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ANHANG
> BUSI NESSPLAN- WETTBEWERB SACHSEN
HANDBUCH ZUR
BUSI NESSPLANERSTELLUNG
2 3
Inhaltsverzeichnis
1. Wettbewerb und Netzwerk 6
1.1 Wettbewerbstrger 7
1.2 Ablauf des Wettbewerbs 7
1.3 Instrumente des Wettbewerbs 8
Dienstleistungen fr Sie
2. Der Weg von der Idee zur 14
Unternehmensgrndung
2.1 Erfolgsfaktoren 15
2.2 Entwicklungsstufen 17
2.3 Erster Abschnitt 17
2.4 Zweiter Abschnitt 19
3. Geschftsidee 20
3.1 Entwicklung einer Geschftsidee 21
3.2 Bestandteile einer Erfolg 22
versprechenden Geschftsidee
> Leitfragen: Geschftsidee 25
3.3 Innovationen und 26
gewerbliche Schutzrechte
> Einleitung 26
> Eigene Patente und Patente Dritter 27
> Leitfragen: Absicherung der Idee 31
durch Patente
> Marken 32
> Leitfragen Markenschutz 34
3.4 Der Investor als Kunde 35
4. Der Businessplan 36
4.1 Nutzen eines Businessplans 37
4.2 Merkmale erfolgreicher Businessplne 38
4.3 Tipps zur Erstellung eines Businessplans 39
4.4 Betrachtungsweise der Investoren 40
4.5 Welche Finanzierungsmglichkeiten 41
gibt es noch?
4.6 Worauf legen Investoren in einem 41
Businessplan Wert?
4.7 Wie whlen Sie einen Investor aus? 43
5. Die Struktur und Hauptelemente 44
eines Businessplans
5.1 Executive Summary 45
> Leitfragen Executive Summary 46
5.2 Produkt oder Dienstleistung 47
> Leitfragen: Produkt oder 49
Dienstleistung
5.3 Markt und Wettbewerb 50
5.4 Tipps fr Schtzungen 51
> Leitfragen Markt und Wettbewerb 54
5.5 Marketing und Vertrieb 55
> Produkt 55
> Preis 56
> Platzierung 57
> Promotion 59
> Leitfragen Marketing und Vertrieb 60
5.6 Geschftsmodell, Geschftssystem 62
und Organisation
> Geschftsmodell 62
> Geschftssystem 62
> Organisation 63
> Kooperations- und Partnerfindung 65
> Leitfragen: Geschftsmodell, 67
Geschftssystem und Organisation
2 3
5.7 Unternehmerteam, Management 68
und Personal
> Leitfragen: Unternehmerteam, 79
Management und Personal
5.8 Umsetzungsplanung 70
> Erstellung des Zeitplans 70
> Investitions- und 70
Abschreibungsplanung
> Personalplanung 70
> Leitfragen: Umsetzungsplanung 71
> Chancen und Risiken 72
> Leitfragen: Chancen und Risiken 73
5.9 Finanzplanung und Finanzierung 74
> Minimalanforderungen 74
> Planung Gewinn- und 74
Verlustrechnung (GuV)
> Abschreibungen 75
> Leitfragen: Finanzplanung 80
und Finanzierung
> Vertragsabschluss 81
5.10 Anhang 81
6. Interviews mit erfolgreichen 82
futureSAX-Teilnehmern ber
ihre Businessplne
Hollywood-Script mit 83
ausgefeilter Finanzplanung
> Interview mit Lukasz Gadowski,
Grnder und Geschftsfhrer
Spreadshirt GmbH, Leipzig
Auf die sanfte Tour: 88
Aus der Uni ins eigene Unternehmen
> Interview mit Dr. Tim Hentschel und
Dr. Thorsten Drger, Mitgrnder und
Geschftsfhrer der Signalion GmbH,
Dresden

