteligencia y facultades fsicas necesarias, y la formacin y la
experiencia suficiente para ejecutar dicha tarea en conformidad con
normas de calidad aceptables y cuya habilidad y rendimiento son el
promedio dentro del grupo examinado.
Evidentemente este concepto es una abstraccin puesto que no existe el
trabajador trmino medio y las caractersticas que se consideran propias
de l, son inconmensurables. Los conceptos son estadsticos y el grado de
confiabilidad que se tenga en cada uno de ellos depender de cada caso
particular.
Consideramos la figura 33 para mejor comprensin de este punto. Hay
una gran diferencia entre las capacidades y habilidades de las personas en
cualquier actividad, sin embargo, estudiosos en esta materia de las
capacidades humanas sostienen que el campo de la mayor parte de las
actividades mentales y fsicas vara en la proporcin de 2 a 1, pero
excluyendo las excepciones raras.
Esto significa que el mejor dotado tiene aproximadamente el doble de
capacidad que el menos dotado. Esta variacin de dos a uno es de
esperarse nicamente si se considera un nmero bastante grande de
trabajadores. Veamos ahora como se distribuye el rendimiento de un
grupo de trabajadores que ejecutan la misma tarea.
Si 200 trabajadores en una organizacin ejecutan la misma operacin
utilizando los mismos mtodos y en las mismas condiciones, los tiempos
invertidos por cada uno de ellos para llevar a cabo la tarea, se distribuirn
de una forma ms o menos similar a la expuesta en la figura 33,
representacin grfica conocida como distribucin de frecuencia.
Esta curva es el producto del anlisis de los tiempos invertidos por los
trabajadores para ejecutar la tarea, agrupando dichos tiempos segn
intervalos ms o menos cmodos. En la tabla 3 aparecen los trabajadores
agrupados segn el intervalo dentro del cual caiga su tiempo de
operacin. Explique estos resultados.

Los Suplementos
Los suplementos son porciones de tiempo que se deben agregar a los
tiempos observados y normales para convertirlos en tiempos tipo,
standard o asignado. Veamos algunos conceptos relacionados.
Definiciones
Se Ha definido ya el tiempo normal y se ha relacionado con el tiempo
necesario para ejecutar aisladamente un ciclo de una operacin. Como no
se puede esperar que una persona trabaje todo el da, sin interrupciones,
al ritmo que impondra el tiempo normal (el de ejecucin de un ciclo
aislado), es necesario afectar al tiempo normal; lo cual se logra por medio
de unos suplementos debidos a necesidades personales, fatiga y cualquier
otra causa fuera del control del trabajador que contribuya a prolongar el
tiempo de ejecucin sostenida de una tarea.
Los tiempos que a manera de suplementos deben cargarse al tiempo-tipo
de una tarea se clasifican de la siguiente manera:
Suplementos por caractersticas del proceso.
Suplementos por descanso y por necesidades personales.
Suplementos especiales.
Suplementos discrecionales.
La adicin de estos suplementos es necesaria porque, hasta aqu, el
analista slo ha tomado en consideracin el tiempo de trabajo real del
trabajador, excluyendo el tiempo improductivo propio y/o de la mquina,
es decir, las esperas, los descansos, etc.
De los suplementos mencionados anteriormente, los debidos a descansos
y necesidades personales debern ser agregados a todas las operaciones.
Veamos en qu consiste cada uno de los suplementos.
Suplementos por Caractersticas del Proceso
Se llama suplemento por caractersticas del proceso al margen de tiempo
que se concede para compensar la inactividad forzosa (y, por consiguiente,
la disminucin de los ingresos) del trabajador debida a la naturaleza misma
del proceso o de la operacin que ejecuta.
Este tipo de suplemento tiene especial aplicacin en los casos de jornales
con incentivos, y se aplica para compensar posibles prdidas de ingresos
debidas a inactividad involuntaria del trabajador, como cuando:
1. El trabajador (u trabajadores) atiende una o varias mquinas cuyo
ritmo o velocidad de marcha est regulado automticamente por el
proceso.
2. Los trabajadores tienen instrucciones de efectuar slo ciertos cambios
en el funcionamiento del proceso o en las indicaciones de los
instrumentos de control lo hagan necesario.
3. Es imposible balancear las tareas de varios trabajadores que trabajan
en grupo, permaneciendo alguno inactivo durante algunos momentos.
Si el tiempo-tipo se basare exclusivamente en el tiempo efectivo de
ejecucin de una tarea, como es cargar, descargar o manipular una
mquina, y no se le hiciere ninguna concesin por la inevitable
inactividad mientras la mquina funciona automticamente, perder gran
parte de las primas por trabajo adicional, ya que, aunque quiera, no podr
trabajar.
La tabla 6 proporciona el porcentaje del tiempo normal el ciclo que debe
ser considerado como suplemento, en funcin del porcentaje del ciclo
controlado por la mquina.

Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales
El suplemento por descanso y por necesidades personales es el margen
de tiempo que se aade al tiempo normal para proporcionar al
trabajador la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiolgicos del
gasto de energa al realizar un trabajo especificado, y para atender a sus
necesidades personales
Algunos investigadores consideran por separado el suplemento por
descanso (fatiga) y el suplemento por necesidades personales. Para
trabajos ligeros, es suficiente un 2 a 5% como suplemento por
necesidades personales. Cuando el trabajo es pesado y se realiza en
condiciones de incomodidad, el suplemento por el mismo concepto vara
entre 5 y 8 % del tiempo normal.
Si bien hacemos hincapi en la economa de movimientos para reducir la
fatiga, siempre habr algo de energa gastarse por este concepto; y para
los fines de tiempos standard o tipo, es considerado en el suplemento por
fatiga. Los efectos de la fatiga pueden ser reducidos por medio de
perodos de descanso distribuidos en el primer y tercer cuarto de la
jornada de trabajo.
A pesar de la gran labor realizada por institutos de investigacin, la
asignacin de los suplementos por descanso y por necesidades personales
sigue basndose en el criterio del observador. La mayor parte de los
asesores industriales tienen sus escalas propias, coincidiendo todas en la
finalidad de permitir que el trabajador se reponga de la fatiga.
La tabla 7 contiene dos sistemas de suplementos por descanso y por
necesidades personales.
El tiempo de actuacin sostenida es consecuencia de la adicin de
suplementos por descanso al tiempo normal. Se lo define como el tiempo
que es necesario asignar para que la actuacin se mantenga a un nivel que
permite la obtencin de primas durante un perodo indefinido sin
perjuicio para la salud del trabajador. Si la tarea es fcil y no necesitare
suplementos por ningn otro concepto el tiempo de actuacin sostenida
se constituye en tiempo-tipo para dicha tarea.
Suplementos Especiales
Hay actividades que normalmente no forman parte del ciclo de
actividades, pero que, sin embargo, ocurren inevitablemente durante la
ejecucin del trabajo. Estas actividades y los suplementos que los
representen debern ser determinadas por medio de un estudio de
tiempos o de un estudio de la produccin. Estos suplementos consideran
las categoras siguientes:
Suplementos por actividades peridicas.
Suplementos por interrupciones de la maquinaria.
Los suplementos por actividades peridicas son los que cubren
actividades similares a las siguientes:
1. Afilar herramientas.
2. Limpiar las mquinas o las instalaciones.
3. Reajustar las mquinas.
4. Inspeccionar o comprobar condiciones en general.
5. Preparar una mquina herramienta al comienzo de un lote de
produccin.
6. Preparar las instalaciones para fabricar un artculo con alguna
caracterstica diferente. Ejemplo: fabricar pinturas de diferente
color.
Los suplementos por interrupciones de la maquinaria se conceden a los
trabajadores para que, si ganan a destajo, no se perjudiquen en sus
ingresos por las paradas fortuitas o peridicas de la maquinaria.
Si una mquina se para mientras el trabajador est ocupado atendiendo a
otra mquina, el total de la produccin no reflejar el rendimiento del
trabajador si es que no se concede un suplemento especial.
Suplementos Discrecionales
Se llama suplementos discrecionales cualquier suplemento que la
direccin estime necesario conceder adems de los asignados en virtud
de las caractersticas del trabajo en cuestin.
En realidad, los suplementos discrecionales no forman parte del estudio
de tiempos. Se conceden generalmente para armonizar los salarios son lo
establecido en los contratos colectivos entre los patronos y trabajadores.
Tambin se conceden en circunstancias especiales como la mala calidad
del material, o el funcionamiento inadecuado de las maquinarias.
Tambin se los concede a los trabajadores nuevos mientras adquieren
pericia en la ejecucin del trabajo.
Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo
El tiempo-tipo, standard o asignado se lo define como el tiempo
necesario para ejecutar una tarea repetida e indefinidamente, de
conformidad con un cierto mtodo y a una cierta velocidad de trabajo
arbitrario. En este tiempo se considera al tiempo normal ms todos los
suplementos correspondientes, exceptuando al suplemento discrecional.

La determinacin del tiempo-tipo es uno de los objetivos bsicos de la
medida de trabajo. Grficamente, el tiempo-tipo puede ser representado
as:

A= Suplementos de descanso y por necesidades personales.
B= Suplementos por caractersticas del proceso.
C= Suplementos especiales.
D= Suplementos discrecionales.
Resulta evidente que el tiempo-tipo (horas, minutos o segundos) asignado
para una tarea determinada en condiciones individualmente definidas, no
representa horas ni minutos de trabajo continuo. Cada tiempo-tipo tiene
su parte de descanso, dependiendo, el porcentaje de descanso, de las
caractersticas de ejecucin de la tarea en cuestin.
Los tiempos tipo o standard de tiempo se expresan generalmente en la
manera siguiente:
X: minutos por pieza,
Y: minutos por centenar o por millar.
Z: minutos por toneladas o por cualquier otra unidad de medida de
produccin.
Pero tambin se puede expresar la idea del minuto-tipo a la inversa, es
decir, x unidades de produccin por minuto; y cuando se utiliza este tipo
de denominacin, estaremos refirindonos al concepto de minuto-tipo
el cual representa la produccin obtenida en un minuto de tiempo. En l
se hace todas las consideraciones que sobre la valoracin y suplementos
hemos visto.
El minuto-tipo tiene la ventaja de que puede utilizarse para medir y
comparar de una manera ms objetiva la produccin de distintos
trabajadores o secciones, facilitando la programacin de las tareas.
Clculo del Tiempo-Tipo
a) Basado en la experiencia con los suplementos por Descanso y por
Necesidades Personales
Sabemos que una vez registrado el tiempo observado, lo convertimos en
tiempo normal por medio del factor de valoracin. Nos falta la
determinacin de los suplementos para obtener definitivamente el
tiempo-tipo. Sobre los suplementos, y especficamente, los referidos a
descanso y necesidades personales, la experiencia de muchos ingenieros
de Mtodos ha permitido llegar a la conclusin de que inevitablemente se
pierde una de las ocho horas de trabajo del operador dedicado a tareas de
fcil ejecucin y en condiciones cmodas.
A continuacin se describen tres procedimientos equivalentes para,
conociendo el tiempo normal, obtener el tiempo-tipo distribuyendo
proporcionalmente los 60 minutos que se pierden por descanso y por
necesidades personales. Supongamos un tiempo normal TN de 0.40
minutos.
Procedimiento A:
A partir de Datos-Tipo, Elementales o Sintticos
Los tiempos-tipo no slo pueden ser determinados por el estudio de
tiempos directos, es decir, por los procedimientos ya vistos, sino que
tambin podemos servirnos de los datos tipos o sintticos.
Para una cabal comprensin de esta tcnica, consideremos una fbrica en
la que se hace un gran nmero y variedad de orificios taladrados. Los
tiempos tipo para estas actividades han sido determinados por el mtodo
directo llamado tambin de parar y observar, en consecuencia, la
empresa cuenta con un gran nmero de tiempos normales para todas las
operaciones de taladro. Analizando los tiempos normales veremos que las
operaciones de taladro estn compuestas de dos clases de elementos:
1. Los elementos constantes o bsicos, que son elementos semejantes
para algunas actividades. As por ejemplo, para perforar agujeros de
4mm. se requieren algunos elementos cuya ejecucin es idntica para los
taladros de diferentes tamaos: 6, 8, 10mm.
2. Los elementos variables, que son los propios o caractersticos de la
operacin, como son: el tiempo de taladro, que depender del tamao del
orificio, de su profundidad, de la clase de material, etc.
Por lo general, los elementos constantes estn constituidos por las
actividades de manipulacin, siendo los elementos variables constituidos
por las actividades de maquinado propiamente dicho.
Conociendo los elementos constantes y sus tiempos normales de
ejecucin, resulta cmodo tabularlos a fin de ser utilizados en el clculo
de tiempos de tipo de actividades clase de trabajo en taladro limitndose
la actividad de cronometraje a los elementos variables de la operacin. Lo
anterior se conoce como utilizacin de los datos de tipo, elementales o
sintticos en el clculo de los tiempos tipo. Este procedimiento permite
establecer tiempos standard de una manera mucho ms rpida que la
convencional.

Los elementos en los que se ha dividido la operacin son del tipo tomar
la pieza y colocarla en la gua, iniciar la alimentacin, procesar la
pieza, quitar la pieza y deshacerse de ella, los datos sern conocidos
simplemente como datos sintticos o standard. Si los elementos consisten
en movimientos individuales como alcanzar, mover, colocar, los
datos dejan de ser sintticos para convertirse en parte integral de la
tcnica conocida como tiempos (de movimientos) predeterminados
para la determinacin de los tiempos tipo.
Resumen
La determinacin de los suplementos es una de las actividades
fundamentales en la determinacin de los tiempos standard o tiempos
tipo. Mientras que por la valoracin de los tiempos observados aplicamos
factores que despojaban a aquellos del efecto de condiciones que
alteraban lo que deba ser la velocidad normal de ejecucin de una
actividad, con los suplementos tomamos en consideracin a aquellos
componentes que no estn explcitamente incluidos en el trabajo. Los
descansos, las necesidades personales son, entre otros, componentes que
normalmente detienen el cronmetro cuando se presentan, originando en
el analista inexperto incertidumbre sobre su descripcin, representacin
y tratamiento.
En esta rea tambin se han diseado procedimientos que persiguen
eliminar la subjetividad en la fijacin de suplementos. Es notoria la
coincidencia del factor 5% para hombres y 7% para mujeres como
suplementos constantes para necesidades personales. Ello demuestra la
seriedad de los estudios realizados para disear tales sistemas de
valoracin. Adems, otros suplementos relacionados con el descanso
necesario para recuperarse de la fatiga, para recuperarse del stress
causado por el grado de concentracin de la tarea, o del aburrimiento, o
del nivel de ruido, y toda condicin que amerite un perodo de
recuperacin, son tratados y considerados en esta fase.
Es la integracin de estos factores lo que finalmente permite llegar a la
determinacin de los tiempos tipo o standard, que es el tiempo utilizado
en la programacin de actividades y cronogramas, pues incluye toda
posible intromisin que pueda alterar al minuto tipo, es decir, a la
produccin por minuto que, sin excusa alguna, se debe esperar del
personal operativo.
Ejercicios
1. Personal masculino de limpieza ha arrojado un tiempo normal de 5
minutos para barrer una habitacin de tamao comn en un complejo
turstico. Cules son los suplementos por caractersticas del proceso a
considerarse?
2. Y cules son los suplementos por descanso y por necesidades
personales?
3. Considerando los problemas previos, Cul es el tiempo standard o tipo
a asignarse a los trabajadores del complejo?
4. Si el personal de limpieza de los problemas previos estuviere
constituido por mujeres, Cul es el tiempo standard?
5. Determine los suplementos a aadirse al tiempo normal obtenido por
el ventanillero del registro civil que usted analiz en sus trabajos de
investigacin, sabiendo que las siguientes condiciones se mantienen
presentes diariamente: trabaja de pi, postura muy incmoda,
iluminacin bastante mala, ruido estridente y fuerte.
6. Cules seran los valores de los suplementos del problema anterior si
el servidor de ventanilla fuera mujer?
7. Personal de un laboratorio mdico extrae muestras a un tiempo normal
de 5 minutos por muestra. Las observaciones indican que 2 de las 8 horas
diarias pagadas son dedicadas al descanso, a las necesidades personales, y
a otras discrecionales. Cul es el tiempo standard por muestra? (Ayuda:
procedimientos A)
8. Personal femenino digita e imprime datos en un centro de cmputo.
Cules son los suplementos por caractersticas del proceso si el 60% del
mismo es controlado por las mquinas?
9. En el problema anterior, aada iluminacin absolutamente mala. El
suplemento?
10. Aada al problema previo que la atencin de la digitadora se divide
entre teclado, pantalla e impresoras. El suplemento?
11. Considere el ruido continuo en el problema anterior. Cul es el
suplemento
12. A cunto ascienden los suplementos totales de los problemas 8 al 11
inclusive para el personal digitador?
13. De acuerdo al diagrama de recorrido siguiente:

En la figura 14, asumiendo que la escala es 1:100, es decir, 1 cm. en
el plano representa a 100 de la planta real, Cul es la distancia
total recorrida en el proceso descrito?
Figura 14. Comenzando por el tope, en la seccin troncos y sierra
porttil que mide 11 m de frente por 6 de fondo, Existe algn
indicio de que algo podra cambiarse de posicin para disminuir la
vuelta presente?
En cunto se disminuira el recorrido total con su observacin?
En la seccin central siguiente, en donde estn los trozos, la viruta y
la balanza, Existe alguna otra evidencia de mala distribucin?
Cul?
El proceso descrito en la figura 14 se realiza 24 veces al da. El costo
por desplazamiento de los 25 trabajadores con y sin carga es de
$150 por proceso. Si la duracin de los desplazamientos fuere
reducida en 20%, Cul ser el ahorro diario?
14 Al analizar las operaciones dentro de un laboratorio de biologa de
dimensiones 6 por 4 metros, se ha determinado, en una hora
representativa de trabajo de una persona que trabaja en el laboratorio,
los siguientes recorridos entre los puestos de trabajo:

El recorrido es el siguiente:

Realice una propuesta en de aprovechamiento del espacio para que el
laboratorista no se fatigue mucho.

