Le leadership : un tat personnel, des capacits ou une

relle intelligence situationnelle ?

Prsentation des grands courants dexplication du
leadership

Par Stphane J acquet, professeur de management

Mots cls : leadership, leader, management, typologie des managers, dirigeants,
personnalit, charisme, leader transformationnel, contingence, styles de
management, influence,

Cet article a pour objet de prsenter un panorama des diffrents modles thoriques
du leadership, en les classant suivant diffrentes approches. Il sattache montrer
quaucune thorie ne permet de rpondre la complexit du leadership, souvent
faonn par la personne ou la fonction. Il insiste sur le caractre complet et
oprationnel des modles lis la contingence et propose de les prendre en compte,
au dtriment des modles lis au charisme, peu pertinents scientifiquement.

Dans une interview, en 2008, Henry Mintzberg affirmait : Je pense que cela a t
une grande erreur de sparer le leadership du management. La consquence en est
que lon a maintenant des leaders qui ne sont pas managers. Aussi nous avons
besoin de plus de management et de le combiner avec le leadership et de surtout ne
pas les sparer .
Or, une enqute importante, mene en 2008 sur les principaux DRH des pays
dvelopps, a montr que le dveloppement du leadership ntait pas une priorit
majeure en France. Alors quil constituait une des trois principales priorits ailleurs
(la premire, en Chine et la deuxime, aux USA).
Les amricains ont mme cr un courant danalyse du leadership, trs impliqu
dans le monde universitaire : les leaderships studies. On y dcortique les
fondements du leadership mais ces coles tentent galement de former les
leaders.
Une recherche sur Internet, en franais, ne fait ressortir que quelques actions de
formations, dorganismes privs, et aucun programme universitaire ; alors quon y
trouve un trs intressant manuel de formation des jeunes au leadership
compos au Sngal (dit par la CONFEJES). Cette relative myopie franaise
demeure paradoxale, dans un pays o les leaders ont souvent fait lobjet de
suspicion mais aussi de vnration (voir, plus loin, les travaux de lhistorien Jacques
Marseille). Une recherche Internet sur le mot leadership (en franais) donne 282
millions de rponses ! Ce mot valise est souvent employ mais rarement dfini et
fait lobjet de confusions et damalgames. On confond souvent, tort, chef et leader
et on postule quun manager est forcment un leader. Or, si Mintzberg milite pour la
ncessaire prise en compte du leadership dans le management, on se rend compte
que de nombreux managers tirent leur autorit dautres sources que le leadership. A
contrario, on peut tre leader et noccuper quune place insignifiante dans la
hirarchie dune organisation. Certaines entreprises ont mme dtourn le terme (de
manire astucieuse) pour rebaptiser leurs contrematres (les fameux team
leaders en automobile) ou les leaders lus dentreprises qui ont aplati la hirarchie.

Ce nest pas tant la dfinition qui pose problme mais plutt lanalyse du leadership
et la rponse deux questions fondamentales :
Comment devient-on leader ?
Comment caractriser les leaders ?

La deuxime question pousse tablir des typologies parfois utilises sans analyse.
Nous orienterons donc notre article sur celles-ci pour tenter dexpliquer ce qui a
conduit certains auteurs produire ces typologies.
Nous pouvons partir dune dfinition qui semble acquise, suivant les travaux de
luniversit dHarvard :
Capacit dorienter et de mobiliser durablement un groupe dindividus vers
laccomplissement de buts prcis .
Cette dfinition basique ne permet pas de faire tat des nombreux travaux sur le
sujet, qui sinscrivent souvent dans une perspective historique et scientifique, avec
des apports des diffrents courants danalyse du management et des organisations.
Ainsi, la premire approche a cherch montrer que le leader rassemblait un
ensemble de traits de personnalits (1). Cette approche par les traits (1.1), ancienne,
est prolonge par des travaux rcents qui limplmentent de facteurs dterminants
expliquant la trajectoire des leaders (1.2). Se sont ensuite succdes diffrentes
approches scientifiques assez marques (2), principalement les thories
comportementales (2.1) et les approches par les styles (2.2). Plus rcemment, trois
approches majeures multidimensionnelles ont sembl se dtacher (3) ; il sagit de la
thorie du leader charismatique et du leader transformationnel (3.1) et enfin de la
prise en compte de lenvironnement travers les approches contingentes du
leadership (3.2).

1. Le leader, des traits de personnalit et des
dterminants de trajectoire spcifiques ?

A partir dun prsuppos simple : le leader possderait des traits caractristiques ; on
pourrait tre tent de lister la Prvert ces traits. Mais cette approche, bien
quancienne, repose sur une vritable analyse qui se prolonge aujourdhui et se
complte de thories insistant sur certains facteurs permettant de faire merger le
leadership.

1.1 Lanalyse classique par les traits de personnalit, une
approche basique

1.1.1. De la thorie des grands hommes

Lapproche est trs ancienne, on pourrait mme dire quelle serait aussi ancienne
que lhumanit, qui a toujours compt des leaders (chefs de tribus, grands
aventuriers, personnages historiques). Le premier lavoir vraiment formalise est
Carlyle en 1840. Il sagit de la thorie du grand homme, qui sintresse au culte du
hros dans une perspective historique. Lauteur est un historien cossais et il
sattache recenser, mthodiquement, les caractristiques des grands hommes afin
de pouvoir reconnatre les leaders potentiels. Ces hros sont manichens et ils
transforment la socit, surtout les rois. La foule les suit. Carlyle va plus loin, jusqu
postuler que lhritage est gntique et hrditaire et fonction de la situation
historique. Les grands hommes arrivent en priode de crise pour donner la marche
suivre et orienter les personnes. Cette thorie reste androcentrique, car elle ne parle
que des hommes et elle a t critique assez vite, en particulier par le sociologue
Herbert Spencer. Il postule que certaines influences favorisent lavnement des
grands hommes et que cest bien la socit qui le produit.
Cependant, son attrait actuel est rel car elle favorise la croyance dans la
surcapacit de certains leaders et entretient le mythe cher certaines cultures
dentreprises fortes (amricaines, souvent). Ce modle du leadership hroque
revient sous les feux des projecteurs loccasion de graves crises et il est parfois
entretenu par la presse grand public .
Il a mme fait l'objet d'une extension rcente en histoire conomique, due Jacques
Marseille (2006). Lhistorien a avanc une thorie selon laquelle lhistoire de France
sarticulerait autour de quatre matres qui ont jou un rle fondateur et rgulateur
travers leurs dcisions. Il sagit de Louis XIV, Napolon I, Napolon III et de Gaulle
(deux fois). Ces matres arrivent au pouvoir un moment difficile et font
tourner lorganisation (Pavy, 2004). Pour Pavy, le matre reprsente le pre lorsque
le contrematre (le manager) nest quun instrument du pouvoir. On peut alors se
demander si le matre prsente des traits spcifiques identifis par une dmarche
scientifique.