Ohne Businessplan 94
ist es aussichtslos
> Interview mit Dr. Andreas Emmendrffer,
Grnder und Geschftsfhrer euroderm
GmbH, Leipzig
7. Anhang 102
7.1 Ansprechpartner 103
> Institutionen und Frdereinrichtungen 103
> Leitstellen 104
> Bundesministerien 105
> Partner 105
7.2 Informationsquellen im Internet 108
7.3 Glossar 109
8. Editorial Board 122
INHALT
4 5
4 5
Deshalb hat die Staatsregierung den Businessplan-
wettbewerb futureSAX ins Leben gerufen. Futu-
reSAX ist aber mehr als ein Wettbewerb der neuen
Geschftsideen. Ziel ist es, Existenzgrnder und
junge Unternehmen in die Lage zu versetzen ihre
Ideen in Unternehmenskonzepte zu gieen sowie
Ihnen die Mglichkeit zu geben, Kontakte mit er-
fahrenen Unternehmen und Finanzierungspartnern
aufzubauen.
Neben einem umfangreichen Veranstaltungsange-
bot rund um den Businessplan verfgt futureSAX
ber einen weiten Kreis von Juroren und Coaches,
auf die die Teilnehmer zurckgreifen knnen. Sie
stehen z.B. fr Fragen des Marketings, der Behand-
lung und des Umgangs mit Patenten sowie der
Finanzierung und der Fhrung von Unternehmen
zur Verfgung.
Dieses Handbuch enthlt Informationen fr erste
Anlaufstellen, eine fundierte Anleitung zur Ausar-
beitung Ihres Businessplans und praktische Tipps
fr die ersten Schritte in die Selbststndigkeit.
Als Schirmherr der Initiative wnsche ich Ihnen und
Ihrem Team viel Erfolg auf Ihrem unternehmeri-
schen Weg.
Thomas Jurk,
Schsischer Staatsminister
fr Wirtschaft und Arbeit
Vorwort
Sehr geehrte Damen und Herren,
der Mittelstand ist das Rckgrat der schsischen
Wirtschaft.
Die Sachsen sind bekannt fr ihren Ideen- und
Einfallsreichtum sowie fr ihre vielen erfolgreichen
Entwicklungen und Produkte. Damit das auch in
Zukunft so bleibt, untersttzt der Freistaat beson-
ders innovative Existenzgrnder und junge Unter-
nehmen.
Die Untersttzung der Staatsregierung kann den
Existenzgrndern und jungen Unternehmen die
Risikobereitschaft, die Eigeninitiative und die un-
ternehmerische Verantwortung zwar nicht abneh-
men; sie kann aber in schwierigen oder besonders
wichtigen Unternehmensabschnitten helfen, z. B.
das Risiko bei grundlegenden Innovationen und
Wachstumssprngen zu reduzieren.
Neben Rckenwind bentigen Grnder und wachs-
tumsorientierte Unternehmen im Wesentlichen
tatkrftige Untersttzung bei der Darstellung der
konzeptionellen Ausrichtung, der geeigneten Un-
ternehmensfnanzierung und beim Aufbau des
Managements.
VORWORT
6 77
WETTBEWERB UND NETZWERK
Grnder und junge Unternehmer brauchen Untersttzung. Sie brauchen Kontakte, Rat
und Beratung, Hilfe bei der Finanzierung und der Firmengrndung, sie brauchen ein
starkes, lebendiges Netzwerk, das sie bei den ersten Schritten auf dem Markt oder
bei der Erschlieung neuer Potenziale voranbringt. Mit futureSAX, dem schsischen
Businessplan-Wettbewerb, bietet der Freistaat Sachsen branchenbergreifend allen
Unternehmern und solchen, die es werden wollen, eine Flle an Untersttzungsmg-
lichkeiten. Sachsen weist von allen Bundeslndern das dynamischste Wachstum auf.
Gerade deshalb untersttzen Staatsregierung und futureSAX jede und jeden, der diese
Erfolgsgeschichte auf seine ganz persnliche Weise mit prgt und strkt.
1.
WETTBEWERB UND NETZWERK
6 77
WETTBEWERB UND NETZWERK
1.1 Wettbewerbstrger
Aus Grndern erfolgreiche Unternehmer zu machen
und wachstumsorientierte Unternehmen schneller
voran zu bringen - das sind die Ziele des Business-
plan-Wettbewerbes futureSAX. Der branchenoffene,
sachsenweite Wettstreit der zndenden Geschfts-
und Wachstumsideen wird von der Businessplan-
Wettbewerb Sachsen GmbH getragen. Gerade
Unternehmensgrnder brauchen funktionierende
Netzwerke. Hier lernen Sie wichtige Geschftspart-
ner kennen, die den Weg in die Selbststndigkeit
ebnen. futureSAX versteht sich als Mittler zwischen
ambitionierten Firmengrndern und gestandenen
Unternehmern, Juroren, Beratern, Dienstleistern,
Kapitalgebern, Institutionen, Forschungseinrich-
tungen, Hochschulen und Sponsoren. Um diese
Gruppen im Freistaat Sachsen zusammenzufhren,
wurde futureSAX initiiert.
Alle Wettbewerbsteilnehmer haben die Chance, ihre
Ideen mit professioneller Hilfe zu berarbeiten und
zu einem ausgereiften Businessplan zu entwickeln.
Individuelle Betreuung und Beratung, Coachings
und Workshops auf hchstem Niveau whrend der
gesamten Dauer des Wettbewerbes sind dabei die
Schlssel zum Erfolg. futureSAX begleitet innovati-
ve Grnder- und Wachstumsunternehmen von An-
fang an mit Wirtschaftskompetenz. Das Know-how
der Region wird aktiviert und gebndelt, damit es
in erfolgreiche Geschftsmodelle mit groem Po-
tenzial und nachhaltige Wachstumskonzepte fr
gestandene Unternehmen umgesetzt werden kann.
Davon proftieren schsische und in Sachsen ver-
tretene Unternehmen vielfach und ganz direkt. Den
einfachsten Einstieg in die Netzwerke bieten die
monatlichen Treffpunkte von futureSAX oder ein
Anruf bei der Hotline.
1.2 Ablauf des Wettbewerbs
Qualifzierung statt Ideenflterung, Networking statt
Abgabewettbewerb das sind die Ansprche des
Businessplan-Wettbewerbs futureSAX. Wer am
Wettbewerb teilnimmt, ist als potenzieller Unter-
nehmensgrnder oder innovativer Unternehmer
nicht auf sich allein gestellt. Jeder Teilnehmer erhlt
die Chance, eine Geschftsidee praktisch risikolos
mit intensiver Untersttzung von Experten, erfolg-
reichen Grndern und Gleichgesinnten zu prfen
und zu einem tragfhigen Konzept zu entwickeln.
futureSAX ist ein Angebot an alle, die aus Ideen
Erfolge machen wollen. Der Zugriff fr die Grnder
auf das Netzwerk aus Beratern, Unternehmern,
Business Angels, Risikokapital-Gesellschaften,
Hochschulen und Forschungseinrichtungen bietet
dafr die besten Voraussetzungen. Als fnanzieller
Anreiz warten auf die besten Businessplne Preis-
gelder in Hhe von insgesamt 53.000 Euro.
Der Businessplan-Wettbewerb futureSAX gliedert
sich in drei Phasen. Der Einstieg ist in jeder Phase
mglich. Von Phase zu Phase steigen die Anforde-
rungen an den Inhalt und den Umfang des Busi-
nessplans. Durch dieses 3-Phasen-Konzept werden
die Teilnehmer systematisch zur Fertigstellung ei-
nes professionellen Businessplans angeleitet.
Zustzlicher Vorteil fr die Teilnehmer: Nach jeder
Phase werden die eingereichten Plne durch hoch-
kartige Juroren Unternehmer und Finanzexperten
bewertet. Dieses Feedback ermglicht es den
Teilnehmern, gezielt an den Plnen zu arbeiten,
Strken weiter auszubauen oder Schwachstellen
zu beheben.
Das wichtigste Instrument ist der Wettbewerb
selbst. futureSAX ist damit ein Motor des Network-
ings, da Frderer, Sponsoren, Juroren und Berater
aus allen Branchen und Grnderzentren des Landes
mitarbeiten. Nicht zuletzt ist futureSAX Vorbild fr
regionale Businessplan- und Grnderwettbewerbe.
8 9
Hier gibt es kein Entweder-Oder. Selbstverstndlich
knnen Sie auch an anderen Wettbewerben teil-
nehmen, der Lernerfolg wird umso grer sein.
futureSAX beschrnkt sich nicht darauf, allein Ge-
schftsideen zu bewerten und die Besten auszu-
zeichnen. Neben dem umfangreichen Coaching-An-
gebot stellt die Weiterbildung ein zentrales Element
dar. Damit werden die Ideentrger im Verlauf des
gesamten Wettbewerbsjahres im besten Sinne des
Wortes fr ihre Unternehmerttigkeit ft gemacht.
Groen Anteil daran hat dieses Handbuch, das die
Teams durch alle Phasen des Wettbewerbs beglei-
tet. Und das Besondere dabei: Die Leistungen im
Rahmen des Wettbewerbs sind fr alle Teilnehmer
kostenlos.
1.3 Instrumente des Wettbewerbs
Dienstleistungen fr Sie
Hilfe jederzeit
Informationen, Kontakte, ein Coaching, Infomaterial,
einen Beratungstermin, die Teilnahme an einem
Workshop, die Anmeldung zum Seminar, die Adres-
se eines potenziellen Kapitalgebers, das Feedback
eines gestandenen Unternehmers oder einfach Ant-
worten auf Ihre Fragen zum Wettbewerb das alles
erhalten Sie bei futureSAX.
Wir betreuen die Teilnehmer am Businessplan-Wett-
bewerb kostenfrei. Was Sie in Anspruch nehmen
mchten, bestimmen Sie selbst. Es gibt auer
der Einreichung des Businessplans zu den Wettbe-
werbsterminen keine weitere Verpfichtung. Das
futureSAX-Team steht Ihnen auch bei spontanen
Problemen zur Verfgung. Sollten wir einmal nicht
erreichbar sein, so werden wir Ihnen wochentags
innerhalb von 24 Stunden antworten. Auer Hot-
line und E-Mail fnden Sie das futureSAX-Team auf
vielen Veranstaltungen in Sachsen. Hier knnen
Sie uns einfach treffen, auch wenn Sie gerade kein
konkretes Anliegen haben.
Veranstaltungen
Am ersten Dienstag eines jeden Monats fnden
organisiert gemeinsam mit First Tuesday Sachsen
e.V. zwanglose Netzwerkveranstaltungen statt:
die Treffpunkte futureSAX. Hier treffen Sie Unter-
nehmer, Berater (Patentanwlte, Rechtsanwlte,
Steuerberater, Wirtschaftsprfer), Coaches (Unter-
nehmensberater, Unternehmer) und Kapitalgeber
(Banken, Venture Capitalists, Business Angels), die
den Teilnehmern fr individuelle Fragen und Hilfe-
stellungen gern zur Verfgung stehen. An jedem
Abend gibt es zudem einen Programmschwerpunkt:
In Podiumsdiskussionen, bei Unternehmensprsen-
tationen und Vor-Ort-Besichtigungen lernen Sie
erfolgreiche Firmen und bewhrte Business-Strate-
gien kennen. Auerdem kann man hier mit anderen
Teilnehmern Erfahrungen austauschen und dabei
mgliche Kooperationspartner und neue Teammit-
8 9
PHAS E 1
DIE GESCHFTSIDEE
IDEE UND KUNDENNUTZEN
(CA. 7 SEITEN)
10 X 500,-
10 11
glieder kennen lernen. Jhrlich fndet ein Eigenka-
pitalforum statt, das besonders den verschiedenen
Formen der Unternehmens- und Grndungsfnan-
zierung gewidmet ist. Neben dem Networking steht
hier der Erfahrungsaustausch im Fokus: Praktiker
lernen von Praktikern. Zudem ist dieses Forum eine
wichtige Plattform fr Kontakte zu Investoren, Ban-
kern und Business Angels.
Bei zahlreichen Network-Events im Freistaat ist futu-
reSAX vertreten. Wo immer Sie unser Banner sehen,
ist das Team fr Sie als Ansprechpartner vor Ort.
Individuelles Coaching und Beratung
Wir vermitteln Ihnen erfahrene Unternehmer und
Dienstleister, die Ihnen praxiserprobte Tipps ge-
ben knnen. Schildern Sie bei der Hotline oder
via E-Mail Ihr Anliegen. Im ersten Schritt erhalten
Sie von einem Experten des futureSAX-Teams ein
kostenfreies Coaching, bei dem der Status Ihres
Vorhabens diskutiert wird und wir Ihnen konkrete
Vorschlge zum weiteren Vorgehen machen. Wir
vermitteln Ihnen daraufhin Kontakt zu einem geeig-
neten Coach fr Sie und Ihren Businessplan.
Unternehmer- und Kapitalgeber-Jury
Die eingereichten Plne werden zum einen durch
mindestens zwei Unternehmer-Juroren bewertet,
die beide bereits selbst ein Unternehmen gegrn-
det oder ber umfangreiche Erfahrung zum Thema
Unternehmensgrndung verfgen. Bewertet wer-
den dabei sowohl das Geschftskonzept als auch
dessen Darstellung in Form des Businessplans.
Zum anderen werden alle Businessplne von meh-
reren Venture-Capital-Gesellschaften bzw. Banken
geprft, die den Besten in Deutschland zugehren
und mit Juroren bei futureSAX engagiert sind. Ent-
scheidendes Beurteilungskriterium ist hierbei das
Finanzierungspotenzial, d.h. die Beantwortung der
Frage, ob ein Investor sich fnanziell an Ihrem Un-
ternehmen beteiligen wrde oder nicht. Zurzeit sind
ber 100 Juroren bei futureSAX registriert, die alle
relevanten Branchen und die fhrenden Finanzinsti-
tute vertreten.
Feedback
Individuelle Kommentare und Anregungen von min-
destens sechs Gutachtern drei Unternehmer- und
drei Kapitalgeber-Juroren zu jedem eingereichten
Konzept werden in allen Wettbewerbsphasen er-
arbeitet. In vielen Fllen sind die Juroren bereit,
Ihnen ihre Bewertung persnlich zu erlutern und
Sie bei der Weiterentwicklung des Businessplans
zu untersttzen.
Seminare und Workshops
In den kostenfreien futureSAX-Kursen bekom-
men Sie von Experten in konzentrierter Form das
notwendige Know-how, um einen erfolgreichen
Businessplan zu schreiben und Ihr Geschft zu ent-
wickeln. Die Themen umfassen zum Beispiel auch
Recht, Wettbewerb, Marketing, Kooperationen und
PR. Termine, Infos und Anmeldung auf unserer
Website. Alle Seminare werden in einer Broschre
angekndigt, die Sie per Hotline bestellen oder auf
der Website downloaden knnen.
Materialien und aktuelle Informationen
Auf der Homepage oder via Hotline knnen Sie
dieses Handbuch, weiterfhrende Link- und Lite-
raturempfehlungen sowie aktuelle Informationen
und Termine abrufen. Hier fnden Sie auch Hilfen
wie das Finanzierungstool und Muster fr Tabellen
und bersichten zum Businessplan sowie ntzliche
Vortrge und Downloads.
10 11
GROB-BUSINESSPLAN
KONZEPT ZUR AUSSCHPFUNG
DES MARKTPOTENZIALS
(CA. 20 SEITEN)
10 X 1.500,-
PHAS E 2
12 13
> Kontakt zu futureSAX:
Internet: www.futuresax.de
Hotline: 01803 306030
E-Mail: info@futuresax.de
12 13
DETAIL-BUSINESSPLAN
UMSETZUNG DES GESCHFTSKONZEPTS
UND ERMITTLUNG DES FINANZBEDARFS
(CA. 30 SEITEN)
1. PLATZ: 15.000,-
2. PLATZ: 10.000,-
3. PLATZ: 5.000,-
Sonderpreise:
Aktivste Hochschule / Forschungseinrichtung
Innovativstes Wachstumsunternehmen
(fr Unternehmen ab einem Alter von 2 Jahren nach Grndung)
PHAS E 3
14 15
DER WEG VON DER IDEE ZUR UNTERNEHMENSGRNDUNG
Neue, innovative Firmen streben in der Regel an, innerhalb von fnf Jahren vom Start-
up zum etablierten Unternehmen zu reifen. Auf dem Weg dorthin knnen sie sich nur
selten aus eigener Kraft fnanzieren, sondern sind auf fnanzkrftige Partner angewiesen.
Ob Sie Risikokapital, klassischen Bankkredit oder ffentliche Frderung nutzen
immer ist die ausreichende Finanzierung eine Frage von Sein oder Nichtsein. Das
Grndungsvorhaben muss somit von Beginn an mit den Augen der zuknftigen Investoren
und Kapitalgeber betrachtet werden. Das ist zugleich ein gutes Training dafr, spter
konsequent jede Geschftsttigkeit auf die Bedrfnisse der Kunden auszurichten. Auch
wachstumsorientierte Unternehmen beschftigt oft, bei aller gesammelten Erfahrung,
dieses Thema. Ihnen kommt die genaue Liquiditts- und Finanzierungsplanung zudem
jeden Tag bei der Entwicklung ihrer Firma und der Marktanteile zugute.
2.
DER WEG VON DER IDEE ZUR
UNTERNEHMENSGRNDUNG
14 15
DER WEG VON DER IDEE ZUR UNTERNEHMENSGRNDUNG
2.1 Erfolgsfaktoren
Ohne Geschftsidee kein Geschft
Eine Idee ist alleine noch keine Innovation. Mit
der Idee ist der kreative Prozess nicht abgeschlos-
sen, im Gegenteil er beginnt erst damit. Viele
Unternehmensgrnder sind anfnglich verliebt
in ihre Idee und verkennen, dass sie bestenfalls
Ausgangspunkt einer langen Entwicklung sein kann
und harte Prfungen bestehen muss, bis sie als
ausgereifte Geschftsidee (Innovation) Aussicht auf
Finanzierung und Markterfolg hat. Dass Deutsch-
land seit Jahren international mit an der Spitze bei
den Patentanmeldungen steht, ist ein Beleg fr das
hohe Ideenpotenzial in unserem Land. Entschei-
dend ist es, die Ideen zu Erfolgen zu fhren.
Dienstleister helfen bei ersten Hrden
Gerade in der Anfangsphase sind Unternehmens-
grnder hufg auf Tipps professioneller Dienst-
leister wie Patentanwlten, Steuerberatern oder
Marktforschern angewiesen. In Deutschland sind
diese Dienstleister in ausreichender Zahl am Markt
und auf Grund der guten Ausbildung ist auch der
Qualittsstandard sehr hoch. Von Beginn an ist
der richtige Rat, beispielsweise bei einer Patent-
anmeldung, fr den spteren Unternehmenserfolg
entscheidend.
Ideen
> Innovationsgrad
> Tragweite
> Patentierung, Schutzrecht
Personen
> Erfinder
> Unternehmer
> Teamplayer
> Investoren
Vernetzung und Transfer
Coaching
Networking
Matchmaking
Erfolgfaktoren fr innovationsorientierte Unternehmensgrndungen
Kapital
> Verfgbarkeit/ Mengen
> Anforderungen/ Verpflichtungen
> Exit-Kanle fr Investoren
Traditionelle
Dienstleister
> Rechtsanwlte
> Patentanwlte
> Steuerberater/
Wirtschaftsprfer
> Marktforscher
> Unternehmensberater
> Marketing-Agenturen
Abb. 1
16 17
DER WEG VON DER IDEE ZUR UNTERNEHMENSGRNDUNG
Kapital ist unverzichtbar
Besonders fr Technologie-orientierte Grnder
ist der Einsatz fremden Kapitals zur Finanzierung
der Vorabinvestitionen fast immer notwendig. Die
Verfgbarkeit des Kapitals hat sich in den zurck-
liegenden Jahren trotz branchenspezifscher und
temporrer Schwankungen kontinuierlich verbes-
sert. Es ist in Deutschland fr gute Ideen gengend
Kapital bei Banken, Risikokapitalgesellschaften, Fr-
derinstituten und privaten Beteiligungsgebern zur
Finanzierung von Unternehmensideen vorhanden.
Ohne Unternehmer kein Unternehmen
Wachstumsstarke neue Firmen sind in der Regel
keine Ein-Person-Unternehmen. Nur ein schlagkrf-
tiges Team aus meist drei bis vier Unternehmern,
deren Fhigkeiten sich ergnzen, kann die Her-
ausforderung Unternehmensgrndung erfolgreich
bestehen. Teambildung ist erfahrungsgem ein
schwieriger Prozess, der viel Zeit, Energie und Ein-
fhlungsvermgen erfordert. Beginnen Sie daher
frhzeitig und kontinuierlich damit.
Ein starkes Netzwerk wirkt wie ein Beschleuniger
fr jede Grndung
Die professionelle Betreuung potenzieller Unterneh-
mensgrnder durch ein Netzwerk aus Ideentrgern,
Unternehmern, Kapitalgebern und Dienstleistern
trgt entscheidend dazu bei, dass aus potenzi-
altrchtigen Ideen echte Unternehmen werden.
Der futureSAX setzt genau hier an und bietet den
Teilnehmern neben dem umfangreichen Coaching-
und Lernprogramm einen Zugriff auf unser leben-
diges und tatkrftiges Netzwerk.
2.2 Entwicklungsstufen
Der typische Verlauf der Grndung und Entwick-
lung wachstumsstarker Unternehmen hin zum
etablierten Unternehmen kann in drei Phasen
unterteilt werden. Die erfolgreiche Bewltigung
der festgelegten Ziele/ Milestones (Meilensteine)
ist fr die Kapitalgeber Entscheidungsgrundlage
fr die weitere Ausrichtung der Investments bzw.
zur weiteren Finanzierung. Sie als Unternehmens-
grnder ersparen sich daher vergebliche Mhe und
Enttuschungen, wenn Ihnen Inhalt und Hrden der
einzelnen Abschnitte gelufg sind. In jeder einzel-
nen Entwicklungsphase des Unternehmens wird
der anfangs erstellte vollstndige Businessplan an
Hand der aktuellen und der perspektivischen Ent-
wicklung fortgeschrieben. Wenn Sie erfolgreich sein
wollen, wird dieser Grndungsprozess Ihre Aufgabe
als Initiator einer Geschftsidee und Ihren Weg bis
zur eigenen Firma prgen. Die Anforderungen der
Investoren bestimmen mageblich, wie und mit
welcher Einstellung Sie an die einzelnen Etappen
der Grndung herangehen mssen.
2.3 Erster Abschnitt
Entwicklung der Geschftsidee
Am Anfang steht die geniale Idee die Lsung
fr ein Problem. Sie muss daraufhin geprft wer-
den, ob sie einen echten Kundennutzen bringt,
ob es ausreichend Kunden gibt und wie gro der
Markt sein wird. An und fr sich hat eine Idee kei-
nen Wert; erst wenn sie erfolgreich in einem Markt
umgesetzt werden kann, erhlt sie einen konomi-
schen Wert. Sie sollten auch mglichst frhzeitig
damit beginnen, ein Team zusammenzustellen und
Partner zu fnden, die Ihr Produkt oder Ihre Dienst-
leistung bis zur Marktreife (oder zumindest bis kurz
davor) weiterentwickeln bei Produkten wird das
meist ein funktionierender Prototyp sein.
16 17
DER WEG VON DER IDEE ZUR UNTERNEHMENSGRNDUNG
Im ersten Abschnitt werden Sie in der Regel ohne
Risikokapital oder Fremdfnanzierung auskommen
mssen. Sie fnanzieren Ihr Vorhaben noch mit
eigenem Geld, mit Untersttzung von den 3 fs
(family, friends and fools), vielleicht staatlichen
Forschungszuschssen, Beitrgen von Stiftungen
oder anderen Zuwendungen Investoren sprechen
von seed money (Startgeld). Ihr Ziel fr diesen
Abschnitt muss sein, Geschftsidee und Markt
das Fundament Ihrer neuen Firma so klar und
prgnant darzustellen, dass potenzielle Investoren
sich dafr interessieren, Ihre Idee gemeinsam mit
Ihnen weiterzuentwickeln.
Aufstellung des Businessplans
Entscheidend ist, das Ganze im Auge zu behalten.
Verlieren Sie sich nicht im Detail! Der Businessplan
hilft Ihnen dabei: Sie mssen die Risiken Ihrer Ge-
schftsidee durchdenken, abwgen und sich auf
Unvorhergesehenes einstellen, in Szenarien den-
ken lernen. Sie mssen Plne und erste Budgets
fr die wichtigsten Funktionen des Unternehmens
erstellen fr Entwicklung, Produktion, Marketing,
Vertrieb, Finanzen.
Zahlreiche, strategische Entscheidungen mssen
von Ihnen getroffen werden. Hier nur eine Aus-
wahl der wichtigsten Fragen: Welche Kunden oder
Kundensegmente sprechen Sie an? Welchen Preis
werden Sie fr Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung
verlangen? Wo ist der beste Standort fr Ihr Unter-
nehmen? Werden Sie selbst produzieren oder mit
Dritten kooperieren?
Bei der Businessplan-Entwicklung haben Sie auch
mit vielen Kontaktpersonen auerhalb Ihres Teams
zu tun. Neben den Investoren oder Bankexperten
werden Sie viele Experten treffen: Anwlte, Steuer-
berater, gestandene Unternehmer und Werbeexper-
ten. futureSAX hilft Ihnen, mit diesen Menschen in
Kontakt und ins Gesprch zu kommen.
Suchen Sie unbedingt den Kontakt zu Ihren po-
tenziellen Kunden! Zum Beispiel durch eine Kon-
sumentenbefragung, um erste Marktabschtzungen
zu treffen. Denken Sie stets daran, dass die Akzep-
tanz bei Ihren Zielgruppen unbedingte Vorausset-
zung fr Ihren Unternehmenserfolg ist! Weiterhin
werden Sie Lieferanten ausfndig machen und
eventuell bereits erste Vertrge abschlieen. Und
Sie werden sich ein Bild von Ihren Konkurrenten
machen wollen.
Natrlich kommen dabei Kosten auf Sie zu. Das
Team muss seinen Lebensunterhalt bestreiten,
ein rudimentrer Betrieb aufrechterhalten und ein
Produkt-Prototyp weiterentwickelt werden. Der
Kostenrahmen sollte aber auch in diesem Abschnitt
fr Sie abschtzbar sein. Die Finanzierung wird in
der Regel noch immer von den gleichen Quellen
wie zu Beginn dieser Phase getragen werden ms-
sen. Gelegentlich werden Investoren aber zu einem
Vorschuss bereit sein. Eine weitere Mglichkeit
der Frhphasenfnanzierung besteht in der Unter-
sttzung durch einen Business Angel. Fr Sie als
Unternehmensgrnder ist diese Phase dann erfolg-
reich abgeschlossen, wenn der Investor sich bereit
erklrt, Ihr Vorhaben zu fnanzieren.
18 19
DER WEG VON DER IDEE ZUR UNTERNEHMENSGRNDUNG
Kapital-
rckfluss
Investitionen
5-8 Jahre
nach Grndung
Geschftsmodell Venture-Capital-Gesellschaft
Abb. 2
> IPO (Brsengang)
> Trade Sale
(Verkauf der Anteile
an Dritte)
> Buy Back (Verkauf
der Anteile an bisherige
Gesellschafter)
> Seed Capital
(vor Grndung)
> Start-up-Capital
(bei bzw. kurz nach
Grndung)
> Kapital fr Expansion
des Unternehmens
> Junge, wachstumstrchtige
Unternehmen
EXIT
> Venture Capital
18 19
DER WEG VON DER IDEE ZUR UNTERNEHMENSGRNDUNG
2.4 Zweiter Abschnitt
Grndung und Expansion
Nun sind die konzeptionellen Arbeiten im Wesentli-
chen abgeschlossen und es beginnt die Umsetzung
des Businessplans. Sie werden vom Designer des
Geschfts zu seinem Erbauer. Der Geschftserfolg
muss jetzt im Markt erarbeitet und durchgesetzt
werden. Jetzt wird sich erweisen, ob Ihre Geschfts-
idee gut und richtig war und letztlich Gewinn
abwirft.
Der Ausstieg der anfnglichen Investoren als Schritt
auf dem Weg zum etablierten Unternehmen
Der Ausstieg (Exit) der Erst-Investoren ist ein
vllig normaler Vorgang in der Entwicklung eines
Start-ups, denn wenn alles gut gegangen ist, ist
aus Ihrem Risikounternehmen inzwischen ein
etabliertes Unternehmen geworden. Sie haben
in seinem noch kurzen Dasein viele Arbeitspltze
geschaffen und mit innovativen Problemlsungen
viele Kunden gewonnen. Und auch fnanziell macht
sich Ihr Einsatz durch den gestiegenen Unterneh-
menswert bezahlt. Der Gewinn bringende Ausstieg
stand fr die Venture Capitalists von Anfang an
als Ziel fest. Der Kapitalabzug kann dabei ganz
verschiedene Formen haben. Krnendes Ziel ist
sicher der IPO, aber auch der Verkauf an ein an-
deres Unternehmen, einen strategischen Partner,
einen Lieferanten, Kunden oder Konkurrenten ist
eine mgliche Lsung. Mglich ist auch, dass In-
vestoren, die aussteigen wollen, von den anderen
Partnern ausbezahlt werden.
20 21 21
GESCHFTSIDEE
Wie fndet man berhaupt eine tragfhige, wettbewerbsfhige Idee fr ein zukunfts-
trchtiges Unternehmen? Und wie kann man beurteilen, ob die Geschftsidee auch Erfolg
versprechend ist? Untersuchungen zeigen, dass der Groteil neuer und erfolgreicher Ge-
schftsideen von Leuten entwickelt wird, die bereits einige Jahre einschlgige Erfahrung
haben. Gordon Moore und Robert Noyce zum Beispiel hatten bereits mehrere Jahre Er-
fahrung bei Fairchild Semiconductors gesammelt, bevor sie zusammen mit Andy Grove
Intel grndeten. Es gibt aber auch Beispiele revolutionrer Konzepte, die von Laien
erfunden worden sind. So brachen Steve Jobs und Steve Wozniak ihre Universittsaus-
bildung ab, um Apple zu grnden.
3.
GESCHFTSIDEE
20 21 21
GESCHFTSIDEE
3.1 Entwicklung
einer Geschftsidee
Ein gttlicher Funke ist wirtschaftlich gesehen
vorerst nichts weiter als eine noch wertlose Idee,
mag sie auch noch so brilliant sein. Bis aus der
Idee eine ausgereifte Geschftsidee wird, muss sie
in aller Regel mit verschiedenen Parteien entwickelt
und ausgearbeitet werden.
Schnelle Plausibilittsprfung fr die erste Idee
Bevor Sie eine Geschftsidee weiter verfolgen,
mssen Sie diese grob auf ihren Kundennutzen
und ihre Marktchancen hin testen, ihren Innova-
tionsgehalt prfen sowie berlegungen zur Mach-
barkeit und Proftabilitt anstellen: Diskutieren Sie
Ihre Idee mit Freunden, Professoren, Experten und
potenziellen Kunden: Je intensiver und breiter Sie
Ihre Idee absttzen, umso klarer knnen Sie deren
Nutzen und Marktchancen beschreiben.
Dann sind Sie ausreichend gewappnet, um das
Gesprch mit professionellen Investoren zu suchen.
Auf die Fragen, die auf alle Flle gestellt werden,
knnen Sie sich vorbereiten: Ist die Idee wirklich
neu? Hat sie vielleicht schon jemand anderes rea-
lisiert oder ein Patent angemeldet? Ist es mglich,
diese Idee in angemessener Zeit und mit vertretba-
rem Ressourcenaufwand zu verwirklichen?
Dauer der Entwicklung einer Geschftsidee
Weniger als vier Wochen sind angesichts der ge-
nannten Entwicklungsschritte kaum wahrschein-
lich und wenig realistisch. In der Regel wird eine
Geschftsidee erst dann fnanzierungswrdig,
wenn sie so weit konkretisiert ist, dass sie in ab-
sehbarer Zeit und mit berschaubarem Risiko am
Markt verwirklicht werden kann. Die seed phase
(frhe Grndungsphase) einer Geschftsidee muss
in der Regel mit soft money fnanziert werden,
das heit mit Geldquellen, die noch keine harten
Forderungen an den Erfolg des Geschftes stellen.
Die seed phase kann insbesondere dann lnger
dauern, wenn eine Idee ihrer Zeit voraus ist: Das
perfekte Produkt ist zwar gefunden, aber es kann
noch nicht umgesetzt werden, weil die Entwicklung
komplementrer Technologien oder Systeme abge-
wartet werden muss. Ein Beispiel ist das Internet:
Ideen zur Vermarktung von Dienstleistungen und
Produkten (E-commerce) waren schon frh da, die
mangelnde Sicherheit verfgbarer Zahlungssysteme
hat aber die kommerzielle Nutzung des Internets
lange Zeit erschwert und verzgert.
Vertraulichkeit (-serklrung)
Anwlte, Treuhnder und Bankangestellte sind
von Gesetzes wegen zu Vertraulichkeit verpfichtet.
Auch Risikokapitalgeber und Banker haben starkes
Interesse daran, die Vertraulichkeit Ihrer Ideen zu
wahren wer in den Ruf kommt, Ideen zu steh-
len, wird schwerlich neue zu Gesicht bekommen.
hnliches gilt auch fr den professionellen Berater.
Dennoch ist eine Vertraulichkeitserklrung in jedem
Fall empfehlenswert.
Die im Rahmen des futureSAX aktiven Coaches,
Dienstleister und Juroren mssen alle eine Vertrau-
lichkeitserklrung unterzeichnen. Wie jedes rechtli-
che Dokument hat sie allerdings dort ihre Grenzen,
wo Verste vor Gericht schwer zu beweisen sind.
Trotzdem sollten Sie auf einem sog. NDA (non-
disclosure-agreement Abkommen ber Vertrau-
lichkeit) bestehen, bevor Sie Ihren Businessplan
oder andere vertrauliche Unterlagen an Dritte wei-
tergeben. Eine Vorlage dafr fnden Sie im Bereich
Download unter: www.futuresax.de.
22 22 23 23
GESCHFTSIDEE
3.2 Bestandteile einer Erfolg
versprechenden Geschftsidee
Eine Geschftsidee kann als Erfolg versprechend
gelten, wenn sie folgende vier Eigenschaften auf-
weist: Klarer Kundennutzen, ausreichend groer
Markt, hoher Innovationsgrad bzw. Wettbewerbs-
vorsprung, Machbarkeit und Proftabilitt.
Klarer Kundennutzen
Der Schlssel zum Markterfolg sind zufriedene
Kunden und nicht unbedingt groartige Produkte.
Kunden kaufen sich mit ihrem hart verdienten Geld
die Befriedigung eines Bedrfnisses, die Lsung
eines Problems. Es muss verdeutlicht werden,
welches Bedrfnis in welcher Form zu befriedigen
ist. Viele Unternehmensgrnder haben zuerst einmal
ein Produkt und technische Details der Konstruktion
und Herstellung vor Augen, wenn sie von einer
Lsung sprechen. Ganz anders der Investor: Er
betrachtet die Geschftsidee zuerst einmal vom
Markt her.
Abb. 3
Bestandteile einer potenzial-
trchtigen Geschftsidee
Ausreichender
Innovationsgrad
3 4
Machbarkeit und
Profitabilitt
Ausreichend
groer Markt
2
Klarer
Kundennutzen
1
Fr ihn steht der Kundennutzen im Vordergrund;
alles andere ist zu diesem Zeitpunkt zweitrangig.
Worin liegt der Unterschied?
Wer sagt: Unser neues Gert kann 200 Operatio-
nen in der Minute ausfhren oder Unser neues
Gert besteht aus 25 % weniger Bauteilen denkt
vom Produkt her. Wer sagt: Unser neues Gert
spart dem Kunden 25 % Zeit und damit 20 % Kos-
ten oder Mit unserer neuen Lsung ist eine Pro-
duktionssteigerung um bis zu 50 % mglich denkt
vom Kunden her. Das Produkt ist somit lediglich
Mittel zur Erfllung des Kundennutzens. Erstes
Prinzip einer erfolgreichen Geschftsidee ist somit
die Identifzierung und Herausstellung des Kunden-
nutzens. Der Kundennutzen eines Produkts oder
einer Dienstleistung zeigt den Grad der Bedrfnis-
befriedigung des Kufers bei Konsum des Gutes.
Bei einer Innovation haben Sie normalerweise
einen hohen Kundennutzen (sofern der Kunde
angesprochen wird), weil es keine vergleichbaren
Produkte gibt. Bestehen dagegen Angebote der
Konkurrenz oder alternative Lsungen, muss dem
Konsumenten durch Anwenden Ihres Produktes ein
Zusatznutzen (evtl. Kosteneinsparung) entstehen,
der ber dem Nutzen der Leistung des konkurrie-
renden Unternehmens liegt. Der Zusatznutzen zeigt
also das Neue oder das Bessere im Vergleich zum
Bestehenden. Der Kundennutzen ist ein wesentli-
ches Differenzierungsmerkmal eine Kernfrage des
Marketing und entscheidend fr den Markterfolg
Ihrer Geschftsidee. Versuchen Sie, wann immer
mglich, den Kundennutzen auch in Zahlen auszu-
drcken!
In der Marketing-Praxis wird davon gesprochen,
dass der Kundennutzen in einem einzigartigen
Nutzenangebot formuliert werden muss (Unique
Selling Proposition/ USP; dt.: Alleinstellungsmerk-
mal). Das bedeutet zweierlei: Erstens muss sich
Ihre Geschftsidee fr den Kunden in einem Ange-
bot (Selling Proposition) uern, das fr ihn Sinn
macht. Viele Neugrndungen scheitern daran, dass
die Kunden die Vorzge des Produkts nicht ver-
stehen und es somit auch nicht kaufen. Zweitens
22 22 23 23
GESCHFTSIDEE
Mit Konkurrenz mssen Sie immer rechnen: Sei
es direkt von Firmen, die ein hnliches Produkt
anbieten oder von Ersatzprodukten (Substituten),
die das Kundenbedrfnis ebenfalls erfllen. Ein
Teigwarenhersteller steht nicht nur in Konkurrenz
zu anderen Teigwarenherstellern, sondern auch zu
Reis- und Kartoffelproduzenten, Bckereien usw. im
engeren Sinne und zu allen Lebensmittelproduzen-
ten im weiteren Sinne. Zeigen Sie in der Geschfts-
idee, dass Sie Ihre Konkurrenz verstanden haben.
Nennen Sie diese! Beschreiben Sie auch, warum
und wie Sie mit Ihrer Geschftsidee die Konkurrenz
berfgeln knnen.
Hoher Innovationsgrad
Unter Innovation versteht man im Allgemeinen
das Hervorbringen neuartiger Produkte und de-
ren Durchsetzung am Markt. Geschftsideen, die
auf einer Innovation begrndet sind, lassen sich
nach den Dimensionen Produkt-/ Dienstleistungs-,
Verfahrens- und Sozialinnovation unterscheiden. In
jeder Dimension kann entweder auf Bestehendem
aufgebaut oder etwas Neues entwickelt werden.
Bei der Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovation
werden blicherweise neue Produkte mit her-
kmmlichen Produktionsmethoden hergestellt und
ber herkmmliche Vertriebskanle zum Kunden
gebracht.
Produkt/
Dienst-
leistung
innovativ
bestehend
Neues
Produkt
Microsoft
Neues
Produkt
Netscape
Neues
Geschfts-
system
Dell
innovativ bestehend Geschfts-
system
Klassifizierungsmatrix
Innovation
Bestehende
Industrie
> Handwerks-
betriebe
> Ingenieur-
bro
Abb. 4
muss Ihr Angebot einzigartig sein (Unique). Der
Kunde soll sich nicht fr irgendeine neue Lsung
entscheiden, die auf den Markt kommt, sondern fr
Ihre Lsung.
Sie mssen die Kunden also davon berzeugen,
dass Ihr Angebot den hheren Nutzen oder Mehrwert
bietet nur dann werden sie Ihnen den Zuschlag
geben. In der Beschreibung Ihrer Geschftsidee ms-
sen Sie noch keine vollstndig ausgereifte Unique
Selling Proposition prsentieren, sie sollte jedoch
fr Investoren im Wesentlichen erkennbar sein.
Ausreichend groer Markt
Eine Geschftsidee hat nur dann einen wirtschaft-
lichen Wert, wenn sie sich in einem Markt durch-
setzt. Zweites Prinzip einer erfolgreichen Geschfts-
idee ist somit, dass sie aufzeigt, wie gro der
Markt fr die angebotene Leistung insgesamt ist
(Marktfhigkeit Ihrer Produkte/ Dienstleistung auch
auf lngere Sicht), fr welche Zielkundengruppe(n)
sie bestimmt ist und inwiefern sie sich von der
Konkurrenz abhebt.
Eine Detailanalyse des Marktes ist zum jetzigen
Zeitpunkt noch nicht notwendig. Schtzungen an-
hand einfach zu verifzierender Grunddaten gen-
gen. Als Quellen knnen dabei Verffentlichungen
von Marktforschungsinstituten, Untersuchungen
von IHK und Handwerkskammern, Daten statis-
tischer mter, Marktinformationen der Kredit-
institute (z.B. Branchenbericht der Sparkassen),
Informationen der Wirtschaftsforschungsinstitute,
Ausknfte von Verbnden, Artikel in Fachzeit-
schriften und der Wirtschaftspresse sowie das
Internet dienen. Die Gre des Zielmarktes soll
sich aus diesen Grunddaten mit nachvollziehba-
ren Annahmen ableiten lassen. Es gengt, in der
Geschftsidee das Ergebnis dieser berlegungen
zusammenfassend aufzufhren. Hinsichtlich der
Zielkunden gengt ein erster Anhaltspunkt, wer
diese sind. Zeigen Sie auf, warum Ihre Geschfts-
idee gerade diesen Kunden den besonderen Nut-
zen bietet und warum diese Gruppe wirtschaftlich
fr Sie besonders interessant ist.
24 24 25 25
GESCHFTSIDEE
Microsoft zum Beispiel entwickelte das neue Be-
triebssystem DOS und bediente sich der Verkaufs-
organisation von IBM, um es auf den Markt zu
bringen.
Verfahrensinnovationen bedeuten neues techni-
sches Wissen, das im Geschftssystem angewandt
wird, um so einen Vorteil gegenber den Wett-
bewerbern in der Produktionstechnologie (z.B.
schneller, billiger oder umweltfreundlicher), in
der Kombination der Einsatzfaktoren (Maschinen,
Personal, Rohstoffe) oder in der Distribution zu
erlangen. Unter Geschftssystem ist, vereinfacht
gesagt, die Art und Weise zu verstehen, wie ein
Produkt oder eine Leistung entwickelt, hergestellt
und vermarktet wird.
Innovationen im Geschftssystem sind weniger
offensichtlich, aber genauso bedeutend. Der Erfolg
von Dell beruht auf signifkanten Kosteneinsparun-
gen dank neuartigem Direktvertrieb und neuartiger
Produktionsform, indem ein Computer erst nach
Eingang einer Bestellung hergestellt wird, und das
binnen krzester Zeit. Bei der Entwicklung neuer
Produkte steht die Verbesserung der vielschichti-
gen Dimension Kundennutzen im Vordergrund.
Innovationen im Geschftssystem streben vor allem
niedrigere Kosten und schnellere Durchlaufzeiten
an, die dann zum Teil in Form niedrigerer Preise an
die Kunden weitergegeben werden.
Ein weniger wichtiger Punkt der Geschftsidee neuer
und innovativer Unternehmen stellen die Sozialin-
novationen dar. Sie werden nur der Vollstndigkeit
halber angesprochen und resultieren aus betriebli-
chen Vernderungen in Bezug auf das Verhalten von
Menschen (z.B. neues Modell der Personalentwick-
lung). Eher selten gelingt es, die beiden Dimensionen
der Innovation Produkt und Geschftssystem zu
verbinden und eine neue Industrie zu begrnden.
Netscape hat wesentlich zum Erfolg des World Wide
Web beigetragen, indem das neue Produkt Browser
gratis ber das Internet abgegeben wurde. Zwar ver-
zichtete Netscape damit auf Verkaufsumsatz, doch
konnten ber erhhte Homepage-Besucherzahlen
z.B. die Werbeeinnahmen gesteigert werden.
Machbarkeit und Proftabilitt
Um letztendlich zur realen Unternehmensgrndung
zu gelangen, muss die Machbarkeit der Geschfts-
idee gegeben sein. Diese bezieht sich neben
spezifschen Gegebenheiten, die zur Unrealisier-
barkeit fhren (z.B. rechtliche Vorschriften oder
Standards), einerseits auf die zu ihrer Verwirkli-
chung bentigte Zeitspanne und andererseits auf
den notwendigen Ressourceneinsatz. Die Errich-
tung von Hotelsiedlungen auf dem Mond drfte
zwar technisch realisierbar sein, jedoch in keinem
vernnftigen Kosten-Nutzen-Verhltnis stehen.
Eng mit dem Kriterium der Machbarkeit verbun-
den ist die Proftabilitt. Ein Unternehmen muss
lngerfristig Gewinn erwirtschaften. Die vierte
Eigenschaft einer erfolgreichen Geschftsidee ist
somit, dass sie aufzeigt, wie viel Geld damit zu
verdienen ist und mittels welcher Mechanismen
dies geschieht. Die klassische Ertragsmechanik
eines Unternehmens funktioniert vereinfacht so:
Auf der einen Seite kauft ein Unternehmen Ma-
terial oder Leistungen ein; es entstehen Kosten.
Auf der anderen Seite verkauft es Produkte oder
Leistungen an Kunden; daraus entstehen Erlse.
Funktioniert Ihre Geschftsidee nach diesem
Muster, so ist es nicht notwendig, bereits in der
Beschreibung der Geschftsidee nher darauf ein-
zugehen. Versuchen Sie jedoch, wenn mglich, die
Kosten und Erlse grob zu schtzen.
Als Faustregel fr wachstumsstarke Unternehmen
gilt: Whrend der Startphase sollte eine Brutto-
marge (Ertrag nach Abzug der direkten Produkt-
kosten) von 40 bis 50 % erwirtschaftet werden.
Oft funktioniert ein Geschft nicht nach diesem
klassischen Muster. McDonalds zum Beispiel ver-
dient sein Geld u.a. mit den Lizenzgebhren der
Franchise-Nehmer. Die Restaurantbesitzer zahlen
an McDonalds zu einem Teil fr den Namen und
das Restaurantmodell (wie das Restaurant gefhrt
wird). Wenn auch Ihre Geschftsidee auf einer
derartigen Vernderung des klassischen Geschfts-
modells basiert, sollten Sie das bereits in der Ge-
schftsidee erlutern.
24 24 25 25
GESCHFTSIDEE
> Leitfragen: Geschftsidee
ber allen Detailfragen steht die Frage: Lt sich mit Ihrer Geschftsidee Geld verdienen?
> Was ist das Produkt/ die Dienstleistung?
> Was genau ist die Innovation der Geschftsidee?
> Wer ist der Kunde fr das Produkt?
> Warum soll der Kunde das Produkt kaufen?
> Welches Bedrfnis wird beim Kunden erfllt?
> Warum ist das Produkt besser gegenber vergleichbaren Alternativen?
> Inwiefern ist die Geschftsidee einzigartig?
> Ist sie eventuell sogar patentrechtlich geschtzt?
> Was sind die Wettbewerbsvorteile der neuen Firma, und warum
kann ein Mitbewerber diese Vorteile nicht einfach kopieren?
> Wie lange wird es dauern, bis Wettbewerber das Produkt/ die
Dienstleistung ebenfalls anbieten knnen?
26 26 27 27
GESCHFTSIDEE
3.3 Innovationen und
gewerbliche Schutzrechte
Nur die allerwenigsten Ideen sind einzigartige gtt-
liche Funken. Die wirklich schlagkrftigen ldeen
sind das Ergebnis harter Arbeit und nicht einfach
kopierbar. Letztlich muss ein Mittelweg gefunden
werden, der die Idee gengend schtzt, aber den
Meinungsaustausch zulsst. Der wahrscheinlich
beste Schutz vor Ideenraub ist, ein Vorhaben rasch
umzusetzen und durch gewerbliche Schutzrechte
abzusichern. Zwischen Idee und erfolgreichem Pro-
dukt liegt ein Riesenaufwand, dieser Aufwand kann
potenzielle Kopierer abschrecken, denn am Ende
gewinnt der schnellere Lufer und nicht der mit den
besseren Schuhen!
> Einleitung
Bei der Unternehmensgrndung ist es mit einer
guten (Geschfts-) Idee nicht getan, sondern diese
muss auch wirtschaftlich verwertbar sein. Der Wert
eines jeden Unternehmens bestimmt sich immer
nur durch die heute oder in Zukunft erzielbaren
Gewinne.
Gerade fr Unternehmen, deren Geschftsideen
auf innovativen Technologien basieren, ist die Er-
langung gewerblicher Schutzrechte essenziell und
sollte vom frhest mglichen Zeitpunkt an aus fol-
genden Grnden konsequent betrieben werden:
> Whrend der Grndungsphase wird die Beschaf-
fung von Grndungskapital durch gewerbliche
Schutzrechte, insbesondere Patente, erleichtert
oder sogar erst ermglicht.
> Fr die erfolgreiche Vermarktung eines Produk-
tes ist darber hinaus ein kennzeichnungs- und
unterscheidungskrftiger Name bzw. ein ent-
sprechendes Logo, beides in Form einer Marke
schtzbar, von groem Vorteil und nicht selten
ein absolutes Muss;
> Gewerbliche Schutzrechte sind Verbietungs-
rechte mittels derer Konkurrenten von einem
bestimmten Markt abgehalten werden knnen
und die somit den Aufbau einer eigenen Markt-
position erleichtern.
> Auf der Basis von gewerblichen Schutzrechten
knnen Lizenzen vergeben werden. Folgerichtig
spielen gewerbliche Schutzrechte fr die Unter-
nehmensbewertung eine immer grere Rolle.
Nicht selten stellen Patente und Marken, jeden-
falls in den Augen der (potenziellen) Geldgeber
neben dem Humankapital den eigentlichen
Wert eines jungen Unternehmens als Bindeglied
zwischen der Erfindung (Invention) und deren
erfolgreichen Verwertung (Exploitation) dar.
Im Folgenden werden zunchst die mit Patenten
im Zusammenhang stehenden Chancen und Mg-
lichkeiten diskutiert; daran schliet sich ein kurzer
Leitfaden betreffend den Markenschutz an.
Ein Beispiel
Ein Team eines frheren Businessplan-Wettbewerbs
musste seine in Phase 1 und 2 des Wettbewerbs
sehr erfolgreiche Unternehmung wegen einer fr-
heren Patentanmeldung Dritter (vorerst) stoppen.
Das Team hatte frhzeitig seine Erfndung zum Pa-
tent angemeldet. Sorgfltige Recherchen lieferten
keinen Hinweis auf entsprechende Patente bzw.
Patentanmeldungen Dritter. Beim Studium von
Fachzeitschriften und Internet tauchte spter ein
Hinweis auf, dass dennoch ein Konkurrent einen
sehr hnlichen Gegenstand bereits frher zum Pa-
tent angemeldet haben knnte. Das Team trat mit
dem Konkurrenten in Kontakt und erhielt dessen
Anmeldung zugesandt. Ein erster Vergleich beider
Anmeldungen ergab tatschlich berschneidungen.
Diese frher angemeldete Konkurrenzanmeldung
ist fr die Beurteilung der Patentfhigkeit des
Gegenstands der Anmeldung des Teams relevant
und stellt somit ein potenzielles Hindernis sowohl
fr die Erteilung eines eigenen Patents als auch fr
die Weiterverfolgung ihrer Unternehmung an sich
dar. Nach Bekanntwerden dieser Tatsache erlosch
schlagartig das bis dahin groe Interesse von Risi-
kokapitalgebern an der Geschftsidee des Teams.
26 26 27 27
GESCHFTSIDEE
Es war fr das Team nicht mglich, diese Paten-
tanmeldung vor dem Anmeldezeitpunkt durch eine
Recherche zu fnden, da Patentanmeldungen erst
18 Monate (in Europa und Japan) bzw. nach Pa-
tenterteilung (USA) verffentlicht werden und die
besagte Konkurrenzanmeldung nur einige Monate
frher angemeldet war.
> Eigene Patente und Patente Dritter
Aus dem obigen Beispiel wird deutlich, dass nicht
nur die Absicherung der Geschftsidee durch eige-
ne Patente, sondern auch die Beobachtung von
Patenten Dritter beraus wichtig ist. Nachfolgend
sind einige der wesentlichen Grnde fr eigene Pa-
tente und die Beobachtung von Patenten Dritter in
tabellarischer Form aufgelistet.
Informationsbeschaffung ber Patente Dritter
Zur Informationsbeschaffung gibt es mittlerweile
neben professionellen Rechercheuren auch um-
fangreiche Mglichkeiten, derartige Recherchen
selbst durchzufhren, z.B. ber kommerzielle Da-
tenbankanbieter. Eine Liste wichtiger Informations-
quellen fnden Sie im Anhang.
Die Bewertung der in der Recherche aufgefundenen
Patente Dritter sollte jedoch stets durch einen Pa-
tentanwalt erfolgen, da es eines geschulten Auges
bedarf, Patente richtig zu lesen. Die Bewertung
sollte eine Aussage ergeben, ob die Idee aus
patentrechtlicher Sicht in geplantem Umfang ver-
wertet werden kann und eine Innovation vorliegt,
die zum Gegenstand eigener Patentanmeldungen
gemacht werden sollte.
Vorteile der Anmeldung eigener Patente
> Absicherung der eigenen F&E-Aktivitten
> Auf- und Ausbau der eigenen Marktposition
> Positive Auswirkung auf das Firmenimage
> Motivation der Mitarbeiter (Vergtung nach dem
Arbeitnehmererfindergesetz)
> Mglichkeiten der Kooperation
> Amortisierung von Entwicklungskosten durch
Lizenzvergabe
Vorteile der Beobachtung von Patenten Dritter
> Informationsquelle ber den Stand der
Technik und weiterfhrende Entwickungen
> berblick ber die Aktivitten von
Konkurrenten
> Standortbestimmung des eigenen
Unternehmens
> Einsparung von Entwicklungskosten
> Bewertung fremder Unternehmen
> Anregung fr eigene F&E-Aktivitten
> Vermeidung von Kollisionen mit
Patenten Dritter
Was ist ein Patent?
Ein Patent ist ein gewerbliches Schutzrecht, das
seinem Inhaber ein negatives Verbietungsrecht
einrumt. Dies bedeutet, dass es Dritten auer
mit Einwilligung des Berechtigten i.d. Regel der
Patentinhaber verboten ist, durch Patente ge-
schtzte Gegenstnde kommerziell zu nutzen. Die
Maximallaufzeit eines Patents betrgt 20 Jahre ab
Anmeldetag.
Was kann patentiert werden?
Patentierbar sind allgemein Erfndungen auf tech-
nischen Gebieten, also Physik, Chemie, Biologie,
Biotechnologie, Verfahrenstechnik, Maschinenbau
usw.
Man unterscheidet zwischen Erzeugnispatenten
und Verfahrenspatenten:
> Erzeugnispatente umfassen Sach- und Stoffpa-
tente, die sich auf (un)bewegliche krperliche
Gegenstnde und (chemische) Stoffe beziehen,
Vorrichtungen, Mittel, Schaltungen und Anord-
nungen.
> Verfahrenspatente umfassen Herstellungsver-
fahren, Arbeitsverfahren und Verwendungen
bekannter oder neuer Sachen und/ oder Stoffe
fr einen neuen Zweck.
28 28 29 29
GESCHFTSIDEE
Besonderheiten gelten (derzeit noch) fr Compu-
terprogrammprodukte: Wenngleich Computerpro-
gramme als solche in Deutschland und Europa
nach den Buchstaben der Bestimmungen vom Pa-
tentschutz ausgeschlossen sind, haben sich zahlrei-
che Fallgruppen herausgebildet, fr die Patente er-
teilt werden; ntig ist ein technischer Bezug (Tech-
nizitt) des Programms. In der Europischen Union
sind Softwarepatente etwa auf Lsungsalgorith-
men und Komprimierungsverfahren zur Zeit aus-
geschlossen. Das kann sich in den nchsten Jahren
jedoch wieder ndern. Vllig unproblematisch sind
Programme, die sich mit Messen und Verarbeiten
physikalischer Gren, Steuern von Anlagen und
Prozessen oder mit Datenbertragung befassen.
Doch bereits eine zugrunde liegende technische
Aufgabe oder ein ber die normale physikalische
Wechselwirkung zwischen Software und Hardware
hinausgehender technischer Effekt knnen ausrei-
chen. Die Anforderungen an die Technizitt der
Programme werden in Deutschland und Europa
knftig noch geringer werden; unter anderem auch,
um sich an die liberale Erteilungspraxis in den USA
und Japan anzugleichen.
Die Erfndung muss patentfhig sein, d.h. Neuheit,
erfnderische Ttigkeit und gewerbliche Anwend-
barkeit aufweisen. Die gewerbliche Anwendbarkeit
muss in jedem Fall gegeben sein.
> Neuheit: Die Erfindung darf vor ihrer Anmeldung
nicht schriftlich, mndlich oder in sonstiger
Weise der ffentlichkeit zugnglich gemacht
worden sein. Das bedeutet, dass einer eigenen
Anmeldung nicht nur frhere Patentanmel-
dungen Dritter entgegenstehen, sondern auch
wissenschaftliche Publikationen, Kundeninfor-
mation, Vortrge etc. Also Vorsicht bei eigenen
Verffentlichungen, diese knnen Ihnen von
Prfern entgegen gehalten werden! Siehe auch
Neuheitsschonfrist.
> Erfinderische Ttigkeit: Der Gegenstand der An-
meldung darf sich fr den Durchschnittsfachmann
auf dem jeweiligen technischen Gebiet nicht in
nahe liegender Weise aus dem Vorbekannten
ergeben. Triviale Modifikationen von Bekanntem
sind dem Patentschutz nicht zugnglich.
Was sollte zum Patent angemeldet werden?
Bei diesem Thema einer geeigneten Patentierungs-
strategie schwanken die Meinungen zwischen
Alles anmelden also jede technische Neuerung/
Verbesserung, die innerhalb des Unternehmens
gemacht wurde und Nichts anmelden. Einen
Knigsweg bei der Beantwortung dieser Frage gibt
es nicht. Vernnftig erscheint fr Unternehmens-
grnder insbesondere unter Bercksichtigung
der begrenzten fnanziellen und personellen Res-
sourcen die Wahl eines Mittelweges, auf dem
die technischen Neuerungen/ Verbesserungen zum
Patent angemeldet werden, die eine Chance haben,
im eigenen Unternehmen mit Erfolg verwertet zu
werden.
Wann zum Patent anmelden?
Da auch die Konkurrenz nicht schlft, sollte so frh
wie mglich angemeldet werden. Die Mglichkei-
ten eigener Patentanmeldung(en) sollten geprft
werden, sobald die eigene Geschftsidee Gestalt
angenommen hat. Die Erfndung sollte fr eine An-
meldung fertig sein, d.h. sie sollte so formuliert
werden knnen, dass sie fr Dritte nachvollziehbar
beschrieben werden kann.
Dabei sollte fr Patentanmeldungen immer beach-
tet werden, dass die eigene Geschftsidee vor einer
anderweitigen Publikation, d.h. einer schriftlichen
und/ oder mndlichen Verffentlichung, wie zum
Beispiel wissenschaftliche Publikationen, Vortrag,
Kundengesprch etc., zunchst als Patentanmel-
dung hinterlegt sein sollte. Also: Erst anmelden,
dann publizieren.
Ist einmal versehentlich die Idee bereits vorher
publiziert worden, ist die Mglichkeit eines Ge-
brauchsmusterschutzes zu prfen. Die Laufzeit
betrgt 10 Jahre ab Anmeldung. Anders als bei
(europischen) Patenten gibt es fr das Gebrauchs-
muster eine sogenannte Neuheitsschonfrist. Die-
se Regelung besagt, dass Verffentlichungen des
Anmelders, die innerhalb von sechs Monaten vor
dem Anmeldetag des Gebrauchsmusters stattfan-
28 28 29 29
GESCHFTSIDEE
den, fr die Beurteilung der Schutzfhigkeit des Ge-
genstands einer Gebrauchsmusteranmeldung auer
Betracht bleiben. Vorsicht: In den USA und Japan
existiert eine derartige Neuheitsschonfrist auch
fr Patente. In den USA betrgt diese 12 Monate,
in Japan 6 Monate. Fr Europa wird die Einfhrung
einer Neuheitsschonfrist fr Patente erst diskutiert!
D.h. von Ihnen verffentlichte Ideen knnen in Euro-
pa nicht in USA innerhalb von 12 Monaten schon
patentiert werden.
Wie schnell kann angemeldet werden?
Der Zeitrahmen, der fr die Ausarbeitung einer An-
meldung bentigt wird, ist selbstverstndlich vom
jeweiligen Kenntnisstand des technischen Gebiets
durch den Patentanwalt, aber auch in sehr groem
Mae von der Vorbereitung durch den Erfnder ab-
hngig. Dabei hat sich als gnstig und ausreichend
erwiesen, wenn von Erfnderseite Informationen
bzgl. seiner Erfndung, des ihm bekannten einschl-
gigen Standes der Technik und der von ihm tat-
schlich durchgefhrten Beispiele geliefert werden.
Die Ausarbeitung einer detaillierten Beschreibung
und insbesondere von Ansprchen sollte immer
dem Patentanwalt berlassen werden. Sofern die
oben erwhnten Informationen vorliegen, sollte es
in der Regel mglich sein, innerhalb von 4 bis 8
Wochen einen Entwurf beim Deutschen Patent- und
Markenamt (DPMA) einzureichen. In besonders
eiligen Fllen kann diese generelle Bearbeitungs-
zeit deutlich unterschritten werden. Im Extremfall
ist es durchaus mglich eine derartige Anmeldung
binnen 48 Stunden auszuarbeiten und beim DPMA
einzureichen.
Wie und wo anmelden?
Fr Unternehmen mit Sitz in Deutschland empfehlt
sich zunchst die Hinterlegung einer Erstanmel-
dung beim Deutschen Patent- und Markenamt
(DPMA). Innerhalb von 12 Monaten nach dieser
Erstanmeldung knnen dann Auslandsanmeldun-
gen unter Inanspruchnahme der Prioritt, d.h. des
Zeitrangs dieser Erstanmeldung gettigt werden.
Die Inanspruchnahme der Prioritt der deutschen
Erstanmeldung hat zur Folge, dass die Auslandsan-
meldung so gestellt wird, als sei sie zum Zeitpunkt
der deutschen Erstanmeldung auch bereits im
Ausland angemeldet worden. Dies fhrt dazu,
dass Verffentlichungen nach dem Anmeldetag der
deutschen Erstanmeldung fr die Beurteilung der
Patentierbarkeit des Anmeldungsgegenstands nicht
mehr relevant sind.
Bei der Hinterlegung dieser Erstanmeldung beim
DPMA kann (und sollte) gegen eine Gebhr von
momentan 236,- ein Prfungsantrag gestellt
werden. Bei Stellung des Prfungsantrags re-
cherchiert der zustndige Prfer den relevanten
Stand der Technik und prft den Gegenstand der
Anmeldung auf Neuheit und erfnderische Ttigkeit.
Innerhalb von i.d.R. 7 bis 8 Monaten ergeht eine
entsprechende Stellungnahme Prfbescheid. Auf
diese Weise erhlt man fr vergleichsweise wenig
Geld innerhalb einer sehr kurzen Zeit innerhalb des
Priorittsjahres, also noch bevor Anmeldungen im
Ausland gettigt werden mssen, eine erste Ein-
schtzung der Patentfhigkeit der angemeldeten
Idee. Danach kann besser entschieden werden,
ob die Anmeldung weiterverfolgt werden soll oder
ob sie modifziert werden muss. Nutzen Sie diese
Mglichkeit!
Fr Auslandsanmeldungen stehen zur Verfgung:
> nationale Patentanmeldungen in den einzelnen
Lndern,
> regionale Europische Patentanmeldung (Schutz
in 18 europischen Staaten und Erstreckung auf
weitere 6 Staaten mglich; Staaten der ehema-
ligen UdSSR nicht mglich),
> internationale, sog. PCT-Anmeldung (Schutz in
ber 100 Staaten einschlielich aller Industrie-
staaten und Schwellenlndern mit Ausnahme
von Taiwan).
Die abschlieende Strategie fr Auslandsanmeldun-
gen sollte nach Festlegung des Auslandsprogramms
unter Bercksichtigung der fr die Unternehmung
interessanten Staaten und der anfallenden Kosten
mit einem Patentanwalt diskutiert werden.
30 30 31 31
GESCHFTSIDEE
Was kostet das Ganze?
Die folgenden Angaben der Kosten stellen eine
grobe Schtzung dar. Erfahrungsgem betrgt der
Zeitaufwand fr die Ausarbeitung einer Anmeldung
10 bis 15 Stunden bei normalem Schwierigkeitsgrad
und Umfang (ca. 20 Seiten). Durch intensive Zu-
sammenarbeit mit einem Patentanwalt lassen sich
selbstverstndlich im Laufe der Kooperation der
Zeitaufwand und damit die Kosten fr die Ausar-
beitung der Anmeldung an sich reduzieren. Neben
den Amtsgebhren der jeweiligen mter fallen
i.d.R. noch anwaltliche Grundgebhren an, die von
Anwalt zu Anwalt variieren.
Kostenschtzung:
> Deutsche Erstanmeldung:
ca. 3.000,- bis 5.000,-
> Europische Patentanmeldung:
ca. 3.500,- bis 5.000,- (1)
> PCT-Anmeldung: ca. 4.500,- bis 6.000,- (2)
> US-Anmeldung: ca. 3.000,- (3)
> JP-Anmeldung: ca. 4.000,- (4)
Die zustzlichen Amtsgebhren fr die europische
bzw. internationale Anmeldung gegenber den na-
tionalen Anmeldungen werden durch eine geringere
Anzahl an anwaltlichen Grundgebhren und Einspa-
rungen whrend des zentralen Erteilungsverfahrens
zumindest teilweise kompensiert. Ferner kann die
Entscheidung, in welchen Lndern die Anmeldung
tatschlich zum Patent gefhrt werden soll und die
damit verbundenen Kosten auf einen spteren Zeit-
punkt verschoben werden.
Was muss sonst noch beachtet werden?
Arbeitnehmer-Erfndungen in Deutschland gehren
dem Arbeitgeber, der regelmig auch Anmelder
ist, sofern dieser die Erfndung nach den Vorschrif-
ten des Arbeitnehmererfndergesetzes (ArbNErfG) in
Anspruch nimmt. Der Arbeitnehmer hat bei Benut-
zung seiner Erfndung einen Vergtungsanspruch
nach dem ArbNErfG. Dies gilt entsprechend fr alle
Hochschulangehrigen ( 42 ArbNErfG) und auch
fr Angestellte von Forschungseinrichtungen.
In den USA gemachte Erfndungen mssen dort erst
angemeldet werden. Vergleichbare Regelungen gibt
es auch in Grobritannien und Italien. Demnach
sollte die Frage des Erstanmeldelandes bei im
Ausland gemachten Erfndungen vorab geklrt wer-
den. Eine genaue Dokumentation aller Experimente
(Laborjournal, keine losen Bltter!) ist absolute
Pficht, insbesondere im Hinblick auf mgliche sp-
tere Patentstreitigkeiten in den USA. Diese mssen
durch eine zweite Person regelmig berprft und
gegengezeichnet werden.
Verwertung von Patenten
Bereits whrend der Anmeldungsphase, aber ins-
besondere nach der Erteilung eines Patents stellt
sich die Frage, wie sich nun eine in einem Patent
geschtzte Idee verwerten lsst. Hierzu gibt es ne-
ben der Mglichkeit der Verwendung der Idee im
eigenen Unternehmen auch die Mglichkeit einer
Lizenzvergabe an Dritte, beispielsweise in Lndern
bzw. Regionen, in denen eigene Produktionskapa-
zitten und/ oder Vertriebswege nicht oder nicht
ausreichend vorhanden sind.
So ist es beispielsweise mglich, unter einer Pa-
tentfamilie oder einem Patent-Portfolio eine Idee
wie folgt global zu verwerten:
> eigene Produktion und Vertrieb
eines Produkts in Europa,
> Lizensierung der das Produkt betreffenden
Technologie fr USA,
> Grndung eines Joint-Ventures in Asien,
> strategische Allianz mit einer oder mehreren
Firmen, beispielsweise in Australien und/ oder
Sdamerika.
Sollte sich whrend des Erteilungsverfahrens oder
aber auch erst nach der Erteilung von Patenten he-
rausstellen, dass die darin geschtzte Technologie
in der eigenen Unternehmung nicht mehr weiter
verfolgt werden soll, gibt es selbstverstndlich
auch die Mglichkeit, ein derartiges Patent-Portfo-
lio mit dem dazugehrigen Know-how an Dritte zu
veruern.
30 30 31 31
GESCHFTSIDEE
Mit einer derartigen Verwertungsstrategie, die eine
Mischung zwischen eigener Verwertung, Lizenzie-
rung und/ oder Patentkauf oder verkauf darstellt,
stellen Patente ein hervorragendes Instrument zur
Wertschpfung innerhalb einer Unternehmung dar.
> Leitfragen: Absicherung der Idee durch Patente
Vor der Erstanmeldung
> Ist meine Idee patentierbar, d.h. prinzipiell dem Patentschutz (Markenschutz) zugnglich?
> Wie ist die Patentsituation (Durchfhrung einer Recherche nach Schutzrechten Dritter)?
> Ist meine Idee patentfhig, d.h. neu, erfinderisch und gewerblich anwendbar?
> Kann die Idee in meinem Unternehmen verwertet werden?
> Ist eine wirtschaftliche Verwertung insgesamt mglich und sinnvoll?
> Wo sind die Mrkte fr meine Erfindung?
> Sind die arbeitnehmererfinderrechtlichen Fragen beachtet?
> Sind die Voraussetzungen fr ein lckenloses Fhren von Laborjournalen gegeben?
> Wo zuerst anmelden (bei im Ausland gemachten Erfindungen)?
> Bis wann muss aufgrund anderer Aktivitten (Vortrge, Kundengesprche) die Erfindung
zum Patent angemeldet sein?
> Ist meine Erfindung fertig? Was brauche ich noch fr eine Anmeldung?
> Prfungsantrag beim DPMA stellen?
> Besitze ich Patente oder Lizenzrechte?
Nach der Erstanmeldung:
> Wo im Ausland soll angemeldet werden?
> Gibt es neue Erkenntnisse bezglich des Anmeldegegenstands? Kann ich diese als Modifikation in
die bestehende Anmeldung einbauen oder ist es ratsam eine neue Anmeldung zu ttigen?
Nach der Erteilung:
> Eigene Verwertung, Lizenzierung oder Verkauf?
> Gibt es Patentverletzer? Wie gehe ich gegen diese vor?
> Lohnt es sich das Patent aufrechtzuerhalten?
Fussnoten
(1) Ohne anwaltliche Honorare fr den Zeitaufwand whrend des Erteilungsverfahrens;
die Gebhren sind abhngig von der Anzahl der benannten Vertragsstaaten; nach
Erteilung des Europischen Patents fallen noch Kosten, insbesondere bersetzungs-
kosten in die Sprachen der Lnder, in denen das Patent Gltigkeit besitzen soll,
an.
(2) Ohne anwaltliche Honorare fr den Zeitaufwand whrend des Erteilungsverfahrens;
die Gebhren sind abhngig von der Anzahl der benannten Vertragsstaaten; nach
Durchlaufen einer Internationalen Vorlufigen Prfung auf Patentfhigkeit fallen
noch Kosten fr die Nationalisierung, bersetzungskosten und Amtsgebhren in
den Lndern an, in denen die Anmeldung weiterverfolgt werden soll.
(3) Ohne anwaltliche Honorare fr den Zeitaufwand whrend des Erteilungsverfahrens,
einschlielich bersetzungskosten (20 Seiten).
(4) Die Gebhren sind abhngig von der Zahl der benannten Vertragsstaaten.
32 32 33 33
GESCHFTSIDEE
> Marken
Im Gegensatz zu technischen Schutzrechten, die
eine technische Neuerung/ Verbesserung scht-
zen, dienen Kennzeichenrechte dazu, Waren und
Dienstleistungen eines Unternehmens zu individu-
alisieren. Zu den Kennzeichenrechten zhlen neben
Unternehmenskennzeichen (z.B. der Name einer Fir-
ma) und Werktiteln (die durch Benutzung erworben
werden) in erster Linie die Marken.
Funktionen einer Marke:
> Die Marke unterscheidet Waren und Dienstleis-
tungen von denen anderer Unternehmen (Unter-
scheidungsfunktion).
> Durch die Eintragung einer Marke erhlt der
Inhaber ein Verbietungsrecht gegenber jedem,
der mit hnlichen oder identischen Kennzeich-
nungen fr hnliche oder gleiche Waren auf
dem Markt operiert.
> Der Marke wird auch die Funktion zugemessen,
fr die Gte eines Produkts, verbunden mit dem
Fortschritt von Technik und Forschung (Garan-
tie- und Vertrauensfunktion) sowie fr dessen
gleiche oder bessere Beschaffenheit zu garan-
tieren (Qualittsfunktion).
> Die Marke ermglicht die Erkennung und Wie-
dererkennung eines Produkts (Identifizierungs-,
Werbe- und Herkunftsfunktion). Die Marke er-
leichtert das Sortieren der Angebote und die
Kaufentscheidung (Orientierungsfunktion).
Wie entsteht Markenschutz?
Der Markenschutz entsteht entweder mit der Ein-
tragung eines Zeichens einer Marke in das vom
Deutschen Patent- und Markenamt gefhrte Mar-
kenregister oder durch Benutzung eines Zeichens
als Marke im geschftlichen Verkehr, sobald das
Zeichen innerhalb der beteiligten Verkehrskreise
als Marke Verkehrsgeltung erworben hat. Letztere
hngt vom Bekanntheitsgrad ab.
Wofr kann Markenschutz beantragt werden?
Als Marke knnen alle Zeichen, insbesondere Wr-
ter einschlielich Personennamen, Abbildungen,
Buchstaben, Zahlen, Hrzeichen, dreidimensionale
Gestaltungen einschlielich der Form einer Ware
oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachun-
gen einschlielich Farben und Farbzusammenstel-
lungen geschtzt werden, die geeignet sind, Waren
oder Dienstleistungen eines Unternehmens von
denjenigen anderer Unternehmen zu unterschei-
den, sofern keine so genannten absoluten oder
relativen Schutzhindernisse fr die Eintragbarkeit
einer Marke existieren.
Die wichtigsten absoluten Schutzhindernisse einer
Marke sind:
> Das Fehlen jeglicher Unterscheidungskraft (feh-
lender Herkunftshinweis),
> Freihaltebedrfnis von Zeichen und Angaben
(z.B. Gelee fr Gelee, Pille fr Medikamente,
Verkehrszeichen, usw.),
> Ersichtliche Gefahr der Tuschung; Verste
gegen die ffentliche Ordnung und gegen die
guten Sitten, usw.
Relative Schutzhindernisse sind ltere, fr iden-
tische oder hnliche Waren oder Dienstleistungen
angemeldete oder eingetragene Marken, bei denen
die Gefahr einer Verwechslung bei den beteiligten
Verkehrskreisen hervorgerufen wird. In Deutschland
erfolgt eine Prfung auf relative Schutzhindernisse
erst nach der Eintragung durch entsprechenden
Antrag eines Dritten (Widerspruch).
Wann soll eine Marke angemeldet werden?
Sobald eine Kennzeichnung fr eine Ware oder
eine Dienstleistung gefunden wurde, gilt es, die
Kennzeichnung so schnell wie mglich durch eine
Anmeldung beim Deutschen Patent- und Marken-
amt zu hinterlegen. Bevor die Anmeldung einge-
reicht wird, ist es fr den Anmelder ratsam, durch
eine Recherche zu berprfen, ob nicht bereits
zu einem frheren Zeitpunkt strende identische
oder hnliche Marken fr identische oder hn-
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GESCHFTSIDEE
liche Waren bzw. Dienstleistungen angemeldet
bzw. eingetragen wurden. Diese Markenrecherche
ist inzwischen (nach Anmeldung) kostenfrei im
Internet mglich unter www.dpma.de (Deutsches
Patent- und Markenamt). Die Bewertung der in der
Recherche ermittelten frheren Marken sollte stets
durch einen auf diesem Gebiet erfahrenen Patent-
anwalt erfolgen. Die Bewertung sollte eine Aussage
darber ergeben, ob der Eintragung (und spteren
Benutzung) der Marke relative Eintragungshinder-
nisse entgegenstehen.
Wie schnell kann angemeldet werden?
Sobald festgelegt ist, welche Waren bzw. Dienstleis-
tungen unter dem Markennamen geschtzt werden
sollen und wer Anmelder sein soll, kann die Mar-
kenanmeldung binnen 1 bis 2 Tagen ausgearbeitet
und beim DPMA eingereicht werden. Die Formulie-
rung des Waren- und Dienstleistungsverzeichnisses
sollte immer dem Patentanwalt berlassen werden;
das Verzeichnis ist sorgfltig abzufassen, weil eine
zu enge Fassung spter nicht mehr erweitert wer-
den kann. Die Einteilung der Waren und Dienstleis-
tungen erfolgt nach vom Deutschen Patent- und
Markenamt festgelegten Klassen.
Wie und wo anmelden?
Fr Unternehmen mit Sitz in Deutschland empfehlt
sich zunchst wie bei Patentanmeldungen die
Hinterlegung einer Erstanmeldung beim DPMA.
Innerhalb von 6 Monaten nach dieser Erstanmel-
dung knnen dann Auslandsanmeldungen unter
Inanspruchnahme der Prioritt, d.h. des Zeitrangs
dieser Erstanmeldung, gettigt werden. Die Pri-
orittswirkung ist dieselbe wie die fr Patentan-
meldungen, d.h. die Auslandsanmeldung wird so
gestellt, als sei sie zum Zeitpunkt der deutschen
Erstanmeldung auch bereits im Ausland angemel-
det worden. Nach Eingang der Markenanmeldung
beim DPMA erfolgt die Prfung auf absolute Ein-
tragungshindernisse (s.o.). Stehen solche im Wege,
wird die Eintragung der Marke abgelehnt. Im ande-
ren Falle wird die Marke im Regelfall drei Monate
nach der Anmeldung eingetragen und die Eintra-
gung wird im Markenblatt verffentlicht. Es beginnt
dann die dreimonatige Widerspruchsfrist innerhalb
derer andere aufgrund lterer identischer oder hn-
licher deutscher Marken bzw. Markenanmeldungen
bzw. Marken mit Wirkung fr die Bundesrepublik
Deutschland (internationale Marken, Gemein-
schaftsmarken) Widerspruch erheben knnen.
Die Schutzdauer einer registrierten deutschen Mar-
ke betrgt 10 Jahre ab Anmeldetag. Der Schutz der
Marke kann um jeweils 10 Jahre durch Zahlung ei-
ner Verlngerungsgebhr und evtl. Klassengebhr
verlngert werden.
Auslandsanmeldungen
Fr Auslandsanmeldungen stehen zur Verfgung:
> nationale Markenanmeldungen in den einzelnen
Lndern,
> internationale Markenregistrierungen:
Basierend auf einer in Deutschland eingetrage-
nen Marke, kann man dieselbe Marke unter Be-
nennung von einzelnen Vertragsstaaten (insge-
samt 62 Lnder) mit einer einzigen Anmeldung
als Internationale Marke registrieren lassen,
> Gemeinschaftsmarken (mit Schutzwirkung fr
die gesamte EU).

