053838CSMKI T2 Analisis de La Rentabilidad

CURSO SUPERIOR
MARKETING EN INTERNET
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Anlisis de la
rentabilidad en un
plan de Marketing
Digital
Anlisis de la rentabilidad
en un plan de
Marketing Digital
Objetivos
Conocer los diferentes modelos de negocio.
Distinguir los modelos de negocio de los de gestin.
Calcular la rentabilidad a travs del ROI y otros conceptos:
OPEX, APEX, VAN, etc.
Ver con un caso completo el diseo de un plan y el
clculo del ROI.
Anlisis de la rentabilidad
en un plan de
Marketing Digital
ndice
Los modelos de negocio...................................................................... 04
Los modelos de gestin...................................................................... 17
El clculo del ROI .............................................................................. 22
La construccin de una ROI en base
a un plan de marketing..................................................................... 30
Director de contenidos: Jorge Lucio Snchez Galn
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Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra est protegido por la Ley, queda
prohibido la reproduccin total o parcial de esta publicacin, cualquiera que sea el medio
empleado sin la preceptiva autorizacin.
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CURSO SUPERIOR MARKETING EN INTERNET ICEMD
Los modelos de negocio
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Introduccin
Los modelos de negocio son unos de los criterios ms relevantes
para la gestin dentro del mbito del marketing en Internet. El
traslado del enfoque de los modelos tradicionales a los modelos
on-line, tienen una serie de salvedades que precisan de una
entendimiento y conocimiento especial.
Este conocimiento desarrolla una serie de habilidades que permiten
gestionar el retorno de la inversin (ROI) dentro del mbito de
marketing.
En un sentido puramente conceptual, podemos hablar de un modelo de
negocio como el proceso por el cual un negocio trata de generar ingresos
y beneficios. No deja de ser al final, la cadena de valor que permite a una
empresa determinar el tipo de productos y/o servicios que planifica ofertar
a sus clientes.
Los modelos pueden ser clasificados desde diferentes perspectivas.
Entrando en la diferenciacin entre simple y complejo:
- El simple se basara en una empresa que produce un bien
o servicio y lo vende a sus usuarios y/o consumidores. El
objetivo del modelo, es claro, que los ingresos sean superiores,
por las ventas, a los gastos operativos y que adems, permitan
amortizar las inversiones para generar activos, sin olvidar
que esos gastos e inversiones, puedan obtener eficiencias.
- Pero otros modelos son ms complejos, el caso de la
fabricacin de vehculos, hace que la compleja red de
suministradores de material, la logstica, el apoyo comercial
CURSO SUPERIOR MARKETING EN INTERNET ICEMD 5
a la, valga la redundancia, compleja red de distribucin, el
marketing de marca localizada, la gestin de la venta, con la
oferta de financiacin, la postventa del mantenimiento en
talleres, los agentes de venta a comisin, etc., hace que un
modelo se complica por el nmero de actores y factores que
intervienen, haciendo la cadena de valor no lineal, siendo en
algunos casos matricial.
Internet est ms orientado a ser un entorno, donde estos dos
tipos de modelos tienen cabida. Los simples, como es el caso de
un comercio electrnico que vende un bien concreto. Con procesos
de logstica, marketing y como medios de pago, es capaz de generar
los ingresos suficientes para conseguir el beneficio, atribuible al
canal on-line. Pero tambin hay modelos complejos, donde tratan,
de monetizar el trfico que entra en su entorno, de capitalizar los
datos de los clientes que entran, y por ltimo, tratan de vender
sus servicios y productos a empresas, consumidores y
administraciones.
No obstante, estos no dejan de ser su reflejo en los modelos
tradicionales. Al fin y al cabo, la principal mtrica, sean en entornos
Web, en gestin e-mail o en el mbito de las redes sociales, es
cunto se ha vendido. Pues el objetivo de un modelo de negocio,
independientemente de la tcnica o del entorno, es que genere
retorno de la inversin.
Primera nueva realidad, the long tail
The Long Tail (en adelanta larga cola), es el nombre coloquial
para una bien conocida caracterstica de las distribuciones
estadsticas. La caracterstica es tambin conocida como las colas
de Pareto. En estas distribuciones una amplia frecuencia o gran
frecuencia de transacciones es seguida por una baja frecuencia
o baja amplitud de la poblacin que disminuye gradualmente.