1.1.2. Lapproche par les traits de personnalit

Scientifiquement, cest dans les annes 60, que certains chercheurs vont tenter de
lui donner un fondement solide. Geier tente un rencensement en 1967 (Geier, A
trait approach to the study of leadership in small groups , Journal of communication,
1967). Il met en avant cinq traits prgnants, qui sont revalids par une tude de 1991
(les portants sept). On retrouve :
Lambition
Lnergie
Le dsir de diriger
Lhonntet et lintgrit
Lassurance
Lintelligence
Ladaptabilit et la comptence.

Cette thorie, toujours actuelle, est dfendue par Kirkpatrick et Locke qui prtendent
pouvoir distinguer les leaders des non leaders. Ils mettent en avant la volont de
russir, lambition et la tnacit, ainsi que la capacit proactive des leaders.
Lensemble reprsente le drive qui est la capacit commander. Les leaders
sont galement motivs, intgres et confiants en eux ; tout en tant stables
motionnellement. Ils sont galement habiles et connaissent leur mtier.
Ce portrait idal est consolid par des travaux plus rcents (Bolden en 2004,
universit dExeter) qui ajoutent cette longue liste les qualits de sociabilit et
motivation ainsi que certaines capacits renforces (intelligence, facilit verbale).


1.1.3. Le modle des big five

Une modlisation sest avre ncessaire pour prenniser la thorie et lutiliser au
mieux, cest celui des big five . Elle est nonce dans les annes 90 (Digman,
1990 ; Costa et Mc Rae, 1995). Elle postule que les individus sont structurs autour
de cinq traits stables travers le temps et les situations :
Le nvrosisme (adaptation par rapport linstabilit motionnelle)
Lextraversion
Louverture
Lagrabilit (qualit de lorientation interpersonnelle de lindividu)
Le caractre consciencieux.

Un inventaire de personnalit NEO-PI-R (Costa et McRae, 1995) permet de
scorer les diffrents traits sous langle du full range leadership model.
Lextraversion et lagrabilit seraient des lments prdictifs du leadership, ainsi
que le caractre consciencieux.
Dans le prolongement de cette approche s'est dvelopp un courant qui met en
avant les qualits d'intelligence motionnelle du leader (Champy, 2003). L'empathie
en serait la composante principale et permettrait de susciter la loyaut des
subordonns. Cependant, aucune tude srieuse n'a permis d'tablir le caractre
rellement efficace de ce mode de leadership.
Le caractre prdictif de ce modle est aujourd'hui clairement tabli mais on ne peut
pas, par contre, distinguer les leaders efficaces et les leaders inefficaces
(Lord,Devader et Alliger, 1986).
Cependant, ce modle reste pertinent car il est simple et permet d'expliquer l'attrait
li aux leaders. On peut lui reprocher un dfaut majeur, c'est l'impossibilit de faire le
lien entre le comportement des leaders et l'efficacit des collaborateurs; ce qui a
induit le dveloppement des thories comportementales. Mais on pourrait aussi
chercher complter ce modle en l'tendant aux diffrents facteurs expliquant la
trajectoire.

1.2 Les dterminants des trajectoires de leaders, une
approche rcente

Indpendamment des traits communs aux leaders, on pourrait aussi rechercher
certains vecteurs ayant permis la russite et les coupler avec les traits vus
prcdemment.
C'est ce qu'on fait certains sociologues, rcemment, l'aide d'tudes bases sur des
interviews. L'une des principales est due Denis Christol en 2010. Base sur 158
portraits de leaders, elle cherche identifier les dterminants des trajectoires et les
analyser pour rpondre la question : "Comment devient-on leader ?". L'analyse des
rponses permet d'identifier cinq facteurs explicatifs majeurs :
Des vnements professionnels majeurs (des russites et une exprience
multiculturelle)
Le cumul de diplmes prestigieux (80 % des leaders interrogs sont issus de
15 grandes coles)
Les appuis politiques
Les rseaux professionnels
La comptence et l'engagement professionnel.

De plus, certaines "combinaisons" entre ces facteurs et des trajectoires maximisent
les chances d'accder au leadership (Christol, 2010) :

La preuve par le mtier puis le sacre lectif au sein d'une corporation (cas des
leaders syndicaux)
Le passage du conseil la direction d'entreprise
Le passage par un cabinet ministriel.

Il convient de mettre en relation les rsultats (trs "franais", lorsqu'on voit la part du
diplme et des rseaux) de cette tude et la thorie des carrires professionnelles.
La carrire est subjective (Bastid, 2004), car construite par le sujet l'aide de choix.
On revient l'approche de Donald Super et les diffrentes thories lies
l'orientation professionnelle. Les valeurs personnelles, voire la morale personnelle,
jouent un grand rle dans cette orientation. On peut donc dire qu'en plus de traits
communs, les leaders possderaient des idaux assez forts et un but atteindre. La
russite de la trajectoire s'expliquerait par une trs forte estime de soi et une image
professionnelle valorise (tant au niveau personnel que par les autres).
Un autre lien thorique intressant peut tre fait avec les travaux de Bandura et la
dmarche constructiviste. Il dveloppe la notion de "SEP" (sentiment d'efficacit
personnelle) travers la thorie sociale cognitive (Bandura, 1986). Selon lui, le
comportement de la personne est en interaction avec son environnement et le regard
des autres. Cette explication scientifique viendrait renforcer les thses des
journalistes conomiques qui cherchent nous prsenter les leaders comme des
personnes soucieuses de leur image et dont la russite est corrle la valorisation
de leur action. Le leadership se construirait donc, partir dune dmarche consciente
et labore, sappuyant sur des traits de caractres identifis et des facteurs les
renforant (diplmes, rseaux, responsabilits).

Si cette approche reste actuelle, elle ne permet pas dexpliquer une partie importante
du phnomne : il ne peut exister de leaders sans followers , c'est--dire des
gens pour les suivre. Ce qui a conduit les chercheurs sintresser au
comportement et au style des leaders, en relation avec ceux qui les soutiennent.



2. Le leader, des explications scientifiques orientes

Si de nombreux auteurs se sont consacrs l'tude du leadership, il est parfois
difficile de "classer" leurs travaux. Dans une logique historique, ce sont les thories
comportementales qui ont succd, d'abord, aux approches bases sur les traits de
personnalit. Ces thories ont ensuite permis l'mergence de tentatives de typologie
des leaders en fonction de leur style.

2.1 Les thories comportementales

Ces thories cherchent distinguer les leaders des non-leaders sur la base de
comportements spcifiques.
Les premiers travaux dans ce domaine ont t mens aux USA par des
universitaires du Michigan et de l'Ohio.

2.1.1. Les tudes de l'universit d'Ohio

Elles dbutent dans les annes 40 et ont pour but d'identifier les diffrentes
dimensions du comportement du leader (Stogdill et Coons, 1951). Aprs avoir
recens un millier de comportements, les chercheurs les ont classifis et rpartis
travers un modle deux dimensions : la structuration et la considration.
La structuration est la capacit d'un leader dfinir et structurer son rle et celui de
ses subordonns en vue de l'accomplissement d'un but. Il s'agit d'attribuer et de
rpartir des tches mais aussi des objectifs (comme ceux de la performance, par
exemple).
La considration est l'aptitude du leader entretenir des relations de travail bases
sur la confiance et le respect de ses subordonns. Une tude rcente a remis au
got du jour les prconisations de ces chercheurs. Selon des chercheurs en
psychologie du travail Palo Alto, en 1992, la considration va apporter de
meilleures relations de travail quand la structuration sera pertinente en cas d'analyse
des performances et d'objectifs de productivit.