34 34 35 35
GESCHFTSIDEE
Was kostet das Ganze?
Die folgenden Angaben der Kosten stellen eine
grobe Schtzung dar. Zustzlich zu den amtlichen
Grundgebhren fallen Klassengebhren an, die
sich nach der Anzahl der beanspruchten Klassen
berechnen. Neben den Amtsgebhren der jewei-
ligen mter fallen in der Regel noch anwaltliche
Grundgebhren bzw. anwaltliches Honorar fr die
Ausarbeitung eines Waren- bzw. Dienstleistungs-
verzeichnisses an.
Letzteres bemisst sich nach dem Zeitaufwand:
> Deutsche Markenanmeldung:
ca. 750,- bis 1.000,- (5)
> Internationale Markenanmeldung:
ca. 1.500,- bis 2.500,- (6)
> Gemeinschaftsmarkenanmeldung:
ca. 1.500,- bis 2.500,- (7)
> Leitfragen: Markenschutz
Vor der Erstanmeldung:
> Welche Marke soll angemeldet werden?
> Fr welche Waren/ Dienstleistungen soll die Marke angemeldet werden?
> Stehen der Registrierung/ spteren Benutzung der
Marke ltere Marken entgegen? (Recherche erfolgt?)
Nach der Erstanmeldung:
> Wo soll im Ausland nachangemeldet werden?
Nach der Registrierung:
> Eigene Verwertung oder Lizenzierung?
> Verteidigung der eigenen Marke?
> berwachung: Widerspruch gegen jngere Markenanmeldungen/ -registrierungen;
Vorrechtsvereinbarungen und andere Mglichkeiten der friedlichen Koexistenz;
Gibt es Markenverletzer, d.h. unberechtigte Benutzer meiner Marke?
Wie gehe ich gegen diese vor?
> Lohnt es sich das Patent aufrechtzuerhalten?
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GESCHFTSIDEE
3.4 Der Investor als Kunde
Wie Sie Ihre Geschftsidee gegenber einem Inves-
tor prsentieren, wird zum Prfstein Ihrer bisheri-
gen Anstrengungen. Auffallen und Interesse wecken
ist entscheidend durch Inhalt und professionelle
Form. Gute Venture Capitalists erhalten wchent-
lich bis zu 40 Geschftsideen vorgelegt, und ihre
Zeit ist knapp. Bitte bedenken Sie: Der potenzielle
Investor ist der Kunde Ihres Businessplans. Das
sollen Sie whrend des Schreibens Ihres Business-
plans stndig im Hinterkopf behalten.
Es kommt demnach bei der Prsentation der
Geschftsidee weder auf marktschreierische Qua-
litten noch auf technische Detailverliebtheit an,
sondern vielmehr auf eine klare und durchdachte
Darstellung.
Beispiel 1: Die Verkuferin
Ich habe da eine groartige Idee zu einem neuen
kundenfreundlichen Zahlungsmittel mit riesigem
Potenzial. So was haben Sie sich schon immer
gewnscht; Sie werden viel Geld damit verdienen
Und das denkt der Investor: Schwtzerin, habe
schon Hunderte solcher Wunderideen gehrt, lang-
weilig
Beispiel 2: Die Technikerin
Ich habe eine Idee fr eine computerisierte Ma-
schinensteuerung. Der Clou ist der hochintegrierte
SSPChip mit 12 GByte RAM und die ber asymme-
trische XXP-Technologie direkt gesteuerte Control
Unit; habe fnf Jahre fr die Entwicklung gebraucht
Und das denkt der Investor: Tftlerin, verliebt
in technische Details, ihr Markt ist sie selbst
Beispiel 3: Die Unternehmerin
Ich habe eine Idee, die Unternehmen mit bis zu
100 Mitarbeitern eine Kostenersparnis von 3 bis
5 % ermglicht. Erste Preis- und Kostenanalysen
haben mich berzeugt, dass eine Marge von 40
bis 60 % mglich sein sollte. Mit dem Verein KMU
und der Zeitschrift ABC habe ich einen fokussierten
Werbekanal, die Distribution erfolgt ber Direktver-
kauf. Und das denkt der Investor: Aha, die kennt
den Kundennutzen, hat ihn sogar quantifziert!
Hat sich auch Gedanken ber den Markt und das
Gewinnpotenzial gemacht und wei, wie sie das
Produkt an ihre Kunden bringen will. Jetzt wrde
es mich schon brennend interessieren, was das fr
ein Produkt ist
Klarheit ist deshalb erstes Ziel. Es ist ratsam, davon
auszugehen, dass Investoren die Technologie Ihres
Produkts und der Fachjargon nicht gelufg sind.
Investoren werden sich kaum die Zeit nehmen,
einen unverstndlichen Begriff oder ein Konzept
nachzuschlagen. Inhaltliche und sprachliche Prg-
nanz ist zweites Ziel. Sie mssen dem Investor
glaubhaft die Grundmechanik Ihres Geschftskon-
zepts vermitteln. Fr Detailbeschreibungen und
ausfhrliche Finanzrechnungen bleibt spter noch
gengend Zeit.
Fussnoten
(5) Ohne anwaltliche Honorare fr den Zeitaufwand whrend des Registrierungsverfahrens.
(6) Die Gebhren sind abhngig von der Zahl der benannten Vertragsstaaten.
(7) Vor der Registierung der Gemeinschaftsmarke fallen noch Registrierungsgebhren an.
36 37 37
DER BUSINESSPLAN
Wrtlich bersetzt ist ein Businessplan ein Geschftsplan. Doch diese bersetzung wird
seiner groen Bedeutung im Geschftsleben kaum gerecht. Der Businessplan diente
anfangs in den USA als Hilfsmittel zur Kapitalakquisition bei privaten Investoren und
Risikokapitalgebern, die sich an einem Unternehmen als Miteigentmer beteiligen und
dafr haftendes Eigenkapital beisteuern. Inzwischen gehrt die Vorlage eines solchen
Geschftsgrndungskonzepts auch in Deutschland zum guten Ton im Umgang mit allen
Geschftspartnern wie Kunden, Zulieferern, Vertriebspartnern oder vor allem Venture
Capitalists und Banken. Doch kommen Businessplne nicht nur im Zusammenhang
mit Start-ups zum Einsatz, denn selbst groe Konzerne setzen bei ihren internen
Ideen-Pipelines zunehmend auf projektbezogene Businessplne, zudem dienen sie bei
Kapitalerhhungen und Brsengngen als Kommunikationsmittel gegenber Investoren,
Banken und Analysten.

4.
DER BUSINESSPLAN
36 37 37
DER BUSINESSPLAN
4.1 Nutzen eines Businessplans
Die groe Bedeutung, die dem Businessplan beige-
messen wird, kommt nicht von ungefhr. Mit seiner
Vorlage stellen Unternehmensgrnder unter Beweis,
dass sie in der Lage sind, die vielfltigen Aspekte
der Unternehmensgrndung und -durchfhrung auf-
zuarbeiten und klar darzustellen. Richtig abgefasst,
berzeugt er den Leser von der Ernsthaftigkeit und
der fundierten Zuversicht, einen langfristigen wirt-
schaftlichen Erfolg der Aktivitten zu gewhrleisten.
Dementsprechend ist der Businessplan das Schls-
seldokument fr die Beurteilung und Steuerung der
Geschftsttigkeit. So beschreibt ein Businessplan
im Detail das unternehmerische Gesamtkonzept
fr ein Geschftsvorhaben. Er erfasst genau das
wirtschaftliche Umfeld, die gesetzten Ziele und die
aufzuwendenden Mittel.
Der Businessplan zwingt den Grnder, seine Ge-
schftsidee systematisch zu durchdenken, deckt
Wissenslcken auf, verlangt Entscheidungen und
frdert daher strukturiertes und fokussiertes Vor-
gehen. Alternativen werden im Laufe der Erstellung
systematisch ermittelt und bewertet, Fallstricke
werden identifziert. Durch die klare Analyse der
Lage ist der Businessplan ein wichtiges Hilfsmittel
zur Bewltigung von Problemen und trgt wesent-
lich zur Steigerung der Effzienz bei.
Streben Sie eine Finanzierung durch Venture Capi-
talists, Banken, Business Angels oder ffentliche Geld-
geber an, ist eine qualitative und quantitative Darstel-
lung Ihrer Unternehmenskonzeption im Businessplan
fr die Kreditwrdigkeitsprfung unerlsslich.
Grnde:
Risikokapital, Kredite, Darlehen,
Frendkapital, Frdergelder
Nutzen des Businessplans
Abb. 5
Anlsse:
Neugrndungen, Existenzaufbau,
Vernderungen, bernahmen,
Strukturnderungen, Erweiterungen,
Fusionen, Verbesserungen,
Kooperation
Inhalt:
Geschftsidee, Unternehmensziele,
Produkt/Dienstleistung, Markt und
Wettbewerb, Marketing und Vertrieb,
Geschftssystem, Unternehmerteam,
Realisierungsfahrplan,
Chancen und Risiken, Finanzplanung
Adressaten:
Venture Capitalists, Business Angels,
Banken, ffentliche Hand,
Institutionen, Brgen,
Kooperationspartner, Mitarbeiter
Der
Business-
plan
38 38 39 39
DER BUSINESSPLAN
4.2 Merkmale erfolgreicher
Businessplne
Das Geschftsvorhaben fr das der Businessplan
geschrieben wird, und der Zweck fr den er ge-
dacht ist, haben einen entscheidenden Einfuss auf
seine Gestaltung. Wird der Plan beispielsweise fr
eine Neugrndung geschrieben, so sieht er anders
aus als fr ein Unternehmen, fr das ein neues Ge-
schftsfeld aufgebaut werden soll.
Trotz aller Unterschiede weisen Businessplne viele
Gemeinsamkeiten auf: Sie sollen eine umfassende
Einschtzung der Chancen und Risiken einer Ge-
schftsttigkeit ermglichen und dabei bersicht-
lich bleiben. Dies ist ein hoher Anspruch, aus dem
sich bestimmte Anforderungen an Form und Inhalt
ergeben. Rechnen Sie damit, den Businessplan
stndig neu anpassen zu mssen. Neue Erkenntnis-
se werden eingearbeitet und Themen aktualisiert.
Daneben sind Ihre ursprnglichen Annahmen mit
den Ergebnissen abzustimmen (z.B. bei Marktun-
tersuchungen). Fr den Erfolg eines Businessplans
kann die Beachtung einiger Hinweise und Grundre-
geln hilfreich sein.
Ein guter Businessplan beeindruckt durch Klarheit
Leser mssen auf ihre Fragen eine angemessene
Antwort bekommen. Bei ihrer Lektre muss es
ihnen mglich sein, entsprechend ihrer Interes-
senlage Akzente zu setzen. Fr den Businessplan
bedeutet dies, dass er klar und logisch strukturiert
sein muss, um ein Zurechtfnden und eine Auswahl
zu ermglichen.
Ein Businessplan berzeugt nicht durch die Flle
von Analyse- und Datenmaterial, sondern durch
Priorisierung der einzelnen Aussagen und die Kon-
zentration auf das Wesentliche. Alle Themen, die
den Leser interessieren knnten, sollten deshalb
knapp, aber dennoch vollstndig behandelt wer-
den. Fr einen Businessplan erscheint ein Umfang
von ca. 30 Seiten angemessen. Fnf Seiten mehr
oder weniger sind durchaus zulssig.
Da ein Businessplan nicht in Anwesenheit des Au-
tors gelesen wird, der bei Bedarf fr Rckfragen
und Erluterungen zur Verfgung steht, ist eine kla-
re, eindeutige Formulierung wichtig. Jeder Plan soll-
te daher vor der endgltigen Vorlage wenn irgend
mglich einem Testpublikum prsentiert werden
(z.B. den Coaches im Rahmen des Wettbewerbs),
um unverstndliche Passagen herausfltern oder
zustzlichen Klrungsbedarf ermitteln zu knnen.
Ein guter Businessplan berzeugt
durch Sachlichkeit
Wenn es um die Darstellung der eigenen guten Idee
geht, gert so mancher gern ins Schwrmen. Trotz
aller wnschenswerten Begeisterung sollte der Ton
sachlich bleiben und dem Leser die Mglichkeit
geboten werden, die vorgebrachten Argumente
sorgfltig gegeneinander abzuwgen. Eine zu
berschwngliche Darstellung als Werbetext wirkt
eher strend; sie erzeugt Argwohn, Skepsis und
Voreingenommenheit. Genauso schdlich ist eine
zu kritische Darstellung des eigenen Projekts unter
Hinweis auf diverse Fehleinschtzungen und Fehler
der Vergangenheit. Sie lsst Zweifel an der Fhig-
keit und an der Motivation aufkommen. Angaben
im Businessplan sollten sachlich richtig und nach
bestem Wissen und Gewissen gemacht werden.
Schwchen sollten nie ohne geplante oder bereits
eingeleitete Schritte zur Verbesserung diskutiert
werden. Das heit nicht, dass Sie grundlegende
Schwchen verheimlichen sollten, sondern dass
Sie bei der Erstellung des Businessplans Anstze
zur Beseitigung dieser Schwchen entwickeln und
diese schlssig darstellen sollen.
Ein guter Businessplan ist auch fr technische
Laien verstndlich
Mancher Grnder glaubt, mit groem technischen
Detail, groen Konstruktionsplnen und klein
gedruckten Auswertungsbgen beim Leser einen
kompetenten Eindruck zu hinterlassen. Hier irrt er.
Nur in ganz seltenen Fllen wird sich ein techni-
scher Experte detailliert mit seinen Ausfhrungen
beschftigen. Vergessen Sie nicht, wer Adressat
38 38 39 39
DER BUSINESSPLAN
des Businessplans ist. Vielmehr werden in der
Regel eine vereinfachte Darstellung und gegebe-
nenfalls eine erklrende Zeichnung oder Fotografe
geschtzt. Technische Details zum Produkt oder
Fertigungsverfahren gehren, falls notwendig, in
den Anhang.
Ein guter Businessplan ist wie aus einem Guss
An der Erstellung eines Businessplans arbeiten in
der Regel mehrere Personen. Am Ende mssen die
Arbeiten konsolidiert werden, damit es zu keinem
bunt zusammengewrfelten Dokument kommt, das
sich in Darstellungsart und -tiefe unterscheidet.
Vorteilhaft ist es deshalb, wenn eine Person die
Reinschrift bernimmt.
Ein guter Businessplan ist auch optisch das Aus-
hngeschild
Schlielich sollte der Businessplan auch optisch
einheitlich wirken. Dazu gehrt eine an Strukturen
und Inhalte gekoppelte Verwendung von Schriftty-
pen, eine saubere Einbindung von aussagekrfti-
gen Grafken, eine Finanzplanung in Tabellenform,
ein Inhaltsverzeichnis, verbunden mit einer fortlau-
fenden Nummerierung sowie gegebenenfalls eine
Kopfeiste mit Firmenlogo. Der Businessplan sollte
auch ordentlich gebunden oder geheftet sein, be-
vor er Kapitalgebern bergeben wird.
4.3 Tipps zur Erstellung eines
Businessplans
Vorher strukturieren
Die Aufstellung eines Businessplans ist eine kom-
plexe Aufgabe. Viele Einzelaspekte mssen be-
rcksichtigt und in sinnvoller Abfolge systematisch
analysiert werden. Fr die Erstellung sollte deshalb
eine detaillierte Planung vorgenommen werden.
Diese beginnt unmittelbar nach der Aufzeichnung
der ersten Ideen. Es ist dabei ratsam, sich entweder
an die Struktur des Businessplans anzulehnen oder
dem Geschftssystem (z.B. Forschung und Entwick-
lung, Fertigung, Marketing, Vertrieb, Auslieferung
und Verwaltung) zu folgen.
Durchnummerieren
Empfehlenswert ist auch, die Themen durchzu-
nummerieren und alle Querverweise zu notieren.
Hilfreich ist dabei ein Programm zur Textverarbei-
tung in Verbindung mit einer Tabellenkalkulation.
Smtliches Quellenmaterial sollte nach Themen
sortiert sein. Gleiches gilt fr die erstellten Ge-
sprchsnotizen.
Leitfragen auf eigenes Projekt zuschneiden
Zur Erstellung des Businessplans ist es hilfreich,
einen Fragenkatalog heranzuziehen. Welche Fragen
im Einzelnen gestellt werden und welche Antwor-
ten entsprechend in den Businessplan einfieen,
ergibt sich aus der Art der Wertschpfung, dem
Produkt und der Dienstleistung sowie dem Grad
der Technologieorientierung, aber auch aus dem
Wissensbedarf der Leserzielgruppe. Grundlage fr
die Zusammenstellung des eigenen Arbeitspakets
knnen die in diesem Handbuch vorgegebenen
Leitfragen sein. Diese Leitfragen sollen allerdings
nur Denkanste liefern und haben somit beispiel-
haften Charakter; sie erheben keinen Anspruch auf
Vollstndigkeit.
Dies heit fr Sie als Teilnehmer: Sie mssen
weder alle Leitfragen noch jede Leitfrage gleich
ausfhrlich beantworten. Es ist Ihrer Einsicht ber-
lassen, welche Fragen fr Ihr Projekt die Richtigen
sind, um das Geschftsvorhaben zu verstehen. Sie
mssen selbst darber nachdenken, ob weitere,
nicht aufgefhrte Fragen zu bearbeiten sind.
Ergebnis orientiert arbeiten
Im Rahmen eines solchen Projekts besteht immer
die Gefahr, sich in Einzelanalysen zu verlieren.
Deshalb ist es angebracht, sich von Zeit zu Zeit
zurckzulehnen und kritisch zu berprfen, ob die
Informationen inzwischen ausreichen und welchen
40 40 41 41
DER BUSINESSPLAN
Mehrwert weitere Analysen bringen knnen. Be-
schrnkung ist auch bei der Zusammenstellung
der Ergebnisse fr die einzelnen Phasen des Wett-
bewerbs geboten. Viel Arbeit und Zeit lsst sich
sparen, wenn man die Empfehlungen zum Umfang
schon gleich bei der Projektplanung mit berck-
sichtigt. Fangen Sie mit der Struktur an und ent-
wickeln Sie den Businessplan top-down, also vom
Allgemeinen ins Spezielle gehend. Die notwendigen
Detailanalysen ergeben sich dann aus der Struktur
von allein.
Frhe Untersttzung suchen
Whrend der Arbeit am Businessplan ist es wich-
tig, sich vielfltige Untersttzung zu sichern. Dazu
dient zum einen der frhzeitige Zusammenschluss
zu Grnderteams. In Teams mit komplementren
technischen und unternehmerischen Kenntnissen
knnen die Aufgaben unter den Teammitgliedern
je nach Kompetenz aufgeteilt werden; eine sachge-
rechte Bearbeitung wird so erleichtert. Sie sollten
sich zum anderen nicht scheuen, frhzeitig auch
auf externe Hilfen zurckzugreifen. Holen Sie sich
die Untersttzung von Experten und erfahrenen Un-
ternehmern, die Sie z.B. auf den Treffpunkten von
futureSAX kennen lernen oder ber das futureSAX-
Team erfragen knnen.
Eigenen Entwurf immer wieder testen
Erfolgsentscheidend ist die Verstndlichkeit und
Stimmigkeit der Vorlage. Wichtig ist es deshalb,
sich immer wieder einem Testpublikum zu stellen.
Auenstehende, die Ihre Unterlagen durchsehen,
knnen im Vorfeld der Prsentation zur Identif-
kation von Schwachstellen beitragen und unter
Umstnden sogar neue wichtige Impulse fr die
Weiterarbeit geben.
4.4 Betrachtungsweise der
Investoren
Fr kapitalintensive Unternehmungen mit technisch
innovativen Entwicklungen muss der gesamte
Grndungsprozess auf die erfolgreiche Kapital-
beschaffung hin ausgerichtet ein. Professionelle
Investoren sind vorerst der hrteste Test fr die
Erfolgsaussichten Ihrer Geschftsidee. Richten Sie
Ihre Kommunikation ganz auf Investoren aus und
lernen Sie, wie sie zu denken. Mit der Beschreibung
einer Geschftsidee mag sie noch so genial sein
werden sie sich nicht zufrieden geben. Betrachten
Sie den Businessplan als Produkt, welches Sie dem
Investor verkaufen.
Investoren interessiert der fertige Businessplan,
nicht der Prozess, der zu seiner Erstellung gefhrt
hat. Sie schtzen ein Dokument, das gut aufbereitet
ist und aus dem sie bereits bei einem ersten Quer-
lesen die Chancen und Risiken einer Unterneh-
mung klar erkennen knnen. Fr die Erarbeitung ist
daher immer das Geschftsziel mit Kundennutzen
und Renditepotenzial im Auge zu behalten.
Was ist Venture Capital?
Venture Capital (Risikokapital) ist Geld, das von
institutionellen Investoren (z.B. VC-Gesellschaften =
Risikokapitalgesellschaften) oder informellen Investo-
ren (z.B. Business Angels =private Beteiligungsgeber)
fr die Finanzierung von neuen Unternehmen bereit-
gestellt wird. Solche Projekte haben typischerweise
hohe Gewinnchancen, aber auch ein hohes Verlust-
risiko. Die Erfahrung zeigt, dass von zehn Venture-
Capital-fnanzierten Geschften sich im Durchschnitt
nur eines als Schlager erweist, drei sich einigermaen
entwickeln, drei dahinsiechen und drei Totalverlust
erleiden. Es ist also nur verstndlich, wenn Venture
Capitalists alles Menschenmgliche unternehmen, um
einen dem Risiko entsprechenden Gewinn zu erzielen.
Deshalb begleiten sie ein Grndungsprojekt uerst
intensiv, um das Potenzial auch voll auszuschpfen.
40 40 41 41
DER BUSINESSPLAN
4.5 Welche Finanzierungsmglich-
keiten gibt es noch?
Risiko- und Beteiligungskapital stellt nur eine
Mglichkeit fr die Unternehmensfnanzierung dar.
Besonders in der Vorgrndungsphase und whrend
der Erstellung des Businessplans sind private Mittel
auch von Verwandten, Freunden, Bekannten un-
verzichtbar. Das Stammkapital, etwa bei Grndung
einer GmbH, brauchen Sie in jedem Fall. Schlielich
muss auch der Lebensunterhalt fnanziert werden.
Fr Produkteinfhrung, Expansion und weiterer
Markterschlieung lassen sich fremde Gelder leich-
ter akquirieren, zumal dann Wettbewerbstauglich-
keit und Marktpotenzial Ihrer Idee bereits bewiesen
sind.
Fr jede Art der Finanzierung gibt es Vor- und Nach-
teile. Bei Risikokapital zhlen dazu der Verzicht auf
Kredite, Brgschaften und Rckzahlungen auf der
Positivliste, die Abgabe von Unternehmensanteilen
und Einfuss auf die Strategie auf die Negativliste.
Wo Frdergelder in Anspruch genommen werden,
sind die Vorgaben der ffentlichen Hand mitbestim-
mend. Wer staatliches Geld aufnimmt, muss damit
zu Recht kommen, dass Stadt, Land oder Bund ein
entscheidendes Wort mitzureden haben. Auch ist
der Eigenanteil bei Frdermitteln einzukalkulieren.
ffentlich gefrdert werden zum groen Teil risiko-
reiche Forschungs- und Entwicklungsaufgaben. Zu
diesem Finanzierungssektor zhlen aber auch die
Gewhrung zinsgnstiger, subventionierter Kredite
oder nicht rckzahlbarer Zuschsse. ffentlich ge-
frderte Darlehen werden durch die Mittelstands-
bank des Bundes vergeben. Sie sind deutlich gns-
tiger als Darlehen der Bankinstitute.
Da die Grnder oftmals nicht ber ausreichende
Sicherheiten fr die Darlehen verfgen, sind die
Banken eher zgerlich mit einer Kreditvergabe.
Brgschaftsbanken helfen, wenn private Sicherhei-
ten nur gering oder schwer aufzubringen sind. We-
gen der relativ hohen Finanzierungskosten sowie
der negativen Auswirkungen auf die Bilanz Erh-
hung des Fremdkapitals sollte bei der Unterneh-
mensgrndung mglichst auf langfristige Darlehen
der Bankinstitute verzichtet werden. Banken bieten
auer Krediten auch innovative Finanzierungswege
an, wie etwa Mezzanine, eine Variante, die Fremd-
und Eigenkapital mischt und besonders fr bereits
etablierte Unternehmen eine attraktive Mglichkeit
darstellt. Die Zinsen betragen bei Mezzanine oft 15
bis 20 Prozent und sind damit fr Grnder ohne
ausreichende Eigenkapitalrendite zu teuer.
Mit dem Rckgang des Risikokapitalmarktes ist
auch die Finanzierung aus laufenden Einnahmen,
Lieferantenkrediten, Investitionszuschssen oder
Abschreibungen immer wichtiger geworden. In
den ersten Grndungsphasen kommen diese Mittel
meist nicht in Betracht. Letzten Endes mssen Sie
Ihre Finanzierungsstrategie und -wege mit Ihrer
Hausbank errtern. Auch Frdermittel werden ge-
nerell ber die Hausbanken ausgereicht!
4.6 Worauf legen Investoren in
einem Businessplan Wert?
Die Betrachtungsweise von Investoren und Kapi-
talgebern ist sich immer hnlich, da ein Misserfolg
der Unternehmensgrndung immer Kapitalverlust
bedeutet, auch wenn der Grnder bzw. das Team
persnlich haftet. Die hier angefhrten Punkte sind
nach aller Erfahrung in jedem Businessplan schls-
sig und glaubwrdig zu behandeln. Diese Betrach-
tungsweise unterscheidet sich prinzipiell nicht von
der einer Bank oder Sparkasse, auch wenn hier ne-
ben Wachstumschancen und Geschftsmodell wei-
tere Faktoren wie Brgschaften, Sicherheiten und
Eigenkapital eine wesentliche Rolle spielen. Immer
geht es um Risiko- und Gewinnabschtzung, die
auch bei der Kreditgewhrung oder Finanzierung
ber Mezzanine-Kapital entscheidend sind.
42 42 43 43
DER BUSINESSPLAN
Im Folgenden sind deshalb die fr die Erstellung
des Businessplans wesentlichen Punkte aus Sicht
eines potenziellen Investors aufgefhrt und erlu-
tert. Wenn Sie Ihre Planung daran ausrichten, wer-
den Sie auch bei Ihrer Haus- oder Frderbank die
richtigen Antworten auf die entscheidenden Fragen
geben knnen.
Kompetentes, erfahrenes Management
Besonderes Augenmerk legen alle Investoren auf
das Management. Denn letztlich steht und fllt ein
Geschftsvorhaben mit der Fhigkeit der Unter-
nehmensleitung, das Geschftskonzept umzuset-
zen. Hierbei ist insbesondere die fr innovative
Geschfte erforderliche Mischung an Fhigkeiten
zu bercksichtigen, die selten von einem Grnder
alleine abgedeckt werden kann. Unternehmerische
Erfahrung wird hher bewertet als akademische
Grade. Als Prfstein fr die Investitionsentschei-
dung gilt zustzlich die Fhigkeit zur Teamarbeit.
Klar fassbarer, wenn mglich quantifzierbarer
Kundennutzen
Dieser zeigt sich am Einfachsten in verringerten
Kosten fr einen bekannten Nutzen oder in einem
neuartigen Nutzen, der sich mit angemessenem
Aufwand erreichen lsst.
Innovatives Produkt oder Dienstleistungsangebot
Das Produkt/ die Dienstleistung und/ oder das
Geschftssystem mssen einen hohen Innovati-
onsgrad besitzen und damit die Mglichkeit zum
Schutz und zur Nachhaltigkeit der Innovation. Die
Innovation muss auch geschtzt werden knnen.
Schnelle Nachahmer schrecken Investoren ab.
Wachsender und/ oder groer Markt
Venture Capitalists bevorzugen Unternehmensgrn-
dungen, welche die Chance bieten, innerhalb von drei
Jahren eine signifkante Umsatzhhe, z.B. 5 Mio. Euro
zu erreichen.
Schlssiges Konzept zur Erschlieung klar
defnierter Zielkundensegmente
Potenzielle Kapitalgeber wollen spren, dass Sie
klare Vorstellungen von Ihrem Markt haben und
wie Sie Ihre Kunden erreichen wollen. Ihre Projekti-
onen und Schtzungen mssen daher auf nachvoll-
ziehbaren, berzeugenden Annahmen und Fakten
basieren.
42 42 43 43
DER BUSINESSPLAN
Vorausschauende Konkurrenzanalyse
Investoren sind nicht blauugig. Behaupten Sie
nicht, Ihr Produkt wre konkurrenzlos. Wo es kei-
ne Konkurrenz gibt, existiert meistens auch kein
Markt. Eine umfassende und objektive Darstellung
Ihrer vorhandenen und potenziellen Wettbewerber
dagegen zeigt, dass Sie sich auch der Gefahren Ih-
rer Unternehmung bewusst sind, das schafft damit
Vertrauen. Auch hier ist eine rechtlich schtzbare
Idee von Vorteil.
Sorgfltige Abwgung der Chancen und Risiken
Investoren hassen berraschungen, besonders
wenn sie negativer Art sind. Eine realistische Schil-
derung drohender Risiken und Ihrer beabsichtig-
ten Reaktionen ist weitaus glaubwrdiger als ein
rosarotes Zukunftsgemlde. Bewhrt hat sich die
Behandlung dieses Themas nach der Methode der
SWOT-Analyse.
Aufzeigen mglicher Exit-Kanle
Investoren wollen auch von Anfang an wissen,
wann ihr Engagement endet und wie sie ihre
Investition zurckerhalten. Die Realisierung des
Gewinns ist immer Ziel und Zweck der Beteiligung
von Investoren. Je mehr tragfhige Optionen Sie
ihnen dafr aufzeigen knnen, desto besser. Als
Mglichkeiten kommen dabei vor allem der Gang
an die Brse (IPO), der Verkauf der Anteile an die
brigen Gesellschafter (Buy Back) oder an andere
Unternehmen (Trade Sale) in Frage. Im Prinzip gilt
dies auch fr Kredite oder Brgschaften, die Sie ja
auch bedienen mssen. Auch hier ist die fnanziell
gesunde und wachstumsorientierte Aufstellung des
Unternehmens in der Zukunft entscheidend.
Was leisten Investoren fr das neue
Unternehmen?
Finanzpartner wie Venture-Capital-Gesellschaften
oder Business Angels spielen in der Regel mehrere
Rollen: Auf der einen Seite stellen sie Kapital und
so genanntes Smart Money zur Verfgung. Auf
der anderen Seite werden sie unter Umstnden
aber auch greren Einfuss auf die Strategie und
operative Umsetzung im Unternehmen ausben,
wenn das Team hinter den vereinbarten Zielen
zurckbleibt.
4.7 Wie whlen Sie
einen Investor aus?
Risikokapitalgeber erwarten in der Regel eine hohe,
aber Minderheits-Beteiligung (d.h. weniger als 50 %
der Anteile) am (neuen) Unternehmen. Dafr sind
sie mit tatkrftiger Untersttzung, die weit ber das
fnanzielle Engagement hinausgeht, mageblich
fr den Geschftserfolg mitverantwortlich. Hierin
unterscheiden sich auch die verschiedenen Ven-
ture-Capital-Gesellschaften. Das Unternehmerteam
sollte seine Investoren deshalb gut kennen. Wenn
Sie lieber 20 % eines 100-Millionen-Unternehmens
besitzen wollen als 80 % eines 5-Mio.-Betriebes,
werden Sie Ihre Investoren nicht nur danach aus-
whlen, wer am meisten Geld zu den gnstigsten
Konditionen einbringt. Insbesondere das zur Ver-
fgungstellen von so genanntem Smart Money
kann von entscheidender Bedeutung fr Sie sein.
Dies und eine gute Chemie zwischen dem Unter-
nehmerteam und dem Kapitalgeber werden Ihnen
rckblickend fr den Unternehmenserfolg vermutlich
viel wichtiger erscheinen als der Investitionsbeitrag.
Sie sollten sich daher im Klaren darber sein, in wel-
chem Umfang Sie bereit sind, Eigentumsrechte an
Ihrem Unternehmen abzugeben und welche zustz-
liche Untersttzung in Form von Smart Money Sie
erwarten bzw. bentigen. Weitere Informationsquel-
len fnden Sie im Anhang unter Internettipps.
44 45 45
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Businessplne haben trotz aller Unterschiede bestimmte Hauptelemente, die einfach
vorhanden sein mssen. Hinzu kommt manchmal ein Anhang, in dem erluternde
Informationen, hufg in tabellarischer oder grafscher Form, ihren Platz fnden. Innerhalb
dieser weitgehend vorgegebenen Struktur wchst der Businessplan organisch. Zu Beginn
werden nur einige wenige Hauptelemente und Einzelthemen bearbeitet. Pro Phase
kommen neue Elemente hinzu; gleichzeitig werden die Inhalte der Vorphase vertieft.
Nach und nach fllt sich so der Businessplan mit Inhalt. Am Ende der dritten Phase
fgen sich die Einzelbetrachtungen zu einem Gesamtbild zusammen, dessen Einzelteile
aufeinander abgestimmt sind.