Cierto que algo ha cambiado desde que Internet es una realidad,
y parte de ese cambio viene reflejado en el concepto de la larga
cola. Tanto desde la perspectiva de la distribucin como desde el
negocio, la larga cola, representa un nuevo concepto de entender
el mercado, la gestin de marketing, y sobre todo la identificacin
de nichos.
Cadena de valor
no lineal, siendo
en algunos casos
matricial
La principal
mtrica
escunto se ha
vendido
Adems, el concepto de larga cola se ha desarrollado an ms
gracias a las nuevas tecnologas de la informacin, dado que stas
han permitido que modelos de negocio tradicionales, pasen, en
Internet, a revolucionar el mercado, e incluso desbancando a los
principales actores.
Por otro lado, este concepto no est orientado ante un nuevo
mercado, sino a flexibilizar la demanda, dado que las nuevas
tecnologas permiten acercar los productos y servicios de
forma ms eficaz, y sobre todo, de forma ms eficiente a un
pblico que disperso, consuma, pero no de forma tan directa o
masiva.
Por eso, y referenciando a Chris Anderson, Internet y el entorno digital han
cambiado las leyes de distribucin y las reglas del mercado. Para Chris
Anderson, la reduccin del coste de almacenamiento y distribucin permiten
que ya no sea necesario focalizar el negocio en pocos productos.
Segn Anderson, ahora existen dos mercados:
1. El primero, es el denominado el mercado de masas, este
es el caso del mercado tradicional que presenta limitaciones
geogrficas y fsicas. Hace referencia a las empresas que
necesitan concentrar una audiencia numerosa y generar una
gran demanda en un mbito geogrfico manejable y rentable
para su negocio. La perspectiva de los expertos es que este
modelo ya se est quedando atrs.
Un ejemplo de esto, lo encontramos en las tiendas de discos, donde solo
ofrecen los discos de inters para una audiencia amplia.
2. El segundo es el nicho de mercados, donde en el entorno
digital los costes de almacenaje y distribucin disminuyen
considerablemente. Esto permite a las empresas disponer de
un amplio catlogo de productos distintos y cubrir una extensa
gama de gustos e intereses. Se basa en la suma o acumulacin
de todas las pequeas ventas de muchos productos, que
pueden igualar o superar al primero.
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El concepto de
larga cola se ha
desarrollado an
ms gracias a las
nuevas tecnologas
Ya no sea
necesario focalizar
el negocio en pocos
productos
Este modelo ya se
est quedando
atrs
La suma de todas
las pequeas
ventas de muchos
productos
El gran ejemplo es el caso de Amazon, que est totalmente diversificada
en diferentes lneas de productos, ofreciendo DVD, CD de msica, software,
videojuegos, electrnica, ropa, muebles, comida, libros, aunque inicialmente
era una librera online que ofreca productos muy especficos, desconocidos
para la mayora.
La siguiente grfica representa el modelo de larga cola, donde la
cabeza refleja el modelo de mercado de masas, y la cola, representa
el nicho de mercados.
Modelo The Long Tail
Adaptacin al grfico de Roberto Contreras
Con todo esto, el planteamiento es que dentro de los modelos de
negocio actuales utilicen las nuevas tecnologas para ofrecer una
extensa gama de gustos e intereses, donde la suma o la acumulacin
de todas las pequeas ventas de muchos productos, genere una
rentabilidad alta.
Esto permitir desarrollar modelos de negocio que tendrn cabida
dentro de la clasificacin de los mismos.
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Clasificacin a alto nivel de los modelos de negocio
Independientemente de esta clasificacin, la estructura ms simple
y que permite concretar los modelos de negocio es la herramienta
estratgica denominada OBP.
La estrategia OBP se compone de tres grandes reas dado que es
un acrnimo, de los modelos denominados como OPEN, BASIC
y PREMIUM.
Cada uno se comprende a travs de tres perspectivas, la de cliente,
la de tipo de servicio o producto, y la del punto de vista de
rentabilidad. La siguiente grfica representa los modelos y la
estrategia de gestin OBP.
Grfico con el modelo OBP
Elaboracin propia. ICEMD
1. Entendemos por modelos OPEN, aquellos modelos de negocio en
donde la empresa oferta unos contenidos en abierto. Los pone a
disposicin de los visitantes. La cualificacin y cuantificacin de todo
el conjunto de consumidores de contenidos que visitan el entorno es
lo que denominamos audiencia. El estudio y anlisis del conocimiento
y del comportamiento de la audiencia permite ofrecer al mercado de
anunciantes la posibilidad de insercin de piezas publicitarias. Cuando
el ingreso es superior a los costes de produccin, comunicacin,
distribucin y desarrollo de los contenidos, estamos ante un modelo
OPEN vertical puro.