2.1.2. Les tudes de l'universit du Michigan

Les chercheurs de cette universit ont voulu tablir les comportements susceptibles
de dterminer l'efficacit du leadership. Ils sont arrivs un modle toujours utilis
par certains consultants et bas, encore une fois, sur une approche bi-
dimensionnelle.
Certains leaders seraient centrs sur la production quand d'autres le seraient plus
sur l'employ (Kahn et Katz, universit du Michigan, 1960).
Le leader "orient employ" cherchera mettre en place des relations
interpersonnelles importantes en respectant les besoins des employs. Le leader
"orient production" sera intress par la technique et la productivit du travail.
L encore, le leader orient vers les employs sera reconnu plus efficace, ce qui est
cohrent avec les recherches et proccupations de l'poque (domination de l'cole
des ressources humaines).


2.1.3. La grille managriale de Blake et Mouton

La reprsentation visuelle la plus connue, issue des travaux sur le comportement, est
la grille bidimensionnelle de Blake et Mouton. Elabore en 1964, elle est toujours trs
utilise dans les ouvrages et enseignements de management.
Sa simplicit et son intrt expliquent ce succs. Les auteurs ont tir une matrice
autour de deux axes, rpartis en 9 valeurs. On peut donc trouver 81 styles diffrents
de leadership !


Source: Blake & Mouton, "The managerial grid", Houston

On pourrait, videmment, penser que le style "9.9" est le plus efficace. Rien ne peut
le prouver et il a d'ailleurs t tax de "maximalisme", obligeant certains salaris
s'investir totalement avec des rpercussions importantes sur leur vie prive. A ce
titre, une intressante tude sur la PJ parisienne a montr que ses commissaires
reprsentaient souvent ce comportement maximaliste, demandant un engagement
total aux policiers d'lites qui composent ce service.
Il semblerait plus intressant de promouvoir le style "5.5", ainsi nomm "quilibr";
qui pourrait convenir dans toutes les situations.
Une critique majeure est adresse ces modles, elle concerne l'environnement
dans lequel s'exerce le leadership, qui n'est pas du tout pris en compte. En se
focalisant sur le comportement du leader et celui du subordonn, cette cole
ignorerait l'impact de l'environnement extrieur sur le leadership et nierait l'existence
de facteurs de contingence, mme de modifier ces comportements. Les approches
par les styles ont, en partie, cherch intgrer ces lments.
L'cole scandinave, aux travaux rcents, a rduit l'impact de cette critique en
intgrant une dimension nouvelle au modle comportemental.


2.1.4. L'cole scandinave

Cette cole, dont les travaux sont peu connus, a dvelopp les modles
comportementaux en cherchant savoir si un leadership fond sur le dveloppement
de la personne pouvait entraner des comportements d'innovation de la part des
subordonns. Ce dveloppement suppose une approche intermdiaire qui inclut une
certaine prise en compte des rsultats.
La thorie du dveloppement introduit donc une troisime dimension au modle
comportemental.
Dans les annes 90, des chercheurs sudois et finlandais ont ainsi dmontr que ce
mode de leadership permettait d'inciter les membres de l'quipe exprimenter et
dmarrer de nouvelles activits. C'est un apport intressant car ces chercheurs ont
pris en compte la dimension environnementale. D'une certaine manire, ces
comportements de leadership tant prconiss en priode de crise ou d'incertitude
conomique (Ekvall et Arvonen, 1991).


Figure originale, sans traduction, l'axe des abscisses reprsente l'intrt port
au personnel et l'axe des ordonnes celui port la production.

2.2 Les approches par les styles

Ces approches tentent d'tablir une typologie du leader afin de les distinguer et
d'en montrer les intrts et contraintes. On peut les rapprocher des modles
comportementaux mais les facteurs qui conduisent tablir la typologie ne sont
pas toujours lis au comportement du leader ou des gens qui le suivent.
Plusieurs modles existent. Ils peuvent tre plutt "psychologiques" ou
multifactoriels.

2.2.1. Les modles psychologiques

On peut qualifier certains modles de "psychologiques" car ils reprsentent des
typologies de leaders fondes sur leur perception, en particulier par les
collaborateurs qui travaillent avec eux. On retrouve donc des travaux de
psychologues du travail ou de sociologues, souvent l'origine d'coles de
pense.

. Les types de pouvoirs des leaders par Max Weber

Dans son analyse sociale des rapports de domination (dans "l'thique
protestante et l'esprit du capitalisme", 1904), Max Weber tablit, historiquement,
des formes de pouvoirs dvolues aux leaders :

. Leadership traditionnel : fond sur la coutume et la tradition qui placent
quelqu'un en position de chef. Ce chef adopte donc un style fortement influenc
par les us et coutumes en s'appuyant sur les traditions. On peut prendre comme
exemple certains chefs de tribus indiennes qui exercent leur leadership en
utilisant des attributs de manire assez formelle (rites...).
. Leadership lgal : fond sur la loi qui lgitime le pouvoir de la personne et
donne une certaine surface la fonction. Le leader ainsi intronis va se servir de
la loi pour dominer et mme parfois la transformer dans son intrt. On peut
penser certains souverains voire des prsidents au style "incarnant" la
rpublique. Le prsident franais de la cinquime rpublique est d'abord le
garant des institutions et s'exprime souvent en s'appuyant sur la constitution et
les lois de la rpublique. Son "empreinte" de leader est lie sa faon de
gouverner et d'utiliser les pouvoirs octroys par la constitution (par exemple, chef
des armes). Dans un article rcent, le psychiatre Jean Cottraux qualifie le
prsident Franois Hollande "d'anxieux qui doit sortir de l'vitement", en tant que
prsident lu d'un pays qui sombre dans l'anxit (Le Point, 7/11/2013). Ainsi le
caractre du prsident brouillerait le style habituellement attendu dans une telle
fonction.
. Leadership charismatique : fond sur le rayonnement de la personne, le
leadership est li une forme de pouvoir personnel qui gnre l'allgeance, le
dvouement et mme certains comportements de crainte.


. Le modle de Lewin (1944)

Kurt Lewin est connu pour ses travaux sur la dynamique de groupe mais il a
aussi contribu l'analyse des diffrentes formes de leadership. Au MIT, il a cr
le Research Center for Group Dynamics. Il a men des expriences sur les
enfants (en centres de loisirs) pour dmontrer que les trois types de leaderships
possdaient chacun des configurations diffrentes. Trois "conditions" se
dgagent qui correspondent des objectifs diffrents :
Dans la condition directive , l'animateur est directif dans sa passation
d'ordres et ceux-ci ne peuvent pas tre discuts (pas de rtroaction possible). Le
leader se comporte donc en chef mais surtout avec une lgitimit "paternaliste".
Dans la condition participative , l'animateur est participatif avec tous les
membres du groupe. L'apprentissage est bas sur l'interaction entre les
membres du groupe et le leader facilite l'apprentissage.
Dans la condition laissez-faire , l'animateur est en retrait face aux demandes
du groupe. Le groupe se rgule seul et acquiert une autonomie.