5.
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE
EINES BUSINESSPLANS
44 45 45
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Elemente des Businessplans
Elemente des Businessplans
Abb. 6
Phase 1 Phase 2 Phase 3
1. Executive Summary 1 2 2
2. Produkt oder Dienstleistung 4 4 3
3. Markt und Wettbewerb 2 5 5
4. Marketing und Vertrieb 5 4
5. Geschftsmodell, Geschftssystem und Organisation 3 4
6. Unternehmerteam, Management, Personal 2
7. Realisierungsfahrplan 1
8. Chancen und Risiken 1 2
9. Finanzplan und Finanzierung 7
10. Anhang
Seitenzahlen als Cirkaangaben
5.1 Executive Summary
Diese Zusammenfassung fr Entscheidungstrger
soll das Interesse der Kapitalgeber wecken. Sie
enthlt einen kurzen Abriss aller wichtigen Aspekte
des Businessplans. Insbesondere sollte sie Auf-
schluss ber das Produkt oder die Dienstleistung
geben, den Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil,
die Art, Gre, Wachstum des angestrebten Mark-
tes, Kompetenz des Managements und den Investi-
tionsbedarf mit mglicher Rendite. Eine Andeutung
der Strategie zur Unternehmenszielerreichung sollte
ebenfalls nicht fehlen.
Ein Investor schaut sich zuerst diese Zusammen-
fassung an; meistens berfiegt er sie nur. Die
Qualitt der Schilderung allein wird zwar kaum
einen Risikokapitalgeber oder Kreditgeber dazu
bewegen, Ihr Vorhaben zu frdern, sie kann ihn
jedoch davon berzeugen, dies nicht zu tun. Durch
eine klare, sachliche und schlssige Darstellung
Ihres Grndungsvorhabens, die insbesondere auch
technischen Laien problemlos verstndlich sein
muss, knnen Sie zeigen, dass Sie etwas von Ihrem
Geschft verstehen.
Gehen Sie daher bei der Erstellung dieser Exe-
cutive Summary besonders sorgfltig vor. Sie ist
entscheidend dafr, ob auch der gesamte Business-
plan gelesen wird.
Bitte beachten Sie: Die Executive Summary ist kei-
ne Einleitung in Ihren Businessplan, sondern eine
Zusammenfassung der wichtigsten Punkte, um den
Lesern einen schnellen berblick zu geben. Die Exe-
cutive Summary ist ein eigener Baustein. Oft wird
die Meinung vertreten, dieser Gliederungspunkt
sollte erst zum Schluss verfasst werden, wenn der
gesamte Businessplan fertiggestellt wurde. Wie
auch immer Sie sich entscheiden, unterziehen Sie
diesen Abschnitt stndig einer sehr kritischen Pr-
fung, insbesondere wenn alle anderen Bausteine
des Businessplans fertig erstellt sind. Fragen Sie
sich, ob Sie den Charakter Ihres Unternehmens
wirklich knapp und przise formuliert haben.
Die Executive Summary sollte in fnf bis zehn Minu-
ten gelesen und verstanden werden knnen. Machen
Sie einen Test, indem Sie Ihre Executive Summary
einer Person vorlegen, die ber keinerlei Vorkennt-
nisse zu Ihrer Geschftsidee bzw. deren technischen
oder wissenschaftlichen Hintergrund verfgt.
46 46 47 47
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Leitfragen: Executive Summary
Phase 1:
> Was ist Ihre Geschftsidee?
> Ist diese Idee einzigartig? Was ist das Alleinstellungsmerkmal (USP)?
> Ist die Idee geschtzt?
> Was ist der Nutzen fr Ihre Zielkunden?
> Wer sind Ihre Zielkunden?
> Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich?
> Welche Wettbewerbssituation liegt vor?
> Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren Sie?
> Welche langfristigen Ziele haben Sie sich gesetzt?
> In welcher Hhe mssen Investitionen gettigt werden (Schtzung)?
Phase 2:
> Wie ist die Patentsituation?
> Welche Pilotkunden haben Sie bzw. knnen Sie gewinnen?
> Welche Markteintrittsstrategie planen Sie?
> Welche Absatzzahlen planen Sie?
> Welche Vertriebskanle werden Sie nutzen?
> Wie sieht das Geschftsmodell Ihres Unternehmens aus?
> Welche Partnerschaften wollen Sie eingehen?
> Welches sind die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg
zum Ziel, welche sind schon erreicht?
> Welche Chancen und Risiken bestehen?
> Wie ist die Umsatz-, Kosten- und Gewinnsituation?
> Wie hoch schtzen Sie Ihren Finanzbedarf ein?
Phase 3:
> Welche Fertigungskapazitten werden bentigt?
> Welche Kompetenzen hat das Unternehmerteam und wie
verteilen Sie die Managementaufgaben?
> Wie soll Ihre Geschftsidee organisatorisch umgesetzt werden?
> Nennen Sie Ihre konkreten nchsten Schritte!
> Skizzieren Sie die Ergebnisse der detaillierten Geschftsplanung,
nennen Sie den exakten Finanzbedarf und die Renditen.
> Woher sollen die Finanzmittel kommen, welche Finanzierungsquellen
haben Sie vorgesehen?
46 46 47 47
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
5.2 Produkt oder Dienstleistung
Ihr Geschftsvorhaben beruht auf einer innovativen
Produkt- oder Dienstleistungsidee und ihrem Nut-
zen fr den Endkunden. Wichtig ist es zu verdeut-
lichen, wie sich Ihr Produkt von denen unterschei-
det, die derzeit oder knftig von Wettbewerbern im
Markt angeboten werden. Unverzichtbar ist auch
eine kurze Darstellung des Stands der Produktent-
wicklung und der erforderlichen weiteren Schritte.
Kundennutzen
Ein Grndungsvorhaben auf Basis einer neuen
Produkt- oder Dienstleistungsidee macht nur Sinn,
wenn die neue Leistung bisherigen Angeboten
berlegen ist. Erlutern Sie deshalb, welche Funk-
tion das Produkt oder die Dienstleistung erfllt
und quantifzieren Sie den Nutzen, den der Kunde
daraus ziehen kann in den drei Dimensionen: Zeit,
Kosten und Qualitt. Bei der Bestimmung des Nut-
zens fr den Kunden ist es zweckmig zu errtern,
welche Art von Kunden (Kundenprofl) Sie anspre-
chen. Der Nutzen aus einem bestimmten Produkt
oder einer Dienstleistung ist fr einen industriellen
Abnehmer anders als fr einen privaten Haushalt
als Endkonsument. Whrend der Privatkonsument
eventuell lieber etwas billiger einkauft bei gleicher
Qualitt, stehen bei einem Industrieunternehmen
Qualitts- und Zeitaspekte im Vordergrund.
Drei Dimensionen
des Kundennutzens
emotionale und materielle Bedrfnisse
Zeit
Qualitt
Kosten
Abb. 7
Sollten vergleichbare Produkte und Dienstleistun-
gen von Mitbewerbern bereits auf dem Markt sein,
mssen Sie berzeugend begrnden, warum Ihre
Leistung anders ist und welcher Zusatznutzen dem
Kunden durch Ihr Angebot entsteht. Versetzen Sie
sich dazu in die Lage des Kunden und wgen Sie
die Vor- und Nachteile grndlich ab. Bewerten Sie
die Angebote Ihrer Mitbewerber nach den gleichen
Kriterien. Bieten Sie mehrere innovative Dienstleis-
tungen oder Produkte an, so gliedern Sie Ihre Ideen
in sinnvolle Geschftsfelder, z.B. nach Produkten
oder nach Kunden. Grenzen Sie die Geschftsfelder
voneinander ab.
Stand der Entwicklung von Produkt
oder Dienstleistung
Versetzen Sie sich bei der Errterung dieses The-
mas in die Lage eines Kapitalgebers, der sein Ri-
siko so gering wie mglich halten will. Versuchen
Sie, auf technische Details zu verzichten und er-
klren Sie anschaulich das Stadium Ihrer Produkt-
entwicklung, weitere wichtige Entwicklungsschritte
und die Entwicklungsziele. Ein bereits vorhandener
Prototyp stimmt Kapitalgeber zuversichtlich, dass
Sie der technischen Herausforderung gewachsen
sind. Wenn es zur Verstndlichkeit Ihres Produkts
beitrgt, legen Sie Ihrem Businessplan ein Foto
oder eine Zeichnung bei. Sehr gut ist, wenn ein
Pilotkunde Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung be-
reits im Einsatz hat und Ihnen eine gute Referenz
ausstellen kann.
Sie sollten auch darstellen, worin die Innovation
besteht und welchen Vorsprung Sie gegenber
Mitbewerbern haben. Dabei sollten Sie speziell auf
das Thema Schutz vor Nachbau oder Nachahmung
durch Patente, Gebrauchsmusterschutzrechte oder
anderweitig wirkungsvolle Schutzmanahmen
eingehen. Bestehen noch Probleme oder offene
Fragen bei der Entwicklung, geben Sie immer an,
auf welche Weise Sie diese Schwierigkeiten ber-
winden werden.
48 48 49 49
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Einfhrung Wachstum Reife Degeneration
U
CF
G
Idealtypischer Produktlebenslauf und Entwicklung im Zeitverlauf
Umsatz (U)
Cash-Flow (CF)
Gewinn (G)
Zeit
Abb. 8
Das von Ihnen entwickelte Produkt hat einen ge-
wissen Lebenszyklus, d.h. es durchluft gewisse
Stadien der Entwicklung. Je nachdem, in welcher
Phase sich Ihr Produkt gerade befndet, mssen
die Strategien angepasst werden. Denken Sie da-
ran, rechtzeitig Folgeprodukte zu entwickeln. Das
sichert eine langfristige Unternehmensentwicklung,
denn gerade im High-Tech-Bereich sind die Zyklen
besonders kurz. Auerdem zeigt dies im Business-
plan, dass Sie voraus denken und Ihr Unternehmen
auch langfristig bestehen kann.
Eine unausweichliche Risikoquelle stellen An-
forderungen des Gesetzgebers an Produkte und
Dienstleistungen dar. Beschreiben Sie, welche
Zulassungen bei TV, Post, Bundesgesundheitsamt
etc. bereits bestehen, beantragt sind oder noch
beantragt werden.
48 48 49 49
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Leitfragen: Produkt oder Dienstleistung
Phase 1:
> Worin besteht die Innovation Ihrer Idee?
> Wie sieht der aktuelle Stand der Technik aus?
> Welchen Kundennutzen hat Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung?
> Welche Zielkundengruppen und welche Endkundengruppen
sprechen Sie an?
> Welche Kundenbedrfnisse liegen dort vor?
> Welche Konkurrenzprodukte zu Ihrem Produkt existieren bereits
oder sind in Entwicklung und wie differenzieren sich diese zu Ihrem Produkt?
> Aus welchen Grnden sind Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung
(oder vergleichbare Konkurrenzprodukte) noch nicht auf dem Markt?
> Besitzen Sie Patente oder Lizenzrechte?
> Welche Voraussetzungen sind fr die Entwicklung und Herstellung
erforderlich und erfllen Sie diese bereits?
> In welchem Stadium der Entwicklung befindet sich Ihr Produkt, Ihre Dienstleistung?
> Welche Entwicklungsschritte planen Sie?
> Welche Meilensteine mssen erreicht werden?
> In welchen Bereichen sehen Sie die Entwicklungsrisiken und wie
werden Sie diese Probleme lsen?
Phase 2:
> Welche Versionen Ihres Produkts/ Ihrer Dienstleistung sind fr welche
Kundengruppen und Anwendungsarten gedacht?
> Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus?
> Welche Produkt-/ Dienstleistungsgarantien geben Sie?
> Vergleichen Sie in einer bersicht (Strken-Schwchen-Profil) die
Strken und Schwchen Ihres Produktes/ Ihrer Dienstleistung mit
denen Ihrer wichtigsten Wettbewerber.
> Welche Patente/ Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern?
> Mssen Lizenzen genommen werden? Und wenn ja, von wem und zu welchen Kosten?
50 50 51 51
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
5.3 Markt und Wettbewerb
Gute Kenntnis der Kunden und ihrer Bedrfnisse ist
Basis eines jeden Geschftserfolgs; erst die Kunden
geben einer Firma ihre Daseinsberechtigung. Letzt-
lich sind sie es, die mit dem Kauf (oder Nichtkauf)
Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung entschei-
den, ob und wie erfolgreich Ihre Firma sein wird. Es
werden nur diejenigen Kunden Ihr Produkt kaufen,
die sich davon einen hheren Nutzen versprechen
als vom Kauf eines Konkurrenzproduktes oder vom
Verzicht auf einen Kauf. Aus diesem Grunde ist es
wichtig, Ihren komparativen Konkurrenzvorteil (d.h.
aus subjektiver Sicht des Kunden seine Bedrf-
nisse besser befriedigen als die Konkurrenz) klar
herauszustellen. Eine gute Kenntnis von Markt und
Wettbewerb ist daher ein kritischer Faktor fr den
Erfolg Ihres Unternehmens.
Marktgre und Marktwachstum
Eine hohe Wertsteigerung des Unternehmens ist
nur bei einem groen Marktpotenzial zu erwarten.
Versuchen Sie die Marktgre durch die Anzahl an
Kunden und die Aufnahmefhigkeit des Marktes
in Bezug auf die Absatzstckzahl sowie den Ge-
samtumsatz in Euro herzuleiten. Geben Sie schon
vorhandene Nachfrage an. Von groer Bedeutung
sind die Zukunftserwartungen hinsichtlich des
Marktwachstums. Schildern Sie auerdem, welche
Haupteinfussfaktoren auf die Branche wirken bzw.
voraussichtlich wirken werden.
Dazu betrachten Sie die fnf Krfte am Markt:
> Abnehmer,
> Lieferanten,
> Ersatzprodukte,
> Rivalitt mit bestehenden Unternehmen,
> potenzielle neue Konkurrenten.
Werden Sie sich ber die Zusammenhnge dieser
fnf Krfte klar und stellen Sie, wenn mglich, zu
jedem Punkt heraus, wie sich dieser zu Ihrem Un-
ternehmen verhlt. Je mehr Abnehmer bzw. Kunden
Sie haben, desto schwieriger wird es fr diese, sich
zusammenzuschlieen und eigene Konditionen
durchzusetzen, wie z.B. niedrigere Einkaufspreise.
Ebenso verhlt es sich mit den Lieferanten/ Zuliefe-
rern. Ist Ihr Unternehmen von wenigen Zulieferern
abhngig, geraten Sie schnell unter Druck und kn-
nen Ihre Verhandlungsposition nicht durchsetzen.
Bestehen bereits Unternehmen auf dem Markt oder
gibt es fr Ihr(e) Produkt/Dienstleistung schon Er-
satzprodukte? Falls dies der Fall ist, und auf dem
Markt lngst eine hohe Wettbewerbsintensitt er-
reicht wurde, ist es im Zweifelsfall nicht sinnvoll, in
den Markt einzusteigen.
Beachten Sie bitte, dass Ersatzprodukte nicht nur
hnliche Produkte sind, sondern auch Angebote,
die sich sehr wohl von Ihrem unterscheiden (Ihrem
Kunden aber einen hnlich hohen Nutzen bieten).
Finden Sie solche Produkte/ Dienstleistungen im
Markt, sollten Sie nochmals das Alleinstellungs-
merkmal berdenken und sich von diesen Produk-
ten differenzieren. Welche Eintrittsbarrieren (z.B.
hohe Kundenbindung, bestehende Patente) gibt es,
um auf Ihren Markt zu gelangen? Je schwieriger und
kostenaufwendiger es fr potenzielle Konkurrenten
ist, in den Markt zu gelangen, desto besser ist Ihre
eigene Marktposition.
Stellen Sie weiterhin heraus, wodurch die Marktent-
wicklung beeinfusst wird (z.B. neue Technologien,
gesetzgeberische Initiativen) und welche Relevanz
diese Faktoren fr Ihre Unternehmung haben. Ge-
hen Sie dabei gezielt vor, um Ihren Arbeitsaufwand
zu begrenzen. Arbeiten Sie mit Hypothesen, stellen
Sie eine Liste der Fragen zusammen, die Sie be-
antworten mchten, welche Informationen Sie dazu
bentigen und wo Sie diese erhalten knnen.
Die fr die Analyse erforderlichen externen Infor-
mationen sind oft leichter zu beschaffen als Sie an-
nehmen. Seien Sie kreativ und nicht scheu; nutzen
Sie alle Informationsmglichkeiten. Als Informati-
onsquellen bieten sich an: Literatur (Fachjournale,
Marktstudien, Monographien), Branchenverzeich-
nisse, Verbnde und Behrden (Statistische mter,
IHK, Patentamt), Banken (Branchenberichte), Daten-
banken, das Internet (Grenzen Sie Ihre Suchfelder
50 50 51 51
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
sauber ab!) und natrlich Interviews. Oft hilft es,
den Telefonhrer abzuheben und sich durchzute-
lefonieren. Ein kurzer Gesprchsleitfaden steigert
Ihre Effzienz und Produktivitt und die Bereitschaft
der Befragten, Auskunft zu geben.
5.4 Tipps fr Schtzungen
Die Summe der Einzelinformationen ergibt aller-
dings nur selten eine direkte Antwort auf Ihre Fra-
gen, so dass Sie in diesem Fall mit begrndbaren
Annahmen oder Schtzungen arbeiten mssen.
Bauen Sie immer auf einer sicheren Basis auf! Vie-
les mag unbekannt sein; wenn Sie sich aber auf
einfach zu verifzierende Zahlen absttzen, stellen
Sie Ihre Schtzung auf ein solides Fundament.
Beachten Sie die Methodik, die hier kurz skizziert
werden soll:
> Logischer Weg: Eine Schtzung soll logisch
nachvollziehbar sein, also keine Gedanken-
sprnge enthalten und nicht auf ungenannten
Annahmen basieren.
> Quellen vergleichen: Prfen Sie Informationen,
z.B. Aussagen aus einem Interview, wenn mg-
lich anhand verschiedener Quellen.
> Kreativitt: Nicht immer fhrt der gerade Weg
ins Ziel; wenn z.B. eine Gre unbekannt ist,
suchen Sie nach Ersatzgren, die mit der ge-
suchten Gre in Verbindung stehen.
> Plausibilitt berprfen: Prfen Sie jede Scht-
zung am Ende noch einmal kritisch anhand der
Frage: Macht das Ergebnis wirklich Sinn?
Systematisches Vorgehen und Darstellung:
1. Marktabgrenzung: Darstellung des Gesamtmark-
tes und Definition, welche Marktsegmente Sie
nicht angehen wollen.
2. Marktsegmentierung: sinnvolle Einteilung Ihres
Zielmarktes.
3. Targeting (Zielangabe): Definition, welche Seg-
mente Sie wann angehen werden.
4. Positionierung: Darstellung, wie Sie sich am
Markt und gegenber den Wettbewerbern posi-
tionieren wollen.
Marktsegmentierung
Der allgemeinen Erluterung schlieen Sie die
Bestimmung Ihrer Zielkundengruppe und des von
Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Umsatz,
Marktanteil und Gewinn) an. Segmentieren Sie
dazu den Markt. Die Segmentierungskriterien kn-
nen Sie frei whlen, solange Sie sicherstellen, dass
die Kunden eines Segmentes mglichst homogen
reagieren, damit diese mit absatzpolitischen Ma-
nahmen einheitlich erreicht werden knnen und so-
wohl die Anzahl der Kunden in jedem Segment als
auch deren Verhalten bestimmbar ist. Die Segmen-
te untereinander sollten sich heterogen verhalten,
um diese klar abzugrenzen.
Mgliche Kriterien fr die Kundensegmentierung in
Konsumgtermrkten:
> Geographisch: Land (Deutschland, USA usw.) oder
Bevlkerungsdichte (Stadt/ Land/ Ballungsrume)
> Demographisch: Alter, Geschlecht, Einkommen,
Beruf usw.
> Lifestyle: Technofreaks, Alternative, aktive Senio-
ren usw.
> Verhalten: Hufigkeit des Produktgebrauchs,
Anwendung des Produkts, Nutzung von Dienst-
leistungen usw.
> Einkaufsverhalten: Bevorzugung von Marken,
Preisbewusstsein, Geiz-ist-geil-Mentalitt,
Smart shopping usw.
Bei Investitionsgtern kann die Kundensegmen-
tierung nach folgenden Kriterien durchgefhrt
werden:
> Demographisch: Firmengre, Branche, Lage usw.
> Operativ: Eingesetzte Technologie (z.B. digital,
analog), Investitions- und Innovationszyklen usw.
> Einkaufsverhalten: Zentraler oder dezentraler
Einkauf, Einkaufskriterien, Vertrge mit Liefe-
ranten usw.
> Situative Faktoren: Dringlichkeit des Bedarfs,
Bestellgre usw.
52 52 53 53
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Ermitteln Sie pro Segment den potenziellen Umsatz
fr einen Zeitraum. Bercksichtigen Sie dabei Ihre
Absatzstrategie und das Verhalten der Wettbewer-
ber. Je nach Branche sollten Sie auch einen Preis-
verfall einkalkulieren.
Wettbewerb
Erfassen Sie schlielich noch die Strken und
Schwchen Ihrer Mitbewerber. Die Konkurrenzana-
lyse bildet in Zusammenhang mit der Kundenanaly-
se die Grundlage fr die Entscheidung der eigenen
Wettbewerbs- und Marketingstrategie. Bewerten
Sie Ihre wichtigen (potenziellen) Mitbewerber nach
gleichen Kriterien: z.B. nach Absatz und Umsatz
(Preisgestaltung), Wachstum, Marktanteil, Kosten-
position, Produktlinien, Kundendienst, Zielkunden-
gruppen und Vertriebskanle.
Am besten gehen Sie bei der Untersuchung Ihrer
Konkurrenten mit einer so genannten SWOT-Ana-
lysis-Matrix vor. Diese Methode eignet sich auch
fr die Ermittlung des Chancen-Risiko-Profls fr
Ihre eigene Unternehmung. Die Anfangsbuchstaben
stehen fr
> Strengths (Strken),
> Weaknesses (Schwchen),
> Opportunities (Chancen),
> Threats (Risiken).
Fr jedes Feld der Matrix stellen Sie kurz die Si-
tuation der wichtigsten potenziellen Wettbewerber
in Relation zu Ihrer eigenen dar. Vermeiden Sie im
Interesse der berschaubarkeit einen zu hohen
Detaillierungsgrad. Versuchen Sie herauszustellen,
wie nachhaltig Ihr Wettbewerbsvorteil sein wird.
Weiterhin gilt es zu erlutern, wie sich die Wettbe-
werber (auch wenn es keine direkten Konkurrenten
sind) whrend Ihrer Produktentwicklungszeit und
nach Markteinfhrung verhalten. Ist hier eher keine
Reaktion zu erwarten oder mit welchen Manah-
men ist zu rechnen z.B. Entwicklung/Verbesse-
rung eines Konkurrenzproduktes oder strategische
Marketingmanahmen?
Positionierung gegenber der Konkurrenz
Warum soll ein potenzieller Kunde gerade Ihr Pro-
dukt kaufen und nicht jenes eines Konkurrenten?
Weil es dem Kunden in einem fr ihn wichtigen
Aspekt mehr bietet als die Produkte der Kon-
kurrenz? Weil es fr ihn rational oder emotional
besser ist? Oder wie der Marketingexperte sagen
wrde: Sie haben fr Ihre Geschftsidee ein ein-
zigartiges Nutzenangebot entwickelt eine Unique
Selling Proposition (USP). Die zentrale Aufgabe der
Kommunikation im Marketing besteht darin, ein
unverwechselbares Angebot zu formulieren und im
Gedchtnis der Kunden zu verankern. Man spricht
von der Positionierung eines Produkts, einer Marke
oder eines Unternehmens. Gut positionierte Pro-
dukte hinterlassen beim Konsumenten also immer
einen ganz bestimmten Eindruck, wenn er an das
Produkt denkt.
Der wichtigste Leitsatz fr die Positionierung lautet
deshalb: Nehmen Sie die Sicht des Kunden ein!
Denn es geht darum, ein Bedrfnis besser zu be-
friedigen und nicht darum, neue Produktattribute
vorzustellen. Das Bessere muss fr den Kunden
sofort verstndlich, einprgsam und natrlich von
Bedeutung sein. Zugleich muss sich Ihre Positionie-
rung erkennbar von jener der Konkurrenz abheben.
Nur so werden die Kunden den Zusatznutzen, den
Sie ihnen bieten, im Gedchtnis auch mit dem
Namen Ihres Produkts oder Ihrer Firma verbinden
und letztlich Ihr Produkt kaufen.
52 52 53 53
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Diese Leitstze helfen bei der Erarbeitung der
Positionierung:
> Relevante Kundenbedrfnisse oder Probleme
erkennen,
> Klare, ausreichend groe Kundensegmente
definieren,
> Kompetentes Angebot in Form von Produkten
und Leistungen gestalten,
> Einzigartigkeit durch Abgrenzung von der
Konkurrenz definieren,
> Subjektive Wahrnehmung der Kunden
ansprechen,
> Kundenzufriedenheit auch nach dem Kauf
sicherstellen.
Weil die Positionierung fr den Markterfolg und
damit den lngerfristigen Erfolg Ihres Unternehmens
so entscheidend ist, sollten Sie diesem Aspekt
viel Aufmerksamkeit widmen. Die berzeugende
Positionierung wird Ihnen nicht auf Anhieb gelin-
gen, sondern eine intensive Auseinandersetzung
erfordern und immer wieder berarbeitet werden
mssen, bis sie berzeugt. Ein erster Anhaltspunkt
fr die Positionierung ist die Produktidee selbst.
Weitere Rckschlsse ergeben sich, wenn Sie Ihr
Produkt im Laufe der Entwicklung verfeinern und
modifzieren und immer wieder neuen Erkenntnis-
sen aus Kundenbefragungen anpassen.
54 54 55 55
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Leitfragen: Markt und Wettbewerb
Phase 1:
> In welcher Branche bewegen Sie sich?
> Welche Faktoren sind in Ihrer Branche erfolgsentscheidend?
> Wie entwickelt sich die Branche?
> Welche Rolle spielen Innovation und technologischer Fortschritt?
> Wie dauerhaft wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein und warum?
> Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und auf welche
Weise lieen sich diese berwinden?
> Welche wichtigen Mitbewerber bieten vergleichbare
Produkte/ Dienstleistungen an?
> Welche Neuentwicklungen sind von Wettbewerbern zu erwarten?
> Wie segmentieren Sie den Markt sinnvoll?
> Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente aktuell
und zuknftig (grobe Schtzung)?
> Wer sind Ihre Zielkundengruppen?
> Welche Kundenbeispiele knnen Sie anfhren?
Welche tatschliche Nachfrage besteht schon?
Phase 2:
> Welche Wettbewerbsstrategien werden verfolgt?
> Wodurch wird das Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst?
> Wie schtzen Sie die aktuelle und zuknftige Profitabilitt der
einzelnen Marktsegmente ein?
> Welchen Marktanteil halten Sie je Marktsegment? Welchen streben Sie an?
> Welche Zielgruppen sprechen Ihre Wettbewerber an?
> Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen?
Phase 3:
> Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren?
Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten?
> Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber in den
jeweiligen Marktsegmenten?
> Wie weit hngen Sie von Grokunden ab?
> Vergleichen Sie Strken und Schwchen der wichtigsten
Mitbewerber mit Ihren eigenen in einem bersichtsprofil.
> Wie profitabel arbeiten Ihre Wettbewerber?
> Welche Marketingstrategien verfolgen Ihre Mitbewerber?
54 54 55 55
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
5.5 Marketing und Vertrieb
Unentbehrliches Element eines gut durchdachten
Geschftskonzepts ist die schlssige Planung der
Marketing- und Vertriebsaktivitten. Im Einzelnen
geht es um die berzeugende Darstellung der Stra-
tegie fr den Markteintritt, des Absatzkonzepts und
der geplanten Manahmen zur Absatzfrderung.
Hierzu entwickelt man eine so genannte Marke-
tingkonzeption. Die Daten, die Sie aus der Markt-
analyse (Kundenanalyse) und Konkurrenzanalyse
gesammelt haben, dienen als Grundlage. Als allge-
meiner Orientierungsrahmen sind dabei die 4 Ps
des Marketing hilfreich: Product, Price, Place und
Promotion (Produkt, Preis, Platzierung, Promotion).
Die Kombination der vier dazugehrigen absatz-
politischen Instrumente, nmlich Produktpolitik,
Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunika-
tionspolitik, bezeichnet man als Marketing-Mix.
> Produkt
Mit Ihrer ursprnglichen Geschftsidee haben Sie
sich bereits eine gewisse Vorstellung ber die
Eigenschaften Ihres Produkts gebildet. Nachdem
Sie im voran gegangenen Kapitel den Markt seg-
mentiert haben, gilt es nun zu berlegen, ob und
eventuell welche(s) Produkt bzw. Dienstleistung
die Bedrfnisse der Kunden in den einzelnen
Marktsegmenten befriedigt. Empfehlenswert bei
einem beschrnkten Budget ist es, angesichts der
Krftekonzentration zunchst auf eine Differenzie-
rung und somit unter Umstnden auf die Bedie-
nung einiger Segmente zu verzichten.
Zur Produktpolitik gehrt aber auch die Gewhrleis-
tung einer hohen Qualitt der Gter und Dienste,
um so die Kundenzufriedenheit sicherzustellen.
Stellen Sie hier deshalb Ihr Qualittsmanagement
kurz vor. Falls Sie Serviceleistungen wie z.B. Schu-
lungen oder Kundendienst geplant haben, wirken
sich diese zustzlich positiv auf die Kaufentschei-
dung aus. Legen Sie diese kurz dar.
Versuchen Sie darzulegen, welche der folgenden
Kriterien die Kunden in den unterschiedlichen
Marktsegmenten in Bezug auf die Kaufentschei-
dung fr wichtig erachten: Kernprodukt (Kern-
funktionalitt); erweiterte Produktbestandteile wie
Handbcher, Wartungen, Schulungen, andere Ser-
vices und Preis. Als letzten Punkt der Produktpoli-
tik sollten Sie sich dem Sortiment Ihrer Sach- und
Dienstleistungen widmen. Hier sprechen Sie neben
Ihrer Innovation noch eine geplante oder erfolgte
Variation des Produktes an. Geben Sie an, wie Sie
die Entwicklung der Produktpalette geplant haben.
Product (Produktpolitik)
> Ausstattungselemente
> Qualitt
> Kundendienst
> Menge
> Design
> Verpackung
Der Marketing-Mix und seine Instrumente
Abb. 9
Place (Distributionspolitik)
> Distributionskanle
> Warenlogistik
> Absatzmittler
> Absatzweg
> Standort
Price (Preispolitik)
> (Listen-) Preis
> Rabatt/ Skonto
> Zahlungsfristen
> Preisdifferenzierung
> Finanzierungkonditionen
> Sonderangebote
Promotion (Kommunikationspolitik)
> Klassische Werbung
> Verkaufsfrderung
> Persnlicher Verkauf
> Public Relations
> Product Placement
Marketing-
Mix
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Preis
Basis fr den erreichbaren Preis ist die Bereitschaft
des Kunden, den geforderten Preis zu bezahlen.
Dies widerspricht der landlufgen Meinung, der
Preis werde direkt von den Kosten bestimmt.
Ermitteln Sie anhand einer Vollkostenkalkulation
(alle im Unternehmen anfallenden Kosten werden
bercksichtigt und auf das/ die jeweilige Produkt/
Dienstleistung umgelegt) Ihre Stckkosten. Dies
stellt die Preisuntergrenze fr Ihr Produkt dar. Wel-
chen Preis Sie erzielen knnen, hngt letzten Endes
ganz davon ab, wie viel der Nutzen Ihres Angebots
den Kunden wert ist. In der Geschftsidee oder der
Produktbeschreibung haben Sie den Kundennut-
zen ausgewiesen und vielleicht auch quantifziert.
Legen Sie eine Preisspanne in Anlehnung an den
quantifzierten Kundennutzen Ihres Produktes fest
(Sie knnen Ihre Annahmen zustzlich in Gespr-
chen mit potenziellen Kunden verifzieren und
verfeinern).
Der tatschlich erzielbare und festzusetzende Preis
ergibt sich dann aus der Bereitschaft des Kunden
und der Preisstrategie, die Sie whlen. Daneben
sollten Sie bercksichtigen: Das Verhltnis Preis
zu Kosten wird kritisch, wenn der erzielbare Preis
die Kosten auf absehbare Zeit nicht mehr deckt. In
diesem Fall ist es ratsam, rasch aus dem Geschft
auszusteigen oder besser noch gar nicht erst
einzusteigen. Eventuell mssen Sie nach Ermittlung
des erzielbaren Preises Ihre Kalkulation berarbei-
ten. berlegen Sie, ob Sie Ihr Produkt/ Ihre Dienst-
leistung abspecken knnen ohne die Attraktivitt
fr den Kunden zu verringern.
Preisstrategien
Welche Preisstrategie Sie whlen, hngt von Ihrem
Ziel ab: Wollen Sie mit einem tiefen Preis rasch den
Markt durchdringen (Penetrationsstrategie) oder
wollen Sie von Anfang an einen mglichst hohen
Ertrag erzielen (Abschpfungsstrategie)?
Neue Firmen verfolgen in der Regel aus guten
Grnden eine Abschpfungsstrategie. Beispiele
dafr knnen sein:
> Ein innovatives Produkt wird nach bisherigen
berlegungen von dem Abnehmer als besser
eingeschtzt und darf deshalb auch mehr kosten.
> Wenn Sie eine echte Innovation in den Markt
einfhren, ist Ihr Unternehmen in einer befris-
teten Monopolstellung. Sie knnen diese aus-
nutzen und fr diesen Zeitraum einen hheren
Preis verlangen.
> Hhere Preise fhren in der Regel zu hheren
Margen und ermglichen dem neuen Unter-
nehmen, das Wachstum selbst zu finanzieren.
Neue Investitionen sind somit aus dem Gewinn
finanzierbar, auf weitere Fremdinvestoren kann
verzichtet werden.
> Durch einen hheren Einstiegspreis bestehen
Preisspielrume nach unten. Preiserhhungen
knnen vermieden werden und Sie knnen sich,
bei Bedarf, der psychologisch positiven Wirkung
einer Preissenkung bedienen.
> Oft wird der Preis als Qualittsindikator gesehen.
> Anders als Abschpfungsstrategien erfordern
Penetrationsstrategien prinzipiell hohe Anfangs-
investitionen, damit das Angebot der hheren
Nachfrage auch gerecht werden kann. Dieses
hhere Investitionsrisiko wollen Investoren,
wenn mglich, vermeiden.
In gewissen Situationen kann jedoch auch eine
Penetrationsstrategie sinnvoll sein:
> Durch einen niedrigen Anfangspreis werden vie-
le Kunden angesprochen und auf diese Weise
ein groer Marktanteil geschaffen.
> Geschfte mit hohen Fixkosten mssen sehr
rasch ein breites Publikum finden, damit sie
sich rentieren. Denn bei einer groen Ausbrin-
gungsmenge knnen die fixen Kosten auf eine
grere Anzahl an Produkten verteilt werden.
So fallen beim Kurierdienst Federal Express die
Kosten fr Flugzeuge und Sortieranlagen glei-
chermaen an, egal, ob die Firma tausend oder
mehrere Millionen Briefe transportiert.
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Manchen Unternehmen gelingt es, neue techno-
logische oder geschftliche Standards durchzu-
setzen. Netscape verteilte seinen Internet-Brow-
ser gratis und konnte somit einen Standard
setzen. Apple verfolgte mit dem Macintosh
dagegen eine Abschpfungsstrategie und ver-
passte damit die Chance, den Mac als Standard
zu etablieren.
> Wenn die Eintrittsbarrieren niedrig sind und
starke Konkurrenz zu erwarten ist, ist eine
Penetrationsstrategie angezeigt, um schneller
als die Konkurrenz einen hohen Marktanteil zu
erobern. In diesem Fall stellt sich allerdings die
grundstzliche Frage, ob ein solches Geschft
fr eine neu gegrndete Firma berhaupt sinn-
voll ist.
Fr innovative Produkte ergeben sich folgende
grundstzliche Aussagen:
> Der Preis ist nicht das wichtigste Verkaufsargu-
ment.
> Die Bedeutung des Preises wird von den Anbie-
tern meistens berschtzt.
> Fr hohe Produktqualitt und ausgeprgten
Kundennutzen zahlen die Kunden auch hhere
Preise.
> Wichtiger als der Angebotspreis werden hufig
ein vollstndiges Produktsortiment, Flexibilitt
des Anbieters, kurze Lieferzeit und Liefertreue
angesehen.
Unabhngig davon, welche Preispolitik fr Sie die
richtige ist, wird es ntig sein, sie immer wieder
zu berprfen und anzupassen, sodass diese im
Verlauf des gesamten Entwicklungsstadiums des
Produktes oder der Dienstleistung (Produktlebens-
zyklus) nahezu optimiert wird.
Als weiterer Punkt gehrt die Konditionenpolitik zu
den preisstrategischen berlegungen. Stellen Sie
in groben Zgen dar, wie Sie Rabatte, Skonti und
Garantieversprechen handhaben.
> Platzierung
Ihre Produkte oder Dienstleistungen mssen phy-
sisch Ihre Kunden erreichen. Hinter dieser simplen
Aussage steckt eine weitere wichtige Marketingent-
scheidung: Auf welchem Weg ber welchen Ver-
triebskanal wollen Sie Ihr Produkt absetzen?
Die Wahl des Vertriebskanals wird von verschiede-
nen Faktoren beeinfusst, zum Beispiel:
> Wie gro ist die Zahl der potenziellen Kunden?
> Sind das Firmen oder Privatpersonen? Welche
Art des Einkaufens bevorzugen sie?
> Ist das Produkt erklrungsbedrftig?
> Kann das Produkt lngere Zeit gelagert werden?
> Liegt das Produkt eher im oberen oder im unte-
ren Preissegment?
Grundstzlich mssen Sie sich berlegen, ob Ihre
Firma den Vertrieb selbst bernehmen oder einer
spezialisierten Organisation bertragen will. Di-
rekter Vertrieb ist anfangs fast immer mit hheren
Kosten verbunden, als die Vergabe an eine andere
Unternehmung. Der Vertriebspartner verlangt je-
doch fr seine Dienste auch eine gewisse Marge, so
dass Sie abwgen mssen, welche Alternative fr
Sie strategisch gnstiger ist. Der direkte Vertriebs-
weg ist typisch fr Produkte, die eher technisch
kompliziert und beratungsintensiv sind. Erklrt sich
das Produkt von selbst und ist auch technisch nicht
sehr anspruchsvoll, kann ein indirekter Vertrieb er-
folgen.
Beachten Sie bitte: Je direkter der Vertrieb ist, desto
schneller knnen Sie auf Kundenbedrfnisse und
-vernderungen reagieren. Solche Make or Buy-
Entscheidungen beeinfussen die Organisation und
das Geschftssystem Ihres Unternehmens wesentlich.
Die Wahl des Vertriebkanals hngt somit stark mit an-
deren Marketingentscheidungen zusammen und wirkt
sich wiederum auf weitere Manahmen aus.
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Vertriebsformen lassen sich grob in Direktvertrieb
und mehrstufge Kanle unterteilen. Technische
Entwicklungen, insbesondere die Informationstech-
nologie, haben das Spektrum der Vertriebskanle
in den letzten Jahren stark erweitert. Hier eine
Auswahl:
> Fremde Einzelhandelsgeschfte: Produkte wer-
den ber den Einzelhandel mit gutem Zugang zu
den potenziellen Kunden verkauft. Wichtig ist,
einen guten Platz im Verkaufsregal zu bekom-
men, den natrlich auch die Konkurrenz begehrt
und der deshalb entsprechend teuer ist; zudem
muss das Produkt dem Einzelhandel einen gu-
ten Gewinn ermglichen, damit er es berhaupt
ins Sortiment aufnimmt.
> Externe Vertreter: Spezialisierte Firmen vertrei-
ben als Agenten die Produkte verschiedener
Hersteller; sie bernehmen die Funktion des
eigenen Verkufers. Externe Agenten kosten
relativ viel, allerdings nur bei erfolgreichem Ver-
kauf. Wenn sie nicht verkaufen, fallen auch kei-
ne Provisionen an. Das macht diesen Kanal fr
neue Firmen attraktiv, da das Risiko begrenzt
wird. Gute Agenten sind allerdings nicht immer
einfach zu finden.
> Franchising: Eine Geschftsidee wird von so
genannten Franchise-Nehmern gegen eine Li-
zenzgebhr selbststndig umgesetzt, wobei der
Franchise-Geber die Geschftspolitik weiter be-
stimmt (ein bekanntes Beispiel ist McDonalds).
Franchising ermglicht rasches geographisches
Wachstum und gleichzeitig Kontrolle ber das Ver-
triebskonzept ohne groe eigene Investitionen.
> Grohandel: Fr eine kleine Firma kann es
schwierig sein, Kontakt zu einer groen Zahl
von Einzelhndlern zu pflegen. Ein Grohndler,
der ber gute Kontakte zum Einzelhandel ver-
fgt, kann diese Funktion bernehmen. Er kann
dazu beitragen, die Marktdurchdringung zu
erhhen und gleichzeitig die Vertriebskosten zu
senken. Andererseits verlangt der Grohandel
auch eine Marge fr seine Ttigkeit.
> Eigene Vertriebsstellen: Der Vertrieb ber eigene
Lden wird gewhlt, wenn die Gestaltung des
Einkaufserlebnisses von zentraler Bedeutung
fr das Angebot ist und keine groe Zahl von
Lden ntig ist, um den Markt abzudecken.
Eigene Lden erfordern Investitionen, ermgli-
chen aber die beste Kontrolle ber den Vertrieb.
> Eigene Vertriebsmitarbeiter: Sie werden vor
allem bei komplexen Produkten (z.B. Investiti-
onsgtern) eingesetzt, die vom Verkufer gute
Produktkenntnisse verlangen. Persnliche Kun-
denbesuche sind sehr aufwendig, die Zahl der
Kunden muss deshalb limitiert sein. Eigene Ver-
triebsmitarbeiter als Vertriebskanal sind relativ
teuer und lohnen sich nur bei relativ aufwendi-
gen Produkten.
> Direct Mail: Ausgewhlte Kunden erhalten Di-
rektwerbung per Post. Adressen von Personen
knnen nach gewnschten Kriterien sortiert von
Datenbankfirmen gekauft werden. Der Erfolg
von Direct Mail hngt davon ab, ob der Leser
sich sofort angesprochen fhlt sonst wandert
die Post in den Papierkorb.
> Call Center: Kunden werden in der Werbung auf-
gefordert, ein Produkt ber eine Telefonnummer
zu bestellen. Einfache Produkte knnen so an
ein breites Publikum gebracht werden, ohne
dass Lden im ganzen Verkaufsgebiet aufgebaut
werden mssen. Sie knnen die Leistung eines
Call Centers auch von spezialisierten Betreibern
einkaufen.
> Internet: Ohne Frage ist das Internet das Medi-
um der Zukunft. Dennoch ist zu bedenken, dass
dies ist ein sehr breit gestalteter Absatzkanal ist.
Ihnen stehen mehrere Mglichkeiten offen, das
Produkt oder auch die Dienstleistung an den
Abnehmer weiterzugeben. Egal ob Sie an eine
Unternehmung (Business-to-Business) oder an
den Endkunden (Business-to-Consumer) verkau-
fen, mssen Sie sich entweder fr den Eigenver-
trieb ber das Netz oder fr den Fremdvertrieb
ber ein Internetunternehmen entscheiden. Im
Falle des Eigenvertriebs sollte man die Kosten
fr Hard- und Software, sowie Personalkosten
beachten. Fr die Leistung eines Unternehmens,
das fr Sie den Vertrieb im World Wide Web
bernimmt, entstehen ebenfalls Kosten, je nach
Umfang der gewnschten Internetprsenz.
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Promotion
Damit die potenziellen Kunden Ihr Angebot ber-
haupt zur Kenntnis nehmen, mssen sie es kennen.
Sie mssen dafr werben: Auffallen, Informieren,
berzeugen und Vertrauen schaffen sind Aufgabe
der Kommunikation. Sie muss dem Kunden den
Nutzen Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung
erlutern, und sie muss den Kunden davon ber-
zeugen, dass Ihr Angebot sein Bedrfnis besser ab-
deckt als das Angebot von konkurrierenden Firmen
oder als alternative Lsungen.
Gehr beim Kunden knnen Sie sich auf verschie-
denen Wegen verschaffen. Zum Beispiel durch:
> Ausstellungen,
> Messen,
> Kundenbesuche,
> Klassische Werbung: Anzeigen und Sonder-
verffentlichungen in Zeitungen, Zeitschriften,
Fachjournalen oder Spots in Radio, Fernsehen,
Kino,
> Direktmarketing: Direct Mails an ausgewhlte
Kunden, Telefonanrufe, Nutzung des Internets,
Kundenbefragungen, Treueaktionen,
> Public Relations: Strategisch geplanter Dialog
mit Medien, Share- und Stakeholdern zum Auf-
bau von Bekanntheit, Vertrauen und Image in
der ffentlichkeit,
> Verkaufsfrderung: Gewinnspiele, Produktpro-
ben, Marketingkooperationen oder Gutscheine
(am Point of Sale = PoS oder Point of Use = PoU).
Kommunikation kostet Geld. Verzetteln Sie deshalb
Ihre Krfte nicht. Kalkulieren Sie genau, wie viel
Werbung Sie sich pro Verkaufsabschluss leisten
knnen, und whlen Sie Ihre Kommunikations-
mittel danach aus. Fokussierte Kommunikation
ist wesentlich effektiver. Wenn Sie die Kunden an-
sprechen, konzentrieren Sie sich auf die Personen,
die den Kaufentscheid treffen bzw. den grten
Einfuss auf den Kaufentscheid haben.
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Leitfragen: Marketing und Vertrieb
Phase 2:
> In welchen Teilsegmenten treten Sie in den Markt ein?
> Wollen Sie ein universelles Produkt fr alle Segmente herstellen oder
das Produkt gezielt den Anforderungen einzelner Segmente anpassen?
> Welchen Absatz wollen Sie erreichen (detaillierte Angaben je Marktsegment)?
> Welchen Anteil planen Sie fr Ihre verschiedenen Produkte/ Dienstleistungen?
> Wie haben Sie den Kundennutzen Ihres Produktes quantifiziert?
> Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durchdringen
(Penetration) oder von Beginn an einen mglichst hohen Ertrag abschpfen?
Begrnden Sie Ihre Entscheidung!
> Welchen Endverkaufspreis wollen Sie erzielen (Schtzung)?
> Nach welchen Kriterien bilden Sie Ihren Endverkaufspreis?
> Wie hoch liegt die Gewinnspanne (Schtzung)?
> Welchen Umsatz (q) streben Sie an (Schtzung)?
> Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielkundengruppen auf Ihr
Produkt/ Ihre Dienstleistung?
> Welche Werbemittel nutzen Sie dabei?
> Wie sieht der typische Prozess eines Produktverkaufs-/ Dienstleistungs-
absatzes aus? Wer entscheidet bei Ihren Abnehmern ber den Kauf?
> Welche Zielgruppen erreichen Sie durch welche Vertriebskanle?
> Wie viel an Zeit und Kapazitten wird es kosten, einen Kunden zu gewinnen?
> Wie schwer wird es sein bzw. was wird es kosten, einen Kunden dauerhaft zu binden?
> Wie gewinnen Sie Referenzkunden?
> Welche Bedeutung haben Service, Wartung und Hotline?
> Welche weiteren Planungsschritte sind bis zur Einfhrung
Ihres Produkts/Dienstleistungsangebots erforderlich?
> Entwerfen Sie einen Zeitplan mit den wichtigsten Meilensteinen!
Phase 3:
> Welche Marktanteile je Marktsegment wollen Sie erreichen?
> Welche Kapazitten fr Produktfertigung bzw. Dienstleistungsangebote planen Sie ein?
> Auf welche Weise und mit welchem Aufwand knnen Sie die Kapazitten kurzfristig anpassen?
> Welchen Preis werden Sie fr Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung je Zielkundengruppe verlangen?
> Wie viel kosten Erstellung und Lieferung/ Bereitstellung Ihres Produkts bzw. Ihrer Dienstleistung?
> Wie werden sich der Absatz und das Ergebnis auf die einzelnen
Kundengruppen verteilen (Schtzung)?
> Welche Marketing-Ausgaben fallen an? Zur Einfhrung und spter?
> Welchen Anforderungen (Anzahl, Qualifikation und Ausrstung der Mitarbeiter)
muss der Vertrieb gerecht werden, um Ihre Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen?
Welche Ausgaben planen Sie dafr?
> Welche Manahmen zur Qualittssicherung sehen Sie vor?
60 60 61 61
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
62 62 63 63
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Fr die Umsetzung der Geschftsidee in ein wettbewerbsfhiges, markttaugliches Unternehmen bedarf es
einer klugen und durchdachten Organisation. Letztlich wird hier entschieden, wo, wann und mit welchen
Kunden wieviel Geld verdient werden kann. Die Aufstellung des Unternehmens - orientiert an der Wert-
schpfungskette, den Produktions-, Dienstleistungs- und Marktbedingungen muss von Anfang an mit
bedacht werden. Zahlreiche Optionen stehen dafr offen. Im Folgen fnden Sie eine Vorstellung der be-
whrten und meist genutzten Modelle.
Input
Vorgelagerte
Wertschpfungskette
Nachgelagerte
Wertschpfungskette
Output
Geschftssystem
Leistungserstellungsprozess
im Unternehmen
Wertschpfungskette
Abb. 10
Partnerschaft 1
= Wertschpfung
5.6 Geschftsmodell, Geschfts-
system und Organisation
> Geschftsmodell
Das Geschftsmodell ist der bergeordnete Begriff.
Es umfasst die Leistungserstellungsprozesse, die
Wertschpfungskette und die Verbindungen zu
allen relevanten Beteiligten. Am einfachsten ist,
das gesamte Modell in einer Graphik darzustellen.
Gerade auch Partnerschaften knnen so relativ
einfach den jeweiligen Teilen des Geschftssystems
zugeordnet werden.
> Geschftssystem
Teil des Geschftsmodells ist das Unternehmens-
Geschftssystem. Jede unternehmerische Aufgabe
besteht aus dem Zusammenspiel einer Reihe von
Einzelttigkeiten. Werden sie systematisch in ihrem
Zusammenhang aufgezeichnet, wird ein Geschfts-
system erkennbar. Das Modell des Geschftssys-
tems beschreibt die Aktivitten einer Firma, die zur
Bereitstellung und Auslieferung eines Endprodukts
an einen Kunden notwendig sind zur besseren
bersicht zusammengefasst in funktionale Bl-
cke. Es eignet sich gut, um die Geschftsttigkeiten
eines Unternehmens zu verstehen, systematisch
zu durchdenken und transparent darzustellen. Ein
generisches Geschftssystem anhand der Wert-
schpfungskette, wie es fr fast alle Unternehmen
zutrifft, ist in Abb. 10 dargestellt.
Nehmen Sie das generische Modell als Ausgangs-
punkt fr die Gestaltung Ihres eigenen Geschfts-
systems. Damit es umsetzbar wird, mssen Sie es
auf Ihre Situation bertragen und konkretisieren.
Fr eine Produktionsfrma ist es zum Beispiel
sinnvoll, den Schritt Produktion in Teilschritte
wie Einkauf, Rohmaterialbearbeitung, Teileherstel-
lung und Montage zu zerlegen. Zustzlich ist es
vielleicht notwendig, den Schritt Vertrieb in Teil-
schritte wie Logistik, Grohandel und Einzelhandel
aufzuspalten.
62 62 63 63
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
zu Beginn ausschlielich auf die Entwicklung des
Betriebssystems DOS; alle anderen Funktionen des
Geschftssystems wurden damals von IBM wahrge-
nommen.
> Organisation
Ergnzend zum Geschftssystem mssen Sie einige
organisatorische Fragen bedenken. Entscheidend
ist, dass Sie die Zustndigkeiten und Verantwor-
tungen klar regeln und dass Sie eine einfache Or-
ganisation gestalten. Zweckmig ist eine Untertei-
lung in Aufbauorganisation und Ablauforganisation.
berlegen Sie in Bezug auf die Aufbauorganisation,
welche Personen (Wer?) welche Ttigkeiten (Was?)
ausfhren und welchen Einsatz von Sachmitteln
(Womit?) Sie dafr bentigen. Des Weiteren er-
gibt sich aus der Ablauforganisation die zeitliche
Reihenfolge der Auftrge (Wann?) und der Ort der
Leistung bzw. Erfllung (Wo?).
Alles Weitere wird sich aus den Notwendigkeiten
der Geschftsttigkeit ergeben. Ihre Organisation
muss fexibel sein und sich stndig neuen Gege-
benheiten anpassen knnen erwarten Sie, dass
Sie Ihre Firma in den ersten Jahren wiederholt um-
organisieren mssen.
Nachdem Sie fr jeden Bereich festgelegt haben, wer
fr was verantwortlich ist (Arbeitsteilung und Verant-
wortungen), richten Sie noch bergreifende Funktionen
wie Geschftsleitung, Personal, Finanzen und Adminis-
tration ein. Ihre Organisation ist dann funktionstchtig.
Mit einer einfachen Organisation sorgen Sie dafr, dass
jedes Teammitglied klar vereinbarte Aufgaben ber-
nehmen und selbststndig zu Ende fhren kann. Jedoch
sollte jeder imstande sein, ein anderes Teammitglied
zumindest fr kurze Zeit zu vertreten.
Forschung &
Entwicklung
Produktion
Marketing Vertrieb
Service
Generisches Geschftssystem
Abb. 11
Was im Einzelfall sinnvoll ist, hngt stark von der
Branche ab, in der Sie ttig sind, und natrlich von
Ihrer Firma selbst. Das Geschftssystem eines Com-
puterherstellers unterscheidet sich augenfllig von
jenem einer Fast-Food-Kette. Aber auch das Ge-
schftssystem eines Warenhauses wird bedeutend
anders aussehen als jenes eines Direktversand-
Unternehmens, obwohl beide zum Teil dieselben
Produkte verkaufen. Allgemein gltige Regeln oder
Standards fr ein Geschftssystem gibt es nicht:
Ihr eigenes Geschftssystem soll logisch aufgebaut,
vollstndig und fr Ihre Planung ntzlich sein. Las-
sen Sie es aber nicht zu komplex werden!
Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Teile
Ihres Geschftssystems. Ein Team von drei bis fnf
Personen wird nicht alle Aufgaben wirtschaftlich
sinnvoll selbst ausfhren knnen sei es, weil
die Fhigkeiten fehlen, sei es, weil dies nicht mit
der ntigen Effzienz realisierbar wre. berlegen
Sie sich zusammen mit Ihrem Unternehmerteam
genau, mit welchen Ttigkeiten Sie wirklich Neues
schaffen und wie Sie die eigene Zeit und die Zeit
der Mitarbeiter am wirkungsvollsten einsetzen,
damit Sie fr Ihren Kunden den hchsten Nutzen
schaffen und sich am besten gegen die Konkurrenz
durchsetzen knnen. Das Stichwort heit Fokus:
Wenn Sie einmal verstanden haben, aus welchen
Schritten Ihr Geschftssystem besteht, whlen Sie
jene aus, die Sie selbst besser ausfhren knnen
als irgendjemand anderes. Die Entwicklung hin zur
Spezialisierung ist ein allgemein zu beobachtender
Trend in der Wirtschaft.
Fr Start-ups ist Spezialisierung besonders wichtig;
Sie sollten Ihre Energie voll auf wenige Schritte
des Geschftssystems ausrichten. Selbst der heu-
tige Softwaregigant Microsoft konzentrierte sich
64 64 65 65
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Zu dem Thema Organisation muss auch errtert
werden, wie die Eigentumsverhltnisse im Unter-
nehmen aufgeteilt sind. Anhand Ihrer Darlegung im
Kapitel zum Unternehmerteam stellen Sie heraus,
wie die Teammitglieder an der Unternehmung be-
teiligt sind und wie die Unternehmensbeteiligung
von neuen Personalakquisitionen aussehen soll.
Solche Beteiligungen knnten z.B. Umsatzprovisi-
onen, Verkaufsprovisionen, Gewinnbeteiligungen
oder Stock Options sein. Diese zustzliche Verg-
tung erhht nicht nur die Mitarbeiterzufriedenheit
und Motivation, sondern sichert Ihnen langfristig
das Know-how der Mitarbeiter.
Standort des Unternehmens
Zuerst mssen Sie sich fragen, ob die Wahl des
Standortes Einfuss auf den Erfolg Ihres Unterneh-
mens haben knnte. Je nachdem, wie die Antwort
ausfllt, investieren Sie Zeit und Kosten in die
richtige Standortalternative. Fr Unternehmen,
die einen direkten Vertrieb praktizieren (d.h. mit
ausgeprgter Kundennhe) ist die Standortfrage
besonders wichtig. Die Wahl des richtigen Standor-
tes fr Ihr Unternehmen geht also stark mit Ihrem
Vertriebssystem und unternehmensspezifschen
Faktoren einher. Solche Faktoren knnen sein:
> Notwendigkeit eines branchenspezifischen
Umfeldes (z.B. Silicon Saxony und biosaxony:
High-Tech-Umfeld dient dem Informationsaus-
tausch der Unternehmen untereinander und zur
Ansiedlung aller wichtigen Produktionsfaktoren
in der Umgebung),
> Verfgbarkeit von geeigneten Mitarbeitern,
> Infrastruktur, Verkehrsanbindung und Miet-
bzw. Grundstckspreise,
> Wettbewerbsintensitt der Umgebung,
> Marktnhe,
> Gre des einfach erreichbaren Marktes,
> Finanzierungskriterien wie z.B. regionale
staatliche Frderung,
> Rohstoffnhe.
Erlutern Sie kurz die Wahl des geplanten Stand-
orts fr Ihr Unternehmen. Achten Sie darauf, dass
Sie keine langfristigen Mietvertrge eingehen, da
Sie sich aufgrund des geplanten Wachstums Ihres
Unternehmens mglicherweise kurzfristig nach neu-
en Rumen umsehen mssen. Exemplarisch seien
hier Innovations- und Grnderzentren genannt.
Make or Buy und Partnerschaften
Wenn Sie den Kern Ihres Geschfts festgelegt und
das notwendige Geschftssystem aufgezeichnet
haben, mssen Sie sich berlegen, wer nun die
einzelnen Schritte am besten ausfhrt. Aktivitten,
die auerhalb des gewhlten Fokus liegen, sollten
Dritten bertragen werden. Aber auch untersttzen-
de Ttigkeiten innerhalb der neuen Firma mssen
nicht unbedingt alle selbst ausgefhrt werden.
Dazu gehren zum Beispiel die Buchhaltung oder
das Personalwesen. Bei jeder einzelnen Ttigkeit
stellt sich grundstzlich die Frage, selber machen
oder nach auswrts vergeben Make or Buy.
Make or Buy-Entscheidungen mssen Sie be-
wusst und nach Abwgen aller Vor- und Nachteile
treffen: Partnerschaften mit Lieferanten lassen sich
oft nicht von einem Tag auf den anderen aufsen,
und manch ein Partner ist nicht ohne weiteres er-
setzbar, wenn er ausfllt.
Geschftsfhrer
Herr Schefflein
Forschung &
Entwicklung
Herr Guckemal
Produktion
Herr Machmann
Marketing
Frau Sehwas
Finanzen
Herr Knethardt
Personal &
Administration
Herr Schefflein
Beispielhafte Organisation eines Start-Up-Unternehmens
Abb. 12
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Sttzen Sie sich bei Ihren Make or Buy-Entschei-
dungen vor allem auf folgende Kriterien:
> Strategische Bedeutung: Leistungen, die we-
sentlich zu Ihrem Wettbewerbsvorteil beitragen,
sind fr Ihr Unternehmen von strategischer
Bedeutung. Diese Aufgaben mssen Sie unter
eigener Kontrolle behalten. Forschung und
Entwicklung knnen von Technologiefirmen
kaum aus der Hand gegeben werden, und ein
Konsumgterhersteller wird nie das Marketing
abgeben.
> Beste Eignung: Jede unternehmerische Ttigkeit
erfordert spezifische Fhigkeiten, die im Unter-
nehmerteam nicht unbedingt vorhanden sind.
Ihr Unternehmerteam muss sich deshalb ber-
legen, ob es im konkreten Fall Sinn macht, eine
bestimmte Aufgabe selbst auszufhren, ob Sie
die notwendigen Fertigkeiten erlernen wollen
oder ob es vorteilhafter wre, die Aufgabe einer
spezialisierten Firma zu bertragen. Letztere
knnen dank ihrer Erfahrung eine Aufgabe hu-
fig nicht nur besser ausfhren, sondern dank
hohem Auftragsvolumen auch Kostenvorteile
ausspielen.
> Marktangebot: Bevor Sie einen Kaufentscheid
treffen knnen, mssen Sie abklren, ob das
Produkt oder die Dienstleistung in der ge-
wnschten Form oder Spezifikation auf dem
Markt erhltlich ist. Verhandeln Sie, wann
immer mglich, mit mehreren Anbietern: Sie
kommen dabei meist zu besseren Konditionen
und lernen gleichzeitig mehr ber die einzukau-
fende Leistung. Oft kann die Zusammenarbeit
mit einem Lieferanten dessen Leistung sogar
verbessern. Falls fr eine gewnschte Leistung
kein Lieferant zu finden ist, knnen Sie viel-
leicht einen Partner finden, der bereit ist, die
notwendigen Fhigkeiten zu entwickeln.
> Kooperations- und Partnerfndung
Fr ein neu gegrndetes Unternehmen ist die Fra-
ge, wie es mit anderen Firmen zusammenarbeiten
will, besonders relevant. Beurteilen Sie mgliche
Kooperationspartner nach folgenden Kriterien:
> Fhigkeiten des Partners: Unterhlt er Bezie-
hungen zu Vertriebswegen und anderen Akteu-
ren, die man sonst nicht nutzen knnte? Hat er
ausreichend Gre, Wachstum und finanzielle
Strke? Bekommt man Zugang zu einem Mar-
kennamen? Verfgt dieser ber Erfahrungen mit
hnlichen Produkten/Technologien?
> Einsatz: Kann Ihr Kerngeschft von der Techno-
logie des Partners profitieren? Wird Unterstt-
zung bei F&E, Markteinfhrung, Marketing und
Installation angeboten?
> Vereinbarkeit: Sind Ihre Ziele, Risikoprofile und
Unternehmenskulturen miteinander vereinbar?
Stimmt die Markenpolitik weitgehend berein?
Besteht keine konkurrierende Interessensverfol-
gung in anderen Bereichen? Besteht die Gefahr
des Abschpfens von Know-how oder der Mitar-
beiterabwerbung durch den greren Partner?
Bercksichtigen Sie, dass jede Art der Zusammen-
arbeit Vor- und Nachteile hat, zum Beispiel:
> Lose, unverbindliche Partnerschaften bedeuten
fr keine Seite eine groe Verpflichtung. Beide
Parteien knnen die Partnerschaft einfach und
schnell beenden; beide leben aber auch mit
der Unsicherheit, dass die Zulieferung oder der
Absatz schnell versiegen kann. Zudem wird ein
Lieferant nur teilweise auf die besonderen Be-
drfnisse einer Kundenfirma eingehen, weil er
individuell abgestimmte Produktmerkmale nicht
fr andere Kunden nutzen kann. Lose Bezie-
hungen sind deshalb typisch fr Massenproduk-
te, Alltagsdienstleistungen und standardisierte
Komponenten, fr die leicht Ersatzkufer und
Ersatzlieferanten zur Stelle sind.
66 66 67 67
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Enge Partnerschaften sind durch zum Teil starke
Abhngigkeit zwischen den Partnern geprgt;
sie sind typisch fr hochspezialisierte Produkte
und Dienstleistungen oder bei groem Handels-
volumen. Der Vorteil fr beide Seiten ist die
Sicherheit einer festen Beziehung und die Mg-
lichkeit, sich auf die eigenen Strken zu kon-
zentrieren und von den Strken des Partners zu
profitieren. Ein Nachteil besteht darin, dass Sie
bei einem Ausfall Ihres Zulieferers oder Abneh-
mers wahrscheinlich keine Mglichkeit haben,
ohne greren Zeitverlust und mglicherweise
erheblichen Kosten Ihre Produktion aufrecht
zu halten bzw. den Absatz der spezifischen
Teile zu gewhrleisten. Suchen Sie sich deshalb
Ihren Partner genau aus, bevor Sie sich zum
Austausch hochspezialisierter Produkte oder
Dienstleistungen entschlieen.
Damit eine Partnerschaft zu einer erfolgreichen
Geschftsbeziehung fhrt, mssen mehrere Voraus-
setzungen gegeben sein:
> Win-Win-Situation: Beide Seiten mssen aus
der Partnerschaft gerecht verteilte Vorteile zie-
hen knnen; ohne Anreize fr beide Seiten ist
eine Partnerschaft lngerfristig nicht tragbar.
> Risiken und Investitionen: Partnerschaften
bergen Risiken, die vor allem bei gnstigem
Geschftsverlauf oft nicht gebhrend beachtet
werden. Ein Zulieferer mit einem Exklusivver-
trag kann zum Beispiel in eine missliche Lage
geraten, wenn sein Abnehmer pltzlich die
Produktion drosselt und weniger Komponen-
ten abnimmt; dies gilt umso mehr, wenn der
Zulieferer spezialisierte Produktionswerkzeuge
angeschafft hat, die nicht ohne weiteres fr
andere Auftrge und Abnehmer verwendbar
sind. Umgekehrt kann ein Abnehmer in groe
Schwierigkeiten geraten, wenn ein bedeutender
Zulieferer ausfllt (Konkurs, Feuer, Streik usw.).
Risiken und mgliche finanzielle Belastungen
mssen also im Voraus bedacht und gegebe-
nenfalls in Vertrgen geregelt werden.
> Auflsung: Wie in zwischenmenschlichen Bezie-
hungen kann es auch in Geschftsbeziehungen
zu Spannungen und untragbaren Situationen
kommen. Legen Sie deshalb bei jeder Partner-
schaft von Beginn an klar fest, unter welchen
Bedingungen sich ein Partner aus der Partner-
schaft zurckziehen kann.
berlegen und nennen Sie bereits im Business-
plan, wie und mit wem Sie spter zusammenar-
beiten werden. Partnerschaften bieten Ihrem noch
jungen Unternehmen die Chance, von den Strken
etablierter Firmen zu proftieren und sich auf den
Aufbau eigener Strken zu konzentrieren. Auf diese
Weise knnen Sie meist schneller wachsen, als es
im Alleingang mglich wre.
66 66 67 67
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Leitfragen: Geschftsmodell, Geschftssystem und Organisation
Phase 2:
> Wie sieht das Gesamt-Geschftsmodell (also Ihre Leistungen, eingeordnet in die
Gesamt-Wertschpfung inklusive der Lieferanten und Abnehmer) aus?
> Was machen Sie selbst (Make), und was kaufen Sie zu (Buy)?
> Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten? Was sind die Vorteile der
Zusammenarbeit fr Sie und fr Ihre Partner?
Phase 3:
> Wie sieht das Geschftssystem fr Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung aus?
> Welche Aktivitten wollen Sie selbst ausfhren?
> Wo liegt Ihr Fokus bei Ihren eigenen Aktivitten?
> Aus welchen Unternehmensfunktionen besteht Ihre Organisation, und
wie ist sie strukturiert (Organigramm)?
> Welches Personal bentigen Sie zur Produkt- bzw. Dienstleistungserstellung?
> Welche Ressourcen (Zeit, Personal, Material) planen Sie fr welche Folgeentwicklungen?
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
5.7 Unternehmerteam,
Management und Personal
Kapitalgeber wenden sich dem Thema Management
oft gleich nach der Lektre der Executive Summary
zu. Denn sie wollen wissen, ob in dem Unterneh-
merteam das Know-how fr ein aussichtsreiches
Unternehmen vorhanden ist. Grnder unterscht-
zen vielfach die Bedeutung dieser Frage. Die Aus-
fhrungen geraten daher meist zu kurz und sind
wenig aussagefhig.
Gehen Sie sorgfltig auf das Thema Unterneh-
merteam ein. Heben Sie in der Darstellung der
Qualifkation des Managements diejenigen Aspekte
hervor, die fr die Umsetzung Ihres Vorhabens von
Bedeutung sind. Nennen Sie fr alle wichtigen
Teammitglieder:
> Alter,
> Familienstand,
> unternehmensspezifische Skills (Fertigkeiten),
> sonstige besondere Fhigkeiten, die der Unter-
nehmung hilfreich sein knnen. Berufliche Er-
fahrung und bereits erzielte Erfolge zhlen mehr
als akademische Grade.
Sollten Schlsselpositionen unerfahrenen Mitar-
beitern anvertraut werden, begrnden Sie Ihre
Entscheidung ausfhrlich.
Merkmale schlagkrftiger Unternehmerteams sind:
> Gemeinsame Vision: Alle wollen den Erfolg.
> Die Eigenschaften und Strken der Grnder
ergnzen sich.
> Mindestens drei, selten mehr als sechs Perso-
nen bilden das Kernteam.
> Alle Mitglieder ziehen an einem Strang und sind
hartnckig auch in schwierigen Situationen.
> Sie geben bei Rckschlgen nicht auf, sondern
formieren sich neu, um die Hrde im zweiten
oder dritten Anlauf zu nehmen.
Stellen Sie ferner dar, wie die Verantwortlichkeiten
im Unternehmen aufgeteilt sind, und geben Sie
an, fr welche Positionen Sie Verstrkung ben-
tigen bzw. welches Know-how noch in die Firma
einfieen soll. Besonders hilfreich ist dabei die
Gegenberstellung der zu erfllenden Aufgaben
mit den Fhigkeitsproflen der bereits vorhandenen
Teammitglieder.
Worauf legen professionelle Investoren Wert?
> Hat das Team bereits zusammengearbeitet?
> Haben die Mitglieder relevante Erfahrung?
> Kennen die Grnder ihre Schwchen, und sind
sie bereit, diese Lcken zu fllen?
> Haben sich die Grnder auf ihre zuknftigen
Rollen geeinigt, sind Eigentumsverhltnisse und
Rechtsform des Unternehmens geklrt?
> Hat sich das Unternehmerteam auf ein gemein-
sames Ziel geeinigt oder bestehen unterschwel-
lige Differenzen?
> Stehen die einzelnen Mitglieder voll hinter dem
Vorhaben?
> Steht bei sehr jungen Teams noch ein lteres
Mitglied mit Geschfts- und Berufserfahrung im
Management?
Haben Sie keine Scheu, auch Ihre wichtigsten
Berater zu nennen. Niemand bringt von Haus aus
alle fr eine Unternehmensgrndung notwendigen
Qualifkationen und Erfahrungen mit. Die mavolle
Einbeziehung von Beratern, z.B. erfahrenen Unter-
nehmern, Wirtschaftsprfern, PR-Agenturen oder
Unternehmensberatern, zeugt von Professionalitt
und beruhigt Kapitalgeber.
Noch ein Tipp: Obwohl das Unternehmerteam erst
in der dritten Phase des Businessplan-Wettbewerbs
bewertet wird, empfehlt es sich, so frh wie mg-
lich Ausschau nach geeigneten Partnern zu halten.
Die Formierung des richtigen Teams, des Dream
Teams, ist von immenser Bedeutung fr den sp-
teren Unternehmenserfolg und erfordert deshalb
viel Zeit und Sorgfalt.
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Leitfragen: Unternehmerteam, Management und Personal
Phase 3:
> Wer sind die Mitglieder Ihres Unternehmerteams und was zeichnet sie aus: Ausbildung,
Arbeitserfahrung, Vorkenntnisse, Erfolge, berufliche Qualifikation, Ruf in der Geschftswelt?
> Wie ergnzen sich diese Fhigkeiten in Bezug auf die Fhrung des Unternehmens?
> Welche Erfahrungen und Fhigkeiten fehlen dem Team? Wie und durch wen wird das Team ergnzt?
> Welche Ziele verfolgen die Teammitglieder mit der Unternehmensgrndung?
> Wie hoch ist die Motivation der einzelnen Teammitglieder?
> Haben die Mitglieder schon zusammen gearbeitet?
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
5.8 Umsetzungsplanung
Investoren wollen genau wissen, wie Sie sich die
Entwicklung Ihres Unternehmens vorstellen. Eine re-
alistische 5-Jahres-Planung verschafft Ihnen Glaub-
wrdigkeit bei Investoren und Geschftspartnern.
Zustzlich hilft sie Ihnen, die verschiedenen Akti-
vitten und Abhngigkeiten zu durchdenken. Sie
gefhrden Ihre Firma, wenn Sie mit falschen vor
allem zu optimistischen Planzielen operieren.
> Erstellung des Zeitplans
Konzentrieren Sie sich bei der Darstellung der Um-
setzungsplanung auf die wesentlichen Meilensteine
und die wichtigsten Zusammenhnge. Drei Elemen-
te werden in der Regel gengen:
> Balkenplan zum zeitlichen Ablauf mit den ent-
scheidenden Umsetzungsschritten,
> Angabe wichtiger Meilensteine,
> Darstellung der wichtigsten Zusammenhnge
und Abhngigkeiten zwischen den Arbeitspake-
ten und Projektabschnitten.
Beachten Sie dabei bitte Folgendes:
> Aufgaben in Pakete aufteilen/ zusammenfassen
(bersichtlich, nicht detailliert),
> Experten fragen (z.B. fr die Dauer bestimmter
Aktivitten),
> Prioritten setzen (kritischen Pfad beachten)
> Risiken reduzieren.
> Investitions- und Abschreibungsplanung
In der Investitions- und Abschreibungsplanung
erfassen Sie alle aktivierungsfhigen Investitionen
und die jeweils darauf entfallenden Abschreibun-
gen. Die Hhe der Abschreibungen hngt von der
geplanten Nutzungsdauer eines Vermgensge-
genstands ab. blicherweise ist ein Vermgens-
gegenstand in vier bis zehn Jahren bei gleichen
Jahresbetrgen vollstndig abgeschrieben (lineare
Abschreibung). Die Investitionen sind in der Liqui-
dittsrechnung zu bercksichtigen, die Hhe der
jhrlichen Abschreibungen insgesamt ist in der
Plan-Gewinn- und Verlustrechnung zu erfassen.
> Personalplanung
Mit dem raschen Aufbau der neuen Firma wird
eine systematische Personalplanung unumgnglich.
Wachstum erfordert mehr Personal neue Mitarbei-
ter mssen rekrutiert, in die Organisation integriert
und ausgebildet werden. Ein einfach strukturiertes
Arbeitsumfeld hilft Ihnen, klare Stellenprofle zu
erstellen und neue Mitarbeiter gezielt zu suchen.
Beachten Sie dabei, dass qualifzierte und spezi-
alisierte Arbeitskrfte trotz hoher Arbeitslosigkeit
nicht leicht zu fnden sind. Vielfach werden Sie
nicht darum herumkommen, gute Mitarbeiter von
der Konkurrenz abzuwerben; bei einer Kndigungs-
frist von bis zu sechs Monaten heit das, frhzeitig
zu planen! Versehen Sie Ihre Personalplanung mit
Kostengren, um die gesamten Personalkosten
(Lohn- und Lohnnebenkosten) fr Ihre Plan-Gewinn-
und Verlustrechnung zu ermitteln. Personalkosten
sind von verschiedenen Faktoren abhngig, zum
Beispiel von der Branche, der Qualifkation, des Al-
ters und der Berufserfahrung des Mitarbeiters oder
der Mitarbeiterin, der Arbeitsmarktlage und der
Region.