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Cliente Servicios Rentabilidad
Visitantes
Usuario Registrado
Usuario Subscriptor
Publicidad
Gestin
de la data
Pago directo
Open
Informacin Abierta
Basic
Informacin
Bajo registro
Premium
Informacin
de pago
2. Siguiendo con la estrategia, la parte BASIC es aquel modelo, en el
que la empresa ofrece un contenido, que se presenta al visitante con
la condicin de que, para disfrutarlo, se autentique o bien se registre.
Una vez realizado este proceso, el consumidor disfruta del contenido,
pasando a ser, lo que se denomina como usuario registrado. Los datos
que se han solicitado en la subscripcin del contenido, conforma una
informacin, que segmentada, es ofrecida al mercado de las empresas
y los anunciantes para la gestin de ofertas personalizadas. Cuando
la empresa ingresa lo suficiente para sobrepasar los costes de
produccin, comunicacin, distribucin, desarrollo de los contenidos,
de las bases de datos, as como la gestin de la informacin y su
comercializacin, estamos ante un modelo BASIC vertical puro.
3. Por ltimo, la parte PREMIUM es aquella en el que la empresa ofrece
bienes y servicios directamente a los visitantes, que al adquirir estos
se convierten en clientes finales. De la misma forma, cuando los costes
de preventa, venta y postventa son inferiores a los ingresos, podemos
hablar de que estamos ante un modelo PREMIUM vertical puro.
No obstante, en la mayora de los casos, nos encontraremos que,
salvo casos excepcionales, las empresas contemplan varios modelos.
Por ello esta estrategia no slo maneja la gestin horizontal de
los modelos sino que, contempla la posibilidad de tener como
objetivo una gestin vertical, lo que implica que el OPEN ha de
tender a convertir a sus clientes en BASIC y en PREMIUM,
as como el BASIC ha de tender a convertir a sus usuarios
registrados en clientes de pago.
Por ello, cada uno de los modelos de negocio, tendrn una estrategia
horizontal y/o vertical, y su categorizacin ya llevar implcito su
gestin OBP.
Categorizacin de los modelos de negocio
En la categorizacin de los modelos de negocio podemos agruparlos
en 4 grandes bloques: el acceso a Internet a travs de distintos
dispositivos; la venta de productos y servicios; las subastas, los
agentes de bsqueda, las redes sociales; y los servicios de marketing.
Posibilidad de
tener como
objetivo una
gestin vertical
1. Acceso a Internet
Si empezamos por el modelo de acceso, debemos incluir desde
la primera capa, que es el terminal, donde nos encontraramos
todos los actores, como HP, Apple, Nokia, Motorola-Google,
etc., que actualmente estn en el mercado de terminales
para empresas y particulares ofreciendo e-books con acceso,
tabletas, ordenadores personales, PDAs, mviles,
smartphones, etc.
Pero tambin hay que incluir todas las empresas que
suministran a administraciones y empresas elementos
de comunicacin y gestin de redes, como el caso de
Huawei, Alcatel-Luccent, Ericsson, Nokia, etc. Estas
adquisiciones permiten a las empresas tener su propio accesos
(WAN, LAN; MACROLAN, etc.) o bien vender servicios de
acceso a empresas y particulares (circuitos punto a punto,
ADSL, fibra ptica, banda ancha mvil, etc.). Las inversiones
en este tipo de elementos permiten que el acceso sea un
modelo de negocio, que trasladado en desarrollo de red y de
elementos de acceso, genera una rentabilidad.
No obstante, hoy en da podemos observar dos situaciones
en estos modelos de negocio:
El mercado de las terminales, donde observamos que
tras la interrupcin en el mercado de la innovacin
promovida por Apple de los smartphones y las tabletas,
donde los grandes actores han tenido que reaccionar,
debido a que el mercado demanda este tipo de
terminales.
El colapso de la red y la guerra de los proveedores de
acceso a Internet, que genera el problema de la
competividad y concretamente las polticas agresivas
de precio, ha generado que los grandes actores empiecen
a plantearse que la financiacin de las nuevas
tecnologas de acceso, tanto en fijo como en mvil,
provenga por los prestadores de servicios, como es el
caso de las negociaciones que est teniendo Telefnica
con Google, donde el planteamiento es que los buscadores
en Internet tendrn que cederle una parte a los
operadores que ponen a su disposicin sus redes y sus
millones de clientes.