. Les quatre styles de Bdard (2008)

Pour Rene Bdard, professeure Montral, il existe quatre styles de leaders.
Cette approche est complmentaire de l'approche comportementale et permet de
dterminer des archtypes de leaders complmentaires et coexistant dans les
organisations.
RSUMN DE L'ARTICLE
Le leader systmatique : ordonn et li aux processus, il base son action sur la
planification et l'utilisation efficace des outils existants. Il classe, ordonne et
utilise la logique pour ses prises de dcisions et actions.
Le leader pragmatique : concret observateur, il tire son leadership de ses russites
lies des prises de risque et l'innovation. Adepte du progrs et du
mouvement, il procde par essais/erreurs et est apprci, avant tout, pour ses
rsultats.
Le leader mythique : agit comme un missionnaire avec une dimension symbolique.
Il utilise la cohsion et le sentiment d'appartenance pour faire adhrer les
autres et dveloppe une culture d'entreprise forte et des valeurs communes.
On peut penser aux grands "hros" amricains, vritables mythes dans les
entreprises qu'ils ont dveloppes (Ray Crock chez Mc Donalds "un homme
bon qui aimait les gens..." ou Disney chez Disney, ou encore Branson chez
Virgin et bien sr Steve Jobs chez Apple).
Le leader relationnel : prte attention l'autre et utilise l'affectif en cherchant
consensus et entente. Il va vers les autres et cherche concilier les points de
vue. C'est dans le respect des autres qu'il trouve sa principale valeur. On
pense tout de suite Nelson Mandela ou Gandhi.
Ce qui est intressant dans cette approche c'est que chaque type de leader
peut correspondre une activit de base de la vie de l'entreprise. Le leader
mythique se ralise dans l'vnement (on pense la mise en scne de
Branson chez Virgin ou aux prsentations de Steve Jobs). Le leader
systmatique sera matre des activits de contrle. Il faudra un leader
pragmatique pour mettre en uvre des projets (Xavier Niel chez Free incarne
assez bien cette figure). Enfin, les activits lies au droulement seront
conduites par un leader relationnel qui permettra de faire travailler tout le
monde en bonne harmonie.


2.2.2. Les modles multifactoriels

Dans ces approches, l'accent est plus mis sur des "facteurs" ou "niveaux
d'implication" permettant de qualifier le leader.

. Le modle de Collins ("from good to great", 2001):

Ce modle est intressant car il reprsente le leadership travers diffrents
"niveaux" (cinq au total).
. Au niveau 1, l'individu contribue l'organisation.
. Au niveau 2, l'individu est devenu un vritable "quipier" qui facilite l'atteinte des
objectifs par le groupe.
. Au niveau 3, le manager est comptent et efficace, car il atteint ses objectifs.
. Au niveau 4, le manager se transforme en leader car il catalyse l'engagement et
la poursuite, voire le dpassement des objectifs.
. Au niveau 5, le leadership est total, il est totalement engag dans l'intrt de
l'organisation.
Ce qui est intressant avec cette typologie, c'est qu'on ne parle de leader qu'
partir du quatrime "niveau", ce qui laisse penser qu'on pourrait tre un bon
collaborateur mais pas suffisamment pour devenir un leader, c'est dire
transcender les objectifs et entrainer les autres. A ce titre, on pourrait dire que le
niveau 3 est celui du manager efficace quand le niveau 4 reprsente celui du
leader efficient.

. Les types d'influences selon Edgar Morin :

Une autre typologie intressante est tablie par Edgar Morin en 1996. En
travaillant sur le pouvoir dans les organisations, il se demande comment un
individu peut peser sur le comportement des autres. Les diffrentes manires
d'exercer le pouvoir constituent donc ce qu'il appelle "l'influence sociale". C'est
cette influence qui permet d'atteindre les objectifs et de provoquer les
changements dans les entreprises.
Edgar Morin distingue quatre formes d'influence sociale :
. La normalisation qui permet la mise en place de normes pour rguler un
groupe, ce qui suppose des interactions. Le leader viendra, ici, construire ou
reconstruire un groupe travers les changes.
. La conformit qui entrainera les individus adopter des attitudes conformes
au groupe. Difficile de parler de leadership ici, on recherche plutt des standards.
. L'obissance constitue la forme la plus connue et gnre un leadership de
type autoritaire avec une lgitimit, normalement, acquise. La dynamique de
l'obissance est dialectique pour Edgar Morin car elle fait intervenir diffrentes
formes de relations autrui. Selon E. Morin, cette approche met en confiance le
leader mais dresponsabilise les autres.
. L'innovation est la quatrime forme d'influence mais elle ne s'exerce pas dans
le respect des normes du groupe. Elle constitue une variance, voire une
dviance (notion de "free-lance dans l'entreprise ou "lectron libre"). Le leader
dviant peut aussi bien tre rejet qu'occuper une position originale,
d'alternative. Il peut changer la tendance dans un groupe en priode de crise. La
figure du "franc-tireur" en entreprise est communment admise pour les missions
haut risque avec des leaders qui pilotent une "task force", parfois en dehors de
l'organigramme officiel. Cette figure a t admirablement mise en scne au
cinma par Bertrand Tavernier( 1996) dans le film, "Capitaine Conan", qui
prsente l'histoire d'un groupe de francs-tireurs et de leur chef (Philippe
Torreton) qui "uvrent" aprs la fin de la premire guerre mondiale.



. L'approche de Vroom-J ago :

Victor Vroom et Arthur Jago ont tabli un modle de leadership bas sur des
styles lis aux rles jous par les dirigeants dans les prises de dcision. Ils
postulent que le leader peut modifier son style, ce qui a parfois conduit les
spcialistes qualifier cette approche de contingente (voir partie 3). Si l'on se
concentre sur les styles, on obtient une typologie en cinq styles (Vroom et Jago,
1973) :
. Le style autocratique, qui exclut toute participation des subordonns la
dcision.
. Le style autocratique "ouvert", o le leader dcide seul mais peut demander
quelques informations ses collaborateurs.
. Le style consultatif, dans lequel le leader ne dcidera qu'aprs consultation
(mais il garde le monopole de la dcision).
. Le style consultatif collectif, o le dbat s'instaure et permet une dcision, prise
par le leader.
. Le style consensuel, o le groupe dcide, le leader ne devenant qu'un
coordinateur.

. La matrice de Tannembaum et Schmidt (1958,1973) :

Assez proche du modle prcdent, la matrice de Tannembaum et Schmidt
prsente sept styles de leadership en fonction de deux facteurs qui varient
ensemble : la libert donne au collaborateur et l'autorit du suprieur.