70 70 71 71
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Leitfragen: Umsetzungsplanung
Phase 3:
> Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung Ihres
Unternehmens, und wann mssen sie erreicht sein?
> Welche Aufgaben und Meilensteine hngen direkt voneinander ab?
> Wie wollen Sie diese als Arbeitspakete angehen?
> Bei welchen Aufgaben/ Meilensteinen sehen Sie Engpsse?
Welches ist der kritische Pfad?
> Wie sieht Ihre kurzfristige Investitionsplanung aus?
> Welche Investitionen planen Sie lngerfristig (3 - 5 Jahre)?
> An welchen Meilensteinen werden diese Investitionen voraussichtlich fllig?
> Wie sieht ihre langfristige Personalplanung aus?
Welche Personalkosten (inkl. Lohnnebenkosten) entstehen dadurch?
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Chancen und Risiken
Junge, rasch wachsende Unternehmen mssen
frhzeitig die Weichen fr die Zukunft stellen. Ihre
Entwicklung und ihr Handlungsspielraum sind in
groem Mae von der Fhigkeit, Risiken frhzeitig
zu erkennen und ihnen wirkungsvoll zu begegnen,
abhngig. In diesem Kapitel geht es um die realis-
tische Einschtzung der Chancen und Risiken, die
Sie aktuell beobachten oder mit hoher Wahrschein-
lichkeit erwarten. Legen Sie dar, welche positiven
oder negativen Konsequenzen diese fr Ihr Unter-
nehmen haben knnen. Schildern Sie kurz, wie Sie
auf Risiken reagieren wollen, um das Ausma eines
Schadens zu begrenzen. Erstellen Sie einen Even-
tual- oder Alternativplan, der in Ihr Gesamtkonzept
passen muss. Ihre Planungen sind daraufhin zu
berprfen, wie viel Spielraum sie fr Abweichung-
en von den Annahmen lassen.
Soweit mit vertretbarem Aufwand durchfhrbar,
empfehlt sich die Erstellung eines Best Case-
und eines Worst Case Szenarios, in das die wich-
tigsten Parameter einfieen. Arbeiten Sie dabei die
Chancen und Hauptrisiken heraus. Gehen Sie vor
allem auf folgende Punkte ein:
> Marktchancen: Wachstumsmglichkeiten und
Bedarf an Produkten,
> Marktrisiken: Konkurrenz, Substitutionsprodukte,
> Finanzielle Risiken: Aufrechterhaltung
der Liquiditt.
Den Investoren ermglichen diese Berechnungen,
die Qualitt Ihres realistischen Szenarios (wird
auch Normal Case, Real Case oder Base Case
genannt) zu beurteilen und das Finanzierungsrisiko
besser abzuschtzen. Ermitteln Sie durch Variation
verschiedener Parameter (z.B. Preis und Absatz),
wie sich die wesentlichen Zahlen Ihrer Planung fr
diese Szenarien entwickeln (Sensitivittsanalyse).
Stellen Sie Chancen und Risiken realistisch dar.
Kein Unternehmen kann ohne gewisse Risiken
aufgebaut werden. Zeigen Sie, dass Sie die Risiken
kennen und in ihre Planung mit einbezogen haben.
Als Matrix fr die Erstellung und Beschreibung sol-
cher Szenarien, besonders in der Kurzform, eignet
sich auch die SWOT-Analyse.
Die SWOT-Analyse
Strken (Strengths)
> Was waren die Erfolgsursachen
der Vergangenheit?
> Welche Zukunftschancen?
> Gibt es Synergiepotentiale
(evtl. durch neue Strategien)?
Schwchen (Weaknesses)
> Welche Schwachpunkte sollten
behoben/ vermieden werden?
> Welches Produkt ist
besonders umsatzschwach?
Risiken (Threats)
> Erfolgsursachen
der Vergangenheit
> Zukunftschancen
> Synergiepotentiale
(evtl. durch neue Strategien)
Chancen (Opportunities)
> Welche Mglichkeiten
stehen offen?
> Welche Trends gilt
es zu verfolgen?
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Wettbewerbsvorteil
Abb. 13
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Leitfragen: Chancen und Risiken
Phase 2:
> Welche auerordentlichen Chancen/ Geschftsmglichkeiten
sehen Sie fr Ihr Unternehmen?
> Wie werden Sie die Chancen nutzen?
> Welche grundstzlichen Risiken (Markt, Wettbewerb,
Technologie, Entwicklung) bestehen fr Ihr Geschftsvorhaben?
> Mit welchen Manahmen planen Sie, diesen Risiken zu begegnen?
> Auf welche Strken Ihres Unternehmens knnen Sie dabei bauen, welche
Schwchen mssen Sie bercksichtigen und gegebenenfalls beseitigen?
74 74 75 75
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
5.9 Finanzplanung
und Finanzierung
Hier berprfen Sie, ob Ihr Geschftskonzept renta-
bel und fnanzierbar ist. Dazu mssen die Ergebnis-
se aus allen vorhergehenden Kapiteln zusammen-
getragen und konsolidiert werden.
Fr das Vorgehen bei der Finanzierungsplanung
haben sich folgende Schritte bewhrt:
> Sammeln Sie alle Kosten- und Umsatzpositionen
(stellen Sie sich Detail-Preis-Mengen-Gerste fr
die Umstze und die wesentlichen Kostenblcke
zusammen)
> Beginnen Sie mit der Gewinn-und Verlustrech-
nung (GuV): Wann werden welche Aktivitten
erfolgswirksam (d.h. wann stellen Sie die Rech-
nungen an ihre Kunden? Wann erhalten Sie
Rechnungen von Zulieferern? usw.)? Planen Sie
das erste komplette Geschftsjahr in jedem Fall
monatlich!
> Danach kommt die Liquidittsplanung: Wann
werden die Geschftsvorflle zahlungswirksam?
Wann zahlen ihre Kunden die Rechnungen tat-
schlich Planen Sie ca. 60 Tage Verzug zwi-
schen Rechnungsstellung und Zahlungseingang!
Oder ist vielleicht sogar mit Zahlungsausfllen
zu rechnen? Wann werden Sie die eingehenden
Rechnungen tatschlich bezahlen?
> Konsolidieren Sie Ihre Planungsrechnungen fr
die Darstellung im Businessplan in einfache
bersichten. Die wichtigsten Detailplanungen
knnen Sie auch in den Anhang ihres Business-
plans einfgen.
Es existieren vielfltige Mglichkeiten, das Zah-
lenwerk zu prsentieren. Zur ersten Orientierung
fnden Sie unter www.futuresax.de exemplarisch
Vordrucke einer Liquidittsplanung, einer GuV und
einer Bilanz.
> Minimalanforderungen
Folgende Punkte mssen Sie in Ihrer Finanzpla-
nung abarbeiten:
> Cash-Flow-Rechnung (Liquidittsplanung),
Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), Bilanz,
> Voraussagen ber die nchsten drei bis fnf
Jahre, mindestens ein Jahr ber die Erreichung
des Break-Even-Point hinaus (der Punkt an dem
sich die Kosten und die Erlse decken),
> im ersten Jahr monatlicher, im zweiten Jahr
quartalsweise aufgeteilter Finanzplan, danach
jhrlich,
> smtliche Zahlen mit Annahmen unterlegt (im
Businessplan sind alle wichtigen Annahmen
auszuweisen, sodass die Planzahlen nachvoll-
ziehbar sind).
Um Ihnen den Einstieg in die Finanzplanung etwas
zu erleichtern, soll zu Beginn am Beispiel eines
Kaufs von Anlagegtern, wie z.B. einer Maschine,
die jeweilige Bercksichtigung in der Finanzpla-
nung dargestellt werden. Sie kaufen eine Maschine
fr 10 T mit einer gewhnlichen Nutzungsdauer
von 5 Jahren. Der Kauf der Maschine selbst stellt
keinen Aufwand dar und Sie mssen diesen nicht
in Ihrer GuV bercksichtigen. Jedoch unterliegt die-
se Maschine einer Abnutzung, die in Form einer
Abschreibung in der GuV Bercksichtigung fndet.
> Planung Gewinn- und
Verlustrechnung (GuV)
Ob ein Unternehmen sein Eigenkapital vermehrt
oder verzehrt, hngt davon ab, wie viel am Ende ei-
nes Jahres unter dem Strich brig bleibt. Mit Hilfe
der GuV lsst sich der Erfolg aus der Saldierung
aller Aufwendungen und Ertrge der betrachteten
Periode ermitteln und sie erlaubt einen berblick
ber dessen Zusammensetzung. Bei der Gewinn-
und Verlustrechnung wird der erwirtschaftete Ertrag
den Aufwendungen (Ressourcenverbrauch) in einer
bestimmten Periode (unabhngig von konkreten
Zahlungen) gegenbergestellt. Eine vereinfachte
GuV fnden Sie im Anhang des Handbuches.
Gehen Sie Ihren gesamten Businessplan durch und
entscheiden Sie, ob und in welcher Hhe sich die
von Ihnen getroffenen Annahmen in Aufwendungen
und Ertrgen niederschlagen. Sind Sie ber die
genaue Hhe der anfallenden Aufwendungen im
74 74 75 75
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Zweifel, so holen Sie Kostenvoranschlge ein. Ver-
gessen Sie nicht, die Kosten Ihrer privaten Lebens-
fhrung abzudecken. Im Fall einer GmbH setzen Sie
hierfr z.B. ein Geschftsfhrergehalt an.
Unter die Position Material und Waren fallen alle
Aufwendungen fr Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
und fr bezogene Waren und Leistungen; unter
dem Posten Personal werden die in der Personal-
planung ermittelten Lhne und Gehlter mit Sozial-
abgaben und Steuern subsumiert.
Die Position Sonstiger betrieblicher Aufwand ist
hier zur Vereinfachung ein Sammelposten u. a. fr
Mieten, Versicherungen, Brobedarf, Porto, Wer-
bung und Rechtsberatung.
> Abschreibungen
Geben Sie die in der Investitions- und Abschrei-
bungsplanung ermittelten Abschreibungen an. Die
Investitionsausgabe selbst, d.h. der Kaufpreis der
Anlage, wird nicht in der GuV erfasst, weil diese
Auszahlung nicht zu einer nderung des Reinver-
mgens Ihres Unternehmens fhrt. Abschreibungen
entstehen, weil abnutzbare Anlagegter der zeitli-
chen, technischen und wirtschaftlichen Entwertung
unterliegen wie Verschlei, Ineffzienz und zeitlich
befristete Schutzrechte.
Lineare und geometrisch-degressive Abschreibung
sind die am hufgsten verwendeten Abschrei-
bungsmethoden. Bei der linearen Abschreibung
werden zur Ermittlung des Abschreibungsbetra-
ges die Anschaffungskosten/ Herstellungskosten
dividiert durch die Nutzungsdauer (siehe auch
Beispiel). Man erhlt eine gleichbleibende Ab-
schreibung ber die Jahre der Nutzungsdauer ver-
teilt. (Fr eine genaue Beschreibung der Abschrei-
bungsarten und ihrer steuerrechtlichen Behandlung
fnden Sie im Anhang unter Informationsquellen
Literaturempfehlungen).
Diese Wertminderung ist als Aufwand geltend zu
machen, sodass Ihr zu versteuernder Gewinn ge-
ringer wird.
Beachten Sie bitte bei der Zuordnung einzelner
Ertrge und Aufwendungen unbedingt die gesetz-
lichen Vorschriften ( 275 Handelsgesetzbuch,
HGB).
Bilden Sie abschlieend die Differenz aller Ertr-
ge und Aufwendungen eines Geschftsjahres und
ermitteln Sie den Jahresberschuss oder Jahres-
fehlbetrag. Die GuV gibt Ihnen Auskunft ber die
Mehrung oder Minderung des Reinvermgens
(darunter versteht man die Summe aller Verm-
gensgegenstnde abzglich Schulden) Ihres Unter-
nehmens. Sie erhalten somit einen berblick ber
das Geschftsergebnis, jedoch keinen Einblick in
den Barmittelbestand hierzu dient die Liquiditts-
planung. Das Versenden einer Rechnung bedeutet
noch keinen Zahlungseingang auf Ihrem Konto.
Bitte beachten Sie stets diesen Hinweis, viele Un-
ternehmen sind trotz eines positiven Reingewinns
durch Liquidittsmangel in Konkurs geraten.
Fr die GuV gelten grundstzlich jhrliche Pla-
nungsintervalle. Sie sollte jedoch zur Verbesserung
der Planungssicherheit fr das erste Jahr monatlich
erfolgen, fr das zweite Jahr vierteljhrlich und fr
das dritte, vierte und fnfte Jahr nur noch jhrlich.
Liquidittsplanung
Die stetige Sicherstellung der Liquiditt hat insbe-
sondere bei Unternehmensgrndungen absolute
Prioritt. Deshalb kommt der Liquidittsplanung im
Rahmen Ihrer gesamten Finanzplanung eine heraus-
ragende Bedeutung zu. Um die Zahlungsunfhigkeit,
die defnitiv den Konkurs und damit das Aus fr
Ihr Unternehmen bedeutet, zu vermeiden, muss Ihr
Unternehmen zu jedem Zeitpunkt fssig sein.
Dies soll durch eine detaillierte Liquidittsplanung
sichergestellt werden. Sie sollten diesen Teilbereich
daher besonders intensiv und detailliert betrachten,
um eine stndige Liquiditt zu gewhrleisten. Ar-
beiten Sie bei der Erstellung Ihrer Plne stets nach
dem Vorsichtsprinzip und planen Sie ausreichend
Reserven ein.
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Das Prinzip ist einfach: Smtlichen Einzahlungen
werden smtliche Auszahlungen gegenbergestellt.
Beachten Sie dabei: Das Schreiben oder der Erhalt
einer Rechnung bedeutet noch nicht, dass Sie das
Geld schon in der Kasse haben bzw. die Rechnung
von Ihnen bezahlt wurde. Mageblich fr die
Liquidittsplanung ist der tatschliche Zahlungs-
zeitpunkt; erst dann entstehen Ein- oder Auszah-
lungen. In den Liquidittsplan gehren somit nur
solche Vorgnge, die direkt zu einer nderung des
Barmittelbestandes fhren; Abschreibungen, Rck-
stellungen und aktivierte Eigenleistungen gehren
dagegen nicht hinein.
Zur Verdeutlichung ein Beispiel: Beim Kauf der Ma-
schine ndert sich der Barmittelbestand noch nicht.
Erst wenn Sie die 10 T Anschaffungssumme wirk-
lich bezahlen, werden diese als Auszahlung berck-
sichtigt. Stellen Sie durch die Liquidittsplanung
sicher, dass Sie zu dem tatschlichen Zahlungszeit-
punkt diese Rechnung auch bezahlen knnen.
Erfassen Sie Hhe und Zeitpunkt aller Ein- und
Auszahlungen. Liquide bleibt Ihr Unternehmen nur
dann, wenn in jeder Periode die Summe der Ein-
zahlungen grer oder gleich ist als die Summe der
Auszahlungen. Fr Zeitrume, in denen dies laut
Planung nicht zutrifft, mssen Sie Kapital zufhren.
Der Saldo aller Einzelbetrge ergibt den gesamten
Kapitalbedarf ber den Planungszeitraum.
Wenn Sie ein Unternehmen neu grnden, kommen
andere Ausgaben auf Sie zu, als wenn Ihr Unterneh-
men bereits besteht. Beziehen Sie also spezielle
Grndungskosten in Ihren Finanzbedarf mit ein.
Dazu zhlen:
> Grndungsberater, Notar, Steuerberater, Rechts-
anwalt,
> Anmeldungen und Genehmigungen,
> Marktforschungsausgaben, Kosten fr Werbung
und Erscheinungsbild des Unternehmens, Markt-
einfhrungsausgaben,
> Umbau bzw. Renovierung der Gewerberume wie
auch Geschftsausstattung, Anlagen, Maschinen,
> Material- und Personalausgaben (auch fr F&E),
> Patent-/Lizenzgebhren.
Nicht zu vernachlssigen sind die laufenden Be-
triebskosten. Diese sind je nach Unternehmen sehr
unterschiedlich. Einige werden hier exemplarisch
genannt, wie z.B. Personal-, Miet-, Werbungs-,
Reise-, Bromaterial-, Lager-, Versicherungs- und
Fahrzeugkosten.
Je weiter Sie in die Zukunft blicken, desto grer
wird auch die Planungsunsicherheit. Die Liquiditts-
planung sollte daher fr das erste Jahr monatlich
erfolgen, fr das zweite Jahr vierteljhrlich und fr
das dritte, vierte und fnfte Jahr nur noch jhrlich.
Cash-Flow
Eine einheitliche Regelung zur Berechnung des
Cash-Flows gibt es nicht. Grundstzlich kann er mit
nachstehendem Schema ermittelt werden:
(1) Anfangsbestand an Bar- und Buchgeld
(2) + Einzahlungen der Periode
(3) Auszahlungen der Periode
(4) = Endbestand an Bar- und Buchgeld
Der Cash-Flow dieser Periode ergibt sich aus dem
Saldo von (2) und (3).
In der Praxis werden hufg noch andere Schemata
zur Bestimmung des Cash-Flows herangezogen.
Obiges Schema hat aber die grte Aussagekraft
bezglich der fnanziellen Situation einer Unterneh-
mung.
Planbilanzen
Kapitalgeber interessieren sich fr die Entwicklung
des Vermgens Ihres Unternehmens. Dieses wird
in Form von Planbilanzen dargestellt. Dabei wird
der Art und Hhe des Vermgens auf der Aktivseite
(Mittelverwendung), die Herkunft des Vermgens
auf der Passivseite (Mittelherkunft) gegenberge-
stellt. Wie die GuV ist auch die Bilanzierung vom
Gesetzgeber vorgeschrieben und reglementiert. Fr
sie gelten jhrliche Planungsintervalle. Ein ausfhr-
liches Schema zur Gliederung der Bilanz fndet sich
in den gesetzlichen Vorschriften des 266 Abs. 2
und 3 HGB.
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Ein Beispiel: Hier wirkt sich nun auch wieder der
Kauf der Maschine aus. Diese erhht Ihr Anlage-
vermgen auf der Aktivseite der Bilanz um den
Kaufpreis von 10 T und reduziert gleichzeitig das
Umlaufvermgen (Kassenbestand) um den gleichen
Betrag.
Finanzbedarf
Aus der Liquidittsplanung geht zwar hervor, wie
viel Kapital zu welchem Zeitpunkt bentigt wird,
nicht jedoch, aus welchen Quellen es stammt.
Grundstzlich wird dabei zwischen Eigenkapital
(Kapitalgeber erhalten Anteile an der Unterneh-
mung) und Fremdkapital unterschieden. Whlen
Sie aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen fr
Ihr Unternehmen die richtige Mischung aus.
Geld wird nie einfach gratis zur Verfgung gestellt. In
der Familie mag noch am wenigsten gefordert wer-
den; professionelle Geldgeber verlangen mehr. Dem
Bargeld der Investoren hat das Unternehmerteam
nur ein Versprechen gegenberzustellen norma-
lerweise keine gute Verhandlungsposition. Dennoch
bestehen realistische Chancen, im Erfolgsfall sehr
gut abzuschneiden, weil auch der professionelle
Investor Interesse daran hat, dass das Team Hchst-
leistungen vollbringt. Schaffen Sie aber Klarheit ber
Ihre eigenen Bedrfnisse und Erwartungen sowie die
der Investoren bzw. Kapitalgeber.
Wenn Sie ein langfristiges Engagement anstreben
und mit einer kleinen Firma zufrieden sind, dann
sind Sie wahrscheinlich mit Familiengeldern, Darle-
hen von Bekannten und Bankkrediten gut beraten.
Sie behalten die Mehrheit am Eigenkapital, schrn-
ken jedoch Ihre Wachstumschancen erheblich ein.
Wenn Sie dagegen rasch expandieren mchten,
werden Sie mit Risikokapital arbeiten wollen. Der
Investor wird meist einen gewichtigen Anteil an der
Firma beanspruchen, vielleicht mssen Sie sogar
die Mehrheit am Unternehmen abgeben. Professio-
nelle Investoren haben jedoch kein Interesse daran,
die Firma zu leiten, solange Sie die Zielvorgaben
erfllen, auch wenn sie ber die Mehrheit der Un-
ternehmensanteile verfgen. Schlielich haben sie
in das Unternehmerteam investiert, um die Firma
zum Erfolg zu fhren. Sie werden Sie aktiv im Ma-
nagement untersttzen und ihre Spezialkenntnisse
(z.B. Rechts- oder Marktkenntnisse), Verbindungen
und Kontakte einbringen. Ein Deal kann sehr kom-
pliziert werden. Es empfehlt sich auf jeden Fall,
Kontakt zu erfahrenen Unternehmern aufzunehmen
und den fachkundigen Rat von Treuhndern, Steu-
erberatern oder Anwlten einzuholen.
Eventuell knnen Sie auch Offerten von mehre-
ren Investoren einholen. Lassen Sie sich durch
undurchsichtige Konstruktionen nicht abschrecken
meistens haben diese legitime Grnde (z.B.
Steuerersparnisse, Kontrolle ber die investierten
Gelder). Bestehen Sie jedoch darauf, den Deal
in allen Details genau zu verstehen. Unabhngig
davon, mit welchem Kapitalgeber Sie letztlich
zusammenarbeiten, werden Sie sehr schnell mer-
ken, dass die Interessen nahezu identisch sind.
So wollen alle Geldgeber im Vorwege detailliert
Auskunft haben ber den Umfang und die Art des
akzeptablen Risikos, die Hhe der Investition, den
Inhalt und Umfang zustzlich vereinbarter Rechte
und Pfichten, den Zeithorizont fr die geforderte
Rendite. Die Bereitschaft fr Zugestndnisse bzw.
gesetzte Mindestanforderungen an die einzelnen
Punkte kann dagegen zwischen den verschiedenen
Kapitalgebern stark variieren.
Berechnung der Rendite fr die Kapitalgeber
Investoren beurteilen den Erfolg einer Investition
anhand der Rendite, die sie mit dem eingesetzten
Kapital erzielen werden. Die zu erwartende Rendite
sollte deshalb im Businessplan auf einen Blick er-
sichtlich sein.
78 78 79 79
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Aus Sicht der Investoren sind alle Gelder, die in
die neue Firma gesteckt werden, zuerst einmal ne-
gativer Cash-Flow. Zu diesen Geldern gehren die
Investitionen der Grnder und auch jede Investition
aus anderen Finanzierungsquellen, wenn das Kapi-
tal in die Unternehmung fiet. Nach dem Break-
Even wird die Firma ihre positiven Cash-Flows nicht
gleich als Dividende auszahlen, sondern damit
vorerst ihre Bilanz strken.
Die Investoren erhalten in der Regel erst bei der
Exit-Realisierung einen Cash-Flow. Weil die Cash-
Flows in verschiedenen Jahren erfolgen, mssen
sie diskontiert, d.h. auf den heutigen Zeitpunkt zu-
rckgerechnet werden (Zins- und Zinseszins-Effekt).
Die Diskontfaktoren fr die einzelnen Jahre ergeben
sich aus der Formel:
Diskontfaktor =
Dabei gilt: r = Diskontsatz in % und T = Jahr, in
welchem der Cash-Flow erfolgt.
Zur Berechnung der Rendite geht man schrittweise
vor. Zuerst wird die Messgre Internal Rate of Re-
turn (IRR), zu Deutsch Interne Verzinsung, berech-
net. Die IRR ist derjenige Diskontsatz, bei dem die
Summe aller positiven und negativen Cash-Flows,
diskontiert auf den heutigen Tag, Null ergibt.
Folgende Formel soll Ihnen das Nachvollziehen
etwas erleichtern: (siehe Kasten unten). Dabei gilt:
Cash-Flow 0 bis n = Zahlungsfuss in oder aus der
Unternehmung im Jahr n. Setzen Sie alle gegebe-
nen Zahlen ein und errechnen Sie anschlieend r.
Lsen Sie diese Gleichung iterativ von Hand auf;
in den meisten Taschenrechnern und Tabellenkal-
kulationsprogrammen ist allerdings eine spezielle
Funktion zur Berechnung vorhanden (z.B. in Excel:
Berechnung des Internen Zinsfues IKV). Damit er-
halten Sie die IRR.
Unternehmensbewertung
Nach einer erfolgten ersten positiven Bewertung
Ihres Businessplans nimmt ein Risikokapitalgeber
schnell eine checklistenartige Bewertung Ihres Un-
ternehmens vor, um so realistische Werte bezglich
seiner Rendite zu erhalten. Hierbei sttzt er sich auf
branchenindividuelle Kennzahlen und persnliche
Erfahrungswerte, die von Kapitalgeber zu Kapital-
geber unterschiedlich sein knnen. Grundstzlich
knnen Sie jedoch davon ausgehen, dass alle in
Kapitel 4.4 Betrachtungsweise der Investoren
genannten Punkte in die Bewertung mit einbe-
zogen werden. Insbesondere fr evtl. folgende
Vertragsverhandlungen ist es fr Sie wichtig, dass
Sie sich Ihr eigenes Bild von dem Wert Ihres Unter-
nehmens machen.
Zentraler Punkt der Unternehmensbewertung ist
die Ermittlung des Marktwertes des Eigenkapitals
(Equity Value). Hierbei haben sich zwei Verfahren
etabliert, nach denen die Kapitalgeber in der Regel
vorgehen: Die Discounted-Free-Cash-Flows-Metho-
de (DCF) und das Abschtzen mit Multiples.
Cash-Flow
0
+
Cash-Flow
1
+
Cash-Flow
2
+
Cash-Flow
3
+
Cash-Flow
4
+
Cash-Flow
5
+
Cash-Flow
6