Cules son las distancias para cada recorrido? (Llene en la tabla)
Cul es el recorrido promedio por hora?
Cul es la trayectoria con mayor recorrido total? _____ y ___ = ____
Cul es el recorrido esperado para las 8 horas del da? ______________
Una persona normal en condiciones agradables de trabajo camina 3 Km.
en una hora. En las 8 horas de trabajo diario, Cunto tiempo dedica el
operador del laboratorio a caminar en su lugar de trabajo? _________
Asumiendo cero costos para los cambios de posicin de los equipos,
cualesquiera que stos fueren, Cules sern los dos cambios que Usted
debe recomendar? Por qu?
Una vez efectuados los cambios del punto previo y conservando las
frecuencias, Cuntos metros por hora y por da recorrer el
laboratorista?___ _______
Luego de los cambios, Cul es la economa en recorrido por jornada de 8
horas? ___m
Cul es la economa en horas que se obtendr con los dos cambios?

Estudio de Mtodo en la oficina
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LOS
MTODOS DE TRABAJO EN LA OFICINA
El estudio del trabajo est tradicionalmente relacionado con un entorno
manufacturero. El objetivo del estudio del trabajo es mejorar la eficiencia
de la conversin de recursos en productos elevando as la productividad
de la organizacin, principio que debe aplicarse a todas las partes de la
empresa y no slo a fabricacin. Las oficinas utilizan recursos y
stos deben de utilizarse con eficiencia.
Para la mayora de las organizaciones los costos administrativos y de
oficina son considerables y han ido creciendo, por lo que deben ser
controlados. Los costos relacionados con el trabajo de oficina se designan
frecuentemente con la expresin de gastos generales, en el sentido
de que no contribuyen directamente al producto final de la organizacin.
Una objecin que se opone comnmente a la utilizacin del estudio de
trabajo en la oficina es que el trabajo administrativo est relacionado con
la actividad mental y no puede fcilmente identificarse, observarse,
medirse o analizarse. Sin embargo en la mayora de las oficinas el grueso
del trabajo es rutinario y la actividad mental se sita a un nivel bastante
bajo, basndose las decisiones en los precedentes de la empresa. Por otro
lado cada vez es ms frecuente que las oficinas estn dotadas de medios
auxiliares tecnolgicos. Ese equipo es muy
comparable a la maquinaria de los talleres. Los objetivos y principios
siguen siendo los mismos dondequiera que se aplique el estudio del
trabajo.
3. PROCEDIMIENTO PARA MEJORAR MTODOS DE TRABAJO EN LA
OFICINA
El procedimiento bsico del estudio de mtodos consiste en:
SELECCIONAR.
REGISTRAR.
EXAMINAR.
IDEAR.
EVALUAR.
DEFINIR.
IMPLANTAR.
MANTENER.
Este procedimiento sigue siendo vlido para los estudios realizados en
una oficina. La automatizacin y computarizacin de las oficinas se
consideran frecuentemente como el medio principal de mejorar su
eficiencia.
Seleccionar. La seleccin de la esfera o actividad a estudiar aplica los
mismos principios bsicos que los del estudio del trabajo en taller. La
seleccin consiste en dos componentes: hallar las actividades que
entraan problemas o posibilidades importantes y luego darles prioridad.
Se tratarn de detectar actividades que:
Representan una proporcin importante de los costos de la mano
de obra administrativa (se puede usar el anlisis de Pareto).
Estn produciendo un gran nmero de errores o errores graves.
Estn creando altos niveles de insatisfaccin.
Es preciso modificar para tener en cuenta algn cambio exterior.
Adems, puede ser necesaria alguna forma de examen regular de las
operaciones. Las situaciones y las personas cambian con el tiempo.
Los propios empleados son otra fuente de proyectos que se han de
estudiar. Los proyectos pueden surgir de la sugerencia de un empleado o
de estructuras como los crculos de calidad, realizndose como un intento
de toda la organizacin de mejorar la manera de realizar las actividades.
Registrar. Es en la etapa de registro en la que se observan la mayora de
los cambios evidentes cuando se compara el estudio de trabajo en el taller
con el estudio en la oficina. Esto se debe a que normalmente se registran
datos que son fundamentalmente diferentes. En el taller registramos los
progresos o la actividad de los trabajadores, los materiales o el equipo.
Los materiales son los que constituyen el proyecto final de la actividad.
En la oficina no existe ningn producto final. Los objetos materiales
importantes utilizados son normalmente formularios o documentos, por
lo que existen diversas tcnicas que tienen por objeto registrar el
contenido y la evolucin de los documentos a medida que se les aplican
los sistemas y procedimientos administrativos.
La mayor parte del trabajo del trabajo de oficina se puede inscribir en una
jerarqua que incluye sistemas, procedimientos, actividades y mtodos. El
sistema es el plan general que vincula a los diversos departamentos en la
consecucin de una meta u objetivo final. Los procedimientos son sub
unidades del sistema frecuentemente con relacin a un documento,
puesto de trabajo o individuo en particular. Cada procedimiento est
constituido por cierto nmero de actividades.
El registro a menudo sigue esta jerarqua. Una tcnica de registro til es la
descripcin del procedimiento, que es un mtodo abreviado de registrar
una informacin completa bsica acerca de lo que se hace en un
procedimiento. Es un registro muy sencillo pero sirve para determinar las
etapas principales de un procedimiento.
Anlogamente, en esta etapa de registro resumido, es til reunir un
ejemplar de cada formulario y documento utilizado en un procedimiento
particular. Los organigramas pueden utilizarse en la oficina, pero es ms
til emplear una variacin del organigrama conocida como diagrama de
procedimiento. De hecho se trata de un curso grama analtico de tipo
documento, puesto que describe el avance de un documento o serie de
documentos a lo largo de un procedimiento. Como en los procedimientos
a menudo participan varios departamentos, es corriente utilizar el
diagrama en un formulario constituido por columnas en la que cada una
de ellas representa un departamento o seccin de la organizacin.

Examinar, idear, evaluar y definir.
El examen de los datos registrados debe ser sistemtico y completo; es
til proceder a un examen crtico para establecer la estructura. Una de las
dificultades de la etapa de EXAMEN estriba en insistir en su importancia a
pesar de que se dispone de una gama limitada de tcnicas de apoyo.
Antes de implantar un nuevo mtodo hay que evaluar varios aspectos
como el costo, la facilidad o comodidad de uso, etc Comparndolo
despus con el mtodo que tenemos implantado.
Implantar y mantener.
La implantacin y el mantenimiento son muy importantes ya que si se
hace una mala implantacin del mtodo, ste no dar un buen resultado.
Para una buena implantacin es necesario que las personas encargadas
de ello tengan claro lo que tienen que hacer. Algunas organizaciones
disponen de manuales de procedimientos regulares en los que
estn explicadas todas las rutinas administrativas. Cuando stos existen,
es vital que se mantengan actualizados. Adems, cuando un
procedimiento se modifica podrn surgir algunas dificultades que
puedan carecer de importancia pero si son numerosas, juntas, podran
plantear un problema grave. Por consiguiente, conviene que la puesta en
prctica est cuidadosamente supervisada y que se puedan incluir
pequeas modificaciones antes de que los problemas se agraven.

3. CONCEPCIN Y CONTROL DE FORMULARIOS
La concepcin y el control de los formularios constituyen, por
consiguiente, una forma especializada del estudio de mtodos ms que
una actividad distinta. Los objetivos de la concepcin de un formulario
son idnticos a los del propio estudio de mtodos: eliminar actividad y,
cuando esto no es posible, aunar o simplificar las actividades. En lo que a
formularios respecta, esto puede significar la supresin de formularios
completos o la eliminacin de asientos particulares en los formularios.
Concepcin de formularios.
Un formulario debe examinarse conjuntamente con el procedimiento en
el que se utiliza. El cambio de un sistema o procedimiento puede tener
repercusiones automticas en los formularios utilizados. Los formularios
deben analizarse cuando el procedimiento se ha modificado. El examen
realizado es el siguiente:

Por qu se necesita el formulario?.
Qu informacin transmite?.
Quin lo utiliza?.
Cundo se utiliza?.
Dnde se utiliza?.
Cmo se utiliza?.

A continuacin, se examinan y valoran las diversas respuestas a esas
preguntas. Una vez que resulta evidente la existencia de un formulario
podemos comenzar a disearlo. Al idearlo, debemos procurar que el
formulario:
Sea compatible con el empleo al que se destina: Un formulario que se
prev utilizar durante largo tiempo o en un entorno exterior, ha de tener
una calidad de papel distinta a uno que se utiliza durante poco tiempo o
en interiores.
Sea fcil de completar: esto significa que el formulario debe ser claro y
no tener ambigedades. Se deben utilizar formas de opciones mltiples y
asientos abreviados siempre que sea posible para ahorrar tiempo y para
reducir al mnimo el nmero de errores.
Sea fcil de utilizar: esto se refiere al papel que desempea el formulario
en un procedimiento una vez que ha quedado completado.
Si es necesario examinar distintos formularios utilizados en el mismo
procedimiento, el diagrama en X constituye un medio til de resumir los
asientos que figuran en los diversos formularios y de poner al descubierto
las superposiciones entre los formularios. Un diagrama x es simplemente
una matriz que muestra todos los formularios y todos los asientos que
figuran en cada formulario. Una x en una celda de la matriz indica que un
formulario particular tiene un asiento determinado. Este diagrama es til
para poner al descubierto las superposiciones y duplicaciones con el fin
de que los formularios se puedan agrupar.
Diseo de detalles.
Los detalles depender de la manera en que se utilizar el formulario.
Los detalles que influyen en el diseo son:
El proceso de archivado/recuperacin.
El itinerario que sigue el formulario a travs de la organizacin.
La ndole de los datos inscritos en el formulario y el grado en que
pueden agruparse.
Control de formularios.
La parte ms importante del control de formularios estriba en realizar
verificaciones regulares para poner al descubierto si todos los
formularios siguen siendo necesarios para alguna funcin empresarial en
particular.
La mejor manera de lograrlo consiste en disponer de un registro central
de todos los formularios utilizados, junto con un plan de examen de cada
formulario incluido en el registro.

Otros aspectos que se han de tomar en consideracin son :
El mtodo de produccin
Las existencias
La forma de eliminacin

4. DISPOSICIN DE LA OFICINA
Es una extensin de la disposicin de la fbrica y aplica los mismos
principios y mtodos.
Todos los tipos de disposicin salvo disposicin en puestos fijos, son
vlidos para un entorno administrativo. Adems a menudo se discuten
las ventajas relativas de las oficinas de implantacin abierta o
celulares. En realidad la mayora de las oficinas combinan
ambos sistemas y la eleccin suele depender mucho de factores como
las restricciones impuestas por los edificios existentes.
La etapa de registro de la investigacin debe aportar detalles sobre el
equipo utilizado, los volmenes y corrientes de documentos, el
nmero de empleados, las corrientes de comunicacin,
etcDispositivos como diagramas de desplazamiento suelen utilizarse
para completar los datos de los diagramas de los procedimientos y
proporcionar informacin sobre la comunicacin y el contacto entre
los puntos de trabajo.

La mayor utilizacin de la tecnologa en la oficina implica que la
disposicin en las oficinas debe tener estrictamente en cuenta las
necesidades de electricidad y de servicios, de una iluminacin
adecuada y evitar o reducir el ruido. Adems es indispensable que
los cables estn adecuadamente colocados, si no se instalan
correctamente resultan anti estticos y son un peligro para la
seguridad.

Disposicin de la oficina en planta abierta.
La principal justificacin de las oficinas en planta abierta es el costo del
espacio. Estas oficinas permiten casi siempre ahorrar espacio en
comparacin con un conjunto de pequeas oficinas celulares. Sin
embargo en las oficinas en planta abierta se debe de prestar atencin a
la necesidad de garantizar el aislamiento para las actividades que lo
requieren y reducir al mnimo los efectos del ruido. Las ventajas de la
planta abierta son:

Ahorro de espacio dedicado a paredes y tabiques.
Mejora de la comunicacin entre los distintos puntos de trabajo.
Mayor flexibilidad si se necesita variar la disposicin en el futuro.
Facilidad de la supervisin del personal.
Facilidad y disminucin de costos en la limpieza de la oficina.
Facilidad en la distribucin de electricidad y servicios.

Estudios sobre la disposicin de las oficinas.
Un estudio sobre la disposicin de las oficinas debe estar constituido
por las etapas siguientes:
1. Registro de los detalles de los principales sistemas utilizados dentro
de la oficina.
2. Registro de los detalles de los procedimientos administrativos que
apoyan esos sistemas.
3. Examen de los mtodos de trabajo empleados en esos
procedimientos y realizacin de un estudio bsico de mtodos de
cada uno.
4. Evaluacin de la capacidad de cada parte del procedimiento,
posiblemente hasta cada puesto de trabajo.
5. Anlisis de los volmenes de produccin y formulacin de
preguntas a los altos directivos para descubrir probables
tendencias futuras.
6. Determinacin de las vas y frecuencias de comunicacin y
contacto.
7. Diseo de puestos de trabajo individuales, utilizando los principios
ergonmicos.
8. Calcular las necesidades totales de los puestos de trabajo.
9. Adopcin de un tipo bsico de disposicin.
10. Determinacin de cualquier restriccin externa.
11. Utilizacin de los datos relativos a la comunicacin y los
contactos para establecer una disposicin esquemtica que muestre
el emplazamiento de diversas zonas de trabajo o de funciones de
trabajo relacionadas entre s.
12. Investigacin de las soluciones de que se dispone con
respecto al material fsico.
13. Diseo de una disposicin provisional, representando las
soluciones propuestas en un plano a escala del rea de trabajo.
14. Examen de la disposicin provisional con los usuarios y con
el departamento de servicios o del edificio.
15. Modificacin de la disposicin de conformidad con los
resultados de las discusiones y preparacin de la disposicin
propuesta.
5. CONTROL DE CALIDAD EN LA OFICINA
La pregunta relativa a la calidad ms importante es siempre la misma
Estamos haciendo lo correcto? Slo si se responde a esta pregunta de
manera satisfactoria, se podr prestar atencin a la forma en que se
est realizando algo.

El control de la calidad no se aplica en general al trabajo de la oficina.
Es posible aplicar tcnicas concretas de control de la calidad como las
verificaciones por muestreo o la deteccin de errores por muestreo y,
con respecto a algunas actividades, esto puede
considerarse imprescindible.
Sin embargo, es importante prestar atencin al factor humano que
participa en la determinacin de la calidad. Este factor provoca
tambin errores del sistema puesto que los trabajadores son parte
integrante del sistema en funcionamiento. Una causa importante
de errores es la falta de capacitacin del personal que realiza las
tareas.
Iniciativas recientes como programas de gestin de la calidad y
servicio a los clientes han puesto de relieve la importancia de cada
etapa de un procedimiento en la determinacin de la calidad global del
producto o servicio final.