Source : http://www3.ac-clermont.fr/stg/IMG/pdf/3_doc_demo_celeades.pdf


Cette thorie a aussi t appele thorie du continuum parce que les auteurs
(Tannenbaum en 1958 et Schmidt en 1973) postulent que le style du leader peut
varier en fonction du cas et des besoins du collaborateur. Le leader doit donc
adopter une vision long terme pour prendre en compte tous les facteurs de son
secteur et de son entreprise afin de caler au mieux son style. Il peut tre
pertinent de reprsenter le manager par deux trois "positions" sur la matrice
suivant les cas et le type de collaborateurs. Ce modle peut tre prconis des
tudiants qui doivent reprsenter le type de management de leur tuteur, dans
des dossiers professionnels. Ainsi, on peut retrouver l'approche assez "simpliste"
des "X" et "Y" de Mac Gregor (collaborateurs peu motivs et "encadrer" versus
collaborateurs motivs intrinsquement, qu'il faut valoriser) qui prconise un
leadership "diffrentiel" suivant les besoins des collaborateurs.
Au-del de ces approches qui cherchent classer le leader par rapport aux
autres et souvent en relation avec son action vis vis des subordonns, on
trouve d'autres approches, plus actuelles qui cherchent qualifier le leader soit
en fonction des effets de ses actions sur les autres, soit en fonction de sa
capacit de s'adapter l'environnement.


3. Le leader, des approches actuelles divergentes

Les approches actuelles du leadership provoquent de nombreux dbats. Il s'agit
de savoir si l'on considre le leader comme vecteur de changement o si on le
voit plutt comme quelqu'un capable de comprendre son environnement et de
rendre son action efficace par une analyse intelligente de la situation.

3.1 Les thories du leader charismatique et transformationnel : quand le
leader influence les autres par son action

3.1.1. Le leadership peut-il s'expliquer par le charisme ?

Dans les socits occidentales et dans le modle capitaliste, on associe souvent
la russite d'une organisation aux qualits de son dirigeant. Certaines cultures
d'entreprises mettent en avant des "hros" souvent caractriss par leur
charisme.
Max Weber a cherch l'tudier en dfinissant le charisme comme : "la qualit
extraordinaire d'un personnage, dou de forces ou de caractres surnaturels ou
surhumains, inaccessibles au commun des mortels. Ces pouvoirs ou qualits
d'origine divine ou magique tablissent le leadership de la personne concerne."
(Max Weber, 1947, in "the theory of social and economic organization"). L'aspect
surnaturel de cette approche transparait souvent dans les propos de
prsentation de certains PDG par leurs collaborateurs, empreints de crainte et de
subordination. On a ainsi prsent Carlos Goshn comme "monsieur 77" (en
rfrence son temps de travail) ou comme l'homme qui a fait la morale aux
cadres dirigeants japonais (avant de les licencier au moment de la prise en main
de Nissan). On rappelle aussi les paroles "magiques" de Martin Luther King ou
les prsentations lumineuses de Steve Jobs ( l'occasion de lancements de
produits). Les grands discours de certains hommes politiques semblaient frapps
de cette marque charismatique (Kennedy, de Gaulle, Mitterrand...).
L'analyse du charisme s'attache plus l'effet port aux subordonns qu'
l'explication mme des fondements du charisme (difficile de comparer Gandhi et
Carlos Goshn, mais on peut leur attribuer du charisme quant l'effet provoqu
par leurs discours).
D'aprs certains chercheurs, ce sont les subordonns qui faonneraient cette
dimension quasi-magique du leader charismatique (Conger, 1988, in "behavioral
dimensions of charismatic leadership"). Les comptences reconnues sont alors
extraordinaires, voire hroques ("l'homme qui a redress l'entreprise X"). Cinq
grandes caractristiques sont retenues par Conger pour dcrire ce type de
leader :
. Il possde une vision, qu'il est capable de prsenter (on pense Steve Jobs ou
Bill Gates ou le fameux "Yes, we can" d'Obama).
. Il prend des risques, financiers et personnels (Richard Branson, par exemple ou
le PDG de Free, Xavier Niel).
. Il possde une sensibilit environnementale, il sait analyser les contraintes et
saisir les opportunits (en y affectant les ressources ncessaires). Il a donc une
vision stratgique et long terme.
. Il est sensible aux besoins des subordonns, il possde donc des qualits de
perception. Tous les grands "porte-parole" possdent cette aptitude qui les
distingue (les discours de Martin Luther King sont un modle sur ce thme).
. Son comportement est non conformiste, et mme parfois risqu. On peut
penser l'extraordinaire capacit de rsistance de Nelson Mandela lorsqu'il tait
opposant mais aussi son comportement lors de sa prsidence (sur ce thme,
revoir le film de Clint Eastwood "Invictus").

Les chercheurs ont galement tent d'expliquer l'efficacit de ce modle mais
aussi ses risques. Le leader charismatique trouve son espace d'volution idal
en cas de crise ou de grande incertitude. Les grands leaders politiques
charismatiques ont "explos" l'occasion de grands bouleversements politiques
et sociaux. On peut prendre exemple sur l'ascension de Lech Walesa, le leader
de la grande grve polonaise de la fin des annes 70, de Martin Luther King,
leader pacifiste des afro-amricains dans les annes 60. L'appel du 18 Juin, du
gnral de Gaulle illustre encore cette importance de l'incertitude. On peut aussi
penser Mao, ou Fidel Castro dans un autre registre. Franklin Roosevelt merge
dans un contexte de grande crise, avec une vision nouvelle pour l'Amrique.
Apple rappelle Steve Jobs en 1997, pour sauver l'entreprise.
Ce qui est intressant, c'est qu'on peut prendre en exemple de grandes
personnalits mais que l'analyse s'applique galement des "inconnus", simples
leaders d'une grve qui se durcit ou l'occasion d'un accident collectif (un "hros
charismatique" peut merger). Certains "inconnus" au dpart sont devenus la
fois les hrauts et les hros d'un mouvement, brusquement mis en lumire
(Daniel Cohn-Bendit en mai 68, par exemple).
Cependant, cette approche porte en elle ses propres contraintes et donc une
sorte de "ct obscur" du leader charismatique. La surenchre autour de cette
forme de leaders a conduit certaines entreprises les placer sur un pidestal en
versant des sommes colossales. Le rsultat a conduit une "perversion" du
modle vers un type de leader gocentrique et vaniteux, port avant tout par son
intrt personnel. Certains historiens marquent ainsi la diffrence entre
Bonaparte et Napolon ( partir du couronnement ?) et relvent un nombre
impressionnant de personnalits politiques charismatiques devenues des
dictateurs (Fidel Castro, Staline, Mao...). Tous ont en commun les
caractristiques prsentes plus haut mais ils n'ont pas su rester "au service de
la collectivit". Une tude de 2001 sur 29 entreprises performantes sur le long
terme a relev qu'aucune n'tait dirige par un leader gocentrique (Collins,
2001).
Une autre forme de leadership merge alors en cas de bons rsultats, avec des
qualits d'humilit (tout en restant volontaires). Ils sont souvent dans l'ombre de
leur entreprise, tout en restant efficaces. Collins les a taxs de "leader de niveau
5" (voir, 2.2.1. Typologie de Collins). Bien sr, on pense Nelson Mandela ou
Gandhi mais du ct des entreprises, Amancio Ortega, fondateur de Zara,
reprsente bien ce modle (ainsi que les frres Albrecht, propritaires d'Aldi). Ils
"tiennent le cap" comme au premier jour, sans faste et en restant humble. Ce
peut tre aussi un modle dans un grand groupe. Chez les Mulliez, dans le
groupe Auchan, on rappelle souvent cette ncessit d'humilit qui reprsente les
valeurs de la famille (le groupe d'ailleurs, appartient toujours en grande partie
la famille et aux salaris).
On a ainsi vu que cette dimension peut s'tendre bien au-del du monde du
travail (politique, sport, mais aussi... secte). Cependant, ce modle ne permet
pas de donner une rponse globale aux problmatiques du leadership, car son
mergence est lie un certain contexte. Quid du leadership en priode
"normale" ? De plus, l'aspect binaire de ce modle avec les risques de drive (on
peut penser l'mergence de gourous dans les sectes, tous leaders
charismatiques), le rend peu oprationnel et risqu pour une organisation.
Les chercheurs ont donc travaill sur un modle plus abouti, permettant de
s'appliquer dans toutes les situations : le leadership transformationnel.