= 0
(1+r)
0
(1+r)
1
(1+r)
2
(1+r)
3
(1+r)
4
(1+r)
5
(1+r)
6
1
(1+r)
T
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DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
Berechnen mit Discounted Free Cash-Flows (DCF)
Hierbei werden alle zuknftigen Freien Cash-Flows
bestimmt, diskontiert und aufsummiert. Im Ergeb-
nis erhalten Sie den Entity Value, also den Wert
des gesamten Eigen- und Fremdkapitals. Nach
Abzug des Fremdkapitals bleibt dann der eigent-
liche Unternehmenswert (Equity Value). Die
Berechnung erfolgt analog zu der im Beispiel der
Renditeberechnung dargestellten Weise. Hierbei
ist zu beachten, dass der angesetzte Diskontsatz
im Laufe der Jahre rcklufg ist (ca. 5 - 15 % pro
Jahr), da das Risiko eines Totalverlustes des ein-
gesetzten Kapitals mit fortschreitendem Bestehen
des Unternehmens am Markt abnimmt. Ferner wird
ein Fortfhrungswert (FW) bestimmt, der den anfal-
lenden Cash-Flow nach dem betrachteten Zeitraum
bercksichtigt. Die Berechnung des Fortfhrungs-
wertes erfolgt nach der Formel
FWt =
Dabei gilt: FCFt = Freie Cash-Flows am Ende des letz-
ten Prognosejahres, r = Diskontsatz, und g = jhrliche
Wachstumsrate des Cash-Flows in Prozent fr die Zeit
danach.
Dieser Fortfhrungswert muss ebenfalls mit dem
entsprechenden Diskontierungssatz des letzten
Jahres diskontiert werden.
Kontroverse Gre bei Berechnungen nach der
DCF-Methode ist der Diskontierungssatz, der hu-
fg mit der von den Investoren erwarteten Rendite
gleichgesetzt wird. Diese kann je nach Umsetzungs-
stand, Branche und erwartetem Risiko zwischen 15
und 50 % liegen. In der Konsequenz bedeutet die-
ses: Je hher das Risiko Ihres Unternehmens und
somit die erwartete Rendite der Investoren, desto
geringer Ihr aktueller Unternehmenswert.
Abschtzen mit Multiples
Der Unternehmenswert kann auch mit Hilfe von Ver-
gleichswerten hnlich gelagerter, bereits etablierter
Unternehmen, sog. Multiples, ermittelt werden.
Mgliche Multiples sind z.B. das Kurs-Gewinn-Ver-
hltnis (KGV) oder das Marktwert-zum-Umsatz-Ver-
hltnis. Bei diesen feststehenden Rechenmethoden
fgen Sie lediglich die von Ihnen ermittelten Werte
in die Formeln ein und erhalten so Vergleichszah-
len. Diese Betrachtung erfolgt stets auf das Ende
des Betrachtungszeitraums und wird dann eben-
falls wie beschrieben diskontiert.
Die so ermittelten Unternehmenswerte geben so-
wohl Ihnen als auch den Investoren Anhaltspunkte
und eine Basis fr weitere Verhandlungen. Fhren
Sie diese Berechnungen ruhig selbst durch, Sie
erhalten somit ein besseres Gefhl fr Ihre Zahlen
und lernen die Denkweise der Kapitalgeber kennen.
Die letztendliche Bewertung Ihres Unternehmens
hngt dann mageblich vom aktuellen Geschehen
an den Technologiesegmenten der Brse z.B. des
TecDax oder der NASDAQ, der aktuellen Bewertung
des Zukunftspotenzials Ihrer Branche und Ihrer
Technologien durch Analysten ab. Eine beraus
wichtige Rolle bei der Bewertung spielt aber auch
das Unternehmerteam: je erfahrener das Team, je
besser Sie dem Investor durch den Businessplan
und in einer persnlichen Prsentation zu verste-
hen geben, dass Sie wissen, was Sie tun und in
der Lage sind, ein Unternehmen erfolgreich aufzu-
bauen, desto geringer wird der Investor das Risiko
des Deals einschtzen. Und damit wird auch die
angestrebte Renditeforderung geringer und auch
gleichzeitig die aktuelle Unternehmensbewertung
hher sein.

FCFt(1+g)
r-g
80 80 81 81
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Leitfragen: Finanzplanung und Finanzierung
Phase 3:
> Auf welchen Annahmen basiert Ihr Finanzplan?
> Wie werden sich Ihre Umstze, Aufwendungen und Ertrge entwickeln?
> Wie sieht Ihre Kostenstruktur aus (fix, variabel)?
> Ab wann rechnen Sie mit dem Break-Even (Gewinnschwelle = Summe
aller Erlse gleich Summe der fixen und variablen Kosten)?
> Wie wird sich Ihre Liquiditt entwickeln?
> Wie hoch ist der sich aus der Liquidittsplanung ergebende
Finanzbedarf Ihres Unternehmens? Wie viel flssige Mittel (Cash)
werden im ungnstigsten Fall bentigt?
> Wann werden Sie dem Unternehmen aus welchen Quellen Kapital zufhren?
> Welche Quellen stehen Ihnen zur Deckung Ihres Finanzbedarfs zur Verfgung?
> Wie lautet Ihr Angebot (Deal) an potenzielle Kapitalgeber?
> Welche Rendite knnen die Investoren erwarten?
> Wie entwickelt sich die Kennzahl Return of Investment (RoI),
d.h. das Verhltnis des Jahresberschusses zum gesamten investierten Vermgen?
> Wie realisieren die Investoren ihren Gewinn, welche Exit-Optionen stehen ihnen offen?
80 80 81 81
DIE STRUKTUR UND HAUPTELEMENTE EINES BUSINESSPLANS
> Vertragsabschluss
Sollten Sie sich fr die Finanzierung mit Hilfe von
Venture Capital entschieden haben, wird es nach
ersten Prfungen Ihres Businessplans zum Ab-
schluss eines Vorvertrages (sog. Letter of Intent,
LoI, oder Term Sheet) kommen. Hier werden
insbesondere die fnanzielle Seite, also u.a. die
Hhe der Einlage, der dafr abzutretende Unter-
nehmensanteil sowie Zeitpunkt und geplante Dauer
der Einlage geregelt.
Des Weiteren knnen hier auch bereits konkrete
Regelungen getroffen werden bezglich:
> Kontroll-, Informations- und Mitbestimmungs-
rechte,
> evtl. Haftungsbeschrnkungen der Partner,
> Vertraulichkeitserklrung,
> Form und Intensitt von Smart Money,
> Verfahren bei zustzlichen Finanzierungen.
Nach weiteren, beiderseitigen Prfungen ge-
langt das Engagement mit Unterzeichnung des
so genannten Aktionrsbindungsvertrages zum
Abschluss. Das gesamte Szenario der Vertrags-
erstellung wird natrlich begleitet von intensiven
Verhandlungen. Grundstzlich werden die Kapital-
geber gewisse Mindestanforderungen stellen, ein
Groteil der ermittelten Zahlen und Bedingungen
sind jedoch nicht feststehend, sondern stellen le-
diglich eine Ausgangsbasis fr oftmals langwierige
Verhandlungen dar. Wie bei allen Verhandlungen
ist auch hier ein gewisses Pokern erforderlich.
Vermeiden Sie es, mgliche Investoren gegenein-
ander auszuspielen, treten Sie jedoch mglichst
mit mehreren Interessierten in Kontakt. Letztlich
werden neben Ihrer optimalen Vorbereitung und
Ihrem persnlichen Auftreten zwei Faktoren ent-
scheidend sein: Wie gro ist die Nachfrage nach
Ihrem Unternehmen und inwieweit gelingt es Ihnen,
die Investoren von Ihren Vorstellungen und Annah-
men zu berzeugen?
Bevor Sie in konkrete Verhandlungen mit Investo-
ren eintreten, sollten Sie sich unbedingt Unterstt-
zung von einem Rechtsanwalt mit einschlgigen
Erfahrungen bei der Gestaltung von Beteiligungs-
vertrgen holen. Auerdem ist es in jedem Fall
von Vorteil, wenn Sie bei den Verhandlungen mit
Investoren jemanden dabei haben, der derartige
Verhandlungen schon gefhrt hat und dem Sie
vertrauen knnen.
Sollten Sie keinerlei Erfahrungen in der Finanz-
planung mitbringen, empfehlt es sich dringend,
die Experten (z.B. Steuerberater oder Wirtschafts-
prfer, die Sie auf Veranstaltungen des futureSAX
treffen werden) mit einzubeziehen. Besprechen Sie
insbesondere die hier aus Vereinfachungsgrnden
vernachlssigte Problematik der Umsatz- und Er-
tragssteuer mit einem Steuerberater.
Beachten Sie, dass die meisten Geschftsvorhaben
an einer mangelhaften Finanzplanung scheitern.
Am sinnvollsten ist es, jemanden mit entsprechen-
den Kenntnissen auf diesem Gebiet in Ihr Team
aufzunehmen!
5.10 Anhang
Den Raum im Anhang Ihres Businessplans sollten
Sie fr ergnzende Informationen nutzen, wie Or-
ganigramme, wichtige Nebenrechnungen, Patente,
Lebenslufe des Managements oder auch Anzeigen
und Artikel. Achten Sie jedoch darauf, dass der
Anhang berschaubar bleibt und nicht zum Daten-
friedhof wird.
82 82 83 83
INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE

6.
INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN
futureSAX-TEILNEHMERN BER
IHRE BUSINESSPLNE
82 82 83 83
INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Unternehmen und
Branche auf einen Blick
E-Commerce? Geld verdienen mit T-Shirt-Bedrucken
bers Internet? Dafr im Jahr 2 nach dem Crash
des Neuen Marktes eine Finanzierung durch Risiko-
oder Beteiligungskapital anzustreben, hatte sich
als Illusion erwiesen. Inzwischen suchen Investoren
selbst den Kontakt und wollen in die Firma inves-
tieren. Wir sind nicht mehr darauf angewiesen,
sagt Lukasz Gadowski, Wirtschaftsinformatiker und
Absolvent der Handelshochschule Leipzig, Grnder
der Spreadshirt GmbH und mit seinem Team Sieger
in mehreren Businessplan-Wettbewerben, so auch
des futureSAX. Mit 120 Mitarbeitern in Deutschland,
den Vereinigten Staaten und Grobritannien, einer
soliden Wachstumsfnanzierung aus dem Cash-
Flow und einem transparenten, funktionierendem
Geschftsmodell gehrt das Start-up zu den erfolg-
reichsten Unternehmensgrndungen im Freistaat
Sachsen. Sicher erleichtern Mega-Trends wie der
zu individueller Kleidung, Direct Marketing oder
Online-Einkauf die Markterschlieung fr die Leip-
ziger Firma. Das eigentliche Erfolgsgeheimnis liegt
jedoch im Unternehmen selbst.
Als Anbieter fr Online-Merchandising vermarktet
Spreadshirt Online-Shops an Betreiber von In-
ternetseiten. Kunden bestellen hier T-Shirts oder
Tassen individuell oder im Firmen-Design. Die
Betreiber genieen Umsatzbeteiligung von Anfang
an, haben keine Anlaufkosten und damit kein Risi-
ko. Spreadshirt stellt alle Funktionen, die notwen-
dig sind, um eigene Merchandising-Produkte ber
Online-Shops zu vermarkten, dann zu produzieren,
auszuliefern und abzurechnen. Die Shop-Partner
brauchen sich weder um Lagerhaltung, Produktion,
Versand, Softwareprogrammierung oder Zahlung
noch um den Kundenservice zu kmmern. Natrlich
knnen Privatleute auch einfach ihr ganz eigenes
T-Shirt direkt bei www.spreadshirt.de bestellen.
Das Ziel fr die nchsten Jahre ist einfach formu-
liert: Europischer Marktfhrer sei man schon, jetzt
wolle die Firma weltweit die Nummer 1 bei indivi-
dualisierten Merchandising-Produkten werden. Der
bisherige Erfolg macht es sehr wahrscheinlich, dass
die Leipziger ihren Anspruch einlsen werden.
> Executive Summary
Das Konzept
Micro-Merchandising-Spezialist Spreadshirt.de ermg-
licht es, privaten wie kommerziellen Betreibern von
Internetseiten, den Publikumserfolg ihrer Homepages
schnell und einfach mittels individuell bedruckter
Produkte (Textilien, Mousepads, Becher, etc.) zu
vermarkten mit Umsatzbeteiligung von Anfang an,
ohne Kosten und ohne Risiko. Dabei werden alle fr
den Vertrieb der Produkte bentigten Funktionen von
Spreadshirt erfllt. Im Einzelnen liefert Spreadshirt den
Seitenbetreibern die Shoptechnologie, stellt Produk-
tion, Verpackung und Versand der Waren sicher und
bernimmt die Zahlungsabwicklung. Der Seitenbetrei-
ber hingegen erhlt fr jedes abgesetzte Produkt eine
Provision. Durch Spreadshirt wird es einer Vielzahl
kleinerer Seiten berhaupt erst mglich, eigene Mer-
chandise-Artikel anzubieten. Auch grere Webseiten
proftieren von zahlreichen Vorteilen: Einrichtung eines
eigenen Produktes und Shops binnen weniger Minu-
ten, Anbieten gngiger Bezahlverfahren, 48-Stunden-
Lieferservice, breites Produktsortiment incl. Caps und
Tassen, keine Lagerhaltung und Vorkosten notwendig
sowie Vertrauen beim Konsumenten durch Nutzung ei-
nes bekannten Partners, um nur einige zu nennen. Fr
Lagerhaltung, Bedruckung sowie Versandlogistik nutzt
Spreadshirt die Dienste von Partnerunternehmen.
> Hollywood-Script mit ausgefeilter Finanzplanung
Interview mit Lukasz Gadowski,
Grnder und Geschftsfhrer Spreadshirt GmbH, Leipzig
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
Kunden
Indem jeder eingerichtete Shop ein Werbetrger
ist, wachsen die Kundenzahlen (=Wiederverkufer)
sehr schnell. Seit dem Start der Merchandising
Plattform im Mai haben sich bereits ber 2.000
Webseiten fr eine Partnerschaft mit Spreadshirt
entschieden, ber 1000 davon haben bereits einen
Shop eingerichtet. Mehr als 2.000 Transaktionen
wurden bereits ber die Plattform abgewickelt.
Auch konnten Vertrge mit zwei ersten Grokun-
den unterzeichnet werden, die entsprechenden
Shops starten in Krze (Electronic Arts, Marktfhrer
PC-Spiele sowie die Community Redseven.de von
Tiscali Deutschland). Des Weiteren ist Spreadshirt
siegreich aus der ersten Runde des Businessplan-
wettbewerbs futureSAX hervorgegangen.
Wettbewerb
Obwohl in den USA ein entsprechendes Geschfts-
modell seit Ende 1999 mit sehr groem Erfolg im
Betrieb ist (www.cafepress.com); 300.000 ange-
meldete Seiten), ist der deutsche Markt gerade
im entstehen und Spreadshirt derzeit deutlicher
Marktfhrer.
Unternehmensleitung
Spreadshirt wurde von Lukasz Gadowski, 25,
Student der BWL an der HHL Leipzig, sowie von
Herrn Matthias C. Spie, 33, Dipl. Ing. fr Elektro-
technik, gegrndet. Herr Gadowski zeichnet fr die
kaufmnnische Seite verantwortlich. Er hat neben
Erfahrungen in Marketing-, IT- und NewEconomy-
Projekten auch beratend in der Werbetextilienin-
dustrie gearbeitet. Herr Spie deckt die technische
Seite des Unternehmens ab. Herr Spie hat am
Aufbau mehrerer Online-Projekte mitgewirkt und
war Produktmanager fr eine Marketingsoftware.
Zudem ist er Mitgrnder des bekannten Online-
Dienstes Dotcomtod.
Team
Spreadshirt beschftigt derzeit 5 studentische
Hilfskrfte, und arbeitet Auftrags bezogen mit einer
Reihe von freien Mitarbeitern.
Die nchsten Schritte
... bestehen in der Erweiterung der Produktpalette,
im Ausbau der Spreadshirt Software, im Vertrieb
sowie im Wachstumsmanagement.
Der Finanzbedarf
... betrgt bis Ende 2003 250 T, wobei 50 T
durch Mittel der Grnder und 200 T ber Finanzin-
vestoren abgedeckt werden sollen. Die Pre-Money
Bewertung fr Seed Investments betrgt 2 Mio.
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Interview
Wir haben das eins zu eins umsetzen knnen
> Wann haben Sie Ihre Firma gegrndet, wo
stehen Sie heute?
2001 haben wir den ersten Anlauf unternommen,
2002 erfolgte dann die offizielle Grndung. Spread-
shirt war vom ersten Tag an profitabel, wir haben
uns immer aus dem Cash-Flow finanziert. Inzwi-
schen sind wir ein multinationales Unternehmen,
Marktfhrer in Europa und bieten etwa 120 Vollzeit-
stellen in Deutschland und USA.
> Welche Rolle hat der Businessplan fr Sie in
der Grndungsphase gespielt?
Den Businessplan haben wir besonders als Pla-
nungs- und Controlling-Tool eingesetzt vor allem
im Bereich Finanzen und Marketing. Und natrlich
als Kommunikationsinstrument nach auen. Gerade
Wettbewerbe sind eine sehr gute Gelegenheit, Be-
kanntheit und Standing ber Presse und Events zu
bekommen. Das haben wir intensiv und erfolgreich
genutzt.
Geschrieben hatten wir ihn ja auch, um Kapital
einzuwerben. Investoren hatten damals kein Inte-
resse, dabei hat auch der Strategiewechsel nach
dem Zusammenbruch des Neuen Marktes eine Rol-
le gespielt. Da waren wir zu frh, jetzt knnten wir
Fremdkapital bekommen. Nach der Seedphase aus
dem Cash-Flow lagen die Bewertungen fr unser
Unternehmen einfach zu niedrig, wir htten zu billig
Anteile abgeben mssen. Auch Frdertpfe waren
schwer zugnglich. Die Richtlinien sind zu sehr auf
Sachgter und weniger auf intangible Dienstleis-
tungen ausgerichtet. So fnanzieren wir uns von
Anfang an aus den Einnahmen, das Arbeitsamt
bezuschusste auf unkomplizierte Art und Weise
die ersten Einstellungen. Und das funktioniert. Das
erste Jahr war sehr hart und sicher verzgerte die
Finanzierungslcke unser Wachstum.
> Wie lange haben Sie gebraucht, ehe Sie einen
realistischen Plan auf die Beine gestellt hatten
von der ersten Idee an gerechnet?
ber mehrere Wochen verteilt 10 oder 15 Tage.
Das ist ein kontinuierlicher Prozess, wir haben den
Plan laufend weiter entwickelt.
> Wer hat den Businessplan geschrieben? Das
Grnderteam - oder ist es eine Einzelleistung?
Nahmen Sie externe Hilfe in Anspruch?
Geschrieben habe ich ihn, aber natrlich sind die
Inhalte im Grnderteam intensiv diskutiert worden.
Untersttzung von Auenstehenden haben wir nicht
gebraucht.
> Hatten Sie Schwierigkeiten, Ihre Geschftsidee
fr alle verstndlich zu beschreiben?
Schwierigkeiten nicht, aber es erforderte schon
ein wenig Arbeit, die Idee so aufzubereiten, dass
Sie auch von Personen, die nicht zur Zielgruppe
gehren, leicht erfassbar war. Die Idee an sich ist
aber simpel und so erklren wir sie auch heute
noch unseren Kunden und denen, die es werden
sollen. Die Strukturierung, die man ja fr die Busi-
nessplan-Erstellung erarbeiten muss, ist eine echte
Hilfe in Gesprchen. Hier liefert sie Orientierung.
Und dann erzhlt man ja von der Idee laufend den
verschiedensten Personen, da schleichen sich Un-
verstndlichkeiten gar nicht erst ein.
> Wo war Ihnen der Business-Plan eine
besondere Hilfe?
Anhand des Plans trafen wir die wichtigsten stra-
tegischen Entscheidungen. Gerade der Finanzteil
hat sich als unbedingt notwendig fr die eigene
Planung erwiesen. Hier entwarfen wir Szenarien,
auch fr Personal und Liquiditt, um fexibel re-
agieren zu knnen. Bei den zu Grunde liegenden
Annahmen sind wir immer sehr vorsichtig vorge-
gangen. Im Rckblick ist zu sagen, dass der Plan
aufgegangen ist und wir keine grundstzlichen
Modifkationen vornehmen mussten.
Heute wrde ich sagen, die Prosa, der weitschwei-
fge Textteil, ist weitgehend nutzlos. Das kostet viel
zu viel Aufwand, da wrde ich nur noch stichpunkt-
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
artig, also im Stakkato, die wichtigsten Dinge anei-
nander reihen. Der Finanzplan war okay, hier muss
unbestritten die oberste Prioritt liegen.
> Haben Sie dadurch Risiken oder Fehler vermei-
den knnen? Wenn ja: welche?
In meinem Studium habe ich gelernt, mgliche
Fehler und Risiken systematisch zu bedenken. Das
foss in den Businessplan ein. Und Spreadshirt hat
noch keine groen Fehler gemacht. Zumindest kei-
ne kritischen, im Nachhinein htte man das eine
oder andere sicher anders entschieden.
> Welchen Stellenwert haben Sie dem Team und
dem Management im Businessplan zugemes-
sen? Wie sind Sie damit umgegangen, dass
eventuell nicht alle notwendigen Kompetenzen
etwa im kaufmnnischen Bereich oder im Ver-
trieb mit einem Mitgrnder oder Mitarbeiter
der ersten Stunde besetzt werden konnten?
Diesen Teil haben wir immer hochpoliert, am Exe-
cutive Summary und an der Teamvorstellung immer
wieder gefeilt. Das Management ist extrem wichtig.
Mit Matthias C. Spie und mir besetzten wir die
Positionen Technik und Betriebswirtschaft. Plan-
stellen fr Finanzen und Administration gab es von
Beginn an, die besetzten wir, als es fr Spreadshirt
aufgrund des Wachstums notwendig wurde.
Wir haben das eins zu eins umsetzen knnen
> Hat sich Ihre Geschftsidee in der Praxis be-
whrt oder mussten Sie sie modifizieren?
Den Plan konnten wir von der Idee und dem Ge-
schftsmodell her vollstndig in unserem Business
realisieren. Ich wrde schtzen, dass etwa 80 Pro-
zent des Businessplans sich vollstndig als richtig
und machbar erwiesen haben. Der erste Plan von
2001 lag allerdings voll daneben.
> Haben sich die Umsatzerwartungen und die
gesamte Firmenentwicklung in der Realitt so
erfllt, wie Sie es geplant hatten?
In den wesentlichen Grenordnungen ja, obwohl
das Wachstum aufgrund der fehlenden externen Fi-
nanzierung ein wenig nach hinten geschoben war.
Auch hat sich die Zusammensetzung der Geschfts-
bereiche leicht gendert. Insgesamt aber nahezu
eine Punktlandung, nahezu gespenstisch, dass die
in 2002 geplanten Zahlen in 2005 fast genau ein-
getreten sind.
> War Ihre Markteinschtzung realistisch?
Ja. Die Wachstumszahlen und Umstze beweisen
das. Hier haben wir uns aber auch sehr viel Mhe
gegeben, die Annahmen in der Finanzplanung sehr
genau zu machen. Fr jeden wichtigen Treiber, z.B.
die Zahl unserer Shop-Partner, gab es sowohl eine
Bottom-Up als auch eine Top-Down-Validierung.
Einfaches Beispiel: wenn Sie fr 2007 bottom-up
so viele deutschsprachige Shoppartner haben, dass
jeder zweite einen Shop hat, dann mssen Sie sich
fragen, ob das wirklich plausibel ist und ggf. die
Annahmen berdenken.
> Haben Sie von Anfang an die richtigen Marke-
ting-Strategien gewhlt? Was hat sich fr Sie
am meisten bewhrt?
Die Bedrfnisse unserer Kunden haben wir vom
ersten Moment an getroffen. Da trafen wir genau
den Nerv. Spreadshirt gehrt eigentlich zur Enter-
tainment-Industrie, wir produzieren ja nichts fr
den tglichen Bedarf, sondern fr den Life-Style.
Also positionierten wir das Unternehmen als cool
und offen, und so kommunizieren wir auch ber
alle Kanle. Intelligenter und lockerer Spa das
prgt unsere Angebote und die Firma selbst.
> Hat Ihr Vertrieb von Anfang an so funktioniert,
wie Sie sich das vorgestellt hatten? Haben Sie
Ihre Wunsch-Kunden erreicht?
Wir hatten Key-Accounts geplant, also Kunden mit
hohem Umsatzpotenzial, die wir besonders pfe-
gen wollten. Die Gewinnung solcher Top-Kunden
ist extrem zeitaufwndig, diese Form der Akquise
funktionierte nicht, die Ressourcen dafr fehlten
einfach. Also setzten wir auf kleinere Kunden und
passten die Vertriebsplanung an. Dieses Konzept
ging dann auf. Jetzt greifen wir das Vorhaben mit
den Key-Accounts wieder auf, das luft prchtig.
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Was waren aus heutiger Sicht die wichtigsten
Erfolgsfaktoren fr Ihre Firma?
Schnelligkeit, Qualitt, Transparenz, absoluter
Dienstleistungscharakter und immer die besten
Mitarbeiter. Eine Top-Idee mit Top-Leuten umset-
zen das macht erfolgreich und stolz. Davon lebt
Spreadshirt.
> Was waren eher kritische Phasen und Situatio-
nen, und wie haben Sie gegengesteuert?
Das ist erstens Chefsache und zweitens heit es:
Besonnen bleiben! Krisen muss man sich ja leisten
knnen. Wir blieben zum Glck bis jetzt davon ver-
schont, sind aber auf mgliche Krisen vorbereitet.
Weniger Prosa, mehr Finanzplanung!
> Setzen Sie den Business-Plan der Anfangsjahre
jetzt in irgendeiner Form fort?
Wir fhren das gerade wieder ein. Fr die Expansi-
on in den Vereinigten Staaten oder Asien erstellen
wir Businessplne. Das bernehmen zum Teil auch
die Bereichsleiter. Keine Prosa mehr, eher wie ein
knackiges und kurzes Script fr einen Hollywood-
Film gehalten und mit stabiler, ausreichend de-
taillierter Finanzplanung so sehen sie heute bei
Spreadshirt aus. Sehr pragmatisch halt, sie sind ja
die Grundlage fr wesentliche Entscheidungen und
dafr mssen sie kurz und sofort bersichtlich sein.
Wo produzieren wir? Wer sind unsere Kunden? Wie
ist die Ertragsmechanik aufgebaut? Wie luft die
Wertschpfung? Wo verdienen wir Geld? Das sind
Fragen, die beantwortet werden.
> Wie lange kann man in Ihrer Branche
berhaupt realistisch voraus planen?
Drei bis vier Jahre sind sinnvoll, etwa fr die Planung
von Umstzen. Die ersten 12 auf Monatsebene, da-
nach reichen auch Quartale. Obwohl es auch sinnvoll
ist, auch das zweite oder dritte Jahr auf Monatsebene
zu planen. Das erspart Umbauten von Excel Sheets,
wenn das erste Jahr vorbei ist und man den Plan noch
weiter nutzen mchte z.B. fr Liquidittsvorschau-
en. Die Langfristplanung fr die Unternehmensvision
sollte etwa zehn Jahre umfassen. Unsere erste Finanz-
vorschau von 2002 gilt brigens noch.
> Welchen Rat geben Sie Existenzgrndern von
heute mit auf Weg?
Da gibt es keine allgemeinen Tipps von mir. Jeder
Grnder, jedes Start-up ist anders. Fr den Busi-
nessplan empfehle ich: Mach es kurz. Triff klare
Annahmen, auf denen du die Finanz- und Liquidi-
ttsplanung aufbaust. Achte auf Plausibilitt, un-
terwirf jede Annahme mindestens zwei Prfungen.
Entwirf die Ertragsmechanik sorgfltig: Wie lange
dauert es, einen Kunden zu gewinnen, wer sind
die Zielgruppen, wo kommt der Umsatz her, wann
verdiene ich Geld, wie und womit? Der Kunde ist
ja die Quelle der Einnahmen hier muss der Plan
einfach stimmen. Und wenn ein Faktor nicht stimmt
und die Planung deshalb einfach nicht aufgeht,
dann muss man das korrigieren. Dafr ist ein Busi-
nessplan ja da. Es macht keinen Sinn, zu frh zu
detailliert zu planen. Das kostet unverhltnismig
viel Aufwand. Wichtig ist, der Realitt ins Auge zu
sehen und im Business voranzukommen. Keine Zeit
in zeitraubende Prosa investieren. Besser: Doing,
doing, doing! Okay, das ist vielleicht doch ein Tipp,
der fr alle gilt.
Interview: Joachim Kuss
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Unternehmen und
Branche auf einen Blick
Die Signalion GmbH wurde 2003 als Spin-off des
Vodafone Stiftungslehrstuhls Mobile Nachrich-
tensysteme an der Fakultt Elektrotechnik und
Informationstechnik der Technischen Universitt
Dresden gegrndet. Ungewhnlich ist bis heute
das groe Grnderteam von acht Personen und die
ausschlieliche Finanzierung aus eigenem Kapital.
2004 startete der erste Umzug in grere Rume,
als das Unternehmen sich bereits auf stabilem
Wachstumskurs befand. Im gleichen Jahr gewannen
die Grnder fr ihren Businessplan einen Preis im
futureSAX-Wettbewerb. Seit diesem Jahr sind sie
Mitglied bei Silicon Saxony, einem der fhrenden
europischen Networks der Halbleiter- und Mikro-
system-Industrie, das in Dresden seinen Schwer-
punkt besitzt. Und: Die Markteinfhrung der ersten
Produkte glckte 2005.
Das Unternehmen entwickelt und vertreibt eine
Hard-Software-Plattform, mit der der Prototypen-
bau von Mobilfunksystemen deutlich schneller und
kostensparender machbar ist. Fr das Marketing
griffen die Unternehmer auf die bewhrten Kon-
takte zur Technischen Universitt Dresden zurck.
Dort hatten die heutigen Partner bereits gemein-
same Projekte bearbeitet. In die ersten eigenen
Vorhaben investierten die Dresdner vor allem Ent-
wicklungs-Know-how, die selbststndig betriebene
Forschung trat aufgrund der geringen Kapitalaus-
stattung vorerst zurck. Parallel dazu konnte aus
den erzielten Umstzen die Entwicklung des neuen
Produktes vorangetrieben werden immer neben
der eigentlichen Projektarbeit.
Thorsten Drger, Prof. Gerhard Fettweis, Matthias
Henker, Tim Hentschel, Michael Lhning, Matthias
Stege, Carsten Unger und Andr Zoch haben Signa-
lion gegrndet. Ihre Geschftsidee war einfach:
So wenig, wie ein Pilot seine ersten praktischen
Versuche im Flugzeug startet, so wenig sollten
Mobilfunkgerte oder -chips in Null-Produktionen
ausprobiert werden. Viel besser eignet sich fr die-
se Phase eine Prototypenplattform, die Risiko und
Kosten senken hilft und darber hinaus immer ein
Stck der Produktentwicklung voraus ist. Die ersten
Kinder von Signalion heien HaLo und Sorbas,
Krzel fr Hardware in the Loop System und Soft-
ware Radio Based Prototyping System. Um ohne
groe Kapitalzufuhr auszukommen, hat Signalion
konsequent aus dem Eigenkapital geschpft. Die
ersten Projekte in der eigenen Firma waren dann
mehr entwicklungsbetont statt forschungsinten-
siv, parallel dazu konnte aus den damit erzielten
Umstzen die Entwicklung des neuen Produktes
vorangetrieben werden. Der Start der Vermarktung
eigener Produkte verspricht einen Wachstumsschub
und die Erschlieung neuer Marktsegmente, beson-
ders bei den groen Mobilfunkkonzernen.
> Auf die sanfte Tour:
Aus der Uni ins eigene Unternehmen
Interview mit Dr. Tim Hentschel und Dr. Thorsten Drger,
Mitgrnder und Geschftsfhrer der Signalion GmbH, Dresden
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Executive Summary
Die Signalion GmbH entwirft, produziert und ver-
treibt Gerte und die damit verbundenen Dienst-
leistungen, die es Mobilfunkherstellern ermg-
lichen, ihre Produkte wesentlich schneller und kos-
tengnstiger auf den Markt zu bringen. Grundlage
hierfr ist ein neuartiges Konzept fr den Entwurf
zuknftiger Datenfunksysteme, das von Signalion
zum Patent angemeldet wurde. Ohne ein derarti-
ges Konzept wird es Herstellern von Gerten und
Ausrstung fr Datenfunksysteme in Zukunft kaum
mglich sein, ihre Produkte effzient herstellen zu
knnen.
Kundennutzen
Signalion bietet eine Prototypen-Plattform an, mit
der es mglich ist, einen Groteil der gesamten
Funktionalitt des zur entwerfenden Funkgertes
bereits in einer sehr frhen Phase des Produktent-
wurfszykluses unter realen Bedingungen zu testen.
Auf diese Weise wird sichergestellt, dass das zu
entwerfende Produkt am Ende alle Spezifkationen
erfllt, ohne jedoch die einzelnen Entwurfszyklen
mehrfach durchlaufen zu mssen. Damit erhhen
sich die Effektivitt und die Qualitt des komple-
xen Entwurfsprozesses von Systemen der draht-
losen Nachrichtenbertragung. Gleichzeitig wird
die Entwicklungszeit verkrzt und das Risiko von
Fehlentwicklungen vermindert. Der Einsatz von
Signalions Systemlsung fr das Rapid Prototyping
von Funksystemen ermglicht dem Kunden eine
Verbesserung seiner Performance in vier Problem-
feldern:
> Verkrzung des Time-to-Market,
> Reduzierung des Entwicklungsrisikos,
> Senkung der Entwicklungskosten und
> Steigerung der Qualitt der Systemlsungen
Signalions Prototypen-Plattform ist eine Hardware/
Software-Komplettlsung, mit der ein Mobilfunk-
hersteller so tun kann, als ob er ein Handy baut. Er
kann es ausprobieren, es verndern bis es funkti-
oniert und dann erst produzieren. Im Gegensatz zu
existierenden Lsungen dieser Art handelt es sich
bei Signalions Plattform um eine Komplettlsung
von der Software zur digitalen Signalverarbeitung
bis zur Antenne. Das Plattform-Prinzip ermglicht
in einfacher Weise Anpassungen an die Kundenbe-
drfnisse. So knnen Signalions Prototypensyste-
me preiswert am Markt platziert werden und stellen
die bessere Alternative im Vergleich zu Eigenanfer-
tigungen dar.
Vermarktung
Die Lsung wird u.a. von allen Mobilfunk-Infra-
strukturherstellern wie Siemens, Alcatel, Lucent
Technologies, Nokia, Ericsson, Samsung und von
den Halbleiterherstellern wie Infneon, Motorola
oder Philips gebraucht. Dieser Bedarf wurde uns
in Gesprchen mit diesen Firmen wiederholt be-
sttigt.
Das Prototypenkonzept wird zunchst fr die physi-
kalischen Schichten von Funksystemen betrachtet.
Aussichtsreich erscheint eine zuknftige Erweite-
rung des Konzepts einerseits in Richtung Test- und
Messtechnik und andererseits in mehr anwen-
dungsorientierte Schichten von Funksystemen.
Team
Das Grnderteam, das aus Mitarbeitern des Vo-
dafone Stiftungslehrstuhls Mobile Nachrichten-
systeme der TU Dresden besteht, besitzt hervor-
ragende technische Kenntnisse. Weiterhin verfgt
die Geschftsfhrung ber langjhrige Erfahrung
in der Projektleitung und betriebswirtschaftliches
Know-how.
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Interview
Eigentlich haben wir einen Businessplan nicht
gebraucht
> Wann haben Sie Ihre Firma gegrndet, wo
stehen Sie heute?
Am 5. September 2003 haben wir unsere Firma
offziell gegrndet; der richtige Geschftsbetrieb
ging zirka ein Jahr spter los. Zwischen Grndung
und Start haben wir zum Beispiel den Businessplan
geschrieben, die Produktidee, die am Anfang nur
vage vorhanden war, ausgearbeitet, uns ber Mar-
keting und Akquise gekmmert. Dabei konnten wir
uns auf vorhandene Kontakte sttzen und sofort im
B2B-Bereich ttig werden.
So eine Phase muss nicht unbedingt ein Jahr dau-
ern. Doch bei uns war es so: Wir waren nicht alle
stndig in Vollzeit mit unserer neuen Firma be-
schftigt. Als Angestellte der TU Dresden hatten wir
dort noch viel zu tun, so dass es berlappungen
gab in dieser Zeit.
Bei unseren Produkten ist immer viel Hardware
dabei, das braucht Vorlauf. Doch irgendwann muss
etwas Neues fertig sein. So mussten wir uns spu-
ten: Noch im Herbst 2004 haben wir intensiv an der
Hardware gearbeitet, und seit Frhjahr 2005 gibt
es neben erfolgreich absolvierten Projektauftrgen
ein vorfhrbares Produkt namens HaLo das steht
fr hardware in the loop, also Hardware in einer
Softwareschleife.
> Welche Rolle hat der Businessplan fr Sie in
der Grndungsphase gespielt?
In unserem Team, das neben Prof. Gerhard Fettweis
noch sieben weitere Grndungsmitglieder vom Vo-
dafone Stiftungslehrstuhl Mobile Nachrichtensyste-
me hat, sind Kollegen mit futureSAX-Erfahrungen
einschlielich eines gewonnenen Preises. Daher
unsere berzeugung, dass es sinnvoll ist, erstens
einen Businessplan zu schreiben und zweitens
mglichst im Wettbewerb zu gewinnen.
Schon in der Grndungsphase haben wir beschlos-
sen, uns am Wettbewerb zu beteiligen. Im Nachhin-
ein betrachtet war das sehr wichtig: Man ist gen-
tigt, den Businessplan sorgfltig aufzustellen und
sich Gedanken in vielerlei Richtungen zu machen.
Genauso muss man eine Produktbeschreibung
verfassen, die ein anderer verstehen kann sehr
wichtig fr das Gesprch mit Banken und anderen
Partnern! Denn die Finanzierung will sinnvoll vor-
bereitet sein, so wie von Anfang an das Marketing
entwickelt werden sollte. Das wrde ohne den
Businessplan vielleicht etwas nach hinten rcken.
> Wie lange haben Sie gebraucht, ehe Sie einen
realistischen Plan auf die Beine gestellt hatten,
von der ersten Idee an gerechnet?
Im Juni 2003 haben wir beschlossen, eine Firma
aufzubauen. Die Firmengrndung schon im Sep-
tember hat uns sehr motiviert. Dass dann ein er-
fahrener Notar bei der Formulierung einer Satzung
mit Hand und Fu geholfen hat, war eine gute
Grundlage. Fertig war der Plan Dezember 2003.
> Wer hat den BP geschrieben? Das Grnderteam
- oder ist es eine Einzelleistung? Und wer las
Probe, fungierte als Lektor?
Geschrieben haben es Dr. Drger und Dr. Stege.
Lektoren waren die anderen Teammitglieder.
> Hatten Sie Schwierigkeiten, Ihre Geschftsidee
fr alle verstndlich zu beschreiben?
Das ist uns nicht ganz leicht gefallen wir sind
eben Techniker. Dazu kommt: Es ist ein Business-to-
business-Produkt, sehr technikbetont, eingebettet in
ein Konzept zur Herstellung von Mobilfunkgerten.
Wenn Alcatel, Nokia und Siemens ihre Gerte bauen,
wollen wir mithelfen, indem wir Testausrstung zur
Verfgung stellen. Allein das zu formulieren, hat eine
Zeit gebraucht. Doch fr unsere Gesprche mit der
Bank war es wichtig, zu dieser Klarheit zu kommen.
Soweit zur ersten Phase des Businessplans.
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
Ab Phase 2 sind kaum noch nderungen notwendig
gewesen. Fr die Prsentation der Endrunde gab
es noch eine berarbeitung doch abgeschlossen
ist der Prozess immer noch nicht. Wenn man zum
Beispiel bemerkt, dass Fachbegriffe unterschiedlich
belegt sind, gilt es immer wieder, die eigenen For-
mulierungen abzugrenzen.
> Wo war Ihnen der Business-Plan eine
besondere Hilfe?
Im Wesentlichen war er die Grundlage fr unsere
Gesprche mit den Finanziers, den Banken und VC-
Gesellschaften. Dass wir selbst gesagt htten: wir
brauchen diesen Plan als Leitfaden fr die Unter-
nehmensentwicklung, kann man nicht sagen. Doch
Teilbereiche wie Marketing und Vertrieb sind damit
frhzeitig ins Bewusstsein gelangt. Deshalb haben
wir sie im Anschluss ausgegliedert und entwickeln
sie stndig weiter.
> Wo mussten Sie Ihre Planung spter in
grerem Umfang korrigieren?
In unserer Planung kommt noch eine umfangreiche
VC-Beteiligung vor. Realitt ist, dass wir uns derzeit
aus dem Cash-Flow fnanzieren, uns also selbst ge-
tragen haben, ohne jegliche Finanzierung.
Dem entsprechend hat sich auch produkt- und ab-
satzseitig vorlufg etwas verschoben: von groen,
komplexen Systemen zu einfacheren Systemen.
Einerseits, weil wir das besser vermitteln knnen,
andererseits, weil wir mit der Mannschaft, die wir
jetzt haben, groe komplexe Systeme nicht zur
Marktreife entwickeln knnen.
> Welchen Stellenwert haben Sie dem Team, dem
Management im Businessplan zugemessen?
Wie sind Sie damit umgegangen, dass eventuell
nicht alle notwendigen Kompetenzen etwa im
kaufmnnischen Bereich oder im Vertrieb mit
einem Mitgrnder oder Mitarbeiter der ersten
Stunde besetzt werden konnten?
Mit Thorsten Drger hatten wir einen Wirtschafts-
ingenieur und damit nicht nur Kompetenz in Tech-
nik. Eine Erweiterung des Teams, etwa um einen
Marketingexperten, hat noch etwas Zeit. Wenn wir
allerdings wachsen, wird das nicht nur auf der tech-
nischen Seite geschehen, sondern auch in Richtung
Marketing und Vertrieb. Das ist heute schon klar
und das sagt auch der Businessplan aus.
> Hat sich Ihre Geschftsidee in
der Praxis bewhrt?
Durchaus. Unsere Produktideen haben zum Bei-
spiel auf dem I.S.T.-Mobil Communication Summit
in Dresden ein sehr positives Feedback bekommen.
Zu dieser Tagung treffen sich Experten aller von der
EU gefrderten Projekte im Bereich Mobilfunk das
sind im Wesentlichen die groen Forschungs- und
Entwicklungsabteilungen groer Firmen, europa-
weit mit einigen Gsten, immer auch Vertreter
aus USA, Kanada und Asien. Dieses Jahr war die-
se Veranstaltung in Dresden, was es uns leicht
gemacht hat, uns gut zu prsentieren. Mit 800
Teilnehmern hatten wir bestes Fachpublikum. Wre
das Feedback nicht so positiv gewesen, htten wir
uns sicherlich Gedanken um Vernderungen ma-
chen mssen.
Generell haben wir die Entwicklung komplexer Sys-
teme lediglich ein wenig in die Zukunft verschoben
und uns erst einmal einfacheren Lsungen gewid-
met, um schneller und mit weniger Aufwand in den
Markt zu kommen.
> Ging Ihr Finanzierungskonzept auf?
Ja.
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> War Ihre Markteinschtzung realistisch?
Im Wesentlichen. Neu war fr uns der tatschliche
Aufwand an Kontaktpfege zu groen Unternehmen.
Den htten wir nicht so hoch angesetzt. Bei kleine-
ren Firmen gestaltet sich das einfacher: Sie fnden
uns schon im Internet, weil sie gezielt suchen.
> Haben Sie von Anfang an die richtigen Marke-
ting-Strategien gewhlt? Was hat sich fr Sie
am meisten bewhrt?
Hier bauen wir auf unsere Erfahrungen aus Uni-
Zeiten. Mit einem weiteren Kollegen betreiben wir
das Marketing auf Grundlage unserer bestehenden
Kontakte.
> Hat Ihr Vertrieb von Anfang an so funktioniert,
wie Sie sich das vorgestellt hatten? Haben Sie
Ihre Wunsch-Kunden erreicht?
Da wir mit dem B2B-Geschft begonnen haben,
gibt es noch nicht den umfangreichen Vertrieb.
Wenn noch mehr Kunden bers Internet zu uns
fnden, wird sich das ndern.
> Was waren aus heutiger Sicht die wichtigsten
Erfolgsfaktoren fr Ihre Firma?
Das Team, die Kontakte und das Netzwerk der Uni,
die Untersttzung durch Prof. Fettweis. Das alles
hat uns den sanften bergang ermglicht. Anders
hielten wir das nicht fr mglich. Denn wenn man
eine Technologiefrma grndet, braucht man techni-
schen Vorlauf oder viel Geld. Wir haben uns gegen
das viele Geld entschieden an dieser Stelle.
> Was waren eher kritische Phasen und Situatio-
nen, und wie haben Sie gegengesteuert?
Als erstes die Situation, als sich das Team fnden
musste und sich herausstellte, dass nicht alle, die
es vorhatten, dann wirklich mitgetan haben. Weiter
begegnet es uns immer wieder, dass Finanziers in
Gesprchen auf unsere Gesellschafterstruktur ein-
zuwirken versuchen. Es ist vielen schwer verstnd-
lich, wieso wir mit acht Gesellschaftern auftreten,
das passt nicht ins Schema F. Der Aufbau einer
Technologiefrma luft aber anders als die Grn-
dung einer Bckerei. Da mssen wir immer wieder
berzeugungsarbeit leisten und unsere Einigkeit im
Team nach auen darstellen.
> Wie lange kann man in Ihrer Branche
realistisch voraus planen?
Wir mischen an vorderster Entwicklungsfront mit.
Sehr weit vorausschauen kann man in unserer
Branche nicht. Doch das Wesen unseres Produk-
tes ist es ja gerade, dass wir schnell auf neueste
Trends reagieren knnen.
Wir mssen einfach immer am Ball bleiben. Da-
bei hilft uns der nach wie vor enge Kontakt zum
Lehrstuhl der TU, wo ebenso an vorderster Front
geforscht wird.
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Was zeichnet Ihrer Meinung nach einen wirklich
guten, praxistauglichen Businessplan aus?
DEN Businessplan gibt es ja nicht, aber gut ist
ein Businessplan, wenn er den erreicht, fr den er
gedacht ist. Er sollte die Finanzierung und den Ge-
schftsaufbau initiieren. Im Zweifelsfall muss man
mehrere Varianten haben. Durch das Feedback der
Finanziers bekommt man dann ein Gefhl fr den
Markt, der die Art der Finanzierung beeinfusst.
Der Wettbewerb war fr uns ein guter Eigenimpuls.
Und die Bedeutung eines Preises war uns klar,
deshalb haben wir auch daraufhin gearbeitet. Die
Praxis hat es schon gezeigt: Wir haben jetzt sehr
gute Kontakte zur SAB und anderen Partnern. Wir
kannten auch die Jury und haben unseren Busi-
nessplan auch darauf ausgerichtet. Obwohl uns
beispielsweise von Anfang an klar war, dass wir
ohne Venture Capital auskommen wollten, haben
wir unseren Plan doch einigermaen VC-tauglich
geschrieben.
> Welchen Rat geben Sie Existenzgrndern von
heute mit auf Weg?
Der Rat, den wir weitergeben mchten, kommt aus
unserer eigenen Erfahrung: Den Nutzen eines Netz-
werkes ausschpfen. Wir hatten das Glck, dass
an unserem Lehrstuhl das Thema Ausgrndungen
bekannt war, weshalb es immer offene Ohren fr
dieses Thema gab und man nach Rat fragen konn-
te. Genauso gibt es jetzt weiter Ausgrndungen,
bei denen wir die Ratgeber sind.
Interview: Christine Ruby
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Unternehmen und
Branche auf einen Blick
Haut aus Haaren das ist das Prinzip fr EpiDex,
das wichtigste Produkt der 2002 gegrndeten
euroderm GmbH. Das Start-up aus Leipzig be-
treibt als Biotechnologie-Unternehmen Forschung,
Entwicklung, Produktion und Vertrieb innovativer
Therapien fr die Behandlung chronischer Wun-
den und fr humane Hautmodelle, die in der
pharmazeutischen, chemischen und kosmetischen
Industrie zu Testzwecken eingesetzt werden. Wei-
tere Geschftsbereiche beschftigen sich mit der
Auftragsproduktion und -forschung sowie dem
sogenannten Cell-Banking, der Einlagerung von
menschlichen Stammzellen fr die Behandlung
knftiger Krankheiten.
euroderm gehrt zu den wenigen deutschen Bio-
tech-Unternehmen, die bereits mit einem Produkt
auf dem Markt sind. Der Hautersatz EpiDex
wird aus patienteneigenen Haarwurzelzellen ge-
wonnen. Diese Therapie gehrt zur regenerativen
Medizin, die in den letzten Jahren einen rasanten
Aufschwung genommen hat. Der Nutzung eigener
Stammzellen, die auch in jedem erwachsenen Organ
vorhanden sind, wird eine Revolution der Medizin
zugetraut. Einerseits ethisch unbedenklich anders
als beim Einsatz embryonaler Stammzellen, der
heftig umstritten ist und andererseits mit der
Chance, Krankheiten wirklich zu heilen, statt nur zu
reparieren. Damit lassen sich die Kosten fr chroni-
sche Behandlungen sparen und die Lebensqualitt
der Patienten deutlich verbessern. All dies macht
die regenerative Medizin, zu der auch das Tissue
Engineering gehrt, hoch attraktiv.
Aktuell sind zehn Mitarbeiter bei euroderm be-
schftigt und setzten 2004 etwa 350 T um. ber
500 T sollen es 2005 werden. Die Produkte wer-
den im deutschsprachigen Raum vertrieben. Und
hier hat das Unternehmen mit den verschiedenen
Erstattungsregelungen der Krankenkassen fr neue
Therapien zu kmpfen. In der Schweiz ist der Haut-
ersatz bereits Regelleistung, in Deutschland verz-
gert sich die Zustimmung der Krankenkassen aus
Brokratismus und Formalismus. Dazu kommen
Rahmenbedingungen, wie der anhaltende Mangel
an Risikokapital, und besondere Bestimmungen
fr die Produktion. Die Herstellung wird in Zukunft
in Reinrumen in Stuttgart stattfnden. Unterneh-
menssitz bleibt Leipzig.
Fr die kommenden Jahre sind die Geschftsfhrer
Dr. Andreas Emmendrffer und Sabine Krger opti-
mistisch. rzte und Patienten setzen verstrkt auf
die uerst erfolgreichen euroderm-Therapien. Und
auch die Einigung mit den deutschen Krankenkas-
sen ist wohl nur eine Frage der Zeit.
> Ohne Businessplan ist es aussichtslos