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La innovacin
promovida por
Apple de los
smartphones
Los buscadores en
Internet tendrn
que cederle una
parte a los
operadores
2. Venta de productos y servicios
El modelo de negocio de las ventas de productos y
servicios en base al tipo de operacin que realizan
pueden ser de venta directa o de intermediacin, y su
ganancia puede provenir del cobro de comisiones, de la
recoleccin y venta de informacin, o de la venta de productos
o servicios complementarios o accesorios al principal. Los
principales modelos de negocio son.
La intermediacin: la implicacin de las nuevas
tecnologas ha permitido la reduccin de intermediarios
o la eliminacin de empresas en la cadena de valor,
debido a que en el entorno virtual los costes de
transaccin se pueden reducir. Sin embargo, con la
ausencia de estos intermediarios, los costes de
informacin asociados o las transacciones, en este mismo
entorno, pueden verse incrementadas.
Este fenmeno ha generado nuevas oportunidades de negocio en Internet,
como es el caso del negocio de Agrupate, donde sus ingresos proceden del
nmero de transacciones por el valor de la comisin de la intermediacin.
Aglutinador: debido al concepto global que tiene
Internet, y sobre todo, la capacidad de acercarse a un
universo de gente que se distingue por su concreto
inters, el modelo de negocio intenta concentrar en un
solo punto la dispersin de la demanda ante una oferta
que por economas de escalas se hace atractiva cuando
el volumen de gente permite pasar de un tramo de precio
a otro.
Su gran foco es aglutinar consumidores a travs de un producto o servicio,
como es el caso de Groupon (que solicita la reserva de un montante y
cuando hay masa suficiente requiere el descuento a la empresa demandante).
El ingreso se produce por la comisin que obtiene de la diferencia entre el
precio sugerido y el precio real.
Con la ausencia
de estos
intermediarios, los
costes de
informacin
asociados o las
transacciones
pueden verse
incrementadas
Una oferta que por
economas de
escalas se hace
atractiva
El metamediario: la empresa que agrupa distintas
empresas de un mismo sector que ofrecen un servicio
o producto similar, para que el metamediario, se presente
a sus clientes como el comparador de las caractersticas
del producto, y que en base a los resultados los clientes
elijan la mejor opcin. Una vez elegida, el metamediario
dirige el final de la transaccin a la empresa seleccionada,
y obtiene una comisin por el cierre que haga esta de
la venta. El ingreso se calcula, por el numero
transacciones realizadas a travs de su gestin por el
valor de la comisin.
El comercio electrnico: la compra y venta de
productos o de servicios a travs de medios electrnicos.
Ha crecido extraordinariamente debido a la propagacin
de Internet. Una gran variedad de comercio se realiza
de esta manera, estimulando la creacin y utilizacin
de innovaciones como la transferencia de fondos
electrnica, la administracin de cadenas de suministro,
el marketing en Internet, el intercambio electrnico de
datos (EDI), o los sistemas automatizados de recoleccin
de datos.
La mayor parte del comercio electrnico consiste en la compra y
venta de productos o servicios entre personas y empresas. Sin
embargo, un porcentaje considerable del comercio electrnico
consiste en la adquisicin de artculos virtuales (software y derivados
en su mayora), tales como el acceso a contenido "premium" de un
sitio web. El ingreso se genera por el nmero de transaccin por
el ingreso medio del producto.
El mall virtual: negocios que operan en Internet y que
tienen la capacidad de crear centros comerciales on-
line, donde las empresas presentan sus tiendas de forma
agrupada. A estas tiendas les ofrecen servicios como la
generacin de trfico, seguridad en las transacciones
de informacin y de pago, servicios de financiacin y
marketing directo, etc. El ingreso se basa en una comisin
sobre el hosting de la tienda, cobro por desarrollos y
acciones de marketing, as como, dependiendo del tipo
de tienda, un porcentaje sobre las compras.
Servicios premium: aquellos modelos en los que la
informacin, el contenido o el servicio, se accede en
12
Un porcentaje
considerable del
comercio
electrnico consiste
en la adquisicin
de artculos
virtuales
Internet mediante el pago directo por parte del cliente.