3.1.2. Le leadership transformationnel, une version aboutie du modle de
l'influence

Dans les annes 80, plusieurs chercheurs ont mis en avant deux modles de
leadership qui diffrent par leur efficacit et leur engagement : le leader
transactionnel et le leader transformationnel.
Le leader transactionnel oriente ses subordonns en clarifiant les rles et tches
pour qu'ils atteignent leur objectif alors que le leader transformationnel cherche
inciter ses subordonnes transcender leurs intrts personnels pour le bien de
l'entreprise (Bass, 1985).
Le modle transformationnel est intressant car il reprend les grands mythes
constructeurs et rappelle l'engagement collectif, ce qui est pertinent en cas de
crise ou d'incertitude. Bill Gates incarne bien ce modle et on prend souvent
comme exemple Michel-Edouard Leclerc, en France. Ce dernier justifie en
permanence ses dcisions par la ncessit collective ("au nom des adhrents de
son groupe" ou "au nom des consommateurs"). Quatre grandes caractristiques
sont releves par les chercheurs (Bass, 1990) :
Une certaine forme de charisme, ce leader fournit une vision ;
Une inspiration, il sait faire partager ses attentes et utilise des symboles ;
Une stimulation intellectuelle, ce leader favorise la rsolution collective
des problmes ;
Une considration individuelle, il accorde de l'attention tous.

Le leader transformationnel favorise l'innovation et la crativit, car il mobilise
tout le monde, en priode de crise, pour obtenir des rponses nouvelles aux
problmes (Jung, 2003). L'arme amricaine a ainsi constat, pendant la guerre
du Golfe, que trop de conformisme et d'adhsion gnait l'action des officiers. Le
colonel Wong travaille donc pour stimuler la crativit et la prise de risque (Bass,
2005).
Il est question d'engagement collectif dans l'action de ce type de leader qui
cherche mobiliser les collaborateurs avec toutes leurs ressources. En cela, il
devient un modle plus efficace que le modle transactionnel (voir figure ci-
aprs)



Source : Comportements organisationnels, 2006, Robbins et Judge, Pearson
Education

Persuads que ce modle de leadership est le plus efficace, de nombreux
chercheurs ont tent de dmontrer sa supriorit et sa ncessit. Timothy Judge
a compil 87 tudes diffrentes pour montrer que ce type de leadership
combinait performances leves des leaders et motivation et satisfaction
importantes des subordonns (Judge, 2004).
Ce qui est intressant, c'est de constater que ces tudes portent sur de
nombreux secteurs diffrents (arme, coles, sport, entreprises,
administrations...), ce qui tendrait dmontrer le caractre "universel" de ce type
de leadership.
Le rapprochement avec le modle de leadership charismatique a t tent par
certains chercheurs (Bass, 1985 et House, 1994). Ils concluent que le charisme
est une condition ncessaire mais pas suffisante au dveloppement de ce
modle. Le leader charismatique n'ira pas aussi loin que le leader
transformationnel qui va permettre ses subordonns de remettre en question
les ides tablies et mme les conceptions du leader. On peut dire que le leader
transformationnel prend des risques supplmentaires par rapport au leader
charismatique qui impose ses ides.
Le modle transformationnel reste plus que jamais d'actualit en priode
d'incertitude car il postule que pour changer il faut dconstruire et que toutes les
nergies doivent se mobiliser dans un but commun.
Cependant ce modle ne pose pas la question de la lgitimit du but. De
nombreux hommes politiques ont russi entrainer des foules en utilisant parfois
des buts fictifs ou en les "dtournant". Pour utiliser un exemple extrme, certains
scientifiques nazis taient persuads travailler "pour le bien de la science" en
commettant des atrocits, certains mdecins nazis n'avaient pas le sentiment
d'aller contre le serment d'Hippocrate, lors de leurs "exprimentations".
C'est donc rcemment qu'a merg un nouveau modle, plus "thique", celui de
leader authentique.

3.1.3. La ncessit d'un leadership authentique

Plusieurs chercheurs ont travaill sur ce modle au milieu des annes 2000. Ils
ont mis en avant la ncessit d'une approche thique base sur la confiance. Le
leadership authentique serait donc la forme la plus aboutie du leadership (Avolio,
2004).
Les leaders authentiques connaissent les valeurs auxquelles ils croient et ils les
incarnent. Ils savent partager l'information (et non la retenir comme symbole de
leur puissance) et laissent leurs subordonns s'exprimer.
Mintzberg va plus loin quand il estime : "Le vrai leadership se mrite linterne,
cest--dire dans lunit, dans lorganisation, dans la communaut, voire dans la
nation. Ce leadership ne se contente pas de la direction dune personne, il
cherche dabord la personne qui convient et la soutient par la suite avec
enthousiasme" (Mintzberg, 2008).
De nombreux excs et abus, dans les annes 2000, ont renforc la ncessit
d'une dmarche thique du leader. Les affaires (Enron, Parmalat, Servier...) ont
plong quelques grandes entreprises dans des procs qui ont point l'action
condamnable de dirigeants. Mme certains dirigeants charismatiques ont t
"clabousss" par des affaires remettant en question leur dontologie et leur
morale (Clinton, Mitterrand...). Frquemment, le scandale des paquets de stock-
options, verss aux dirigeants, ressurgit.
Les chercheurs pointent donc, la fois, la ncessit de la tenue des objectifs
mais aussi les moyens employs pour les atteindre.
Ce mode de leadership repose galement sur la confiance attribue par les
subordonns et elle s'appuie sur l'exprience vcue. Cinq dimensions de la
confiance ont t mises en avant par les chercheurs (Schindler, 1993) :
Lintgrit, qui fait rfrence l'honntet perue par les collaborateurs ;
La comptence qui englobe les capacits et savoirs agir du leader ;
La cohrence qui se rapporte au discernement du leader ;
La loyaut qui exclut tout opportunisme du leader ;
L'ouverture qui constitue la dernire dimension de la confiance car il s'agit
de savoir si l'on peut esprer que l'autre dise toute la vrit.