Interview mit Dr. Andreas Emmendrffer,
Grnder und Geschftsfhrer euroderm GmbH, Leipzig
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Executive Summary
Die euroderm GmbH ist ein produktorientiertes Bio-
technologie Unternehmen, das seinen Fokus auf
die Forschung, Entwicklung, Produktion und den
Vertrieb innovativer Produkte fr den kosmetischen
und medizinischen Bereich (insbesondere der
Wundbehandlung) und auf die Auftragsforschung
fr die kosmetische und pharmazeutische/ biotech-
nologische Industrie gelegt hat.
Geschftsfelder
Im ersten Geschftsfeld (innovative Therapeutika
zur Wundbehandlung) verfgt die euroderm ber
die Rechte zur Herstellung von drei Produkten:
1. eurokinin

, ein Extrakt aus Blutplttchen, das


Wachstumsfaktoren enthlt, die den Wundhei-
lungsprozess bei Patienten mit chronischen
Wunden stimulieren. Das Produkt ist marktreif,
bietet aber noch ausreichend Potenzial fr eine
Weiterentwicklung. eurokinin

wird zunchst in
Deutschland an rzte (in Kliniken und Praxen),
die sich auf dem Gebiet der Wundbehandlung
spezialisiert haben, vertrieben. Da die Firma
euroderm GmbH derzeit das einzige Unterneh-
men ist, das das ntige Know-how besitzt, um
Wachstumsfaktoren aus Blutplttchen gem
dem Arzneimittelgesetz herzustellen. Die mehr-
jhrige Erfahrung zweier Gesellschafter mit der
Produktion und dem Vertrieb von dieser Wachs-
tumsfaktoren sichert diese Position der Firma
ab. Als Mitbewerber beim Vertrieb von Produk-
ten, die ber normale Wundauflagen (Pflaster)
oder Verbandsmaterialien hinausgehen und
die Wundheilung aktiv stimulieren, ist derzeit
nur die Firma Janssen-Cilag zu nennen, die ein
gentechnologisch hergestelltes Monoprparat
als Fertigarzneimittel zugelassen hat. Wegen
der engen Indikationsstellung fr das Prparat
(kleine Wunden bei Diabetiker mit Nervensch-
digung) und der negativen Auswirkungen auf
das Budget der behandelnden rzte ist ein Be-
eintrchtigung des wirtschaftlichen Erfolgs der
euroderm nicht gegeben.
2. EpiDexTM, ein autologes Hauttransplantat. Fr
dieses Prparat hat die euroderm die Europa-
lizenz fr Herstellung und Vertrieb erhalten.
EpiDexTM (Haut aus Haaren) ist ebenfalls ein
Rezepturarzneimittel und stellt eine hervorra-
gende Ergnzung zu eurokinin

dar, da die mit


Wachstumsfaktoren vorbehandelten Wunden
mit dem Transplantat definitiv und noch schnel-
ler geschlossen werden kann.
3. TopSkinTMist ein autologes Zelltherapeutikum,
das in der kosmetischen und plastischen Chi-
rurgie eingesetzt werden wird. Hierfr besitzt
die euroderm Europarechte fr Herstellung
und Vertrieb. Fr beide Zelltherapeutika ist nur
die BioTissue AG, Freiburg, mit dem Produkt
BioSeed-S (Haut aus der Tube) einziger ernst-
hafter Wettbewerber. Wegen der Unterlegenheit
von BioSeed-S gegenber EpiDex und der noch
nicht abgeschlossenen klinischen Studie sind
die Umsatzzahlen gering. Auerderm legt die
BioTissue derzeit ihren Schwerpunkt auf Knor-
pel- und Knochentransplantate.
Das zweite Geschftsfeld hat die Herstellung und
Weiterentwicklung eines Hautmodells, euroskin


zum Inhalt. Neben einer Basisversion, die initial zur
Verfgung steht, soll eine Weiterentwicklung dieses
in vitro- Prfmodels ermglichen, komplexe Frage-
stellungen der Interaktionen einzelner Hautzellen
zu beantworten. Die einzigartige Kombination von
Hautzellen und Immunzellen ermglicht, zwischen
irritierender und allergiesierender Reaktion der
Haut auf Chemikalien, Pharmaka und Kosmetika
zu unterscheiden (euroskin

-plus) stellt somit eine


Alternative zu den zur Zeit noch erforderlichen
Tierversuchen dar. Fr die erforderliche geschtzte
Basistechnologie hat die euroderm die weltweite
Lizenz von der IsoTis SA und wird eigene Schutz-
rechte fr das Hautmodell mit den Immunzellen
anmelden.
Aufgrund der EU-Gesetzgebung und den verab-
schiedeten Zeitvorgaben die Industrie, ist der
Markt gesetzlich vorgegeben und lsst gerade fr
das mit Immunzellen ausgestattete Hautmodell ein
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
ausgezeichnetes Wachstumspotenzial erwarten. Es
sind drei internationale Wettbewerber identifziert,
von deren Produkten sich euroskin

technologisch,
qualitativ und in der Aussagekraft deutlich unter-
scheidet. Fr das immunologische Hautmodell gibt
es noch keinen Wettbewerb und die euroderm
wird mit der eigenen Technologie ein Alleinstel-
lungsmerkmal besitzen. Ferner wird die euroderm
wegen der geschtzten Technologie als einziger
kommerzieller Anbieter krankheitsspezifsche Haut
(euroskin

-disease; z.B. von Allergikern) anbieten


knnen.
Marktvolumina
1. eurokinin

ca. 100 Mio allein in Deutschland,


2. EpiDexTM ca. 50 Mio in Europa,
3. TopSkinTM ca. 20 Mio in Europa,
4. Basisvariante von euroskin

ca. 5 8 Mio
in Europa, wobei der Markt aufgrund der EU-
Richtlinien in den nchsten Jahren mindestens
um das 4 10 fache wachsen wird. Fr die
immunkompetente Variante kann zustzlich von
einem Markt von ca. 60 bis 90 Mio in Europa
ausgegangen werden. Wegen der weltweiten
Lizenz sind zustzliche Potenziale fr die USA
und Asien von je 40 Mio anzunehmen.
Vertrieb:
1. eurokinin

wird zunchst nur in Deutschland


vertrieben. Geplant sind 54 Produktionen fr
das Jahr 2003, Stckpreis 3475 . Es konnten
bereits mehr als 20 Pilotkunden gewonnen wer-
den.
2. EpiDexTM ; fr dieses Produkt kann auf vorhan-
dene Kundendateien zurckgegriffen werden.
Geplanter Umsatz 2003: 15 Produktionen ca.
3000 . Es sind bislang 8 Pilotkunden gefun-
den, die das Produkt regelmig verschreiben
werden. Fr den Schweizer Markt ist ein Komar-
keting mit der inform, Genf, vereinbart.
3. TopSkinTM; fr die Durchfhrung der klinischen
Phase I Studie (2004) wurde eine Einrichtung in
Freiburg gewonnen.
4. euroskin

; geplanter Umsatz 20 Produktionen,


Preis: ca. 2400 pro Kit. Erste Produkte wurden
bereits an die Universitt Bern ausgeliefert.
Meilensteine
1. Umzug in die BioCity (3. Quartal 2003).
2. Herstellgenehmigung fr eurokinin

und
EpiDexTM fr die neuen Rume.
3. Vertragliche Absicherung der Vertriebs-
kooperation mit XXX.
4. Ausbau des Kundennetzwerks und gezieltes
Marketing fr euroskin

.
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
Chancen und Risiken
Geschftsfeld 1; mit der Erweiterung des Portfolios
hat sich die Marktposition der euroderm GmbH
erheblich gebessert. Die allgemeine Tendenz zu
Einsparungen im Gesundheitswesen stellt zum
einen wegen der restriktiven Erstattungspolitik
der Kassen ein Risiko dar, zum anderen ermgli-
chen die Produkte der euroderm eine ambulante
Behandlung und belasten im Gegensatz zum Kon-
kurrenzprodukt Regranex

nicht das Budget der


rzte. Auerdem ist die Behandlung mit Wachs-
tumsfaktoren in den Behandlungsrichtlinien der
phlebologischen Gesellschaft enthalten, was die
Argumentation gegenber den Krankenkassen und
dem medizinischen Dienst vereinfacht. Der schnelle
Ausbau des Vertriebs kann ggf. im Jahr 2004 erfor-
derlich sein.
Geschftsfeld 2; die weltweite Lizenz fr euroskin

ermglicht ausgezeichnete Wachstumschancen.
Umsatz-, Kosten- und Gewinnsituation
Auch wenn der Umzug in die BioCity, Leipzig, eine
Verzgerung bedeutet, werden die Produkte ber
Kooperationen an anderen Stellen hergestellt wer-
den, so dass der prognostizierte Umsatz von im
Jahr 2003 noch erreicht werden kann. Der Umsatz
wird in den folgenden Jahren auf ca. 2.400 T im
Jahr 2006 steigen, die Kostenentwicklung wird der-
art gestaltet, dass mit Ausnahme vom Jahr 2003
(Defzit von xxx T) ab 2004 (Break-Even) ein jhr-
lich wachsender berschuss erwirtschaftet wird.
Finanzbedarf
Die erste Finanzierungsrunde (ca. 750 T) ist
abgeschlossen. So wurde die tbg-Frhphasenf-
nanzierung angenommen (150 T). Ferner ist es
gelungen, die beiden Erfnder der Technologie, fr
die die Lizenzen bei der euroderm liegen, in die
Firma einzubinden. Auf diese Weise wurde ohne
Abgabe von Anteilen der Betrag von xxx einge-
worben. Mit den Mitteln der beantragten Futour-
Frderung (ca. 600 T) und der stillen Beteiligung
einer zweiten Beteiligungsgesellschaft (200 T)
ist die Finanzierung der euroderm GmbH fr die
nchsten 12-18 Monate gesichert. Die wesentliche
Grundausstattung, Labors, Bros und Kommunikati-
onseinrichtungen, hat die euroderm GmbH von der
ISOTIS SA erworben und steht somit schon jetzt zur
Verfgung. ber die Teilnahme an verschiedenen
Investoren-Konferenzen wurde begonnen, die zwei-
te Finanzierungsrunde (ca. 1.500 T) vorzubereiten.
Derzeit sind auf diesem Wege Kontakte zu fnf
weiteren Investoren (privat, institutionell) erfolgreich
hergestellt worden.
Unternehmerteam
Die euroderm GmbH wurde im Jahr 2002 von den
Gesellschaftern Frau Sabine Krger, Herrn Dr. -Ing.
Wolfgang Richter und Herrn Dr. Andreas Emmen-
drffer in Leipzig per Management Buy Out gegrn-
det. Das Team vereint langjhrige Erfahrung auf
den Gebieten Wundmarkt (Vertrieb, Marketing, Pro-
duktmanagement), Herstellung von Arzneimitteln
(insbesondere Zelltherapeutika) und angewandter
Forschung (insbesondere Prftoxikologie). Ferner
haben alle drei Grnder fundierte Erfahrung in
Personalfhrung und Organisation von Teams. Die
Geschftsfhrung wird von Frau Krger und Herrn
Dr. Emmendrffer wahrgenommen.
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INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Interview
Unverzichtbares Tool fr die Unternehmensfhrung
> Wann haben Sie Ihre Firma
gegrndet, wo stehen Sie heute?
Im Mai 2002 haben wir euroderm gegrndet und
im November desselben Jahres den Geschfts-
betrieb aufgenommen. Im Dezember haben wir
am StartUp-Wettbewerb teilgenommen und bis
Mai 2003 an den drei Phasen des schsischen
Businessplan-Wettbewerbs futureSAX, den wir ge-
winnen konnten. Wir sind stetig gewachsen, auch
wenn wir aufgrund der Rahmenbedingungen hinter
der ersten Planung zurckliegen. Das Unternehmen
konnte sich am Markt und bei den wichtigsten Kun-
den etablieren. Aktuell denken wir ber Einstellung
neuer Mitarbeiter nach.
> Welche Rolle hat der Businessplan fr Sie in
der Grndungsphase gespielt?
Den Businessplan haben wir genutzt, um das Un-
ternehmen strategisch auszurichten. Besonders die
Finanzplanung und die Suche nach Investoren ist
es ohne einen solchen Plan aussichtslos. Wichtig
war uns auch, dass wir mit Hilfe des Businessplans
externe Meinungen zur Geschftsidee und dem
Grndungsvorhaben einholen konnten, die extrem
hilfreich waren.
> Wie lange haben Sie gebraucht, ehe Sie einen
realistischen Plan auf die Beine gestellt hatten
von der ersten Idee an gerechnet?
Angefangen haben wir im Juni 2002 und geschrie-
ben haben wir bis November, als wir den Business-
plan beim Startup-Wettbewerb einreichten. Vorher
hatten wir eine Grobfassung, einen Miniplan sozu-
sagen, den wir dann weiter entwickelt haben.
> Wer hat den Businessplan geschrieben? Das
Grnderteam oder ist es eine Einzelleistung?
Nahmen Sie externe Hilfe in Anspruch?
Die Erstellung ist bei uns Teamwork. Die Aufgaben
etwa Informationsrecherche, Markt- und Wettbe-
werbsanalyse, Marketingstrategie werden verteilt
und dann zusammengefhrt. Beraten haben uns
die KPMG bei Strategie- und Finanzierungsfragen
und die Bio-Net Leipzig bei Markt- und Fachthe-
men. Diese Partner haben uns auch geraten, am
futureSAX teilzunehmen. Schon aus Sicht des Net-
workings und Marketings, um in der Biotech-Szene
Fuss zu fassen, hielten sie das fr sinnvoll und
diese Einschtzung kann ich nur besttigen. Sp-
ter untersttzte uns das futureSAX-Team. Und das
Handbuch zur Businessplan-Erstellung war uns bei
der Strukturierung eine groe Hilfe. Heute stehen
wir in regelmigem Kontakt mit einem Risikokapi-
tal-Experten, der uns in der Finanzierung bert und
wichtige Tren ffnet.
> Wo war Ihnen der Business-Plan eine
besondere Hilfe?
Finanzplanung, Strukturierung und Prsenta-
tion das sind die drei wichtigsten Punkte. Ein
Businessplan hilft sehr gut bei der Gewichtung
der Geschftsfelder, der Konzentration auf das
Businessmodell. Die Prsentation vor VC-Gebern
und Juroren ist eine exzellente bung, um die Ge-
schftsidee nicht nur schriftlich, sondern auch im
direkten Kontakt zu erklren. Das Feedback, das
wir als Wettbewerbsteilnehmer von den Juroren in
Gesprchen erhielten, mchte ich nicht missen. Ex-
trem wichtig ist eine realistische und vorausschau-
ende Finanzplanung. Mit dem Businessplan verfgt
man ber ein unverzichtbares Planungs- und Con-
trolling-Instrument.
98 98 99 99
INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
> Haben Sie dadurch Risiken oder Fehler vermei-
den knnen? Wenn ja: welche?
Im Soll-Ist-Vergleich liegen wir hinter unserer
Planung. Insofern sind wir immer noch dabei,
den Businessplan zu korrigieren, er ist fr uns
ein dynamisches Tool zur liquidittsgesteuerten
Unternehmensfhrung. Unser Hauptproblem, die
Verzgerung bei der Regelung der Krankenkassen-
erstattung fr EpiDex, haben wir so nicht vorausse-
hen knnen. Die Brokratie und der Formalismus,
etwa bei Gutachten und Firmenbefragungen, kos-
ten unkalkulierbar Zeit. Die Geschftsidee bewhrt
sich jedenfalls, wie auch unsere Erfahrungen in der
Schweiz zeigen. Die Marktresonanz, der Bedarf bei
rzten, in Kliniken und bei Patienten sind sehr
gut. Die Mediziner wollen EpiDex verschreiben
und wegen der ungeklrten Erstattungsfrage in
Deutschland ist das schwierig. So liegen wir etwa
anderthalb Jahre hinter den anfnglich getroffenen
Annahmen zurck und leiden unter einer verzger-
ten Wachstumsrate.
> Welchen Stellenwert haben Sie dem Team und
dem Management im Businessplan zugemes-
sen? Wie sind Sie damit umgegangen, dass
eventuell nicht alle notwendigen Kompetenzen
etwa im kaufmnnischen Bereich oder im Ver-
trieb mit einem Mitgrnder oder Mitarbeiter
der ersten Stunde besetzt werden konnten?
Der Businessplan ist Teamwork und dem Grn-
derteam kommt die entscheidende Bedeutung bei
der Umsetzung bei. Zug um Zug haben wir dann
weitere strategische Positionen, etwa im Vertrieb,
mit externen Profs besetzt.
euroderm hat seine Wunschkunden gewonnen
> Haben Sie von Anfang an die richtigen Marke-
ting-Strategien gewhlt? Was hat sich fr Sie
am meisten bewhrt?
Hier hat sich der Plan bewhrt, die Richtung ist klar.
Wir setzen auf mglichst direktes Marketing, also
Mailings, Ansprache potenzieller Kunden und Multi-
plikatoren auf Veranstaltungen und Messen. Auf wich-
tigen Ausstellungen und Kongressen sind wir mit
einem Stand vertreten und sprechen die Leute an.
Fr ein erklrungsbedrftiges Produkt, von dem
rzte und Patienten berzeugt sein mssen, ist der
persnliche Kontakt das entscheidende Instrument.
Mit dem Finanzplanungstool wissen wir immer,
wieviel Geld verdienen wir, wie viel knnen wir fr
welche Manahme einsetzen, welche Instrumente
zahlen sich aus. Parallel sind wir im Netzwerk und
der Biotech-Szene aktiv. Wir versuchen, immer
das Ohr so nahe wie mglich am Kunden und am
Markt zu haben. Mit dem Feedback knnen wir uns
schnell und kundenorientiert verbessern und unse-
re Prsenz strken.
> Hat Ihr Vertrieb von Anfang an so funktioniert,
wie Sie sich das vorgestellt hatten? Haben Sie
Ihre Wunsch-Kunden erreicht?
In unserem Team haben wir zwei Mitglieder, die
ber jahrelange Erfahrung in der Pharmaindustrie
verfgen und den Markt genau kennen. Ferner
hatten wir einen eigenen Vertriebsmitarbeiter
eingestellt. Das Marketing kann sehr frustrierend
sein, wenn Arzt und Patient immer wieder mit
ihren Erstattungsantrgen bei den Krankenkassen
scheitern. Dessen ungeachtet: Unsere Wunschkun-
den erreichen wir, sie schtzen unsere Produkte
das Feedback des Marktes ist rundum positiv.
euroderm wird wahrgenommen und ist ein ernst zu
nehmender Player im Wettbewerb geworden.
> Was waren aus heutiger Sicht die wichtigsten
Erfolgsfaktoren fr Ihre Firma?
Kundennhe, Marktorientierung bei Produktent-
wicklung und Vertrieb sowie ein enges Controlling
sind die wichtigsten Faktoren. Gerade das Cont-
rolling zur Steuerung der Zahlungsfsse, der Zah-
lungsziele ist entscheidend. Wir verfolgen tglich
die Finanz- und Liquidittssituation. Das fr den
Businessplan entwickelte Tool setzen wir im Prinzip
immer noch ein, es ist einfach zu handhaben und
aussagekrftig.
100 100 101 101
INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
Real Case und Worst Case bedenken!
> Setzen Sie den Business-Plan der Anfangsjahre
jetzt in irgendeiner Form fort?
Natrlich schreiben wir den Plan bis heute fort.
Aktuell zum Beispiel angesichts des Ausbaus der
Reinraum-Produktion in Stuttgart und des Aufbau
des Vertriebs in Deutschland. Die Aktualisierungs-
fristen hngen vom Thema ab: Markt- und Wettbe-
werbsanalyse regelmig, Finanzplanung wesent-
lich fter. Das Vorgehen, dass wir zu Beginn und
whrend der futureSAX-Teilnahme gelernt haben,
behalten wir aber bei.
Wir setzen auf One-Papers: Alles Wichtige in aus-
sagekrftiger und bersichtlicher Form auf einer
Seite konzentriert. Diese Methode gibt berblick
und trgt dazu bei, die Unternehmensentwicklung
immer im Blick zu behalten und zeitnah auf aktuel-
le Ereignisse und Kundenbedrfnisse reagieren zu
knnen.
> Wie lange kann man in Ihrer Branche berhaupt
realistisch voraus planen?
Drei bis fnf Jahre sind sinnvoll, wobei es zum
Schluss schon eine Grauzone gibt, in der exakte
Voraussicht nicht mglich ist. Lngere Zeitrume
halte ich fr sinnlos.
> Welchen Rat geben Sie Existenzgrndern von
heute mit auf den Weg?
Ich wrde heute strkeres Augenmerk auf die
Entwicklung eines Real Case Szenarios und eines
Worst Case Szenarios legen. Was tut man, wenn
die Annahmen nicht so eintreffen wie gedacht? Wie
reagiert man, welche Mglichkeiten stehen dann
noch offen? Darauf muss man vorbereitet sein.
Und Grnder sollten von Anfang an einkalkulieren,
dass Kapital knapp ist und die Einwerbung lnger
dauern. Ich rate, nach der alten Regel mit der Hlfte
der Einnahmen und dem doppelten Finanzbedarf
zu rechnen. In der Grndungsbegeisterung wird das
Finanzierungsproblem meist unterschtzt.
Das Executive Summary muss praxistauglich und
aussagekrftig sein. Hier sollten auch externe,
kritische Meinungen eingeholt werden, um dieses
Kapitel optimal schreiben zu knnen.
Wie der Businessplan letztlich aussieht, ist stark
vom Produkt, der Dienstleistung, dem Geschfts-
modell und der Marktsituation abhngig. Am
besten sind direkte Interviews mit Kapitalgebern,
Wettbewerbsexperten, potenziellen Kunden, Be-
ratern. Das Ohr am Markt haben, das ist extrem
wichtig. Reports oder Studien sind teuer und bei
weitem nicht so aussagekrftig wie die eigene Re-
cherche. Auerdem verfgen ja alle Wettbewerber
ber dieses Wissen, so dass es keinen Vorsprung
ermglicht.
Und die Finanzplanung stetig fortschreiben! Das
Tagesgeschft damit kontrollieren und steuern!
Dieses Tool muss einfach sein, alle wichtigen Da-
ten sinnvoll strukturieren und schnelle Reaktionen
erlauben. Wie gesagt, ohne Businessplan ist eine
Grndung aussichtslos.
Interview: Joachim Kuss
100 100 101 101
INTERVIEWS MIT ERFOLGREICHEN FUTURESAX-TEILNEHMERN BER IHRE BUSINESSPLNE
103
ANHANG