Recorrido de Materiales
Para llevar a cabo un manejo de
materiales debe tomarse en cuenta: movimiento, tiempo, lugar y cantidad
de material. Su funcin primaria es asegurar que las partes materia prima,
material en proceso, producto terminado y suministros se desplacen
peridicamente de un lugar a otro. Es un aspecto importante de la
planificacin, control y logstica, ya que abarca el manejo fsico, el
transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.
El flujo de materiales es aquel que lleva los materiales a travs del
proceso y deber analizarse en funcin de la secuencia de los
materiales en movimiento segn las etapas del proceso y la intensidad
o magnitud de esos movimientos.
Factores que afectan el tipo de flujo
1. Medio de transporte externo
2. Nmero de partes y operaciones de cada parte en el producto
3. Secuencia de las operaciones de cada componente
4. Nmero de unidades a producir y flujo necesario entre rea de
trabajo
5. Cantidad y forma del espacio disponible.
6. Almacenaje de materiales.
Riesgo de un manejo ineficiente de materiales
1. Sobre estada es una cantidad de pago exigido por una demora
2. Desperdicio de tiempo de maquina
3. Lento movimiento de los materiales por la planta
4. Causa serios daos a partes y productos
5. Dislocar seriamente los programas de produccin
6. Clientes inconformes
7. Inseguridad de los trabajadores.
El riesgo final en un mal manejo de materiales es su elevado costo.
Cinco puntos que deben considerarse para reducir el tiempo
dedicado al manejo de materiales:
1. Reducir el tiempo dedicado a recoger el material
2. Usar equipo mecanizado o automtico.
3. Utilizar mejor las instalaciones de manejo existentes
4. Manejar los materiales con ms cuidado
Considerar las aplicaciones de cdigo de barras para los inventarios y
actividades relacionadas
Dispositivo para el manejo de materiales: Gra, Transportadores y
Camiones.
Gras: Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de
dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean
importantes. La principal ventaja de usar gras se encuentra en el hecho
de que no requieren de espacio en el piso.
Caractersticas de las Gras
Se usa para mover cargas sobre variable de las trayectorias (horizontal
y vertical) en un espacio restringido. Se utiliza cuando no hay suficiente
volumen de flujo.
Proporcionar una mayor flexibilidad en el movimiento de los
transportadores.
Proporcionar una menor flexibilidad en el movimiento de los camiones
industriales.
Las cargas manejadas son ms variadas en cuanto a su forma y peso
que los manejados por una cinta transportadora. Continuar
leyendo Manipulacin de materiales. Ver video sobre manipulacin de
materiales:

1. El factor humano en las actividades de la empresa
El factor humano es uno de los componentes
importantes en las actividades de la empresa, porque es por medio de
personas como la direccin puede controlar la buena utilizacin de los
recursos y la venta de sus productos o servicios. Para obtener un buen
rendimiento un empleado debe estar motivado. Los gerentes deben
sealar un motivo o razn para exigir que se realice algo y para que los
trabajadores deseen hacerlo. Tiene poca utilidad que la direccin prepare
planes o de instrucciones para hacer diversas labores si las personas que
se supone han de poner en prctica los planes no desean hacerlo, aunque
puedan tener que hacerlo. De lo contrario, el resultado sera un
esfuerzo sin entusiasmo y una ejecucin descuidada. La coaccin no
sustituye a la actuacin libre y voluntaria.
Por este motivo, los empleados de todos los niveles deben tener
la sensacin de pertenecer a la empresa; debe desarrollar un sentido de
seguridad y sentir que trabajan en un entorno seguro, saludable y
enriquecedor.
Cuando esto sucede, las aportaciones van ms all que el trabajo, sino
que tambin sugieren ideas que pueden contribuir a mejorar la
productividad, y estarn dispuestos a ayudar a la persona que realice el
estudio del trabajo a establecer mtodos perfeccionados.
Una de las mayores dificultades para obtener la cooperacin activa de los
trabajadores es el temor de que un aumento de la productividad produzca
desempleo. A los trabajadores les asusta la idea de que a causa de su
propio esfuerzo puedan perder su empleo. Esta inquietud es mayor
cuando la tasa de desempleo ya es elevada y un trabajador que pierde su
puesto de trabajo tiene dificultades para encontrar otro.
Hasta en los pases industrializados en los que los niveles de desempleo
son relativamente menores que en los pases en
desarrollo este temor es muy real en quienes ya han estado
desempleados. si no hay garanta de conservacin de su puesto de trabajo
pueden poner resistencia a cualquier medida que haya (con o sin) razn
para dejarlos sin trabajo aunque sea temporalmente.
Incluso con garantas escritas, las medidas adoptadas para elevar la
productividad pueden topar con resistencia. Frecuentemente es posible
reducir esta resistencia a un mnimo si todas las personas afectadas
entienden la razn de cada medida adoptada y participan en
su aplicacin.
Los representantes de los trabajadores deben conocer las tcnicas para
aumentar la productividad para que puedan explicrselas a sus colegas y
utilizar su conocimiento para que no se tomen disposiciones que les
perjudiquen. Los comits mixtos de productividad es la manera de poner
en prctica estas salvaguardias.
Para que el estudio del trabajo contribuya seriamente al mejoramiento de
la productividad, las relaciones entre la direccin de la empresa y los
trabajadores deben ser razonablemente buenas, y los trabajadores deben
confiar en la sinceridad de la direccin con respecto a ellos; de lo
contrario, pensaran que el estudio es una manera de sacar de ellos ms
trabajo sin que obtengan a cambio ninguna ventaja. Si la direccin es
capaz de crear un entorno de trabajo satisfactorio en la empresa y una
cultura que tenga en cuenta y estimule la mejora de la productividad, el
personal directivo, los supervisores y los trabajadores de la
empresa podran considerar que << poseen >> conjuntamente el
programa de realizacin de un estudio del trabajo.

2. El estudio del trabajo y la direccin de la empresa
Todo estudio analtico del trabajo bien hecho es tan sistemtico que
implacablemente va poniendo al descubierto, uno por uno, los puntos
donde se desperdician tiempo y energas. Para suprimir ese
desperdicio hay que determinar sus causas, que suelen ser la
mala planificacin y organizacin, un control insuficiente o
una formacin inadecuada. Como la empresa contrata gerentes,
directores, inspectores y dems para ocuparse de eso, se podra suponer
que no supieron cumplir sus funciones. Adems, la mayor productividad
que suele originar un estudio del trabajo bien hecho agravara la
impresin desfavorable.
La aplicacin de esa tcnica en un taller puede provocar una reaccin en
cadena de investigaciones y mejoras que se extendern por
toda la fbrica desde el departamento de ingeniera hasta contabilidad,
diseo y ventas. Puede ocurrir que el trabajador calificado se sienta
incomodo como un novato al ver que con los mtodos que aplico durante
aos desperdicia tiempo y energas, y que los obreros recin contratados
que conocen los nuevos mtodos pronto lo superan en cantidad y calidad
de produccin.
Una tcnica con efectos tan importantes debe, evidentemente, aplicarse
con el mayor cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia
su fracaso, especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la
confianza en s mismo, empieza a preguntarse si no ser reemplazado por
otro y se deja dominar por la inseguridad.
A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer
injusto. Los directores, contramaestres y trabajadores,
en trminos generales, son gente honrada y laboriosa, que desempea su
cometido lo mejor que puede. En todo caso, no son menos inteligentes
que los especialistas en estudio del trabajo, y con frecuencia tienen
muchos aos de experiencia y grandes conocimientos prcticos.
Si no han sacado el mximo partido de los recursos disponibles, ello se
debe 26 generalmente a que nadie les ha enseado
un mtodo sistemtico, como el estudio del trabajo, para resolver los
problemas de organizacin y ejecucin del trabajo y a que muchos
desconocen su utilidad.
Es algo que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se
establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene
mucho don de gentes, el personal de la empresa se ligar contra l para
hacerle obstruccin, posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir.

Para que el estudio del trabajo se aplique con xito en una empresa es
indispensable contar con la comprensin y apoyo del personal dirigente
en todas sus categoras, desde la ms alta a la ms baja. Si el alto personal
de direccin, el director general, el gerente o el presidente de la compaa
no comprenden la labor que intenta realizar el especialista en estudio del
trabajo o no le presta el mximo apoyo, no cabe esperar la comprensin
ni el apoyo del personal dirigente de las categoras inferiores.
Si el especialista tiene diferencias con dicho personal, lo cual es posible en
tales circunstancias, comprobar que si recurre a la direccin general
lleva las de perder por mucha razn que tenga. No debe olvidarse que
en toda organizacin cada persona tiene tendencia a amoldarse a la
actitud de sus superiores.
Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar
la finalidad y las tcnicas del estudio del trabajo es el de los mandos: el
director o gerente general y, cuando se trata de grandes compaas u
organizaciones, los jefes de departamento y sus ayudantes. Es corriente
en muchsimos pases que se organicen cursillos de <<iniciacin>par a el
alto personal de direccin antes de comenzar a aplicar el estudio del
trabajo.
La mayora de las escuelas, establecimientos tcnicos, institutos de
perfeccionamiento de personal de direccin y organizaciones de estudio
del trabajo organizan cursillos para los directores de las compaas que
mandan personal a especializarse en esa materia.
A esta altura se impone una advertencia. No es fcil organizar cursos de
un estudio del trabajo, por breves y sencillos que sean; por eso
aconsejamos con insistencia a los especialistas recin formados que no
traten de hacerlo por s solos, sino que soliciten ayuda y asesoramiento.
Sin embargo, es importante que el personal de estudio del trabajo de la
empresa tome parte activa en los cursos, a condicin de que conozca la
materia a fondo y sepa ensearla.
Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deber
hacer todo lo que pueda para convencer a la persona de mayor jerarqua
en la empresa para que asista al curso y, de ser posible, lo inaugure. As,
todos podrn comprobar que el especialista est respaldado por la
direccin y, adems, los jefes de los departamentos y dems secciones
procurarn asistir si piensan que va a estar el que manda
3. El estudio del trabajo y los capataces El problema ms difcil del
especialista en estudio del trabajo tal vez estribe a menudo en la
actitud de los capataces y jefes de taller. Tendr que conquistar
los si desea lograr buenos resultados; si le son hostiles, pueden
incluso impedirle cualquier realizacin.
Para el obrero, el capataz y sus ayudantes representan la direccin y
basar su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de
27 departamentos en la del director. Si se nota que el capataz opina
que ~el estudio del trabajo es una estupidez >>, los trabajadores
no respetaran al especialista y no harn nada por poner en prctica sus
propuestas, que de todas maneras les llegaran por intermedio del
capataz.
Antes de que el especialista empiece su labor, se debern explicar con
mucho cuidado al capataz el propsito detallado del estudio del
trabajo y los procedimientos que se aplicaran, de modo que
comprenda exactamente lo que se va haciendo y porque se hace. En
caso contrario, es probable que el capataz ponga dificultades, si no
verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas:
1) Es el ms afectado por el estudio del trabajo; le estn impugnando el
trabajo que ha dirigido muchos aos; si gracias al estudio del trabajo
aumenta considerablemente la eficacia de las operaciones bajo su
responsabilidad, tal vez piense que quedara desprestigiado ante sus
superiores y sus subordinados.
2) En la mayora de las empresas que no emplean especialistas con ese
fin, le compete al capataz dirigir la ejecucin de
una operacin determinada:
establecer los programas y mtodos de trabajo, fijar los horarios y
tasas a destajo, contratar y despedir a los obreros. El capataz pensara
que ha perdido categora por el simple hecho de que le hayan quitado
algunas de esas funciones, y a nadie le gusta perder categora.
3) Si surgen conflictos o si hay agitacin, el capataz es el primer
llamado a resolver la situacin, y le sera difcil hacerlo con justicia si
no comprende el problema.
La procedencia profesional de los capataces y contramaestres vara
mucho segn las regiones del mundo. En algunos pases suele
nombrarse capataz al ms antiguo entre los trabajadores calificados de
la empresa. Por eso suele ser ya de edad madura y tener hbitos muy
arraigados.
Como la mayora de los capataces han ejercido
su profesin u ocupacin durante muchos aos, no creen tener
nada que aprender de quien no lleva mucho tiempo en la profesin.
Por consiguiente, es posible que el capataz vea con malos ojos la
entrada en el taller del especialista en estudio del trabajo, a no ser que
est preparado por una formacin previa. Como los
capataces estn ms familiarizados que la direccin con
el aspecto tcnico del trabajo, y el estudio del trabajo les atae
mucho mis, los cursos para ellos deberan ser ms largos y minuciosos
que los de la direccin.
Deben saber bastante para ayudar a seleccionar los trabajos que
se han de estudiar y para comprender los factores del caso si surgen
conflictos sobre los mtodos o las normas de tiempo. Por lo
tanto, deberan conocer las tcnicas principales del estudio
de mtodos y de la medicin del trabajo, y las situaciones y problemas
a que pueden aplicarse. En general, los cursos para ellos deben ocupar
la jornada completa y su duracin no ser inferior a una semana.
Debe ofrecrseles la oportunidad de hacer uno o dos estudios
de mtodos sencillos y de medir el tiempo de una operacin Para el
especialista en estudio del trabajo no tienen precio la ayuda de un
capataz que entienda y se entusiasme por lo que trata de hacer. Pasa a
ser un poderoso aliado. Para conservar la estima y el respeto del
capataz, el especialista en estudio del trabajo deber mostrarle desde
un principio que no trata de suplantarlo, y deber observar las normas
siguientes:
1. Nunca dar rdenes directas a los trabajadores, hay que decirle al
capataz; la nica excepcin es cuando se va a perfeccionar el mtodo y el
capataz debe decirle al obrero que siga las instrucciones del especialista.
2. Deber remitir siempre al capataz a los obreros que lo consulten para
que decida en cuestiones ajenas a la tcnica del estudio del trabajo.
3) Nunca deber permitirse delante de un obrero opiniones que
puedan interpretarse como criticas del capataz (por grande que sea
la tentacin). Si
el obrero puede decir al capataz : Pero el Sr. .. . me dijo que ,
se crear un problema.
4) Nunca permitir que los obreros lo contrapongan al capataz ni lo
utilicen para hacerle modificar decisiones que juzguen demasiado
severas.
5) Solicitar el asesoramiento del capataz para elegir los trabajos que
se estudiaron y para todos los asuntos tcnicos relacionados con el
proceso de fabricacin (aunque lo conozca de sobra), recordando que al
capataz le toca ocuparse del da a da.
Tal vez pueda parecer excesiva esta lista de << mandamientos >>, que
vienen a ser reglas de sentido comn y buena educacin. En
cualquier fbrica los trabajadores no pueden tener ms que un jefe, el
capataz, y hay que hacer todo lo posible por mantener su autoridad. Por
supuesto, una vez que el especialista en estudio del trabajo y el capataz
hayan trabajado juntos y se comprendan, ya no ser tan importante
observar esas normas, pero es una cuestin de criterio y la iniciativa de la
tolerancia debe partir del capataz.
Si hemos dedicado tanto espacio a las relaciones entre el especialista
en estudio del trabajo y el capataz es porque son las ms difciles de todas
y porque es absolutamente necesario que Sean buenas. Uno de los
mejores medios de lograrlo es formando debidamente a ambas partes.
4. El estudio del trabajo y los trabajadores Cuando se efectuaron a
principios de siglo las primeras tentativas serias de estudio del trabajo,
poco se saba sobre la forma en que se comportan las personas mientras
trabajan. A menudo, los trabajadores opusieron resistencia o
se mostraron hostiles a dicho estudio. Pero en estos ltimos cuarenta
aos se han llevado a cabo numerosas investigaciones para averiguar
mejor como se conducen los seres humanos, con objeto no solo de
explicar su comportamiento, sino tambin, de ser posible, de prever
como reaccionaron ante una nueva situacin.
Para el especialista en estudio del trabajo es un dato de particular
importancia, puesto que sus intervenciones originaron continuamente y
cada vez nuevas situaciones.
Segn los especialistas en ciencias del comportamiento, lo que mueve a
las personas a actuar de tal o cual modo es el deseo de satisfacer
determinada necesidad. Una de las teoras ms ampliamente aceptadas a
ese respecto es la establecida por Abraham Maslow, quien afirma que
cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales y que estas se
articulan entre si conforme a un orden jerrquico. Segn Maslow, cada
una de las necesidades empezar a ejercer su influencia motivadora
solamente cuando se haya satisfecho en gran parte la necesidad
precedente en la jerarqua.
Al pie de la escala estn las necesidades fisiolgicas, es decir,
las necesidades bisecas que deben satisfacerse para mantenerse
sencillamente en vida.
Esa ser la preocupacin primordial de cada uno, y hasta que no haya
logrado satisfacer dichas necesidades no se ocupara de otra cosa. Ahora
bien, cuando el trabajador se sienta suficientemente seguro de poder
atender tales exigencias, tratara de satisfacer la necesidad siguiente en
orden jerrquico o sea la de seguridad. Por seguridad se entiende
la sensacin de estar protegido contra cualquier
dao fsico y psicolgico, adems de la seguridad en el empleo. Una vez
satisfechas tanto las necesidades fisiolgicas como la de seguridad, el
factor que motiva al trabajador sea el deseo de pertenecer a un grupo
u organizacin y de alternar con otras personas, es decir, la necesidad
de integracin. Luego est la necesidad de que le reconozcan a uno su
individualidad, que llamaremos necesidad del individuo seguida por la
necesidad de autorrealizacin, o sea el deseo del trabajador de que le den
la posibilidad de mostrar sus habilidades propias.