Si la confiance peut parfois tre accorde en craignant les reprsailles en cas de
trahison, elle sera plus solide si elle repose sur la capacit comprendre les
intentions de l'autre. On parlera alors de "confiance d'identification" (Shapiro,
1992). Les affaires qui ont dfray la chronique, dans le monde bancaire et
boursier, ont mis l'accent sur la ncessit de la confiance et sur les ravages que
pouvait entraner la posture inverse de dfiance. Les banques communiquent
aujourd'hui sur cette valeur ("faites-nous confiance !") et de nombreuses
recherches ont point le rle destructeur de la dfiance, tous les niveaux. Une
tude amricaine de 2003 a dmontr que seulement 43 % des employs
amricains avaient confiance en leur dirigeant ! (Gantz Willey research, 2003).

Aprs avoir vu le rle que peut jouer le leader sur les personnes qu'il influence,
on peut se demander si l'inversion de l'approche n'est pas possible, voire
souhaitable. En effet, peu de leaders sont concerns par cette approche
charismatique ou transformationnelle, quid des "leaders au quotidien" qui
peuplent nos entreprises et organisations ?
En partant de l'analyse et de la prise en compte de l'environnement, les
approches contingentes proposent un modle beaucoup plus "universel" et
situationnel.

3.2 Les approches contingentes

Plusieurs approches existent mais elles ont toutes en commun la prise en
compte des diffrents facteurs de contingence.

3.2.1. Le modle de Fielder

C'est le premier modle s'tre attach aux variables situationnelles (Fielder,
1967). Selon lui, l'efficacit du travail d'un groupe dpend de l'adquation entre le
style du leader et le degr de contrle confr par la situation. Pour dterminer la
nature du leadership, Fielder a mis au point un questionnaire (le questionnaire du
collaborateur le moins apprci, ou CMA), autour d'adjectifs opposs
("efficace/inefficace" par exemple). Les leaders sont les sujets du test. Fielder
pense que les leaders sont incapables de changer de style, il tablit donc trois
facteurs situationnels qui forment des variables de contingence :
Les relations personnelles entre le leader et les membres du groupe (de
bonnes mauvaises) ;
La structuration des tches (de forte faible) ;
Le pouvoir du leader (de fort faible).
Si les trois facteurs sont au maximum, l'autorit du leader sera maximale.
En combinant les diffrents cas de figure, on trouve huit situations diffrentes et
on peut ainsi se dplacer sur un "curseur" (voir figure ci-aprs) en recherchant la
correspondance entre le leader et la situation.

Source : Comportements organisationnels, 2006, Robbins et Judge, Pearson
Education


En dfinitive, puisque Fielder postule que le leader ne peut changer, il n'existe
que deux solutions possibles en cas de problme de management:
Changer de leader pour une personne plus adapte la situation ;
Adapter la situation au leader et ses "orientations" (vers la tche ou vers
les relations humaines). Mme si le modle a t jug crdible, il est
difficile mettre en place concrtement (les "deux" solutions ont des
rpercussions humaines importantes). Ce qui a amen une volution du
modle avec une thorie davantage base sur l'intelligence et l'exprience
du leader.

3.2.2. La thorie des ressources cognitives (Fielder et Garcia)

Cette thorie se dveloppe dans les annes 90 et met en avant l'intelligence
exprientielle du leader en situation de stress et d'incertitude. La pression du
stress "active" certaines ressources cognitives qui se substituent la rationalit
et la logique. On peut prendre le cas de Bernard Tapie qui a toujours dfendu
le rle jou par son exprience dans les prises de dcision en situation difficile
(frquemment pour lui !).
Cependant, cette thorie est difficile mettre en place car les connexions
neuronales expliquant cette raction sont lies chaque individu, on peut tablir
que le modle existe mais il est complexe "dupliquer".
Les chercheurs de la contingence se sont alors tourns vers un modle plus
facile expliquer et dupliquer lors de formations, il s'agit du modle du
leadership situationnel.

3.2.3. La thorie du leadership situationnel d'Hersey et Blanchard

Hersey et Blanchard ont le mrite d'avoir influenc des gnrations de
formateurs et consultants qui ont surdvelopp leur modle. En effet, ce modle
est simple expliquer car il postule que le leader va chercher accrotre
progressivement la maturit de ses subordonns afin de dvelopper leur
autonomie dans le travail. L'autonomie sera lie la comptence et la
motivation du salari. C'est donc une thorie de la contingence base sur les
subordonns. En fonction de leur maturit, quatre modes de management se
dgagent :
Le mode directif qui s'applique en l'absence totale de maturit ;
Le mode persuasif qui entraine les subordonns peu matures ;
Le mode participatif s'applique lorsque les relations sont trs fortes et
dans un contexte peu organisationnel (on pense l'informatique Hi-Tech
ou aux agences de communication) ;
Le mode dlgatif s'impose en cas de forte maturit des subordonns.

Ces quatre modes supposent des postures diffrentes (pauler, entraner,
dlguer, diriger) de la part des leaders, on les retrouve dans la figure suivante :


Source : Management John R. Schermerhorn, Jr


Ce mode de leadership prsente un caractre trs intuitif et s'il a sduit de
nombreux managers, il est complexe mettre en place car il suppose de ne pas
se tromper sur la qualification des subordonns. De plus, aucune relle
mthodologie n'a t dveloppe ce jour.
Une autre thorie, plus actuelle, se base sur le comportement diffrent du leader
lorsqu'il s'adresse des groupes diffrents.

3.2.4. La thorie de l'change leader/membre

Tous les enseignants du monde ont vcu ce phnomne : on ne refait jamais la
mme chose et on ne s'adresse pas de la mme manire deux groupes
diffrents. Les leaders qui appliquent ce principe vont diffrencier leur approche
des diffrents groupes. Avec certains groupes, ils vont privilgier les relations
hirarchiques et avec d'autres groupes, utiliser des relations plus informelles.
Cette thorie est trs facile observer en France o le management est marqu
par l'appartenance des rseaux. On peut supposer qu'un leader qui "a autorit"
sur deux cadres issus de la mme grande cole que lui ne va pas communiquer
de la mme manire qu'avec des subordonns situs l'extrieur de ce groupe
d'appartenance. Le leader constitue donc des cercles internes (image reprise
d'ailleurs par Google avec son "Google +") sur lesquels il peut s'appuyer. La
haute fonction publique franaise utilise beaucoup ce mode de fonctionnement
que l'on retrouve aussi au sommet des hirarchies des grands groupes privs
franais. De nombreuses recherches ont mis en avant ce rle jou par les
subordonns "adoubs" (Eden, 1992 qui revient sur l'effet Pygmalion).
L'organisation des ministres franais (et mme de la prsidence) nous en
donne un bon exemple avec le rle important jou par les "conseillers", en
dehors de toute hirarchie officielle.
Ce modle de la contingence est aujourd'hui celui qui a le plus d'influence parmi
les experts et il a t consolid travers une thorie rcente, celle de l'objectif-
trajectoire de House.