Dentro de este apartado entran los servicios como el
pay per view, es decir, el pago de una cuota recurrente
o directa para disfrutar de un contenido visual
(incluiremos tambin en este modelo, todo el contenido
multimedia). Otro es el pay per use, donde el cliente
abona una cantidad para poder tener derecho al
usufructo de una servicio y/o aplicacin. Y por ltimo
hablamos del pay per download, que consiste en el pago
por tener el acceso a un contenido, servicio o aplicacin
que se pueda descargar en la terminal para su uso
continuo. Los ingresos se generan por el pago directo
que hace el cliente multiplicado por los Servicios
Premium vendidos.
Grfico resumen del clculo de ingresos en los modelos de venta de
servicios. Elaboracin propia. ICEMD.
3. Agentes, Subastas y Redes Sociales
En este apartado se contemplan nuevos modelos de servicios
que van al ritmo del cambio que va experimentando Internet.
Los agentes: servicios sobre el principal elemento de
comunicacin de Internet, la informacin. La capacidad
de obtener mucho conocimiento a travs de las distintas
fuentes de datos que se generan en Internet ha generado
que se pase de no tener informacin, en algunos casos,
a tener excesiva informacin. Esto es lo que se denomina
en las ciencias de la comunicacin desinformacin, y es
en esta situacin donde surge una nueva oportunidad
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de mercado, que demanda un servicio que le sea capaz
de filtrar, en un tiempo concreto, la informacin
necesaria, para su toma de decisiones. El modelo de
negocio genera un ingreso basado en la prestacin de
un servicio que puede ser remunerado por resultados o
facturado por el tiempo de dedicacin para conseguir
ese resultado.
La subasta: es una derivada del comercio electrnico.
En la subasta se realiza un proceso continuado de
negociacin de precios a travs de una aplicacin
instalada en una plataforma que conectada a Internet,
permite la actuacin concurrente de muchos usuarios.
En este sistema desaparece la relacin personal con
cliente, sustituida por una relacin remota a travs de
un medio on line en la que al cliente se le solicita
informacin sobre su persona y sobre la subasta. El
propio entorno web ofrece formacin de cmo proceder
ante una subasta, as como simuladores de negociacin
y pujas, y por ltimo, aparece informacin sobre los
productos a cotizar y otras observaciones o
recomendaciones. El ingreso viene generado porque la
empresa se reserva una comisin que ronda entre el 7%
y el 18% del precio final cerrado en la subasta.
Las redes sociales: su principal fuente de ingresos
est en ser el propietario de la propiedad intelectual de
los contenidos que los usuarios introducen en la
aplicacin, pero adems, en la cesin de los derechos de
imagen y de los datos que se recogen en el registro para
su acceso (que es un modelo puramente BASIC). Pero
dentro de estos entornos, se desarrollan otros modelos
de ingresos como es el caso de inserciones publicitarias,
o servicios de Premium.
No obstante, cada tipo de red social enfoca sus modelos de ingresos
hacia una lnea u otra:
En el caso de los redes sociales de inters general, su ncleo
de ingresos est en la publicidad y en la venta de datos.
En el caso de las redes sociales de comparticin
multimedia, sus ingresos provienen de los pagos directos
que abonan los clientes para mantener sus cuotas de espacio
en las bases de datos de las plataformas.
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Un servicio que le
sea capaz de
filtrar la
informacin
necesaria, para su
toma de decisiones
Cada tipo de red
social enfoca sus
modelos de
ingresos hacia una
lnea u otra
Las redes sociales verticales trabajan sus modelos de ingresos
en la capacidad que tienen de poseer de forma natural una
segmentacin de clientes, que con un tratamiento de
enriquecimiento de informacin, generan un activo para su
venta muy cualificado.
En las redes de negocio el abanico de modelos a ofertar se
ampla: ingresa por soluciones de contratacin, por servicios
de marketing digital y por subscripcin premium
Grfico resumen del clculo de ingresos en los modelos de Agentes,
Subastas y Redes Sociales. Elaboracin propia. ICEMD.
4. Servicios de Marketing
Entendemos el marketing en Internet como el proceso social
y empresarial por el que se satisface la demanda de bienes
y servicios, mediante la gestin de tcnicas y disciplinas de
comunicacin comercial en Internet
La evolucin tecnolgica de los medios en Internet y el
aumento de su audiencia a nivel mundial ha generado grandes
cambios en el sector publicitario y en el del marketing. Este
gran cambio generacional, sumado a los efectos producidos
por la recesin y la crisis econmica, han sido suficientes
motivos para que marcas y anunciantes modifiquen sus
estrategias y tendencias hacia soportes y medios digitales.