En la prctica, la mayora de las personas solo satisfacen alguna de las
necesidades quedando otras sin satisfacer. En los pases en desarrollo, es
ms apremiante atender las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
En los pases industrializados por el contrario est satisfecho las
necesidades fisiolgicas y seguridad las personas estn motivadas por
las jerarqua ms alta.
Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en
este sector, y que viene al caso en este contexto, es el descubrimiento de
que los trabajadores, para satisfacer sus necesidades de afiliacin, se
asocian a fin de formar grupos informales de diversos tipos. As es como
suelen participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo compuesto
por los que ejecutan una tarea en comn.
Cada uno puede asimismo actuar en otros grupos, como los
grupos formados por compaeros de trabajo que tienen los mismos
gustos o que desean alternar entre s.
Este fenmeno significa que en cada organizacin existe una estructura
formal y otra informal. La estructura formal es la establecida por
la direccin de la empresa conforme a relaciones de autoridad.
Pero tambin est la organizacin informal, compuesta por un gran
nmero de grupos informales que tienen sus propios objetivos y
actividades y reflejan los sentimientos de sus miembros.
Se descubri que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta
Norma de conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su
objetivo ya se trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para
mantener relaciones de amistad. Se comprob que el grupo de trabajo
tiende a establecer entre sus miembros un determinado cupo de
produccin, que no siempre se ajusta al deseado por el contramaestre o el
director de la empresa. En el caso tpico, el trabajador producir ms o
menos en funcin del cupo tcitamente aceptado, y aquel cuya produccin
est muy por encima o muy por debajo del cupo y que, por consiguiente,
se desve apreciablemente de la norma ser objeto de presiones por parte
del grupo para que se ajuste a ella.
Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas bsicas y elementales de
conducta han despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta.
Ahora resulta fcil comprender que, cuando el especialista en estudio del
trabajo decide unilateralmente eliminar una operacin, privando tal vez de
su puesto a uno o varios trabajadores, amenaza de hecho la necesidad
bsica de seguridad; por consiguiente, es normal prever una reaccin
negativa. Asimismo, la imposicin de un cupo de produccin a un
trabajador o grupo de trabajadores sin consulta previa o sin haber obtenido
su cooperacin puede suscitar resentimiento o crear resistencia.
Entonces, i cmo debe actuar el especialista en estudio del trabajo? He aqu
algunas indicaciones de utilidad.
1) El problema del aumento de la productividad debe abordarse con
ponderacin, sin dar demasiada importancia a la productividad de la mano
de obra.
En la mayora de las empresas de los pases en desarrollo, e incluso de
los pases industrializados, se puede aumentar la productividad aplicando
el estudio del trabajo para mejorar la utilizacin y el funcionamiento de las
instalaciones, aprovechando los locales y economizando materiales, antes
de tener que mencionar la productividad de la mano de obra. Nunca se
insistir bastante en la importancia de estudiar la productividad de todos
los recursos de la empresa y de no limitar la aplicacin del estudio del
trabajo a la productividad de la mano de obra nicamente. Es ms
que natural que los trabajadores se indignen cuando ven los esfuerzos
desplegados para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a la vista las
deficiencias de la direccin. De qu sirve reducir a la mitad el tiempo que
necesita un obrero para terminar un trabajo o imponer un volumen de
produccin, gracias a una aplicacin acertada del estudio del trabajo, si ese
mismo obrero se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes
averas de la maquinaria por causa de una mala planificacin de sus
superiores?

2) Es importante que el especialista en estudio del trabajo hable abierta y
francamente del objetivo de su estudio. No hay nada que d ms lugar a
sospechas que el intento de ocultar lo que se est haciendo, y no hay nada
que las disipe como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al
mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del trabajo
honradamente aplicado no tiene nada que ocultar.
3) Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores
sobre el objeto y el porqu del estudio. Se les debe dar una formacin
bsica en estudio del trabajo para que puedan comprender correctamente
lo que se trata de hacer. Si se hace participar a los trabajadores en el
desarrollo de un nuevo mtodo perfeccionado, tambin es posible que se
conviertan en partidarios de dicho mtodo, a veces con resultados
imprevistos. Haciendo a los trabajadores preguntas bien escogidas
e invitndolos a presentar explicaciones o propuestas, varios especialistas
en estudio del trabajo han podido recoger indicaciones e ideas que nunca se
les hubieran ocurrido.
Despus de todo, el trabajador conoce de cerca su propio trabajo, con
detalles que pueden escapar al especialista. Un mtodo experimentado y
seguro consiste en invitar a los trabajadores de la seccin que esta por
examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una al especialista en
estudio del trabajo, junto con el capataz, y formen as un equipo que pueda
analizar el trabajo que hacer, discutir los resultados logrados y convenir en
las etapas que se seguirn.
4) Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se
reconoce implcitamente su individualidad, se le puede dar la misma
satisfaccin en forma mis directa reconocindolo sus mritos en el momento
oportuno. Muchas veces, las sugerencias de un capataz, de un operario o de
un encargado del personal ayudan al especialista en estudio del trabajo a
idear un mtodo mejor de trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida con
gusto, y el especialista en estudio del trabajo no debe caer en la tentacin de
atribuirse el mrito exclusivo de la idea.
5) El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el
trabajo y no los trabajadores. Para ello, ser muy conveniente organizar un
curso dedicado a los trabajadores en donde se expliquen los principios y se
describan las tcnicas del estudio del trabajo.
6) En ciertos casos, es posible aumentar la participacin de los trabajadores
de forma mis directa (por ejemplo, se los puede iniciar en el estudio de
ciertas tcnicas bsicas y permitirles que contribuyan a las discusiones en
<< crculos de productividad>> establecidos para el proyecto o con
una duracin ms prolongada). De esa manera, se los persuadira de que el
objeto del estudio no son ellos, sino el trabajo.
7) El especialista debe recordar que su finalidad no es ~610 aumentar
la productividad, sino tambin mejorar la satisfaccin derivada del trabajo;
por ello, debe dedicar suficiente atencin a este ltimo punto buscando
medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo mis interesante y
satisfactorio. En estos ltimos aos, varias empresas han elaborado a tal
efecto nuevos conceptos e ideas para organizar el trabajo y tratar de
satisfacer la necesidad de auto realizacin de los trabajadores. El ltimo
captulo de esta obra describe breve mente estos conceptos e ideas.
5. El especialista en estudio del trabajo Hemos examinado detenidamente
en las secciones precedentes las condiciones que debe reunir el especialista
en estudio del trabajo, pintndolo casi demasiado perfecto para que exista
en realidad. Raro es encontrar ese hombre ideal, y cuando as sucede,
pronto deja el estudio del trabajo para ocupar puestos mis elevados.
Sin embargo, hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales para
el xito.
Instruccin
Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una
empresa debera poseer, como mnimo indispensable, una
buena instruccin secundaria, con el grado de bachiller o un equivalente. Lo
mejor es que posea un ttulo universitario, de preferencia, como ingeniero o
director de empresa.
Experiencia practica
Es deseable que los candidatos a cargos de especialistas en estudio del
trabajo posean experiencia prctica de las industrias donde vayan a ejercer
y hayan tenido que ocuparse realmente de uno o varios procesos
de produccin. Esto les permitira comprender lo que es una jornada de
trabajo en las condiciones que rodean al trabajador medio con quien
trataran. La experiencia prctica tambin les granjear el respeto
de capataces y trabajadores, y el hecho de poseer conocimientos
de mecnica permite adaptarse a la mayora de las industrias.
Cualidades personales
Quien quiera dedicarse a mejorar mtodos de trabajo debera poseer
inventiva, ser capaz de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con
frecuencia ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y de obtener
la cooperacin de ingenieros y tcnicos para perfeccionar su procedimiento.
Las personas con esas dotes no siempre se lucen del mismo modo por su don
de gentes; por eso, en algunas grandes compaas el departamento
de mtodos y el de medicin del trabajo son unidades aparte, aunque bajo el
mismo jefe.
Las cualidades indispensables son las siguientes:

Sinceridad y honradez
Debe ser sincero y honrado, pues solo sindolo obtendr la confianza y
el respeto de quienes traten con Entusiasmo
Debe sentir verdadero inters por su trabajo, estar convencido de la
importancia de su labor y ser capaz de transmitir ese entusiasmo a los que
lo rodean.
Inters humano y don de gentes
Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categora, para lo cual debe
sentir inters por los dems, ser capaz de comprender su mentalidad y
percibir el motivo profundo de sus actos.

Tacto
El tacto para tratar al prjimo se genera de la comprensin y del deseo de
no herirlo con palabras duras o irreflexivas, aun cuando haya motivo. Sin
esa cualidad, ningn especialista en estudio del trabajo podr llegar muy
lejos.

Buena presencia
Debe ser pulcro y aseado y de aspecto eficiente, lo que inspirar confianza
a las personas con quienes trabaje.
Confianza en s mismo
Esta se adquiere con una buena instruccin y despus de haber aplicado
con xito el estudio del trabajo. El especialista en estudio del trabajo no se
dejara amilanar por los directores o gerentes, capataces, dirigentes
sindicales y trabajadores, y defender sus opiniones y comprobaciones
de modo que se haga respetar sin ofender a nadie.
Todas esas cualidades, y particularmente el don de gentes, se pueden
cultivar y acentuar con una enseanza adecuada. Este aspecto de
la formacin del especialista en estudio del trabajo se descuida con
demasiada frecuencia por creerse que basta con designar la
persona ms adecuada. En la mayora de los cursos de estudio del trabajo
es necesario dedicar ms tiempo al aspecto humano de su aplicacin.
Como podr verse por los requisitos expuestos, los resultados del estudio
del trabajo, por << cientficos >>que sean, deben aplicarse con
<<arte>>del mismo modo que cualquier otra tcnica de direccin. Es un
hecho que las cualidades que debe reunir un buen especialista en estudio
del trabajo son las mismas que las que debe poseer un buen director de
empresa. El estudio del trabajo es una escuela excelente para
los jvenes destinados a los altos cargos de direccin. No es fcil hallar
personas con todas las cualidades citadas, pero compensa
seleccionar cuidadosamente a quienes hayan de seguir los cursos de esa
especialidad por el grado en que harn mejorar tanto la productividad
como las relaciones humanas en la fbrica.
Una vez descrito el marco en que debe aplicarse el estudio del trabajo,
se puede pasar a su aplicacin, comenzando por el estudio de mtodos.
Pero antes de seguir adelante se ha de prestar cierta atencin a
algunos de los factores generales que son determinantes para sus
resultados: las condiciones en que se ejecuta el trabajo en la zona, fbrica
o taller de que se trate.

Eficacia, eficiencia, Productividad y Competitividad
Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan muchos,
tantos por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como
por su aplicabilidad. Estos son los trminos de eficiencia, eficacia y
productividad, que se refieren a:
Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad
de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es
ahorro o reduccin de recursos al mnimo.
Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un
perodo especfico con el adecuado control de la calidad.
La productividad puede expresarse en la siguiente ecuacin:
Observando detenidamente la frmula anterior, se puede
inferir que la productividad puede ser elevada cuando:
1. Se reducen los insumos y se mantienen los mismos
productos.
2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para
elaborarlos.
3. Se incrementan los productos con los mismos insumos.
Sergio Hernndez y Rodrguez establece que la productividad puede
medirse en relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien,
con la de alguno en particular. Genricamente, los insumos se
dividen en materiales, mquinas y mano de obra.
Sergio Hernndez y Rodrguez brinda los siguientes ejemplos de
productividad en cada uno de los insumos mencionados:
Productividad de los materiales.
Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de
la que otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que,
en manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de
productividad.
Productividad de las mquinas.
Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de
trabajo, y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo,
gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de
esa mquina se habr incrementado en un veinte por ciento.
Productividad de la mano de obra.
Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de
trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr
aumentado en 33.33 por ciento.
Competitividad
Por competitividad se entiende por parte de la autora: la capacidad de
una empresa u organizacin de cualquier tipo para desarrollar y
mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y
sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que
actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso,
conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que
carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a estos. Para Porter, en su artculo Cmo las
Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia [1], esa ventaja tiene
que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear
para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.
Seguir leyendo: Competitividad
La eficacia es un concepto relativo a la capacidad de una organizacin
para cumplir con su misin. Sin embargo, eficacia no implica eficiencia ya
que una organizacin puede ser eficaz, pues cumple correctamente su
misin, pero esto no implica que resulte eficiente, pues invierte grandes
recursos en el logro de sus resultados econmicos. De igual forma puede
lograr la eficiencia y la misin estar mal formulada (no se corresponde
con la necesidad econmica y social) por lo que podra resultar ineficaz la
gestin de la empresa. Ambos trminos estn implcitos en la excelencia
empresarial y a su vez el trmino se identifica con el logro de ventajas
sostenidas en el mercado por lo que la excelencia es asociada con la
competitividad.

Por competitividad se entiende por parte de la autora: "la capacidad de
una empresa u organizacin de cualquier tipo para desarrollar y
mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y
sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que
actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso,
conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que
carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a estos. Para Porter, en su artculo Cmo las
Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia [1], esa ventaja tiene
que ver en lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear
para sus compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo.

La competitividad es un concepto relativo, muestra la posicin
comparativa de los sistemas (empresas, sectores, pases) utilizando la
misma medida de referencia. Podemos decir que es un concepto en
desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de
medicin. Dependiendo de la dimensin a la que pertenezcan los sistemas
organizativos, se utilizarn unos indicadores distintos para medirla.

Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto;
como competitividad interna y como competitividad externa. La
competitividad interna est referida a la competencia de la empresa
consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y
de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.)
Este tipo de anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de
eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al
anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido,
divulgado y analizado universalmente.

Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad,
vincular como mnimo los siguientes elementos de enlace: Cules son los
factores que la condicionan? Cul es la relacin estrategia-
competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen
unanimidad en su consideracin pero intentar un mnimo
esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial actual y de los criterios
de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar
el camino hacia la competitividad.

En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo
dinmico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y
consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la
organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin
embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de
un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o tienen problemas
de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en gran
medida la actitud de los miembros de la organizacin hacia el trabajo. La
experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo
posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro,
al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir
de la definicin de cadena de valor identifica las lneas de accin que la
empresa puede tomar para disear su estrategia competitiva adecuada a
sus necesidades.

Productividad
Definicin de Productividad[1]: que realiza la Real Academia Espaola.
Relacin entre lo producido y los medios empleados, tales como
mano de obra, materiales, energa, etc.
Otros puntos de vista:
Capacidad de producir satisfaccin (sean bienes o servicios) con menos
recursos.
Medida de rendimiento que se refiere a la relacin entre lo obtenido
(bienes y servicios) y lo ingresado (materiales usados y horas de trabajo).
Relacin entre los insumos y la produccin total obtenida al operar un
proceso.
Los insumos pueden ser dinero, mano de obra tiempo.
La produccin total puede ser en nmero de productos dinero.
Eficacia con la que se utilizan los recursos para alcanzar los objetivos
de produccin que se han fijado inicialmente.
Definicin que hace la EPA (Agencia Europea de Productividad). La
productividad es el grado de utilizacin efectiva de cada elemento de
produccin. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de
lo que existe ya. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las
cosas mejor hoy que ayer, y mejor maana que hoy. Requiere esfuerzos
continuados para adaptar las actividades econmicas a las condiciones
cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y mtodos. Es la firme creencia del
progreso humano.
Definicin de la productividad industrial como la resultante equilibrada
entre cantidad, calidad y coste de la produccin obtenida.
Seguir Leyendo: 9 habitos para aumentar la productividad, La
importancia de la productividad Empresarial

9 hbitos tiles para incrementar la productividad en tu empresa

La capacitacin en la empresa empieza por aprender a trabajar.
Pero, realmente tienes los conocimientos necesarios para ensear a
tus empleados no slo a realizar sus labores sino a ser ms
productivos? La respuesta puede estar a un clic de distancia.
Cuando pensamos en capacitar a
nuestro personal, generalmente
acuden a nuestras mentes un sinfn
de cursos que podemos ofrecerles.