3.2.5. Le modle de l'objectif-trajectoire de House

A partir des annes 70, House travaille sur le leader, figure de proue du
management. Celui-ci cr la voix suivre et facilite l'atteinte des objectifs de
ses collaborateurs. Cette thorie, aussi appele "thorie du path-goal"; postule
qu'un leader peut adopter quatre mode de leadership suivant la situation
rencontre :
. Leadership directif, avec fixation prcise des rgles suivre pour les salaris
peu impliqus ;
. Leadership de soutien, instaure une relation de proximit avec les
collaborateurs en les soutenant pour les salaris "suiveurs" ;
. Leadership participatif, avec partage de l'information et prise en compte des
subordonns pour ceux qui veulent des dfis ;
. Leadership orient rsultats, encourage la performance des collaborateurs pour
ceux qui attendent des gratifications.

Dans cette thorie, on trouve deux sortes de facteurs de contingence :
. Les facteurs lis l'environnement et ses caractristiques, ce qui suppose
une analyse assez fine par le leader ;
. Les facteurs lis aux subordonns, ce qui suppose une parfaite connaissance
de ceux-ci par le leader.

Mme si cette thorie est sduisante, elle suppose de nombreux ajustements et
une analyse assez fine difficile mener en situation d'urgence. Elle a parfois t
remise en question (Villa, 2003).Dans les annes 80, Vroom et Jago ont propos
un modle plus complet et aussi plus oprationnel, tenant compte des variables
de contingence.

3.2.6. Le modle de Vroom-J ago

Aprs des travaux en 1973 sur les cinq styles du leader (voir plus haut), ils se
sont concentrs sur le leader lui-mme, pour aller plus loin et intgrer les
variables contingentes. Il s'agit du modle de la "participation du leader". Celui-ci
propose une srie de rgles permettant de dterminer la forme et l'ampleur de
l'implication dcisionnelle du leader en fonction de la situation.


Douze variables sont identifies (voir schma ci-aprs) :

Source : Comportements organisationnels, 2006, Robbins et Judge, Pearson

Ce modle prsente une complexit intressante pour dcrire prcisment tous
les facteurs prendre en compte dans la mise en place du mode de leadership.
Cependant, cette complexit le rend peu raliste pour des praticiens et plutt
rserv aux chercheurs.

Une dernire volution de ces modles apparait rcemment travers la thorie
du "complexity leadership".

3.2.7. La thorie du complexity leadership, comme prise en compte d'un
rseau de relations complexes

Une thse trs rcente (May, 2011, "The power of a Lollipop Real, Good
leadership in action", universit Paris Dauphine) dmontre que l'environnement
pousse les entreprises ragir face la complexit du systme. Cette rponse
s'appuie sur des dirigeants capables de prendre en compte cette complexit en
analysant les multiples interactions et en les modlisant. Trois rles diffrents du
leader mergent suivant le contexte :

L'administrateur, qui volue dans des structures complexes et qui va
chercher avant tout grer les flux d'informations pour planifier l'action de
chacun ;
L'adaptateur, en situation de ressources restreintes; qui va se focaliser sur
la solution aux problmes ;
Le stimulateur, dans un contexte d'abondance de ressources, va favoriser
l'innovation et l'mergence de nouvelles approches.





Conclusion : de la difficult de mettre en avant un modle unique, vers
un modle "mixte" ?

On a pu voir le paradoxe du leadership : tout le monde sait qu'il joue un rle
prpondrant dans les entreprises mais personne n'est capable de justifier un
modle d'analyse, universel. Les approches par typologies sont plus faciles
prsenter en formation et pratiques vendre pour les consultants alors que les
approches par la contingence apparaissent plus fines mais difficiles modliser.
Certains auteurs ont parfois cherch les associer, ce qui a le mrite de les
synthtiser. Manfred Kets De Vries propose une typologie intressante en huit
"archtypes" qui ne sont que les fruits d'une rponse l'environnement. Ce qui
suppose d'accepter de changer de leader si l'environnement change (le passage
de Louis Schweitzer Carlos Goshn chez Renault a pu en constituer
l'illustration).

A partir de questionnaires, il relve huit archtypes :
. Le stratge, qui aborde le leadership comme une partie d'checs et prsente
une vue d'ensemble de l'environnement; il apporte la vision en temps de crise.
. Le catalyseur, agit en situation de redressement d'entreprise car il est un
vecteur du changement (l'exemple de Giuliani, maire de New York et de son
action aprs l'attentat en constitue une bonne illustration).
. Le ngociateur, qui aborde chaque situation comme un dfi, en vendant sa
solution. Il peut sembler impatient mais rgle rapidement des situations urgentes.
. L'entrepreneur, considre le leadership comme une activit de construction,
avec des fondements poser. Il sait faire preuve de persvrance et tnacit.
. L'innovateur, qui est gnrateur d'ides cratrices et sait communiquer sur son
enthousiasme. James Dyson, inventeur de l'aspirateur qui porte son nom, met au
point de nombreux procds, ttonne et innove en permanence.
. L'organisateur, cherche l'efficacit et se trouve l'aise dans un systme
classique forte visibilit. Son calme et sa connaissance des procdures sont
ses meilleurs atouts.
. L'entraneur, cherche dvelopper les personnes, en coutant et en inspirant
confiance.
. Le communicateur, se met en scne en permanence et cherche convaincre. Il
a une forte prsence et sait capter les autres. On a souvent pris Kennedy comme
illustration de cet archtype, tant il savait convaincre.

Au total, cette cartographie nous montre que qualifier les leaders est important
mais qu'il s'agit galement d'analyser l'environnement pour ajuster sa rponse.
L'avantage est donc donn aux leaders capables de s'adapter et l'aise dans
diffrents environnements. Cependant, on constate ici des diffrences culturelles
importantes. L'approche amricaine valorise la russite dans des domaines
diffrents, avec les mmes qualits et le transfert des comptences (o l'on
retrouve des acteurs, hommes politiques de premier plan !); alors que l'approche
franaise met en avant l'expertise et la formation initiale. Ainsi, sur les dix
"nomins" pour le prix 2013 du leadership du journal Challenges... neuf sont
issus d'une grande cole et un seul est autodidacte (le prsident de Repetto).
On a aussi parfois la tentation de rechercher la rponse dans d'autres disciplines
pour expliquer les checs (psychiatrie) et la peur des lendemains remet au got
du jour des modles basiques mais incapables de tout expliquer (le leader
charismatique). Une bonne connaissance de l'ensemble des thories suffit
comprendre la complexit d'une telle notion et rflchir avant de chercher
plaquer des modles "simples" sur des leaders dont la complexit illustre bien la
nature humaine.


Bibliographie de base :

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