7.
ANHANG
103
ANHANG
7.1 Ansprechpartner
> Institutionen und Frdereinrichtungen
> Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungs-
vereinigungen Otto von Guericke e. V. (AiF)
Geschftsstelle Berlin
Tschaikowskistrae 49
13156 Berlin
Tel.: 030 481633
Fax: 030 48163401
www.aif.de
E-Mail: gsb@aif.de
> Bundesamt fr Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle
(BAFA)
Frankfurter Strae 2935
65760 Eschborn
Tel.: 06196 9080
Fax: 06196 908800
www.bafa.de
> Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.
Haus der deutschen Wirtschaft
Breite Strae 29,
10178 Berlin
Tel.: 030 20280
Fax: 030 20281565
www.bdi-online.de
E-Mail: info@bdi-online.de
> Deutsches Zentrum fr Luft- und Raumfahrt e.V.
Projekttrger des BMBF fr Informationstechnik
Rutherfordstrae 2
12489 Berlin-Adlershof
Tel.: 030 670550
Fax: 030 67055102
www.dlr.de/Berlin/
> EuroNorm GmbH
Stralauer Platz 34
10243 Berlin
Tel.: 030 9700300
Fax: 030 9700344
www.euronorm.de
> Forschungszentrum Karlsruhe
Auenstelle Dresden
Hallwachsstrae 3
01069 Dresden
Tel.: 0351 46331435
Fax: 0351 46331444
www.fzk.de
> Forschungszentrum Jlich GmbH
Auenstelle Berlin
Wallstrae 1722
10179 Berlin
Tel.: 030 20199435
Fax: 030 20199470
www.fz-juelich.de
> Umweltbundesamt
Postfach 1406
06813 Dessau
Tel.: 0340 21030
Fax: 0340 21032285
www.umweltbundesamt.de
> VDI/VDE Innovation + Technik GmbH
Rheinstrae 10B
14513 Teltow
Tel.: 03328 4350
Fax: 03328 435141
www.vdivde-it.de
E-Mail: ehret@vdivde-it.de
104 105
ANHANG
> Leitstellen
> Deutscher Industrie- und Handelskammertag
Info Center
Breite Strae 29
10178 Berlin
Tel.: 030 203080
Fax: 030 203081000
www.diht.de
E-Mail: infocenter@berlin.dihk.de
> IHK-Gesellschaft zur Frderung der Auenwirt-
schaft und der Unternehmensfhrung mbH
Breite Strae 29
10178 Berlin
Tel.: 030 203082351
Fax: 030 203082366
www.ihk-gmbh.com
E-Mail: info@ihk-gmbh.de
> Industrie- und Handelskammer Dresden
Hauptgeschftsstelle
Langer Weg 4
01239 Dresden
Tel.: 0351 28020
Fax: 0351 2802280
www.ihk-dresden.de
E-Mail: service@dresden.ihk.de
> Industrie- und Handelskammer zu Leipzig
Goerdelerring 5
04109 Leipzig
Tel.: 0341 12670
Fax: 0341 12671421
www.ihk-leipzig.de
E-Mail: info@leipzig.ihk.de
> Industrie- und Handelskammer Sdwestsachsen
ChemnitzPlauenZwickau
Strae der Nationen 25
09111 Chemnitz
Tel.: 0371 69000
Fax: 0371 6900191565
www.chemnitz.ihk24.de
E-Mail: chemnitz@chemnitz.ihk.de
> Handwerkskammer Chemnitz
Limbacher Strae 195
09116 Chemnitz
Tel.: 0371 53640
Fax: 0371 5364222
www.hwk-chemnitz.de
E-Mail: info@hwk-chemnitz.de
> Handwerkskammer Dresden
Am Lagerplatz 8
01099 Dresden
Tel.: 0351 464030
Fax: 0351 4719188
www.hwk-dresden.de
E-Mail: info@hwk-dresden.de
> Handwerkskammer zu Leipzig
Dresdner Strae 1113
04103 Leipzig
Tel.: 0341 21880
Fax: 0341 2188499
www.hwk-leipzig.de
E-Mail: info@hwk-leipzig.de
> Deutsches Patent- und Markenamt
Dienststelle Jena
Goethestrae 1
07743 Jena
Tel.: 03641 4054
Fax: 03641 405690
www.dpma.de
104 105
ANHANG
> Bundesministerien
> Bundesministerium fr Wirtschaft und Arbeit
Scharnhorststrae 34-37
10115 Berlin
Tel.: 030 20149
Fax: 030 20147010
www.bmwi.de
> Bundesministerium fr Bildung und Forschung
Dienstsitz Berlin
Hannoversche Strae 28-30
10115 Berlin
Tel.: 018 88570
Fax: 018 885783601
www.bmbf.de
> Partner
> Schsisches Staatsministerium fr Wirtschaft
und Arbeit
Wilhelm-Buck-Strae 2
01097 Dresden
Tel.: 0351 5640
Fax: 0351 5648358
www.smwa.sachsen.de
> Schsische Aufbaubank - Frderbank -
Pirnaische Strae 9
01054 Dresden
Tel.: (Zentrale) 0351 49100
Fax: 0351 49104000
E-Mail: servicecenter@sab.sachsen.de
www.sab.sachsen.de
> SBG Schsische Beteiligungsgesellschaft mbH
Pirnaische Strae 9
01069 Dresden
Tel.: 0351 49104802
Fax: 0351 49104805
E-Mail: sbg@sab.sachsen.de
www.sbg.sachsen.de
> Brgschaftsbank Sachsen GmbH
Anton-Graff-Strae 20
01309 Dresden
Tel.: 0351 44090
Fax: 0351 4409450
www.bbs-sachsen.de
E-Mail: info@bbs-sachsen.de
> Mittelstndische Beteiligungsgesellschaft
Sachsen mbH
Anton-Graff-Str. 20
01309 Dresden
Tel.: 0351 44090
Fax: 0351 4409355
www.bbs-sachsen.de
> Dresdner Factoring AG
Glacisstr. 2
Atrium am Rosengarten
01099 Dresden
Tel.: 0351 888550
Fax: 0351 8885511
www.dresdner-factoring.de
> Corporate Finance Holding
Sachsen LB Gruppe
Lhrstrae 16
04105 Leipzig
Tel.: 0341 9796001
Fax: 0341 9796009
E-Mail: cfh@cfh.de
www.cfh.de
> Sachsen LB
Humboldtstrae 25
04105 Leipzig
Tel.: 0341 35350
Fax: 0341 3535319
www.sachsenlb.de
106 107
ANHANG
> Schsische Beteiligungsfonds GmbH
Lhrstrae 16
04105 Leipzig
Tel.: 0341 9796001
Fax: 0341 9796009
www.cfh.de
E-Mail: cfh@cfh.de
> BC Brandenburg Capital GmbH
Im Technologiepark 1
15236 Frankfurt
Tel.: 0335 5571690
Fax: 0355 5571699
E-Mail: info@bc-capital.de
www.scb-gmbh.de
> KfW Bankengruppe
Niederlassung Berlin
Charlottensstrae 33/33a
10117 Berlin
Tel.: 030 202640
Fax: 030 202645188
www.kfw-mittelstandsbank.de
> SC Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH
Bahnhofstrae 51
09111 Chemnitz
Tel.: 0371 990
Fax: 0371 996909
www.spk-chemnitz.de
E-Mail: sc.direct@spk-chemnitz.de
> SIB Innovations- und Beteiligungs-
gesellschaft mbH
Gntzplatz 5
01305 Dresden
Tel.: 0351 4558280
Fax: 0351 4558289
www.sib-dresden.de
E-Mail: info@sib-dresden.de
> S-Unternehmensbeteiligungsgesellschaft der
Sparkasse Leipzig mbH
Schillerstr. 5
04109 Leipzig
Tel.: 0341 9867241
Fax: 0341 9867249
www.s-beteiligungen.de
E-Mail: info@s-beteiligungen.de
> 3i Deutschland
Kronprinzenstrae 11
70173 Stuttgart
Tel.: 0711 2229220
Fax: 0711 22292229
E-Mail:stuttgart@3i.com
www.3i.com
> TechnologieZentrum Dresden GmbH
Gostritzer Strae 61-63
01217 Dresden
Tel.: 0351 8718665
Fax: 0351 8718734
www.tz-dd.de
> Saxeed Das Existenzgrndernetzwerk
Sdwestsachsen
c/o Technische Universitt Chemnitz
E-Bau, Zimmer 102
Erfenschlager Strae 73
09107 Chemnitz
Tel.: 0371 5318070
Fax: 0371 5315374
www.saxeed.net
E-Mail: info@saxeed.net
> Dresden exists
c/o Technische Universitt Dresden
Helmholtzstr. 10/ Hlsse-Bau N 203,
01062 Dresden
Tel.: 0351 46335638
Fax: 0351 46336810
www.dresden-exists.de
E-Mail: projekt@dresden-exists.de
106 107
ANHANG
> View an der HHL e.V.
Lehrstuhl fr Finanzmanagement und Banken
Jahnallee 59
04109 Leipzig
Tel.: 0341 9851690
Fax: 0341 9851689
www.hhl.de/view/
E-Mail: view@hhl.de
> Fraunhofer Gesellschaft
Venture Consultants
Hansastrae 27c
80686 Mnchen
Tel.: 089 12054500
Fax: 089 12057552
www.venturecommunity.fhg.de
> Wirtschaftsfrderung Sachsen GmbH
Bertolt-Brecht Allee 22
01309 Dresden
Tel.: 0351 21380
Fax: 0351 2138399
E-Mail: info@wfs.sachsen.de
www.wfs.saxony.de
> RKW Sachsen GmbH
Freiberger Str. 35
01067 Dresden
Tel.: 0351 832230
Fax: 0351 8322400
www.rkw-sachsen.de
E-Mail: info@rkw-sachsen.de
> Steinbeis-Transferzentrum
Technologiebewertung und
Innovationsberatung
Knneritzstrae 49
04229 Leipzig
Tel.: 0341 4955830
Fax: 0341 4955831
www.steinbeis-tib.de
> BioInnovationsZentrum Dresden GmbH
Tatzberg 47
01307 Dresden
Tel.: 0351 7963030
Fax: 0351 7963999
E-Mail: management@biodresden.com
www.biodresden.de
> BIO CITY Leipzig
Deutscher Platz 5a
04103 Leipzig
Tel.: 0341 212070
Fax: 0341 2120711
http:/www.bio-city-leipzig.de
E-Mail: info@bio-city-leipzig.de
> BIO-NET Leipzig
Technologietransfergesellschaft mbH
Deutscher Platz 5a
04103 Leipzig
Tel.: 0341 212070
Fax: 0341 2120711
http:/www.bio-city-leipzig.de
E-Mail: info@bio-city-leipzig.de
> Biopolis Consultants GmbH
Tatzberg 47-51
01307 Dresden
Tel.: 0351 7965100
Fax: 0351 7965110
E-Mail: info@biopolis-consultants.com
www.biopolis-consultants.com
> CWE - Chemnitzer Wirtschaftsfrderungs- und
Entwicklungsgesellschaft mbH
Innere Klosterstrae 6-8
09111 Chemnitz
Tel.: 0371 3660200
Fax: 0371 3660212
www.cwe-chemnitz.de
E-Mail: info@cwe-chemnitz.de
> First Tuesday Sachsen e.V.
www.firsttuesday-sachsen.de
E-Mail: info@firsttuesday-sachsen.de
108 109
ANHANG
> Patentinformationszentrum Dresden
c/o Technische Universitt Dresden
Zellescher Weg 19/Andreas-Schubert-Bau,
1. Etage
01069 Dresden
Tel.: 0351 46332791
Fax: 0351 46337136
http://tu-dresden.de/forschungen/piz/
> Silicon Saxony e.V.
Manfred-von-Ardenne-Ring 20
Haus B
01099 Dresden
Tel.: 0351 8925888
Fax: 0351 8925889
www.silicon-saxony.net
E-Mail: info@silicon-saxony.net
7.2 Informationsquellen im Internet
Informationen, Downloads, Termine, News Alles
zum futureSAX:
> www.futuresax.de
Hier fnden Sie auch Vordrucke fr den Business-
plan und die aktuelle Linkliste zu allen Fragen rund
um Grnden und Wachsen.
Informationen des Schsischen Staatsministeriums
fr Wirtschaft und Arbeit, u.a. Broschre fr Exis-
tenzgrnder:
> www.smwa.sachsen.de
Die Existenzgrnder-Initiative Sachsen im Web:
> www.existenzgruender-sachsen.de
Alles ber die aktuellen Frderprogramme im Frei-
staat Sachsen:
> www.foerderfibel.sachsen.de
> www.sab.sachsen.de
Kataloge, Foren und Suchmaschinen fr Grnder
und junge Unternehmer:
> www.gruendungskatalog.de
> www.foerderland.de
> www.gruender-ratgeber.de
> www.gruender-leitfaden.de
> www.gruenderreports.de
108 109
ANHANG
> Asset Deal: Firmenbernahme durch Kauf der
einzelnen Wirtschaftsgter (anstelle der Antei-
le). Gegensatz: Share Deal.
> Asset Sales Deals: bernahmetransaktionen,
bei denen ein groer Teil des Kaufpreises durch
Aktivaverkufe der bernommenen Gesellschaft
realisiert wird. Die Verkufe nicht betriebsnot-
wendiger Aktiva fhren zur Reduzierung des
Schuldendienstes.
> Asset Stripping: Zerschlagung eines bernom-
menen Unternehmens durch Verkauf von Teilbe-
reichen oder Vermgensgegenstnden.
> Aufwand: Der in Geldeinheiten ausgedrckte
Werteverzehr, der whrend einer Abrechnungs-
periode in einem Betrieb anfllt (z.B. Rohstoff-
verbrauch in der Produktion).
> Ausgaben: Alle Geschftsvorflle, die das Geld-
vermgen mindern (z.B. Kauf von Rohstoffen).
> Auszahlung: Geschftsvorflle, die den Zah-
lungsmittelbestand verringern (z.B. Barkauf von
Bromaterial).
> B <
> B2B: Abkrzung fr Business to Business,
den elektronischen Geschftsverkehr oder das
Marketing zwischen Unternehmen.
> B2C: Abkrzung fr Business to Consumer,
den elektronischen Geschftsverkehr oder das
Marketing zwischen Privatpersonen und Unter-
nehmen.
> Barwert: Als Barwert oder Gegenstandswert
wird der gegenwrtige Wert eines in der Zukunft
erwarteten Geldbetrages bezeichnet. Man erhlt
den Barwert durch entsprechende Abzinsung
des knftigen Geldbetrages mit einem Kapital-
zinssatz, der Ausdruck einer alternativ erreich-
baren Verzinsung ist.
7.3 Glossar
> A <
> Abschpfungsstrategie: Preisstrategie, bei der
ein Preis hoch angesetzt wird, um eine mg-
lichst hohe Bruttomarge und somit eine hohe
Gewinnabschpfung zu erzielen; wird u.a. bei
neuartigen Produkten oder Dienstleistungen mit
wenig Alternativen fr die Kunden angewandt.
> Abschreibung: Die rechnerische Erfassung von
Wertminderungen betrieblicher Vermgensge-
genstnde.
> Accelerator: Beschleuniger Institution, die
durch intensives Coaching jungen Unternehmen
zu einer schnellen Entwicklung verhilft.
> Added Value: Wertzuwachs, der durch Ein-
bringen von Management-Know-how und die
Betreuung des Investors (Risikokapital-Gesell-
schaft oder Business Angel) erzielt wird.
> Advisory Board: Bezeichnung fr den Fachbei-
rat, der dem Anlageausschuss, zum Beispiel des
Investors, bei fachlichen Fragen beratend zur
Seite steht.
> Agio: Bezeichnung fr einen in Prozent aus-
gedrckten Preisaufschlag auf die Einlage des
Aktien- oder Kommanditanteils.
> Aktiva: Summe der Vermgensgegenstnde ei-
nes Unternehmens. Die Aktivseite einer Bilanz
umfasst das betriebliche Vermgen, unterteilt
in Anlagevermgen und Umlaufvermgen. Die
Summe der Aktiva in der Bilanz muss immer
gleich der Summe der Passiva sein.
> Amber Light: Warnsignal, das auf Probleme in
(potenziellen) Beteiligungsunternehmen hin-
weist (Red Flag).
110 111
ANHANG
> Benchmark (auch Milestone): herausragen-
de Punkte in der Unternehmensentwicklung,
bei deren Erreichen z.B. ber eine weitere
Kapitalzufuhr befunden wird. Auch Methode
des Vergleichs zwischen Marktteilnehmern zur
Ermittlung der Mastab setzenden Produkte
und Dienstleistungen bzw. Unternehmensper-
formances.
> Best Case: Geschftsszenario unter Annahme
mehrheitlich positiver Ereignisse oder Verlufe
(gnstiger Fall).
> Bilanz: Gegenberstellung von Vermgen und
Kapital eines Unternehmens am Stichtag. Das
Vermgen stellt als Gesamtheit aller im Unter-
nehmen eingesetzten Gter und Geldmittel die
Aktiva dar. Das Kapital dagegen stellt als Sum-
me aller Verpflichtungen des Unternehmens ge-
genber Eigenkapital- und Fremdkapitalgebern
die Passiva dar.
> Break-Even-Point: Gewinnschwelle Im Zu-
sammenhang mit der Grndung: Zeitpunkt, an
dem positive Cash-Flows erarbeitet werden.
Generell: Zeitpunkt, an dem die Gewinnschwel-
le berschritten und ein Gewinn realisiert wird
bzw. Umsatzhhe, bei der die Erlse gerade die
fixen und variablen Kosten decken.
> Bridge Financing: berbrckungsfinanzierung
Finanzielle Mittel, die einem Unternehmen zur
Vorbereitung des Brsengangs vor allem mit
dem Ziel der Verbesserung der Eigenkapitalquo-
te zur Verfgung gestellt werden.
> Buffer: Puffer Ausdruck fr ungenutzte Kre-
ditlinien oder Barreserven.
> Burn-Out Turnaround: Neustart Drastische
Umgestaltung bzw. Restrukturierung eines Un-
ternehmens, das groe wirtschaftliche Probleme
hat. Dabei wird neues Gesellschaftskapital von
Dritten eingebracht; die Anteile der Altgesell-
schafter werden verwssert.
> Burn Rate: Geschwindigkeit, mit der Geld aufge-
braucht wird, z.B. ausgedrckt in Euro pro Mo-
nat bzw. Zeitspanne, bis das einem Unterneh-
men zur Verfgung gestellte Kapital verbraucht
ist.
> Business Angel: Vermgende Privatperson (im
Idealfall erfahrener Unternehmer, die junge
Unternehmen bei der Grndung mit Kapital
und/oder aktiver Untersttzung (bspw. Coaching
oder Managementhilfe) und Kontakten unter-
sttzt (ihr Honorar: Unternehmensanteile). Im
angloamerikanischen Raum verbreitet vorkom-
mende Finanzierung von Seed-Finanzierungen.
> Businessplan: Unternehmenskonzept, das klar
und prgnant Auskunft gibt ber alle Aspekte
eines neuen Unternehmens, die fr Kapitalgeber/
innen wichtig sind; dazu gehren Ausfhrungen
zu Produktidee, Markt, Team und Fhrung des
zuknftigen Betriebes, betriebswirtschaftliche
Analysen etc.
> Buy Back: Exitvariante (Exit), bei der die Anteile
durch die Altgesellschafter zurckgekauft wer-
den.
> C <
> CAGR: Abkrzung fr Compound Annual Growth
Rate (jhrliche Wachstumsrate).
> Capital Gain: Veruerungsgewinn aus dem Ver-
kauf von Unternehmensanteilen.
> Captive Fund: Bezeichnet einen Fonds, der Teil
einer greren Finanzinstitution ist oder ihr ge-
hrt. Gegensatz: Independent Fund.
> Carried Interest: Englische Bezeichnung fr die
Gewinnbeteiligung der Fondsmanagementge-
sellschaft und deren Manager am Erfolg der
verwalteten Fonds; hufig 20 % fr Manage-
mentgesellschaft und 80 % fr Investoren.
110 111
ANHANG
> Case Szenarios: Im Zusammenhang mit der
Prfung einer potenziellen Beteiligung werden
verschiedene Fallstudien durchgefhrt: Ein
Pessimistic Case Szenario fr eine negative
Entwicklung, ein Optimistic Case Szenario
fr die gnstigste Entwicklung und ein most
likely szenario fr eine am wahrscheinlichsten
gehaltene Entwicklung (oder auch Worst Case
[negative Entwicklung], Real Case [realistische
Entwicklung] und Best Case [optimistische
Entwicklung]).
> Cash-Flow: Der in einer Periode erfolgswirksam
erwirtschaftete Zahlungsberschuss. Der CF wird
abgeleitet aus den Daten des Jahresabschlusses
(bzw. Planzahlen), insbesondere der Gewinn-
und Verlustrechnung (GuV). Er ist Indikator fr
die Innenfinanzierungskraft eines Unterneh-
mens.
> Cash-Flow-Deals: Traditionelle Form von Mana-
gement Buy Out (MBO), die weitgehend auf der
Basis der erwirtschafteten flssigen Mittel eines
Unternehmens finanziert werden. Schlsselgr-
e ist der Cash-Flow, aus dem die Rckfhrung
der aufgenommenen Fremdkapitalmittel und
der Zinsdienst fr die Finanzierung eines Buy-
Out getragen werden mu.
> Chief Executive Officer(CEO):
Vorstandsvorsitzende(r)
> Chief Financial Officer (CFO):
Leiter(in) Finanzen
> Chief Organisation Officer (COO):
Leiter(in) Organisation
> Chief Scientific Officer (CSO):
Leiter(in) Forschung
> Chief Technological Officer (CTO):
Leiter(in) Technik
> Chinese Walls: Informationsbarrieren, die inner-
halb einer Finanzinstitution bestehen, so dass
verschiedene Abteilungen von der jeweiligen
Ttigkeit der anderen nichts wissen, oder die
errichtet werden, um z.B. Interessenkonflikte zu
vermeiden.
> Conjoint Analyse (ff. C.A.): Analyseverfahren
zum Ausloten von Prferenzen. Anhand von
Vergleichsurteilen fr verschiedene Produkte
gelingt es durch C.A., den Nutzen einzelner
Merkmale dieser Produkte zu messen. C.A. kann
fr das Produktdesign, die Preisfindung oder
die Positionierung eines Produktes eingesetzt
werden.
> Copyright: Urheberrechtsschutz, um Nachah-
mung einer Idee, eines Namens oder eines
Produktes zu unterbinden.
> Corporate Venture Capital: Risikokapital-Gesell-
schaften, die zu Konzernen gehren. Auf diese
Art und Weise knnen innovative Geschfts-
ideen ins Unternehmen getragen werden oder
den Mitarbeitern kann die Mglichkeit gegeben
werden, mit Hilfe des Konzerns etwas Eigenes
auf die Beine zu stellen. Des Weiteren gibt es
Corporate-Venture-Capital-Gesellschaften, die
weitgehend unabhngig vom Mutterkonzern
agieren, jedoch einen entlehnten Branchen-
schwerpunkt als Investitionsschwerpunkt ge-
whlt haben.
> Co-Investment: Bezeichnung fr eine Portfolio-
investition mit einem Minderheitsanteil, wobei
die hauptschliche Betreuung von einem Lead-
Investor bernommen wird und sich so der Be-
treuungsaufwand fr den Co-Investor reduziert.
> Co-Lead Investments: Bezeichnung fr eine
Portfolioinvestition, in gleicher Hhe wie der
Lead-Investor, der jedoch die Betreuung des
Beteiligungsunternehmens bernimmt.
> Co-Venturing: Beteiligung an einem Unterneh-
men durch mehrere Investoren, von denen einer
als Lead-Investor auftritt.
112 113
ANHANG
> D <
> Deal: Bezeichnung fr ein Portfoliogeschft/
eine Portfoliobeteiligung.
> Deal Flow: Investmentmglichkeiten, die einer
Risikokapital-Gesellschaft angetragen werden.
> Development Capital: Kapital zur Finanzierung
der Geschftsentwicklung reiferer mittelstndi-
scher Unternehmen.
> Dingo: Dont invest no growth opportunity
Empfehlung, nicht zu investieren, da die Wachs-
tumschancen zu gering sind.
> Disbursements: Auszahlung des Kapitals anlss-
lich einer Beteiligung.
> Discounted-Cash-Flow-Methode (DCF): Mglich-
keit zur Bestimmung des Unternehmenswertes.
Berechnung erfolgt auf der Grundlage des ab-
gezinsten Cash-Flows ber einen bestimmten
Zeitabschnitt.
> Due Diligence: Intensive Untersuchung der be-
triebswirtschaftlichen und rechtlichen Gegeben-
heiten und Planungen in das zu investierende
Unternehmen. Ziel ist es, potenzielle Risiken,
die Einfluss auf die zuknftige Geschftsttig-
keit haben knnten, frhzeitig zu erkennen und
zu vermeiden. Diese abschlieende detaillierte
Untersuchung, Prfung und Bewertung eines
potenziellen Beteiligungsunternehmens dient
als Grundlage fr die Investmententscheidung.
> E <
> Early Stage (Financing): (Finanzierung der)
Frhphasenentwicklung eines Unternehmens,
von der Finanzierung der Konzeption bis zum
Start der Produktion und Vermarktung sowie
zusammenfassender Begriff fr Seed- und Start-
up-Investitionsphasen.
> Ebit: Earnings before Interest and Taxes - Ge-
winn vor Zinsen und Steuern: Mastab, der bei
der Unternehmensbewertung auf schuldenfreier
Basis Anwendung findet.
> Eigenkapital: Das vom Unternehmer oder den
Gesellschaftern in das Unternehmen eingebrach-
te Kapital, fr das kein Anspruch auf eine feste
Verzinsung oder Rckzahlung des Betrages be-
steht, dafr aber auf Beteiligung am Erfolg und
am Liquidationserls.
> Einzahlungen: Eine Erhhung des Zahlungsmit-
telbestandes. Beispiele fr Einzahlungen sind:
Bareinlage, Aufnahme eines Bankkredites, Bar-
verkauf von Waren.
> Elevator Pitch: Kurzprsentation der Geschfts-
idee (30 Sekunden bis max. 10 Minuten) vor Ka-
pitalgebern oder einem interessierten Publikum.
Ziel: Interesse wecken, um spter unter vier Au-
gen die Details der Geschftsidee zu erlutern.
Die Bezeichnung stammt aus dem Szenarium:
Ein Grnder im Fahrstuhl trifft zufllig einen
potenziellen Investor und nutzt die Gelegenheit,
seine Idee vorzustellen.
> Entrepreneure: Bezeichnung fr (Jung-)Unter-
nehmer, die wachstumsorientierte Unternehmen
aufbauen.
> Equity: Eigenkapital
> Equity Kicker: Mglichkeit der Fremdkapitalge-
ber, Anteile an der zu finanzierenden Personen-
oder Kapitalgesellschaft oft zu Sonderkonditio-
nen zu erwerben.
> Equity Story: Dokumentation im Rahmen eines
Emissionsverfahrens, in der wesentliche Charak-
teristika des Unternehmens und wichtige Leitli-
nien der Unternehmensstrategie dargestellt wer-
den (die Erfolgsgeschichte des Unternehmens;
in der Vergangenheit und in der Zukunft).
112 113
ANHANG
> Ertrag: Der in Geldeinheiten ausgedrckte Wert-
zuwachs, der whrend einer Abrechnungsperio-
de in einem Bereich zu verzeichnen ist.
> Executive Summary: Zusammenfassende Dar-
stellung, zum Beispiel des Businessplans mit
circa zwei bis drei Seiten Umfang.
> Exit: Ausstieg eines Investors aus einer Betei-
ligung durch Veruerung seines Anteils im
Wege von: Buy Back (Rckkauf der Anteile),
Trade Sale (Verkauf an Dritte), Secondary
Purchase (bernahme der Anteile durch Kapi-
talbeteiligungsgesellschaft) oder Going public
(Brsengang). Realisierung des Gewinns fr den
Investor.
> Exit-Strategie: Strategie zur Realisierung des
Gewinns aus einer Investition.
> Expansion Financing: Wachstums- und Expan-
sionsfinanzierung. Das betreffende Unterneh-
men hat den Break-Even-Point erreicht oder
erwirtschaftet Gewinne. Die Geldmittel werden
zur Finanzierung von zustzlichen Produktions-
kapazitten, Produktdiversifikation oder Markt-
ausweitung und/oder fr weiteres working
capital verwendet.
> F <
> Feasibility Study: Durchfhrbarkeitsstudie
- Analyse der technischen und wirtschaftlichen
Realisierbarkeit eines Projektes.
> Finanzierung: Beschaffung/Bereitstellung von
Kapital fr ein Unternehmen.
> Flop: Totaler Fehlschlag einer Beteiligung. Ge-
gensatz: High-Flyer
> Fremdkapital: Bezeichnung fr die in der Bilanz
ausgewiesenen Verbindlichkeiten des Unterneh-
mens gegenber Dritten.
> Fume Date: Zeitpunkt, an dem die nchste
Finanzierungsrunde abgeschlossen sein muss,
weil dann das Geld ausgeht.
> Fund-Raising: Das Einwerben von Investiti-
onskapital. Startphase eines Venture Capital
Fonds, in der institutionelle, industrielle oder
private Anleger dafr gewonnen werden, Fonds-
anteile zu zeichnen. Die meisten VC-Gesellschaf-
ten legen in unregelmigen Abstnden Fonds
auf, in denen sie das Geld sammeln, das sie
dann in die Beteiligungen investieren. Je besser
der Track Record einer VC-Gesellschaft, desto
grer ihre Chancen, auch in Zukunft Geld ein-
zusammeln.
> G <
> Gantt-Chart: Balkenplan - bersicht ber den
zeitlichen Verlauf eines Projektes, in der ver-
schiedene Projektaktivitten in ihrer zeitlichen
Abfolge und Dauer (durch Balken) abgebildet
werden.
> Geschftssystem/-modell: Beschreibung von
Einzelttigkeiten eines Unternehmens und de-
ren gegenseitiger Abhngigkeit; das Geschfts-
system zeigt, welche Ttigkeiten wie ablaufen
mssen, damit ein Produkt hergestellt oder eine
Dienstleistung erbracht werden kann und wie
das Unternehmen damit Geld verdient.
> Gewinn: Differenz zwischen Ertrag und Auf-
wand.
> Gewinnthesaurierung: Nichtausschttung/Einbe-
haltung von Unternehmensgewinnen.
> Going-Public: Brsengang eines Unternehmens
(siehe auch IPO).
114 115
ANHANG
> H <
> Hands Off: Nach Bereitstellung von Eigenkapital
lsst man das Unternehmen agieren, ohne bis
zum Exit direkt einzugreifen. Eher passive Be-
treuung durch Mitwirkung in Beirten, Aufsichts-
rten etc.
> Hands On (Aktive Betreuung): Der Investor zielt
auf eine Wertsteigerung durch aktive Unterstt-
zung des Managements ab (ber die Mitwirkung
in Beirten, Aufsichtsrten etc. hinausgehende
Aktivitten).
> Hard Money: Kapital, das eine Rendite erwirt-
schaften muss, z.B. Risikokapital. Gegensatz:
Soft oder Smart Money.
> High Flyer: Bezeichnung fr Aktien oder Un-
ternehmensbeteiligungen mit einem extremen
Wertanstieg. Gegensatz: Flop.
> Hurdle Rate: Basisvergtung der Investoren.
Erst nach Auszahlung dieser Basisvergtung er-
hlt die Managementgesellschaft eine Gewinn-
beteiligung (Carried Interest).
> I <
> Independent Fund: Unabhngiger Fonds oder
Risikokapital-Gesellschaft, die nicht von einer
bestimmten Finanzgruppe kontrolliert wird, Ge-
gensatz: Captive Fund.
> Insolvenz: Zahlungsunfhigkeit bzw. drohende
Zahlungsunfhigkeit oder auch berschuldung
mit nachfolgender Sanierung oder Liquidation
des Unternehmens.
> Institutionelle Investoren: Groe Institutionen,
z. B. Kreditinstitute, Versicherungen, Pensions-
fonds oder Grounternehmen, die z.B. in Eigen-
kapitalfonds oder Unternehmensbeteiligungen
investieren.
> Investition: Verwendung von finanziellen Mit-
teln zur Beschaffung von Sachvermgen (z.B.
Maschinen), immateriellem Vermgen (z.B.
Patente) oder Finanzvermgen (Wertpapiere,
Beteiligungen, etc.).
> Investitions-Qualification Memorandum: Die
Investitionsvorlage ist das Ergebnis der Due Di-
ligence und dient zur Vorbereitung der Investiti-
onsentscheidung durch den Anlageausschuss.
> IPO: Initial Public Offering (Brsengang) - Im
angloamerikanischen Raum Bezeichnung fr die
ffentliche Erstemission von Anteilen junger
und mittelstndischer Unternehmen.
> IRR: Internal Rate of Return (Interner Zinsfu)
- Finanzmathematische Methode zur Berechnung
der Rendite eines Investments: Diskontsatz, bei
dem der Net Present Value aller negativen und
positiven Cash-Flows gleich Null wird.
> IT-Unternehmen: Unternehmen der Informa-
tionstechnologie.
> IuK: Abkrzung fr Informations- und Kommuni-
kationstechnologien, auch IKM fr Informations-
Kommunikations- und Medientechnologien.
> J <
> Joint Venture: Ein hufig zeitlich begrenzter
Zusammenschluss zweier Unternehmen unter
Ausnutzung der Synergien beider Betriebe, um
einen neuen Markt zu erobern oder gemeinsa-
me Projekte voranzubringen.
114 115
ANHANG
> K <
> KfW: Abkrzung fr KfW Bankengruppe, die z.B.
als Frder- und Grnderbank fungiert.
> Konkurs: Einstellung aller Zahlungen eines
Unternehmens wegen Zahlungsunfhigkeit mit
nachfolgender Auflsung des Unternehmens.
> Kosten: Der bewertete leistungsbezogene G-
terverbrauch. Kosten sind von den anderen ein-
satzbezogenen Grundbegriffen des Rechnungs-
wesens, den Auszahlungen, den Ausgaben und
dem Aufwand zu unterscheiden.
> Kosten, fixe: Die Kosten, deren Hhe bei der
Variation einer Kosteneinflussgre konstant
bleibt. Die Mietkosten fr ein Ladengeschft
z.B. sind konstant, unabhngig davon, ob etwas
verkauft wird.
> Kosten, variable: Im Gegensatz zu den fixen
Kosten bezeichnet man als variable jene Kos-
ten, deren Hhe sich bei der Variation einer
Kosteneinflussgre verndert.
> Kreditlimit: Kreditlinie oder Kontokorrentlinie
Bis zu einem Maximalbetrag zugesagter Kredit,
der nicht voll ausgeschpft werden muss, wobei
Zinsen nur auf den tatschlich beanspruchten
Betrag anfallen.
> L <
> Later Stage Financing: Sptphasenfinanzierung
zur Finanzierung von Expansionen, bernah-
men, berbrckungen etc. bei etablierten Un-
ternehmen.
> Lead Investor: In einem Syndikat von Risikoka-
pital-Gesellschaften der Investor meist mit dem
grten Anteil, der sowohl die Organisation der
Finanzierung als auch die Hands On-Betreu-
ung (siehe dort) bernimmt.
> Leverage: Grad der Fremdverschuldung eines
Unternehmens, meistens ausgedrckt durch das
Verhltnis von Fremd- zu Eigenkapital.
> Leveraged Buy-out (LBO): berwiegend fremd-
kapitalfinanzierte Unternehmensbernahme.
> Letter of Intent (LoI): Schriftlich abgegebene Er-
klrung im Vorfeld einer Portfolioinvestition, in
der die Absicht von Investor und Entrepreneur
zum Abschluss des Unternehmensbeteiligungs-
vertrages bekundet wird. Kann auch Absichts-
erklrung fr das Abschlieen von Vertrgen
sein.
> Liquidation: Verflssigung der Aktiva eines Un-
ternehmens mit anschlieender Bezahlung der
Verpflichtungen und Auflsung des Unterneh-
mens.
> Liquiditt: Fhigkeit, fllige Zahlungsverpflich-
tungen zu erfllen, z.B. indem gengend flssi-
ge Mittel vorhanden sind.
> Lizenz: Durch Vertrag erworbene Befugnis zur
Herstellung oder Erbringung eines patentrecht-
lich geschtzten Produktes oder einer Dienst-
leistung, meistens verknpft mit einer Lizenzge-
bhr.
> Lizenzgebhr: Gebhr, die bezahlt werden muss,
um eine Lizenz zu erwerben.
> M <
> Make or Buy: Entscheidung, ob ein Produkt
oder eine Dienstleistung selbst hergestellt
(make) oder eingekauft (buy) wird.
> Marge: Unterschied zwischen Verkaufspreis und
Selbstkosten, auch Verdienstspanne genannt.
116 117
ANHANG
> Marketing-Mix: Vier Elemente des Marketings:
Produkt, Preis, Distribution, Kommunikation;
(engl. 4 Ps of Marketing: Product, Price, Place,
Promotion).
> Marktanalyse: Analyse von Bezugs- und Absatz-
mrkten mit dem Ziel festzustellen, ob und wie
ein bestimmter Markt ein Produkt aufnimmt.
> Marktdurchdringung: Prozentualer Anteil eines
Angebots am Gesamtmarkt, der genau zu defi-
nieren ist.
> Markteintrittsschranken: Nachteile eines neu
auf einen Markt eintretenden Unternehmens
gegenber den auf diesem Markt befindlichen
Anbietern (auch Markteintrittsbarrieren).
> Markteintrittsstrategie: Strategie zur Verwirkli-
chung neuer Geschfte, d.h. zur berwindung
von Markteintrittsschranken.
> Marktforschung: Sammlung und Aufbereitung
von externen Informationen mit dem Ziel der
Festlegung einzelner Elemente der 4 Ps (Pro-
duct, Price, Place, Promotion siehe Marke-
ting-Mix); Erforschung der Absatzmrkte, z.B.
hinsichtlich Marktpotenzial, -volumen, -anteil,
Konkurrenz, Bedarfsstruktur, Lieferfristen,
Transportmitteln, Preisen und Qualitten.
> Marktsegmentierung: Aufteilung eines Marktes
in klar abgegrenzte Untergruppen von Kunden,
aus denen die Zielgruppen abgeleitet werden,
die mit einem bestimmten Marketing-Mix (siehe
dort) erreicht werden sollen.
> MBI: Management Buy-In bernahme eines
Unternehmens durch ein externes Management.
> MBO: Management Buy-Out bernahme
eines Unternehmens durch das vorhandene Ma-
nagement mit Hilfe eines Finanzinvestors.
> Mezzanine Money: Finanzierungsmittel, die die
Finanzierungslcke zwischen Fremd- und Ei-
genkapital in der Kapitalstruktur insbesondere
bei MBO/MBI (siehe dort) fllen. In Deutsch-
land gebruchliche Formen: Ordinated Dept,
patriarische Darlehen, Gesellschafterdarlehen,
Vorzugsaktien, Genuscheine, stille Beteiligung
und Sellers Notes.
> N <
> Nasdaq: Nordamerikanische Brse fr Wachs-
tumswerte.
> Net Present Value (NPV): Nettowert eines
zuknftigen Vermgenswerts, z.B. eines Cash-
Flows, aus gegenwrtiger Sicht; Antwort auf die
Frage: Wie viel ist ein zuknftiger Geldbetrag
heute wert?
> Neutraler Erfolg: Erfolg/Gewinn aus nicht b-
licher Geschftsttigkeit des Unternehmens
(Brsengewinne, Verkauf von Maschinen ber
Buchwert etc.).
> Normal Case: Annahme des nach bestem
Wissen und Gewissen wahrscheinlichsten Ge-
schftsszenarios (Normalfall), oft auch Base
Case oder Real Case genannt (siehe auch
Best und Worst Case).
> O <
> Offene Beteiligung: Direkte Beteiligung durch
bernahme von Unternehmensanteilen.
> OoC: Out of Cash Zeitpunkt, an dem das
Unternehmen nicht mehr ber gengend Geld
verfgt.
> Operativer Erfolg: Gewinn aus blicher Ge-
schftsttigkeit des Unternehmens = Gewinn
abzglich Neutraler Erfolg.
116 117
ANHANG
> P <
> Passiva: Herkunft des Kapitals eines Unterneh-
mens. Die Summe der Passiva in der Bilanz
muss immer gleich der Summe der Aktiva sein.
> Pay Back: Investierter Betrag plus Capital Gain
(siehe dort), realisiert beim Exit (siehe dort).
> Penetrationsstrategie: Preisstrategie, bei der in
der Einfhrungsphase eines Produktes niedrige
Preise angesetzt werden, um mglichst schnell
einen groen Markt zu erschlieen.
> Portfolio: Summe des gesamten in Beteiligun-
gen angelegten Kapitals einer Kapitalbeteili-
gungsgesellschaft.
> Private Equity: Im Amerikanischen Oberbegriff
fr alle Eigenkapital-Anlageformen: Venture
Capital, Mezzanine und LBO, Beteiligungskapital
im weitesten Sinne.
> Private Investoren: Privatpersonen, die eigene
Mittel in Unternehmen investieren und diese
direkt untersttzen (auch Business Angel, siehe
dort).
> Private Placement: Private Platzierung von
Aktien ohne Inanspruchnahme der Brse im
Gegensatz zum Public Offering (siehe dort und
IPO).
> PU: Abkrzung fr Portfolio-Unternehmen.
> Public Offering: ffentliches Angebot von Ak-
tien ber die Brse im Gegensatz zum Private
Placement (siehe dort).
> Q <
> Quick Ratio: Messung der Unternehmensliqui-
ditt zur Bewertung der Kreditwrdigkeit eines
Unternehmens (Summe der Aktiva: Summe der
Verbindlichkeiten).
> R <
> Ratchet/Sliding Scale: Bonus- und/oder Malus-
vereinbarung, bei der abhngig von der Zieler-
reichung des Unternehmens Eigenkapitalanteile
zu Vorzugskonditionen von Verkufer (Bonus)
oder Kufer (Malus) erworben werden knnen.
> Rentabilitt: Sie zeigt an, in welcher Hhe sich
das eingesetzte Kapital in einer Periode verzinst
hat (Gesamtkapitalrentabilitt/Eigenkapitalrenta-
bilitt).
> Replacement Capital: Kauf der Unternehmens-
anteile von Anteilseignern, die die Firma verlas-
sen wollen.
> Restart (Turnaround): Aufgrund der schlech-
ten Lage eines Unternehmens wird ein neues
Unternehmenskonzept erstellt. Ggf. soll auch
mit neuem Management und einer genderten
Produktpalette das Unternehmen neu gestartet
werden.
> Return on Investment (ROI): Der ROI gibt das
Verhltnis zwischen Gewinn und investiertem
Kapital an (Rentabilittskennzahl).
> S <
> Scouts: Personen, die aussichtsreiche Portfolio-
beteiligungen sichten.
> Second Round Financing: Zweite Finanzierungs-
runde fr ein Unternehmen, das bereits in einer
ersten Runde Risikokapital erhalten hat.
118 119
ANHANG
> Secondary Purchase: Exitvariante Eine Risi-
kokapital-Gesellschaft verkauft ihre Anteile an
einem Unternehmen an eine andere bzw. an
einen finanziell interessierten Partner.
> Seed Capital: Finanzierung der Ausreifung und
Umsetzung einer Idee in verwertbare Resultate,
bis hin zum Prototyp, auf deren Basis ein Ge-
schftskonzept fr ein zu grndendes Unterneh-
men erstellt wird.
> (Pre-) Seed-Phase: Phase vor der formellen Fir-
mengrndung (Vorgrndungsphase).
> Sellers Notes: Kaufpreisstundungen Ste-
hen gelassene Kaufpreisforderungen seitens
der Verkufer, quasi ein Verkuferdarlehen (ggf.
mit Bindung an Zielerreichungsgrad).
> Sensitivittsanalyse: Analyse der Wirkung mg-
licher Vernderungen von Annahmen auf das
Unternehmen (z.B. auf Ergebnis, Umsatz, Markt-
anteil).
> Serial Entrepreneur: Unternehmer, der schon
ein oder mehrere Unternehmen gegrndet, auf-
gebaut und verkauft hat.
> Share Deal: Firmenbernahme durch Kauf der
Geschftsanteile.
> Soft Money: Kapital, fr welches kein Rendi-
tezwang besteht; wird meistens von Familie,
Bekannten, Staat oder Stiftungen zur Verfgung
gestellt.
> Spin-Off: Ausgliederung und Verselbststndi-
gung einer Abteilung oder eines Unternehmens-
teils aus einer Unternehmung/einem Konzern
(auch: Ausgrndung von Wissenschaftlern aus
einer Hochschule/ wissenschaftlichem Institut).
> Start-up: Phase direkt nach der Grndung eines
Unternehmens, oft auch Bezeichung fr ein jun-
ges Wachstumsunternehmen (ein Start-up).
> Start-up-Financing(Grndungsfinanzierung):
Das betreffende Unternehmen befindet sich in
der Grndungsphase, im Aufbau oder seit kur-
zem im Geschft und hat seine Produkte noch
nicht oder nicht in grerem Umfang vermark-
tet.
> Stille Gesellschaft: Stille Beteiligung, i.d.R. mit
fester Laufzeit, festem Zins und festgelegter er-
folgsabhngiger Komponente; bedarf nicht der
Publizitt.
> Subordinated Debt: Nachrangige Fremdmittel.
Die Nachrangigkeit bezieht sich auf die Rang-
folge der Fremdkapitalgeber untereinander,
insbesondere fr den Vergleichs- bzw. Liquidati-
onsfall.
> Substitute: Andersartige Produkte, die das glei-
che Kundenbedrfnis befriedigen.
> SWOT-Analyse: Analyse von Strengths/
Weakness/Opportunities/Threats oder zu Deutsch
die Strken/Schwchen/Chancen/Risiken-Analyse.
Jedes Unternehmen sollte eine solche Analyse
machen, um die eigene Situation im Wettbewerb
besser einschtzen zu knnen und dementspre-
chend die optimale Strategie fr das Marketing
und den Unternehmensaufbau zu finden.
> Syndication: Um auch grere Investments mit
hohem Risiko zu finanzieren, schlieen sich
mehrere Kapitalbeteiligungsgesellschaften zu-
sammen.
> T <
> Tilgung: Rckzahlung einer Geldschuld, beson-
ders eines Bankkredits oder einer Anleihe auf
der Grundlage eines Tilgungsplans.
> Track Record: Erfahrungsgeschichte einer Betei-
ligungsgesellschaft bzw. eines Unternehmens,
eines Managers oder auch Unternehmers.
118 119
ANHANG
> Trade Sale: Veruerung der Unternehmensan-
teile an einen industriellen Investor.
> TTC: Time to Close - Zeitpunkt, zu dem die
Finanzierung stehen mu, da das Unternehmen
sonst ein Liquidittsproblem bekommt.
> Turnaround Financing: Finanzierung eines Un-
ternehmens, das sich nach berwindung von
Schwierigkeiten (z.B. Absatzprobleme) wieder
aufwrts entwickeln soll (siehe Restart).
> U <
> Umlaufvermgen: Vermgenswerte, die sich im
normalen Ablauf der Geschftsttigkeit kurzfris-
tig in flssige Mittel verwandeln lassen.
> Unique Selling Proposition (USP): Begriff aus
dem Marketing, einzigartiges Verkaufsange-
bot oder auch Alleinstellungsmerkmal, d.h.
schlagendes Verkaufsargument oder spezielle
Eigenschaft, die einem Produkt oder einer
Dienstleistung einen greren Kundennutzen
verschafft.
> Unternehmensbewertung: Feststellung des
Wertes einer Unternehmung. Feststellung
hat dabei einen doppelten Sinn und bedeutet,
dass der Bewertende entweder eine Entschei-
dung treffen kann, indem er selbst einen Wert
zumisst, oder dass er vorgefundene Werte regis-
triert und bertrgt.
> Unternehmenskultur: Die Unternehmenskultur
umfasst die in einer Firma aufgrund ihrer bis-
herigen kollektiven Erfahrungen verankerten
Grundstze, Werte, Normen und Regeln. Diese
prgen die typischen Verhaltensmuster der Mit-
glieder. Teil der Corporate Identity (siehe dort).
> V <
> Vendor: Verkufer eines Unternehmens oder
von Unternehmensanteilen.
> Venture Capital (VC): Wagniskapital, Chancen-
kapital, Risikokapital zur Finanzierung junger,
wachstumsstarker Unternehmen berwiegend
aus den Technologiebranchen durch institutio-
nelle Investoren (z.B. VC-Gesellschaften) oder
informelle Investoren (z.B. Business Angels). Die
Bereitstellung wird im Gegensatz zur Kredit-
vergabe nicht vom Vorhandensein beleihungs-
fhiger Vermgenswerte des Unternehmens
oder des Inhabers abhngig gemacht, sondern
allein von den geschtzten Ertragschancen des
zu finanzierenden Unternehmens. Im Gegenzug
bernimmt der VC-Geber Unternehmensanteile.
> Venture Catalyst: Institution als Mittler zwischen
jungen Technologieunternehmen und Eigenka-
pitalinvestoren. Sichtet, prft und verbessert
Businessplne und sucht geeignete Investoren.
> Venture Capital Fund: Fonds, aus dem der pro-
fessionelle Venture Capitalist (Risikokapitalge-
ber) seine Investitionen finanziert.
> Venture-Capital-Gesellschaften (VCG): Auf
Wachstumsbranchen spezialisierte Investment-
fonds, die jungen Unternehmern Risikokapital
geben und sie in den ersten Jahren betreuen.
> Vertraulichkeitserklrung: Auch: Non-Disclosure-
Agreement (NDA). Bevor Sie Ihren Businessplan
an Dritte geben, sollten Sie von diesem schrift-
lich ein NDA einfordern. Alle Mitarbeiter, Coa-
ches und Juroren im Rahmen des Businessplan-
Wettbewerb Sachsen haben selbstverstndlich
eine Vertraulichkeitserklrung unterschrieben.
Eine Vorlage steht unter www.futuresax.de bereit.
120 121
ANHANG
> Vertrieb: Planung, Implementierung und
Kontrolle des Transports der Produkte und
Dienstleistungen vom Ausgangspunkt zu den
Kunden.
> Vertriebskanal (Distributionskanal): Physischer
Weg, auf dem ein Produkt vom Unternehmen zu
den Kund(inn)en gelangt; es gibt verschiedene
Formen: Direktvertrieb, Detaillisten, Agenten,
Franchising, Grossisten.
> Vulture Capitalist: Geier - ironisch-satirische
Bezeichnung fr Finanzinvestoren, deren Ziel im
schnellen Geld unter Einsatz unseriser Me-
thoden besteht.
> W <
> Win-Win-Situation: Situation, in der alle betei-
ligten Personen oder Unternehmen gewinnen
oder aus der alle Beteiligten einen gerecht ver-
teilten Nutzen ziehen.
> Window on Technology: Bevorzugtes Interesse
eines Corporate Venture Funds eines Industrie-
konzerns, der sich ber Venture-Capital-Beteili-
gungen (siehe dort) Zugang zu neuen Technolo-
gien verschaffen will.
> Worst Case: Annahme eines Geschftsszenarios
mit Einberechnung mehrheitlich ungnstiger Be-
dingungen (ungnstigster Fall).
> Y <
> Yield: Rate of Return bei Schuldverschreibungen/
Ergebnis aus einer Kapitalanlage.
> Z <
> Zielgruppe: Die potenziellen Kunden, auf wel-
che das Marketing eines Unternehmens ausge-
richtet ist. Sie werden meist demografisch oder
psychografisch segmentiert, um Streuverluste
zu vermeiden
> Zusatznutzen: Emotionaler Mehrwert eines
Produktes, zum Beispiel ein besonderes Image
oder spezielle Dienstleistungen
120 121
ANHANG
122 123 123
EDITORIAL BOARD

9.
EDITORIAL BOARD
122 123 123
EDITORIAL BOARD
Impressum
2. Aufage, 2.000 Stck
Redaktionsschluss: 24.10.2005
Herausgeber:
> Businessplan-Wettbewerb Sachsen GmbH
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Druck:
> Druckerei Thieme, Meissen
Editorial Board
> Prof. Dr. Michael Dowling, Holger Kollmer,
Christian Lendner (Lehrstuhl fr Innovations-
und Technologiemanagement, Universitt
Regensburg)
> Prof. Dr. Harald Hungenberg, Florian Gierke
(Lehrstuhl fr Unternehmensfhrung FAU
Erlangen-Nrnberg)
> Dr. Mathias Ricker (Kanzlei Bardehle & Partner,
Patentanwlte, Mnchen)
> Klaus Stadler, Dr. Rudolf Ltke-Schwienhorst,
Uwe G. Heckel
( [KRU:] Active Business Angel, Nrnberg)
> Das Team der f.u.n. netzwerk|nordbayern
GmbH
> Das Team der Businessplan-Wettbewerb
Sachsen GmbH
> Notizen