Desde cursos de computacin o de
ingls, hasta cursos ms
sofisticados en ventas, servicio al
cliente, manejo de inventarios, etc,
lo cierto es que se ofrecen en el
mercado una variedad infinita de
cursos, diplomados y talleres para capacitar a los empleados.

Aprende los secretos de la
administracin del tiempo y trabaja
como los grandes empresarios
Extendiendo al mximo tu tiempo:
elementos bsicos de una mejor
organizacin personal

Pareciera que la capacitacin es meramente una cuestin de asignar el
dinero y facilitarle el tiempo al empleado para que se supere dentro de su
rea de especialidad, est ms motivado y sea ms productivo.

Sin embargo, pasamos por alto que la capacitacin debe empezar por
cuestiones mucho ms bsicas: el primer curso debe ser el de aprender a
trabajar y, para ello, nosotros tenemos que ser los primeros en tomarlo.
De esta manera estaremos en posibilidades de hablar el mismo lenguaje
con nuestra gente.
Bases de la productividad laboral
La causa primordial de la baja
productividad de un empleado
puede tener sus races en la FORMA
de trabajar y no en el trabajo mismo.
La productividad se puede medir de
diversas formas pero, de manera
simple la podemos definir como la
relacin entre la cantidad de trabajo
realizado y las horas trabajadas. Un
trabajador apto y hbil puede ser
capaz de realizar mucho trabajo en
menos horas que sus compaeros y,
por tanto, decimos que es ms
productivo.

Sin embargo, la cantidad de trabajo
no siempre es el principal indicador
de la productividad; esto es cierto
especialmente en el rea de
servicios, donde es ms subjetiva la
evaluacin del trabajo del empleado y ms difcil de cuantificar. Podemos
tener el caso de un empleado muy inteligente y capacitado en su rea
pero que no puede sacar adelante tanto trabajo como sus compaeros.
Si le aplicamos una prueba de conocimientos podremos convencernos de
que no se trata de ignorancia o falta de pericia; se trata de
desorganizacin interna y problemas para dar prioridades a las
actividades cotidianas.

Esta es, justamente, la capacitacin ms bsica e importante para todo
empresario: aprender a organizar las tareas, a priorizarlas, a iniciarlas y
terminarlas. Se dice muy fcil pero lo cierto es que no ocurre tan
fcilmente en la realidad. Cuando aprendemos a trabajar es mucho ms
fcil ensearle a trabajar a nuestra gente.
Aprendiendo a trabajar
El aprendizaje empieza por casa as que intentemos aplicar las siguientes
rutinas a nuestro trabajo diario y, despus, transfiramos este mtodo a
nuestros empleados.

A continuacin mostramos algunas herramientas que pueden ser tiles
para iniciar el aprendizaje de Aprender a Trabajar:

1. Al inicio del da, revisar la lista de pendientes
del da anterior y agregar las nuevas
actividades que hayan surgido durante la
maana.
2. Elegir aquellas acciones que requieren de
solucin inmediata. Subrayarlas con algn
color llamativo (amarillo, por ejemplo).
3. Empezar a resolverlas: hacer la llamada
telefnica, enviar el fax o el mensaje, llevar los
papeles, salir a recoger la documentacin,
cualquier accin que implique la realizacin
real, fsica, contundente de esa actividad.
4. Continuar con la siguiente actividad y empezar
a solucionarla.
5. Ir agregando a la lista las nuevas actividades
que vayan surgiendo durante el da y utilizar
algn tipo de smbolo que nos ayude a
identificar el grado de importancia o urgencia
de cada una.
6. Al trmino del da, cerrar los asuntos terminados, archivar la
documentacin.
7. Antes de salir de la oficina, retomar el listado de la maana y tachar
aquellas actividades que ya se terminaron de realizar. Dejar la lista
a la mano para iniciar al da siguiente.
8. Al trmino del da, la pila de papeles debe ser ms pequea que
como estaba en la maana cuando iniciamos las labores.
9. Es importante contar con una agenda, una libreta, un block de post-
it, un reloj con alarma o cualquier otro artculo que nos facilite
anotar y, posteriormente, recordar lo que tenemos pendiente. Es
una fantasa el pensar que podemos recordarlo todo. No existe la
mala memoria para un empresario; slo existe la disciplina o la
negligencia de apuntar los pendientes.

Aprendiendo a priorizar
Uno de los retos ms importantes que enfrenta el empleado cada da es el
de ser asertivo al priorizar las tareas. Lo que es apremiante para el jefe
puede no serlo para el empleado. Si el jefe no es lo suficientemente claro
en cuanto a lo que necesita, es probable que el empleado aplique sus
propios criterios al decidir la prioridad de cada actividad. Y aqu es donde
empiezan los problemas y los malentendidos.

Algunas sugerencias para evitar contratiempos en la asignacin de
prioridades pueden ser:

En vez de decir que nos urge,
especificar dentro de cunto tiempo
esperamos nos entreguen lo que
solicitamos. Es ms recomendable
decir que necesitamos la informacin
a ms tardar en dos horas o dos
das, que decir me urge.
Permitirle al empleado analizar
y, si es el caso, proponer una fecha
distinta en caso de que el trabajo se
pueda realizar en menos o ms
tiempo del solicitado. El empleado
suele tener mejor idea de lo que implica la realizacin de la tarea.
Hagamos peticiones concretas, utilizando pocas palabras, con
rdenes o instrucciones claras y sencillas.
Pidamos UNA COSA A LA VEZ.
Pidamos al empleado que tambin APUNTE LOS PENDIENTES.
Tengamos claro nosotros lo que queremos ANTES de pedirlo. As
sabremos cmo solicitarlo.
Revisemos con nuestros empleados si la lista de actividades que
nosotros elaboramos para cada uno de ellos es la misma que ellos
apuntaron en sus agendas. Es importante cerciorarse que todos
tienen la informacin que les corresponde.
Si nuestro listado de pendientes es muy extenso y diverso,
convendra hacer varios listados por categora o por tema o por
responsable. Por ejemplo, puedes conseguir unos post it ms
grandes y escribir las actividades en distintas hojas o listados. Ah
mismo puedes ir tachando aquellas que el personal te va
entregando como finalizadas.
Si un expediente, carta, informe, reporte, lleva ms de una semana
en tu escritorio sin moverse, es necesario archivarlo, delegarlo,
destruirlo o resolverlo.

Muchas personas salen a la tienda y compran agendas electrnicas muy
sofisticadas, tienen adems una agenda de escritorio, un calendario
colgado en la pared, una secretaria y muchos otros recursos para
acordarse de lo que tienen que hacer. An as, se les olvida consultar la
agenda, abrir el calendario, poner la alarma, etctera. No son cosas las que
debemos comprar, sino desarrollar hbitos tiles. An si contamos con
todos los equipos mencionados anteriormente, si no nos acordamos de
consultarlos, de todas formas los vamos a olvidar.

As que querido empresario, manos a la obra: empecemos por organizar
nuestro escritorio para luego transmitir nuestra experiencia a nuestro
equipo de trabajo. Echemos mano de nuestra libreta y lpiz y dejemos que
ellos carguen con nuestros pendientes para resolverlos de manera ms
rpida y con menos estrs.
Martha Nieto es Maestra en Direccin Internacional y Lic. en
Administracin por el ITAM. Combina su ctedra en la universidad y su
labor como consultora, con su labor empresarial como operadora de
hoteles. Imparte talleres a dueos de empresas y a ejecutivos de alto nivel
ofreciendo soluciones en materia organizacional, de facilitacin de
procesos y de optimizacin en la asignacin de recursos. Actualmente
escribe para "Tiempo de Cozumel" y para la Revista Ammje Cozumel y
participa en el programa de televisin semanal "Encuentro de Opiniones".

Productividad
Conceptos Modernos de Productividad
Investigacin desarrollada y enviada por:
Dra. Esperanza Carballal del Ro
Cuba
1. INTRODUCCION
En estos ltimos veinticinco aos lo que ha sucedido en el ambiente de los
sistemas productivos es una verdadera revolucin, pues hace un cuarto
de siglo difcilmente pensbamos en el reto que podra significar la
competencia japonesa, la calidad y la globalizacin de productos y
servicios.
Todo este proceso de cambio que ha tenido lugar ha motivado a
diferentes autores a nivel internacional, ha tratar el problema del logro y
de la medicin de la calidad y de la productividad desde diversos
enfoques y utilizando diferentes tecnologas. Esto hace que, si bien se
cuente con una amplia bibliografa al respecto, su utilidad no sea
totalmente aprovechada al ser tratado el tema normalmente a nivel de
empresa y de forma genrica, por lo que el usuario, gerente o consultor,
debe pasar por una gran elaboracin conceptual previa, a fin de poder
aplicar dichos conceptos y trminos correctamente a las diversas
unidades de la empresa.

Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en
los dos trminos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo
que ha conllevado durante muchos aos a la creencia de que este
concepto est asociado nicamente a la actividad productiva de la
empresa y ha limitado su utilizacin en otras reas que no clasifican como
tal.

Concepto de Productividad
As observamos el uso de este concepto en diversos organismos
internacionales, como son:
OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico).
Productividad es igual a produccin dividida por cada uno de sus
elementos de produccin.
OIT (Organizacin Internacional del Trabajo). Los productos son
fabricados como resultados de la integracin de cuatro elementos
principales: tierra, capital, trabajo y organizacin. La relacin de estos
elementos a la produccin es una medida de la productividad.
EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de
utilizacin efectiva de cada elemento de produccin. Es sobre todo una
actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Est basada
sobre la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer,
y mejor maana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar
las actividades econmicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas
tcnicas y mtodos. Es la firme creencia del progreso humano.

El concepto ms generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Produccin = Resultados Logrados Insumos Recursos

Empleados
De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la
produccin, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida
de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los
resultados especficos logrados.
Esta definicin de productividad se asocia con el logro de un producto
eficiente, enfocando la atencin especficamente en la relacin del
producto con el insumo utilizado para obtenerlo.
Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el
concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los cambios
que se han operado en la manera en que en el mercado empresarial
contemporneo se considera la CALIDAD.

2. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: DOS CONCEPTOS MUY LIGADOS
La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes
etapas, desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le
consideraba como algo que deba ser inspeccionado para poder obtener
determinados requerimientos tcnicos que eran precisados por el
productor; continuando la etapa posterior de control estadstico de la
calidad, donde se aplicaban tcnicas de muestreo a lo largo del proceso,
con el objetivo de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar
que el producto que saliera cumpliera, igualmente, los requisitos
preestablecidos por el productor; en una etapa ms actual se
instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de
concepcin, diseo y produccin, incluyendo el servicio posventa; y hoy
la calidad es posible administrarla.
En esta ltima fase el nfasis est puesto en el mercado, las necesidades y
expectativas del cliente. Pero adems la Calidad se ve como un enfoque de
direccin, que no slo contempla la calidad del producto, sino el sistema
de direccin en su totalidad.
Como vemos el concepto de CALIDAD, ha dado un cambio de 180; ya que
no basta producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas
tcnicas sino producir de acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso
que J. Juran plantea que la Calidad es adecuacin al uso; James Harrigton
nos dice: Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los
clientes y Crosby nos plantea Calidad es cumplir los requisitos.

En los sistemas tradicionales que hasta recientemente se han venido
trabajando:
Precio de Venta = Costo + Beneficio
Pero esta frmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y
stos actualmente no estn dispuestos a pagar las ineficiencias del
productor, que hacen aumentar los costos. Esta forma de pensar confunde
valor con precio y por tanto no es adecuada en una poca de alta
productividad, al no tener en cuenta las necesidades del cliente.

Actualmente se parte de la frmula:
Beneficios = Precio - Costo
Considerando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto para
obtener beneficios, slo podemos hacerlo reduciendo los costos tanto
como sea posible y esto ltimo slo lo podemos hacer logrando niveles
ms altos de productividad.

Todo lo anterior nos hacer llegar a la conclusin de que el concepto de
productividad bajo este nuevo enfoque de direccin, debe haber
cambiado tambin y ya no se le puede ver con ese sentido restringido
donde realmente se disminuye su importancia y se le interpreta mal.
Esto ltimo lo planteamos, porque en muchas empresas cuando se habla
de mejora de la productividad, inmediatamente los obreros piensan que
se va a intensificar su trabajo, que se va a pagar menos salarios o que se
va aumentar el ritmo de trabajo; y desde el comienzo tienden a sabotear
todos estos programas, cuando no estn precedidos por un buen
seminario que haga comprender realmente qu es mejorar la
productividad y la calidad para la empresa.

Si abrimos el diccionario Larousse en la palabra productividad, vamos a
encontrar algo muy interesante: Facultad de producir. Calidad de lo que
es productivo.
Esto nos hace ver que terminolgicamente, productividad es sinnimo de
evaluacin de la calidad.
Por lo que pudiramos entonces afirmar que la PRODUCTIVIDAD EVALUA
LA CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ELABORAR PRODUCTOS QUE SON
REQUERIDOS (QUE SE ADECUAN AL USO) Y A LA VEZ EL GRADO EN QUE
SE APROVECHAN LOS RECURSOS UTILIZADOS, ES DECIR EL VALOR
AGREGADO.
Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo
que el mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de
recursos, todo lo cual nos permitir reducir los costos y por ende
incrementar los beneficios, haciendo a nuestra organizacin ms
productiva.

3. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del
desempeo de un sistema, los cules estn muy relacionados con la
calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a
veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo
que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin
con la calidad y la productividad.

EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como la relacin entre la
cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o
programados; la segunda,, como grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformndose en productos.
Cmo se puede observar ambas definiciones estn vinculados a la
vertiente de la productividad ms difundida en la literatura; pero si slo
utilizramos este indicador como medicin de la productividad
nicamente asociaramos la productividad al uso de los recursos; slo se
tomara en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, pondramos
un nfasis mayor hacia adentro de la organizacin, buscando a toda
costa ser ms eficiente y pudiendo obtener un estilo eficiente para toda la
organizacin que se materializara en un anlisis y control riguroso del
cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas
disponibles, etc.

Consideramos que tenemos un restaurante y siguiendo nuestro estilo
eficientista, confeccionaremos los diferentes platos ahorrando al mximo
los recursos para de esa forma obtener mayor eficiencia. Comera Ud. en
un restaurante que ahorra el tomate en una carne guisada o que ahorra la
sal en un pollo en cazuela? A lo mejor s a lo mejor no, claro que eso est
en de acuerdo a sus gustos culinarios, pero en general eso no es lo que
est buscando el dueo del restaurante, sino ahorrar a toda costa,
independientemente de los gustos de sus clientes.
No obstante las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener
siempre presente la idea del costo, a travs del uso que hagamos de los
recursos.

EFECTIVIDAD: Es la relacin entre los resultados logrados y los
resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento
de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos
efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a travs de
impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo);
sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos.
Cuntas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos
en murales y hasta en anuncios de prensa, Este ao se sobre cumpli el
plan de
..... Pero nunca nos dicen cunto cost ese resultado y si el mismo
responda a las necesidades de los clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados
parmetros de calidad que toda organizacin debe preestablecer y
tambin para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el
valor agregado.

EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio
que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio
o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es
necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo
que hemos definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del
cliente), sin embargo considerando sta en su sentido amplio: CALIDAD

DEL SISTEMA.
Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser
considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno
brinda una medicin parcial de los resultados. Es por ello que deben ser
considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de
forma integral la PRODUCTIVIDAD.

IV. REQUERIMIENTOS DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.
Para medir el desempeo de una empresa necesitamos de un sistema de
indicadores de gestin. Estos son la expresin cuantitativa del
comportamiento de la empresa, de un rea o proceso; cuya magnitud, de
ser comparada con algn otro nivel de referencia, nos podr estar
sealando una desviacin sobre la cual se tomaron acciones correctivas o
preventivas segn el caso.
En la elaboracin de los indicadores de gestin se deben tener en cuenta
los elementos siguientes:
. El objetivo
. La definicin
. Los niveles de referencia
. La responsabilidad
. Los puntos de lectura
. La periodicidad
. El sistema de procesamiento y toma de decisiones
El objetivo: Debe expresar el para qu? queremos gerenciar el indicador
seleccionado. Expresa el lineamiento poltico, la mejora que se busca y el
sentido de esa mejora.
La definicin: Es la expresin matemtica que cuantifica el estado de la
caracterstica o hecho que queremos controlar. Debe ser expresada de la
manera ms especfica posible, evitando incluir causas y/o soluciones. La
definicin debe contemplar slo la caracterstica del hecho (efecto) que
observaremos y mediremos.
Ej. % de defectos del total de unidades producidas.
Niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es necesaria la
comparacin y sta no es posible si no contamos con una referencia
contra la cual constatar el valor de un indicador. Esta desviacin es la que
realmente se nos transforma en un reto a enfrentar.
Existen diversos niveles de referencia:
a. Histrico: Serie de tiempo de un indicador que nos da la variacin en el
tiempo.
b. Estndar: Representa el valor alcanzable, si hacemos bien nuestras
tareas.
c. Terico: Es un dato de diseo. Es dado fundamentalmente por el
fabricante.
d. Requerimientos de los usuarios: Utilizando los requerimientos del
cliente, nos permite conocer las pautas inmediatas de la mejora. Nos
puede llevar a reorientar acciones frente a la competencia.
e. Competencia: 1) Aquellos que se refieren al producto final. 2) Aquellos
que se refieren al proceso.
Los primeros deben considerarse ineludibles, pues el cliente optar por el
mejor.
Los segundos inciden en los niveles de costos y por esa va en la magnitud
de los beneficios.
f. Consideraciones polticas: Son valores de referencias por razones de
prestigio, por compromisos de seguridad, etc.
g. Planificados: Est presente en todos los niveles anteriores. Son las
metas que podemos y debemos alcanzar en el futuro inmediato.
Responsabilidades: Nos referimos a quien(es) le corresponde actuar en
cada momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin
que nos est suministrando G el indicador. Puntos de Lectura: Cmo se
obtienen y conforman los datos? En qu sitio se hacen las observaciones?
Con qu instrumentos se harn las mediciones? Quin hace las lecturas?
Cul es el procedimiento de captacin? La respuesta a estas y otras
preguntas nos permitir cumplir con este elemento.
Periodicidad: Cada cunto tiempo se mide el indicador? Cmo se
presentan los datos: fsicos, promedios, diarios, promedios semanales o
mensuales?. As se determina el momento de la medicin.
Sistema de informacin y toma de decisiones: Debe ser lo suficientemente
gil y rpido el sistema para asegurar la retroalimentacin a cada nivel de
la organizacin y segn la responsabilidad de cada uno.
Como resumen debemos recomendar que este sistema de indicadores sea
presentado en un diagrama causa-efecto donde se muestren las
interrelaciones con otros indicadores.

V. SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD RECOMENDADO A
UTILIZAR.
Es necesario realizar la aclaracin de que abordaremos el sistema de
indicadores que nos servir para medir la productividad y por ende la
calidad de la Empresa, del rea o del proceso. Estos indicadores los
expresaremos en su forma ms general y aunque daremos algunos
ejemplos, los mismos deben ser adecuados al tipo de actividad que se
realice en cada lugar.

Si consideramos a la organizacin formada por un conjunto de procesos
que se interconectan con el objetivo de alcanzar los resultados finales,
podemos entonces observar que en cada uno existen uno o varios
suministradores, que se realiza un proceso de transformacin a partir de
los insumos que suministran y que con ello se obtiene un producto o
resultado que ser destinado a un cliente con el objetivo de satisfacer una
necesidad.

PROCESO
Pero este proceso no es arbitrario, ni anrquico, ya que el mismo debe
responder al cumplimiento de una MISION especfica que contribuya o
aporte al cumplimiento de la Misin global de toda la organizacin.
Esto nos lleva a pensar, que para identificar o precisar los indicadores que
comprende el Sistema, se hace necesario primero definir la Misin Global
y las Misiones especficas de cada proceso de manera, que permita hacer
un anlisis de los procesos que lo constituyen y definir, para cada caso,
cuales son los indicadores que permitirn gestionar el cumplimiento de
su Misin.

Aun cuando cada caso tenga sus especificidades en base a la Misin
definida, podemos encontrar en todos un grupo genrico de indicadores
vlidos para diferentes situaciones.

Estos indicadores son:
Grado de satisfaccin del cliente
Efectividad en el cumplimiento de los compromisos
Eficiencia en el uso de los recursos
Grado de satisfaccin y motivacin de los recursos humanos
Grado de satisfaccin del Cliente: El grado de satisfaccin del cliente
puede ser medido a partir de dos aspectos bsicos: a) concordancia
del diseo del producto o servicio con los requisitos que l valora y
b) concordancia del producto o del servicio con las especificaciones
del diseo.

Lo ms comn en las organizaciones es prestar mayor atencin al
segundo aspecto. Esto puede conllevar a que se cumplan a la perfeccin
las especificaciones del producto o servicio de acuerdo a lo diseado;
pero que este producto o servicio no nos garantice tener clientes
satisfechos.
Este concepto es vlido no slo para los clientes externos, sino tambin
para toda la cadena de clientes internos de la organizacin.

Si queremos tener xito o resultados favorables en este indicador, los
requisitos o atributos de nuestros productos o servicios deben ser
constatados con nuestros clientes desde el momento mismo del diseo y
esto nos facilitar poder posteriormente evaluar con el cliente su
satisfaccin, una vez que reciba el producto o el servicio. Entre los
requisitos a tomar en cuenta se encuentran:

Caractersticas y presentacin del producto o servicio (perceptual)
Oportunidad de entrega o prestacin del servicio
Lote o cantidad mnima a ser despachada o servida
Condiciones de contratacin exigidas
Atencin y trato
Condiciones de garanta o atencin o reparacin posventa
Condiciones de despacho
Estos requisitos pueden hacerse especficos para cada proceso, ya sea
productivo, administrativo o de servicio. Siempre los clientes tienen
requerimientos que deben ser satisfechos. Con estos atributos definidos
previamente se deben disear los instrumentos de medicin y captacin
de informacin que permita evaluar la percepcin y expectativas del
cliente. En tal sentido se debe proceder de la siguiente manera:

1. Establecer y validar con el cliente los requisitos por l valorados.
2. Ponderar con el cliente los requisitos para ser valorados.
3. Definir la escala con la cual el cliente valorar cada requisito.
4. Asignar un valor numrico a cada nivel de satisfaccin, para poder
cuantificar en un solo indicador el grado de satisfaccin.
5. Proceder a disear el proceso de captacin y procesamiento de la
informacin.
6. Analizar las desviaciones encontradas y encontrar los pasos para el
mejoramiento
Efectividad en el cumplimiento de los compromisos: Estos indicadores
pueden ser fijados conjuntamente con el cliente a travs de metas
internas de la organizacin, rea o proceso. Este tipo de indicador
necesita siempre para su comparacin niveles de referencias, que
determinen compromisos de cantidad, de calidad y de oportunidad de
entrega.

Efectividad en el cumplimiento de cantidad:
Evala el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto
realizado o del servicio prestado. Su forma general es:
Efectividad = Cantidad Servida o Produccin Real Cantidad que se debi
servir o producir

Ejemplos:
Produccin: Produccin Real/Produccin Programada
Ventas: Despachos reales/despachos comprometidos
Cobros: Cuentas cobradas/cuentas estimadas a cobrar
Compras: Solicitudes realizadas/solicitudes a realizar
Personal: No. de personas entrenadas/ No. de personas a entrenar
Efectividad en compromisos de calidad:

Con este indicador se evala la proporcin de productos o servicios que
no cumplen las especificaciones, es decir aquellos que no cumplen o no
estn conformes con las caractersticas o requerimientos acordados con
el cliente. Es un indicador que nos da un conjunto de fallas, ya sean
internas o externas.

En este sentido existen dos indicadores tpicos:

Rechazos o Devoluciones
Su expresin ms general es:
Porcentaje de Rechazos = Cantidad de Productos fuera de las
especificaciones Cantidad de productos inspeccionados
Porcentaje de devoluciones = Cant. de productos devueltos, descontados
o rebajados Cantidad de productos despachados
Este indicador puede ser calculado en actividades que no son tpicamente
productivas.
Compras: % de rechazos en pedidos realizados
Ingeniera: % de rechazos de planos o proyectos
Contabilidad: % de devolucin de informes ( pginas)

Efectividad en la Entrega (concordancia con el compromiso de despacho)
Si un producto no est disponible en el momento necesitado no puede
satisfacer los requerimientos del cliente; resultando una situacin similar
en caso de un producto que tuviese defectos. Por ello cumplir con las
fechas de entrega comprometidas debe ser igualmente controlado, al
igual que la concordancia en calidad o cantidad.
El indicador para evaluar esta situacin es el retraso en la empresa y
tiene las siguientes formas generales.
Retraso promedio Das u horas de retardo acumuladas en la empresa en
= en los despachos realizados das No. de despachos realizados o Retraso
en la No. de despachos retrasados entrega (%) = No. de despachos
realizados
El objetivo con este indicador es buscar el cero 0 retrasos, ya sea en das
o por ciento, lo cual equivale a una efectividad del 100% en la entrega, o
sea, todos los despachos a tiempo.

Nuevamente encontraremos este indicador aplicable a cualquier rea o
proceso de la organizacin. Ntese su diferencia con el de cantidad, ya
que se puede cumplir con el 100% de la cantidad pero si tenemos un
desfase en el tiempo comprometido con el cliente, ya realmente no
tendremos efectividad, ni productividad y como consecuencia calidad.

Eficiencia en el uso de los recursos
La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al aprovechamiento que
hacemos de ellos, lo cual es un aspecto clave dentro del mejoramiento de
la calidad.
La nocin moderna de eficiencia es aquella que va ligada al incremento
del valor creado y del valor agregado. Aquello mediante la cual
mejoramos en cantidad y calidad nuestros productos, disminuyendo la
cantidad de insumos requeridos. Por ello debemos centrar nuestra
atencin en la reduccin de los desperdicios.
Empezaremos definiendo, con el objetivo de estar todos de acuerdo, qu
entendemos por desperdicio: toda actividad del proceso que agrega
costo pero no valor.

Por tanto, si eliminamos los desperdicios, eliminamos los sobrecostos,
disminuiremos al mnimo el uso de los recursos sin afectar negativamente
el logro de los resultados propuestos.
Este indicador se refiere especficamente al logro de un producto
eficientemente y se enfoca especficamente a la relacin del producto con
el insumo utilizado para obtenerlo.

La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos
condiciones:
1) para cualquier combinacin de insumos que se utilizan en determinada
produccin, no se usa ms de cualquier insumo que el mnimo necesario
para lograr esa produccin y 2) dadas las combinaciones que satisfacen
la primera condicin, se selecciona la menos costosa. La primera relacin
est dada por condiciones tcnicas y, por consiguiente, se conoce como
eficiencia tcnica. La segunda condicin est dada por la relacin de
precios de los insumos y se le conoce como eficiencia econmica.

Este indicador se puede calcular de forma parcial o total. Las mediciones
parciales se corresponden con la relacin: produccin / insumo, donde se
determina la relacin con un determinado insumo. En el caso de que la
medicin se produzca en unidades fsicas, estamos en presencia de una
medicin operativa, pero si se realiza en unidades monetarias, sera una
medicin financiera.
Especial inters, en la actualidad, tiene la eficiencia en el uso de los
recursos energticos y los combustibles, as como de los espacios e
instalaciones.
El clculo ser total, cuando para obtener un producto o servicio sea
necesario utilizar diversos insumos, tales como mano de obra, materiales,
energa, etc. Esta medicin evaluar el efecto de todos los insumos.
Todo mejora que se realice en los procesos deber mejorar los
indicadores de eficiencia. Por ejemplo, si el rediseo del proceso reduce
el nmero de unidades defectuosas, se utilizar menos materiales y
menos mano de obra para lograr la misma produccin. La reduccin de
las cantidades defectuosas mejora este indicador.

Pero no slo en este caso es posible una mejora de este indicador, puede
darse el caso de organizaciones donde no se produzcan defectos desde el
punto de vista de las especificaciones, pero aun as tienen un proceso
ineficiente. Por ejemplo, considere una mercanca que pasa a travs de
dos procesos de 5 minutos de duracin cada uno. (Suponga que el
producto se fabrica libre de defecto). Una unidad requiere 10 minutos
para producirse. Si el producto se elabora en lotes de
1200 unidades. El proceso uno elabora 1200 unidades; despus el lote se
traslada a otro lugar mediante un transporte, donde pasan al proceso 2.

De esta forma, para cada proceso son necesarios 6000 minutos, o 100
horas. Las 1200 unidades terminadas requieren de un total de 200 horas
(100 horas para cada proceso) sin contar con el tiempo de transportacin
que suponemos de 15 minutos.

Rediseando el proceso puede mejorarse la eficiencia. Supongamos que
ubicamos el segundo proceso lo suficientemente cerca del primero, de
modo que tan pronto como una unidad concluya el primer proceso,
comienza el segundo. De esta forma el primero y segundo proceso pueden
estar trabajando al mismo tiempo. El segundo no tiene que esperar por el
lote completo para comenzar a procesarlo. El tiempo total de produccin
ser de 6000 minutos, ms el tiempo de espera de la primera unidad (5
minutos). De esta forma la produccin de las 1200 unidades se ha
reducido de 200 horas y 15 minutos, a 100 horas y 5 minutos. Puede
obtenerse mejores resultados con menos insumos (tiempo).

Cuando nos detenemos a revisar las actividades que realizamos en un
rea o unidad, mediante un diagrama de proceso, podremos ver
inmediatamente que a veces es mayor el tiempo que el insumo, objeto de
transformaciones, pasa en espera, transporte e inspecciones, que el
tiempo en que realmente es transformado (tiempo de operaciones).

Esto se puede calcular de la forma siguiente:
ndice de Operacin = Tiempo de operacin Tiempo Total
Tiempo de operacin: tiempo en el cual el insumo es objeto de
transformacin que le aade valor.
Tiempo total: tiempo que transcurre desde que el/los insumos llegan al
proceso, hasta que el producto es entregado al cliente.
El tiempo total es la sumatoria de los tiempos de operaciones, en
inventario, y espera, as como tiempo de transporte, mediciones, cambios
y puesta a punto de las operaciones. Utilizando la nomenclatura de
ingeniera tendramos lo siguiente:
Actividades que:
Agregan valor: Operacin: Indica las principales fases de un proceso, la
modificacin de valor a la pieza, materia o producto.
No agregan valor: Inspeccin: Indica qu se verifica
Transporte: Indica movimientos de trabajadores, materiales o equipos
Demora o espera: Indica parada entre dos operaciones necesarias.
Almacenamiento: Indica depsitos permanentes, bajo vigilancia y
autorizados.
Otras actividades
Reproceso
Roturas
Inventarios ociosos
Defectos: Son actividades que se producen en el proceso, que
generan costos y que son innecesarias en el proceso.
Ejemplo:
10 mts 5 mts 5 mts 10 mts 10 mts 5 mts 10 mts 5 mts 30 mts 5 mts 5 mts
5 mts
20 mts
De aqu pudiramos calcular:
ndice de operaciones = T1 + T2 = 20 = 0,15
Total 130
Para el clculo de tiempo se utilizan los diversos mtodos de medicin de
la inspeccin industrial.
Otra forma de calcular el ndice de Operaciones es sencillamente referirse
al nmero de actividades.
En nuestro ejemplo sera:
Actividades
3 Inventarios
6 Transportes
2 Operaciones ndice de Operaciones = 2 Operaciones
1 Espera 13 Actividades
1 Inspeccin

Esto implica que ms del 80% de las actividades que realizamos,
gastamos insumos sin agregar valor, vale decir que gastamos tambin
Horas-hombres, equipos, reas e instalaciones, que son insumos que
debemos considerar en los indicadores de eficiencia en el uso de los
recursos y estn presentes, en la medicin total que se realiza.

De ah que en una buena gerencia debe abordarse con prioridad el
mejoramiento de la eficiencia, tratando de eliminar las actividades no
productivas (que no agregan valor) e innecesarias.

Grado de motivacin y satisfaccin de los recursos humanos:
Este indicador debe ser considerado como un aspecto en s mismo muy
vinculado a la productividad y a la calidad, no lo podemos desligar de la
responsabilidad de aquel que gerencia una empresa, o un rea o proceso.
Vinculado a este indicador podemos analizar aspectos como la
comunicacin, el liderazgo, el entrenamiento, el desarrollo y la
participacin del trabajador como factores de motivacin.

Tambin y como consecuencia de fallas en los factores previamente
sealados, se observan incrementos o variaciones de ndices como el
ausentismo y la rotacin del personal, que son normalmente controlados,
pero se interrelacionan habitualmente con los anteriores.
Por otra parte, en la medida en que una empresa avanza ms en la
implantacin de los nuevos enfoques de aprovechamiento de la capacidad
de su recurso humano, la responsabilidad de cada gerente y supervisor en
su rea de gestin sobre tal aspecto se incrementa.

Pero, debido a que la forma de actuacin del gerente y supervisor
depende tambin de las polticas y sistemas de personal, as como est
tambin vinculado con la cultura organizacional, consideramos esto un
tema muy importante para ser tratado dentro de este material y
requerira un espacio especialmente dedicado al mismo, donde se trate
con la debida profundidad.

El curso est encaminado para profesionales que apetezcan conocer los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y obtener los conocimientos
precisos para implantar y mantener un sistema de gestin de la calidad
adecuado y eficaz, conforme a los requisitos de esta norma.
Para ello se ha desarrollado un mtodo sencillo y flexible, que le permitir
llevar a cabo un plan de formacin a su medida.
Objetivos del curso
Conocer el avance de las Normas de la serie ISO 9000
Identificar los principales cambios del ao 2000
Comprender y manejar los requisitos de la norma ISO 9001:2000
Adquirir los conocimientos necesarios para implantar y mantener
un sistema de gestin de la calidad
Asimilar los beneficios de la implantacin de un sistema de gestin
de la calidad
Avanzar hacia el objetivo final de mejora continua de la
organizacin y de satisfaccin del cliente

Normas ISO 9000
La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales
especifican que elementos deben integrar el Sistema de
Gestin de la Calidad de una Organizacin y como deben funcionar en
conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y
servicios que produce la Organizacin.
Al hablar de Organizacin nos estamos refiriendo a una Empresa,
Compaa o cualquier Estructura Organizada que genere o comercialice
productos o servicios de algn tipo:

La Organizacin podra ser una empresa que fabrica o
vender electrodomsticos, un banco, una empresa de seguros, una
empresa agropecuaria, etc. Las Normas ISO 9000 son generadas por la
International Organization for Standardization, cuya sigla es ISO.
Esta organizacin internacional est formada por los organismos
de normalizacin de casi todos los pases del mundo. Puede ser un
producto material, un producto informtico, servicio, informacin, etc.
Los organismos de normalizacin de cada pas producen normas que se
obtienen por consenso en reuniones donde asisten representantes de la
industria y de organismos estatales. De la misma manera, las Normas ISO
se obtienen por consenso entre los representantes de los organismos de
normalizacin enviados por cada pas.
Qu significa Calidad?
La palabra Calidad se ha definido de muchas maneras, pero se
puede decir que es el conjunto de caractersticas de un producto o
servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del
cliente.
Y qu significa Sistema de Gestin de la Calidad?
En primer lugar, es necesario definir qu significa sistema. Formalmente
sistema es un conjunto de elementos que estn relacionados entre s. Es
decir, hablamos de sistema, no cuando tenemos un grupo de elementos
que estn juntos, sino cuando adems estn relacionados entre s,
trabajando todos en equipo.
Entonces, Sistema de Gestin de la Calidad significa disponer de una serie
de elementos como Procesos, Manual de la Calidad, Procedimientos de
inspeccin y Ensayo, Instrucciones de Trabajo, Plan de Capacitacin,
Registros de la Calidad, etc., todo funcionando en equipo para producir
bienes y servicios de la calidad requerida por los Clientes.
Los elementos de un sistema de
gestin de la calidad deben estar documentados por escrito.
Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de
Gestin de la Calidad de una organizacin, sino que fija
requisitos mnimos que deben cumplir los sistemas de gestin de la
calidad.
Dentro de estos requisitos hay una amplia gama de posibilidades que
permite a cada organizacin definir su propio sistema de gestin de la
calidad, de acuerdo con sus caractersticas
particulares.
Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes: ISO 9000:
Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y Vocabulario.
En ella se definen trminos relacionados con la calidad y
establece lineamientos generales para los Sistemas de Gestin de la
Calidad.
ISO 9001: Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos.
Establece los requisitos mnimos que debe cumplir un Sistema de Gestin
de la Calidad. Puede utilizarse para su aplicacin interna, para
certificacin o para fines contractuales.
ISO 9004: Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la Mejora
del desempeo.
Proporciona orientacin para ir ms all de los requisitos de la ISO 9001,
persiguiendo la Mejora Continua del Sistema de Gestin de la Calidad.
La ISO 9001 del 2000 utiliza un enfoque orientado a Procesos. Un Proceso
es un conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y
procedimientos para transformar lo que entra al proceso en un producto
de salida.

La Entrada del Proceso puede ser elementos materiales,
recursos humanos, documentos, informacin, etc. En forma anloga,
la Salida del Proceso puede ser productos materiales,
informacin, recursos humanos, servicios, etc. En general, la Salida de
un Proceso alimenta a un Proceso Cliente. Y la Entrada de un Proceso es la
Salida de un Proceso Proveedor.
Un proceso puede estar integrado por otros procesos:

En general, hay ms de una Entrada y ms de una Salida.
Y frecuentemente una de las Salidas puede entrar al mismo Proceso. Esto
se llama Retroalimentacin:

Un Sistema de Gestin de la Calidad es un sistema en el cual los elementos
son Procesos. La ISO 9001 del 2000 visualiza al Sistema de Gestin de la
Calidad en su conjunto como un proceso:

En este proceso ingresan los Requisitos de un Producto y se
obtiene el Producto que cumple los requisitos y la Satisfaccin del
Cliente. A su vez, el Sistema de Gestin de la Calidad tambin
est integrado por Procesos:

Y cada proceso se subdivide tambin en otros procesos. Los siguientes
son los procesos ms importantes que describe la Norma ISO 9001:
La Organizacin (Empresa o Compaa) debe establecer,
documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestin de
la Calidad, y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con
los requisitos de esta Norma. El Sistema de Gestin de la Calidad es el
proceso global que incluye todos los otros procesos.

Requisitos de la Documentacin
La Documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad debe
incluir lo siguiente:
1. Declaraciones de la Poltica de la Calidad y Objetivos de la
2. Calidad.
3. Manual de la Calidad.
4. Los Procedimientos requeridos en esta Norma.
5. Los Documentos necesarios para asegurar la planificacin,
6. operacin y control de los procesos.
7. Los Registros requeridos por esta Norma.
La Organizacin debe establecer y mantener un Manual de la Calidad. El
Manual de la Calidad debe realizar una descripcin adecuada de los
procedimientos y procesos del Sistema de Gestin de la Calidad y servir
como referencia permanente en la implementacin y mantenimiento del
mismo.

Los Documentos requeridos por el Sistema de Gestin de la
Calidad deben controlarse. Es necesario contar con procedimientos por
escrito respecto a cmo crear y autorizar el uso de la
documentacin sobre la calidad, como distribuirla entre los distintos
sectores y personas, como modificarla cuando sea necesario y como
retirar la documentacin obsoleta para que no se confunda con la que es
vlida.
Debe redactarse un Procedimiento Documentado que establezca los
controles necesarios para:

Los Registros son un tipo especial de documento. Toda la informacin que
produce el Sistema de Gestin de la Calidad debe registrarse
(almacenarse), ya sea en papel o en un sistema informtico:

Los Registros deben establecerse y mantenerse para dar evidencia de la
conformidad con los requisitos y de la operacin eficaz del Sistema de
Gestin de la Calidad. La informacin debe estar a disposicin de los
Clientes. Los Registros deben permanecer legibles y fcilmente
identificables. Se debe establecer un procedimiento documentado para la
identificacin, almacenamiento, proteccin, tiempo de retencin y
disposicin de los Registros.
Compromiso de la Direccin
La Alta Direccin de la Organizacin debe dar evidencia de
su compromiso con el desarrollo e implementacin del Sistema
de Gestin de la Calidad y con la mejora continua del mismo:
1. Transmitiendo a la Organizacin la importancia de satisfacer tanto
los requisitos del cliente como los requisitos legales.
2. Fijando la Poltica de la Calidad.
3. Asegurando que se establecen los Objetivos de la Calidad.
4. Realizando las Revisiones por la Direccin.
5. Asegurando la disponibilidad de los Recursos.

Enfoque al cliente
La Alta Direccin debe asegurarse de que se determinan
los requisitos cliente y se cumplen, con el propsito de aumentar
la satisfaccin del cliente.
Poltica de la Calidad
La Alta Direccin debe definir por escrito la Poltica de la Calidad, y debe
proveer los medios y recursos necesarios para que sta se lleve a cabo. Es
responsabilidad de la Alta Direccin que esta poltica sea entendida y
aplicada por todo el personal de la empresa. La Alta Direccin debe
asegurarse de que la Poltica de la Calidad es adecuada al propsito de la
Organizacin.

Planificacin
Planificar significa definir las acciones a seguir para
alcanzar determinados objetivos
La Alta Direccin debe asegurarse de que los Objetivos de la Calidad,
incluso los necesarios para cumplir los requisitos del producto, se
establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la
Organizacin. Los Objetivos de la Calidad deben ser medibles y
coherentes con la Poltica de la Calidad. La Alta Direccin debe asegurarse
de que la Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad se realiza con
el fin de cumplir los Requisitos Generales de esta Norma, as como los
Objetivos de la Calidad. Y que se mantiene la integridad del Sistema de
Gestin de la Calidad cuando se planifican y realizan cambios en el mismo.
Responsabilidad, Autoridad y comunicacin
La Alta Direccin debe asegurarse de que las responsabilidades y
autoridades estn definidas y son comunicadas dentro de la
Responsabilidad de la Direccin
Planificacin
Acciones a seguir
Objetivos de la Calidad
Planificacin de la Calidad
Responsabilidad de la Direccin
Responsabilidad, Autoridad y Comunicacin Organizacin. Se requiere
definir los roles y responsabilidades de todo el personal con respecto al
Sistema de Gestin de la Calidad.

La Alta Direccin debe designar un Representante de la Direccin
con autoridad para poner en marcha y mantener el Sistema de Gestin de
la Calidad, informando permanentemente a la Direccin sobre el
desempeo del mismo. El Representante de la Direccin, debe tener la
responsabilidad y la autoridad que incluya lo siguiente:
Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los
procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la Calidad.
Informar a la Alta Direccin sobre el desempeo del Sistema de
Gestin de la Calidad y de cualquier necesidad de mejora.
Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia acerca de los
Requisitos del Cliente en todos los niveles de la Organizacin.
La Alta Direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de
comunicacin apropiados dentro de la organizacin, considerando la
eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad:

Revisin por la Direccin
La Alta Direccin debe revisar el Sistema de Gestin de la Calidad
a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin
y eficacia. La revisin debe incluir la evaluacin de las oportunidades de
mejora.

Gestin de Recursos
Provisin de recursos
Los Resultados de la Revisin por la Alta Direccin deben incluir las
decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficacia del Sistema
de Gestin de la Calidad y sus procesos, la mejora del Producto en
relacin con los requisitos del cliente y la necesidades de recursos.
Recursos Humanos
La base fundamental de la calidad es la capacitacin. Por muy bueno que
sea el Sistema de Gestin de la Calidad, si el personal no est
suficientemente capacitado el sistema no funcionar.
La capacitacin debe cubrir dos aspectos:
Por un lado es necesario que el personal de todos los niveles de
la Organizacin tenga los conocimientos y el entrenamiento: Gestin de
los Recursos, Provisin de Recursos, Gestin de los Recursos, Recursos
Humanos adecuados para realizar su propia tarea, conociendo a fondo
los procedimientos fijados para su rea de trabajo.
Y por otro lado, es necesario capacitar y entrenar al personal en el
conocimiento del Sistema de Gestin de la Calidad y su propio rol dentro
del mismo.

Se deben establecer procedimientos por escrito para identificar las
necesidades de capacitacin y preparar un plan para cubrir
estas necesidades. El personal que realice trabajos que puedan afectar
la calidad del
producto debe ser competente en cuanto a la educacin, formacin,
habilidades y experiencia apropiadas.
Infraestructura
La Organizacin debe determinar, proporcionar y mantener
la Infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos
del producto. La infraestructura incluye edificios, espacio de trabajo y
servicios asociados, equipo para los procesos y servicios de apoyo como
transporte y comunicacin.
Ambiente de Trabajo
La Organizacin debe determinar y gestionar el Ambiente de Trabajo
necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
Realizacin del Producto:
Planificacin de la Realizacin del Producto
La Organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios
para la realizacin del Producto, en forma coherente con los requisitos de
los otros procesos del Sistema de Gestin de la Calidad:

Proceso relacionado con el cliente
La Organizacin debe establecer los Requisitos relacionados con el
Producto:
Adems la Organizacin debe Revisar los Requisitos relacionados con el
Producto antes de comprometerse a proveer un Producto al Cliente.
Tambin debe establecer disposiciones para la comunicacin con el
Cliente, con respecto a la informacin sobre el Producto, consultas,
atencin de pedidos y recepcin de quejas.
Diseo y Desarrollo
La calidad en el diseo es sumamente importante porque los defectos de
diseo no se eliminarn en las etapas de fabricacin del Producto. Es
sumamente importante planificar el diseo, documentar los requisitos
que debe cumplir el producto, realizar planos, dibujos y prototipos del
producto. La etapa de diseo debe proveer informacin documentada.
La Organizacin debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del
Producto.
Plan de Diseo: Es necesario preparar planes por escrito para
las actividades de diseo, definiendo las responsabilidades organizativas
y tcnicas de las personas encargadas del mismo
continuar leyendo Gestin de la calidad; Vean este otro documento
sobre ISO9000, ahora ver diapositivas de ISO 9000

Sistema de Medicin del trabajo

Todos los procedimientos prcticos de medicin del
trabajo comprenden:
a) La medicin del tiempo efectivamente observado.
b) El ajuste del tiempo observado para obtener el tiempo normal
mediante la calificacin del rendimiento.
El mtodo ms comn de medicin del trabajo que se utiliza actualmente
contiene un estudio de tiempos de parar y observar y una
calificacin simultnea del rendimiento de
la operacin para determinar el tiempo normal.
El procedimiento general es el siguiente:
1. Normalice los mtodos de operacin, se efecta estableciendo
el mtodo normal detallando la distribucin del lugar de trabajo, la
secuencia de los elementos. Regstrese la prctica normal
resultante.
2. Escoja para el estudio al operario experimentado y adiestrado.
3. Establezca la estructura elemental de la operacin para fines de la
medicin del tiempo. Puede involucrar una divisin de la operacin
en sus elementos y la separacin de los elementos que se dan en
todos los ciclos de los que se dan solo en forma peridica o al azar.
Por ejemplo: el afilado de herramientas se puede requerir cada 100
ciclos para mantener los lmites de la calidad. Los ajustes de la
mquina podran ocurrir a intervalos aleatorios.
4. Observe y registre el tiempo efectivamente exigido por los
elementos, haciendo calificaciones simultanea del rendimiento.
5. Fije el nmero de observaciones que se requieren para obtener la
precisin deseada del resultado obtenida en el paso 4, obtenga ms
dato si es necesario.
6. Calcule el tiempo normal = tiempo medio efectivo observado por
factor medio de calificacin / 100.
7. Determine la tolerancia del tiempo personal, demoras y fatigas
8. Determine el tiempo estndar = tiempo normal para los elementos
+ tiempo de la tolerancia
Divisin en elementos
La prctica comn consiste en dividir la operacin total en elementos en
vez de observar todo el ciclo en conjunto. Las razones son las siguientes:
1. Ayuda a describir la operacin con algn detalle indicando el
procedimiento seguido paso a paso durante el estudio.
2. Se obtiene informacin valiosa para la comparacin de tiempos de
actividades similares en tareas diferentes y para redactar un
instructivo de datos de tiempos normales para elementos comunes
en familia de tareas. Con esto se puede pronosticar los tiempos de
ciclo de tamao nuevo sin necesidad de hacer un estudio adicional.
3. El nivel de rendimiento de un trabajador puede variar en diversas
partes del ciclo. Contando con una divisin de los elementos se
realizan asignaciones con diferentes calificaciones de rendimiento a
elementos diferentes cuando el ciclo total es justamente prolongado
para acceder una evaluacin separada del rendimiento.
Es prctica comn convertir los elementos en un componente lgico del
ciclo total. En la figura 3 se observa que se separa tiempo de maquinado
con tiempo de manejo de la siguiente manera:
1. Una tarea homognea por ejemplo es el elemento 1: tomar la pieza
y colocarla en la gua.
2. El elemento 4 es Perforar el agujero de es el elemento de
maquinado..
3. Los elementos constantes se separan de los elementos que varan
como tamao, peso o algn otro parmetro.

Obtencin y registro de datos
La figura 3 es un estudio muestral de registro del tiempo de 20 ciclos
mediante el mtodo continuo, es decir, se permite que el reloj marche
continuamente y se lea en los puntos de separacin de los elementos.
Luego se obtienen por resta sucesiva los tiempos correspondientes a cada
uno de los elementos. Tambin son comunes los mtodos repetitivos de
lectura del reloj. En estos mtodos el observador lee el reloj al final de
cada elemento y regresa la manecilla al cero, de modo que cada lectura
indica el tiempo real sin necesidad de la resta.
Los datos restantes de la figura 3, identifica la pieza, la operacin, la
mquina, el operario, el material, etc. As como el tiempo transcurrido
durante el estudio y el nmero de unidades terminadas.
Los tiempos seleccionados representan los promedios de los tiempos de
elementos; el tiempo seleccionado del ciclo es la suma de los promedios
de elementos. Se hizo en el estudio una sola calificacin del rendimiento
de 100 % y se agreg una tolerancia del 5% para obtener el tiempo
estndar de 1.17 minutos por pieza.
Correccin del tamao de la Muestra
Considerando el problema de la medicin del trabajo desde el punto de
vista de la estadstica, se procura estimar un tiempo normal de actuacin
a partir de los tiempos de la muestra y de las calificaciones de
rendimiento observadas. La precisin que se busca determinar el
nmero de observaciones que se requieran. Por ejemplo si se desea un
95% de confiabilidad de que la repuesta resultante basada en la muestra
se encuentre dentro de + 5% se calcula el tamao de la muestra n
requerido segn el conocimiento que se tenga de la media y la desviacin
estndar obtenido a partir de los datos de muestra. Si se desea mayor
confianza o precisin deber aumentar el tamao de la muestra. La figura
4 es una grfica til para la estimacin de los tamaos de muestra que se
requieren para mantener una precisin de + 5% en la repuesta de
mantener niveles de confianza del 95% y 99%. Para emplear
la grfica solo se tiene que calcular la media y desviacin estndar de
acuerdo con los datos de la muestra. El coeficiente de variacin es
simplemente la variacin porcentual, 100 (S/ X). En la grfica se marca el
coeficiente de variacin calculado y se lee el tamao de la muestra
correspondiente al nivel de confianza que se desea. En la medicin del
trabajo se usa con frecuencia el nivel de confianza del 95%.

Procedimiento para medir el Trabajo

Procedimiento para medir el trabajo
Todo el mundo trata de realizar algo grande, sin darse cuenta de que la
vida se compone de cosas pequeas.
Frank A. Clark (1911-1991) Dibujante y escritor estadounidense.
Objetivo:
Enunciar los dos mtodos utilizados en estudio con cronometro mediante
exposicin grupal.
Premisas:
Para medir los tiempos de trabajo existen 2 premisas:
1. Las medidas deben hacerse con la ms escrupulosa justicia, es decir,
con las mayores garantas de que la medida est perfectamente
realizada, ya, que la determinacin de tiempo se emplea para
calcular los salarios con incentivos y, por tanto, si las medidas no
son tomadas con verdadero sentido de responsabilidad, se derivan
perjuicios graves para los trabajadores o para la empresa.
2. Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente
necesario, de acuerdo con la importancia de lo que se mide. Si se
trata de una operacin que se repetir multitud de veces, es
evidente que todas las precauciones y tiempo que se dedique en
asegurar una medicin ms exacta posible con pocas piezas y
elementos tcnicos puede resultar ms caro que el valor de los
posibles errores cometidos.
Medicin del trabajo es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que
indica el resultado del esfuerzo fsico desarrollado en funcin del tiempo
permitido a un operario para terminar una tarea especfica, siguiendo a
un ritmo normal, un mtodo predeterminado.
Tiempo estndar es el patrn que mide el tiempo requerido para
terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un
trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad
normal que pueda mantener da tras da, incluyendo sntomas de fatiga.
Tcnicas de medicin del trabajo:
Se ha utilizado una gran variedad de tcnicas de medicin con una
efectividad distinta y se pueden aplicar para medir y calibrar la
realizacin del trabajo de mantenimiento que por lo general se emplea en
operaciones industriales, comerciales y de gobierno. La introduccin de
un nuevo sistema de medicin de mantenimiento en una organizacin es
una tarea muy compleja que a menudo se deja en manos de profesionales.
Tambin se incluye, como parte del programa, la capacitacin interna del
personal administrativo y tcnico con objeto de extender, manejar y
mantener al sistema. Las tcnicas de medicin determinan el tiempo que
debera tardar un trabajador medio para realizar cualquier trabajo bajo
condiciones normales. La tcnica por utilizar es cuestin de qu tanta
exactitud se necesita y cunto se puede pagar por este tipo de
informacin contra los beneficios de reembolso. Mientras ms alta sea la
exactitud y ms amplia la cobertura, ms alto ser el costo y mayor la
utilidad sobre la inversin.
Con mucha frecuencia, tanto la exactitud como la cobertura se utilizan
errneamente como la nica base para el programa de medicin del
trabajo. Muchas veces se emplean en combinacin con diferentes
mtodos para alcanzar el programa ms beneficioso de costos. Las
tcnicas de medicin ms comunes incluyen comparaciones, registros
histricos, estimaciones, estudio de tiempos, muestreo del trabajo,
sistemas de tiempos predeterminados, datos estndar y tcnicas
estadsticas.
Las principales tcnicas para medir el trabajo son las siguientes:
Comparaciones.
Las comparaciones se utilizan para equiparar el trabajo de un rea con el
mismo trabajo realizado en otra rea, por ejemplo, una plaa en otro
sitio. Para que usted pueda utilizar ese tiempo establecido en su propia
operacin, se ha determinado un estimado.
Registros histricos.
Los registros histricos son la documentacin que se tiene sobre
experiencias pasadas. Las horas de mano de obra necesarias para
producir una determinada cantidad de trabajo de produccin se indican
en los registros histricos del equipo y se utilizan ms tarde cuando se
realiza la misma reparacin.
Estimaciones.
El empleo de estimaciones supone que un tasador calificado puede
determinar una aproximacin razonable del tiempo que en realidad toma
el realizar un trabajo. Las estimaciones pueden ser combinaciones de
comparaciones e historia internas o manuales de estimacin como los que
frecuentemente se utilizan en proyectos de construccin.
Estos tres mtodos se basan en tiempos reales y tienden a perpetuar
retrasos ya experimentados con anterioridad. Estos mtodos son
utilizados con mucha frecuencia en el rea de mantenimiento porque son
rpidos, sin embargo, ocasionan error e inconsistencia.
Estudio de tiempos.
El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar un nmero
suficientemente grande de ciclos tanto del tiempo de proceso como del
tiempo manual de una operacin para calcular el promedio correcto. Se
estima el ritmo del operador y se ajusta el tiempo promedio dependiendo
de si el ritmo del operador ha sido ms rpido o ms lento de
lo normal El estudio de tiempos se ha aplicado en las actividades de
mantenimiento, pero por lo general ha sido muy costoso y difcil de
mantener debido a la gran cantidad de datos necesarios para cubrir todo
el trabajo de mantenimiento.
Muestreo del trabajo.
sta es una tcnica de medicin que se realiza al reunir una serie
de observaciones instantneas de cada uno de los miembros de un grupo
de trabajadores de mantenimiento Estas observaciones se clasifican en
actividades tales como trabajo directo, recepcin de instrucciones,
transporte de material y demoras. La tcnica se utiliza para
establecer tolerancias en el retraso de los trabajos de mantenimiento y
como un mtodo rpido para determinar el desempeo del grupo. Esta
tcnica se utiliza en sitios de trabajo temporales, como los de las rondas
de mantenimiento en las refineras. La duracin de la tarea es muy corta
como para establecer estndares de trabajo. La medicin puede empezar
tan pronto como se accione el interruptor sin tener que establecer
estndares primero. La desventaja es que las observaciones deben
continuar mientras la medicin del desempeo as lo exija. Por lo general
se asigna un nmero de observaciones de tiempo completo (como las
necesite el proyecto) de acuerdo con el tamao de las instalaciones y a la
frecuencia de observacin deseada.
Estndares de tiempos predeterminados.
Los estndares de trabajo se pueden crear por medio de valores de
tiempo predeterminado que establezcan el tiempo normal necesario para
realizar los movimientos manuales bsicos y los ciclos de proceso de
todos los trabajos de mantenimiento. Para ello se utilizan tcnicas como
las de MOST, MTM, factor de trabajo y MODAPTS, descritas en otros
captulos de este manual. Con el fin de automatizar el proceso de
establecer estndares de mantenimiento mediante el uso de una base de
datos de tiempos predeterminados, se emplean los sistemas
computacionales de MOST y 4M.

Enfoques estadsticos.
Los enfoques estadsticos dependen de tcnicas matemticas modernas
como el fraccionar, el muestreo de Monte Cario, la regresin lineal o la
simulacin por computadora. Estos enfoques utilizan un ejemplo de
precisin estadstica para aproximar los resultados logrados por
medicin directa. La tcnica de fraccionar se utiliza en combinacin con
los tiempos predeterminados para producir un sistema que sea rpido y
preciso cuando se aplique al trabajo en pequeas cantidades pero con
ciclos largos. Ms adelante se describe en detalle la tcnica de fraccionar.
Aplicaciones del Tiempo estndar.
1. Apoyo a la planeacin de la produccin los problemas de produccin y
de ventas podrn establecer en los tiempos estndares despus de haber
aprovechado la medicin del trabajo a los procesos respectivos,
eliminando una planeacin defectuosa basada en conjetura o adivinanzas.
2. Es una herramienta que asiste en el establecimiento de estndares de
produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse
en un da normal de labor, favorece la mejora de los estndares de
calidad.
3. Ayuda a constituir la asignacin de trabajo.
4. Auxilia la formulacin de un sistema de costos estndar. El tiempo
estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora/ nos proporciona
el costo de mano de obra directa por pieza.
5. Suministra costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra
determinarn los costos de artculos que se planea producir y cuyas
operaciones sern semejantes a las actuales.
6. Provee las bases slidas para crear sistemas de incentivos y su control.
Se excluyen sospechas sobre la cantidad de produccin y permite
constituir polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a ampliar
sus salarios y optimizar su nivel de vida; la empresa estar en mejor
situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de
aumentar su produccin reduciendo costos unitarios.
7. Refuerza el entrenamiento de nuevos trabajadores. Los tiempos
estndares sern el parmetro que revelar a los supervisores la forma
como los nuevos trabajadores desarrollan su habilidad en los mtodos de
trabajo.
El estndar de tiempos y sus componentes
El producto final de la medida del trabajo/ ser el obtener el tiempo tipo
o estndar de la operacin, o proceso objeto de nuestro estudio. Estos
trminos lo que nos indican es un tiempo que rene las siguientes
caractersticas:
P = personal (como por ejemplo satisfaccin de necesidades personales)
D = descanso (fatiga)
S = suplementario o demoras inevitables
Mtodos Generales de medicin del trabajo
1. Intuitivo: Basado en la experiencia
2. Medicin y observacin directas
1. Cronometraje
2. Muestreo del trabajo
3. Tiempos predeterminados
1. MTM: Medicin de Tiempos de Mtodos
Estudio de tiempo con cronometro
Definicin
El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor
exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el
tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a
una norma de rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con
cronmetros se lleva a cabo cuando:
Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea ya
estandarizada.
Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el
tiempo de una operacin
Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona
retrasos en las dems operaciones.
Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos
Se encuentren bajos rendimientos u excesivos tiempos muertos de
alguna mquina o grupos de mquinas. Rendimiento = obtenido /
expectativa
Pasos bsicos para su realizacin:
I. Preparacin
Seleccin de la operacin
Seleccin del trabajador
Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo
Actitud frente al trabajador
II. Ejecucin
Obtener y registrar la informacin
Descomponer la tarea en elementos
Cronometrar
Clculo del tiempo observado
III. Valoracin
Ritmo normal del trabajador promedio
Tcnicas de valoracin
Clculo del tiempo base o valorado
IV. Suplementos
Anlisis de demoras
Estudio de fatiga
Clculo de suplementos y sus tolerancias
V. Tiempo estndar
Error de tiempo estndar
Clculo de frecuencia de los elementos
Determinacin de tiempos de interferencia
Clculo de tiempo estndar
Equipo de trabajo para la medicin de tiempos
Tabla para estudios de tiempos
Cronmetro
Lpiz
Hoja de estudio de tiempos
Croquis del rea de trabajo
Estudio detallado de la operacin.
Valoracin del ritmo de trabajo
1. La calificacin de la actuacin toma en cuenta cuatro aspectos:
Habilidad, esfuerzo, condiciones y, consistencia.
Habilidad. Es la eficiencia para seguir un mtodo dado no sujeto a
variacin por voluntad del operario.
Esfuerzo. Es la voluntad de trabajar, controlable por el operario dentro
de los lmites impuestos por la habilidad.
Condiciones. Son aquellas condiciones como luz, ventilacin, calor, etc.,
que afectan nicamente al operario y no aquellas que afecten la
operacin.
Consistencia. Son los valores de tiempo que realiza el operador que se
repiten en forma constante o inconstante.
Cada uno de estos factores son ponderados de acuerdo a tablas ya
establecidas.
2. Valoracin o calificacin sinttica.
Consiste en comparar los tiempos observados con otros considerados
como normas.
En todo estudio de tiempos existe un cierto nmero de movimientos que
se encuentran siempre en una misma secuencia y que son idnticos. Por
medio de estudios de investigacin/ el tomador de tiempos determina
cul es el tiempo normal necesario para ejecutar cada uno de esos grupos
de movimientos.
Al efectuar un estudio de tiempo selecciona los elementos de la operacin,
de tal manera que cuando menos un grupo corresponda a un elemento,
con el que se debi haber observado si el operador trabaj a un nivel
normal de ejecucin; se obtiene un factor de correccin que se aplica a
todos los dems elementos:
El factor de correccin puede expresarse:
P=Ft/0
En donde:
P = Factor de actuacin
Ft = tiempo de/ movimiento fundamental
O = Tiempo elemental medio observado por los mismos elementos que se
haya usado en Ft.
Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicacin de esta tcnica es el
tiempo que se requiere para construir un diagrama bi manual de los
elementos seleccionados para el establecimiento de los tiempos de los
movimientos bsicos.
3. Valoracin por tiempos predeterminados.-
Cada micro movimiento se supone ya ha sido estudiado y se le ha fijado
un tiempo de actuacin. La suma de los tiempos de todo el micro
movimientos empleados en una operacin da el tiempo valorado para
esta. Si en lugar de obtener el tiempo valorado para toda la operacin se
determina tan solo el tiempo valorado para un elemento, es posible al
comparar este tiempo con el que emplea actualmente el trabajador,
determinar el nivel de actuacin de ste.
Como este nivel de actuacin se marca en porcentaje, se emplea tambin
un factor de correccin para todos los dems elementos. Para aplicar este
mtodo, debe suponerse que el nivel de actuacin del trabajador es
constante en la ejecucin de toda la operacin.
4. Calificacin Objetiva.-
Es un mtodo segn el cual se califican el ritmo y la dificultad de trabajo.
Bajo este procedimiento, el operador se califica exactamente en la misma
forma que el mtodo anterior; pero posteriormente se selecciona un
segundo factor de ajuste que toma en cuenta la dificultad del trabajo.
Suplementos del estudio de tiempos
Los suplementos pueden ser:
1. Asignables al trabajador
2. Asignables al trabajo estudiado
3. No asignables

Definicin de suplemento
Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de
compensar los retrasos, las demoras y elementos contingentes que son
partes regulares de la tarea.
Suplementos a concederse.-
Tres son los suplementos a concederse en un estudio de tiempos. Estos
son:
1. Suplementos por retrasos personales
2. Suplementos por retrasos por fatiga (descanso)
3. Suplementos por retrasos especiales/ incluye:
Tiempo estndar o tipo
El tiempo tipo o estndar es el tiempo que se concede para efectuar una
tarea.
En l estn incluidos los tiempos de los elementos cclicos: repetitivos,
constantes, variables; as los elementos causales o contingentes que
fueron observados durante el estudio de tiempos/ a estos tiempos ya
valorados se le agregan los suplementos siguientes: personales/ por
fatiga y especiales. La figura de abajo nos indica lo que es el tiempo tipo.

Estudio de Trabajo

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