Esto ha implicado la demanda de profesionales, agencias
y empresas que den soporte a las marcas y anunciantes
para una gestin correcta de sus inversiones en marketing
y sus gastos en gestin de las relaciones comerciales.
15
Modifiquen sus
estrategias y
tendencias hacia
soportes y medios
digitales
Los profesionales del marketing digital ofrecen todo tipo de
servicios, cobrando una comisin a los medios donde dirijan
a los anunciantes. La comisin tradicional suele estar en un
15%. La principal gestin se basa en su relacin con el aspecto
creativo y con el denominado como Ad-Server, un servidor
de anuncios.
Otro modelo de ingreso le viene por las comisiones de
produccin, es decir, el cobro por todo el proceso productivo
que comprende; el estudio del briefing creativo, la localizacin
de oportunidades y problemas; la seleccin del contenido
bsico; la codificacin del mensaje y la produccin.
16
Ad-Server: aplicacin que
permite emitir o servir un
conjunto de anuncios
dentro de los espacios
publicitarios de los
diferentes sitios web.
Una vez definidos los principales modelos de negocio, que entrarn
a su vez en la estrategia OBP o bien en el desarrollo de la Larga
Cola, es importante destacar la diferencia entre modelos de negocio
y modelos de gestin. Las nuevas tecnologas nos han trado nuevas
frmulas de gestin como la Web 2.0, el Cloud Computing o el
Crowdsourcing.
Salvo que estemos ante marcas que utilicen estas soluciones como parte
de su objeto social, el resto de las empresas utilizan estos modelos de
gestin para mejorar los ingresos o las eficiencias de sus modelos de
negocio.
Web 1.0 y Web 2.0
Hay muchas acepciones sobre la Web 1.0 y la Web 2.0, y su
diferencia se da tanto en criterios temporales como de interactividad.
La web 1.0 apareci con Internet hace 20 aos. La web 2.0 sali
aproximadamente hace 5-7 aos. Las diferencias entre estas 2
webs son notables.
- En el caso de la Web 1.0, sus principales caractersticas son que
estamos ante pocos productores de contenido y muchos lectores de
estos, pginas estticas, actualizaciones poco peridicas, tecnologa
asociada con HTML, gif, Java Script 1.0.
- Por el contrario, en la Web 2.0 sus caractersticas estn dirigidas a
que los usuarios se transforman en productores de contenido, que
las pginas tengan una facilidad de renovar fcilmente su contenido,
as como que toda la tecnologa est relacionada con Java Script 2.0,
XHTML, Google, etc.
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Los modelos de gestin
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Los usuarios se
transforman en
productores de
contenido
Pero lo importante desde el punto de vista de la rentabilidad, no
est en estas caractersticas, sino en considerar que los gastos
e inversiones de pasar de una Web 1.0 a una web 2.0 deben
generar mayores ingresos y sobre todo mayores eficiencias.
La decisin no debe ser por tendencia, la inercia o por que los
competidores estn en esa situacin.
El objetivo es planificar la migracin de la Web 1.0 y Web 2.0
porque existe un impacto econmico que respalde el gasto y la
inversin. Pasar de la Web 1.0 a la Web 2.0 aumenta los gastos,
al menos en el origen. De la misma forma que si el sitio web es de
nueva creacin, desarrollar la Web 2.0 genera una inversin
mayor.
Cules son los criterios econmicos que han de determinar la
gestin en un entorno Web 1.0 o Web 2.0?
La respuesta es simple pero a su vez compleja, y proviene de dos
preguntas:
1- Cmo podemos hacer que en una plataforma Web 2.0 el
cliente trabaje para nosotros, tanto en la produccin de
contenidos como el la prescripcin de los productos y servicios?
2- Cmo podemos hacer para que la web 2.0 permita una
racionalizacin optimizacin y automatismo de parte de las
actividades del proceso que genere una eficiencia suficiente
para rentabilizar parte de la inversin?
Teniendo estas dos cuestiones resueltas, es decir cmo optimizamos
el proceso y cmo conseguimos que el cliente trabaje para nosotros,
seremos capaces de calcular si la inversin y el coste que supone
la Web 2.0 resulta rentable.
En caso contrario, la estrategia habr de contemplar si es necesario iniciar
con una Web 1.0, y con el tiempo, cuando aseguremos los umbrales de
rentabilidad, y veamos las respuestas a estas preguntas, volveremos a
recalcular el despliegue de la Web 2.0 hasta que su impacto sea rentable.
18
La decisin no
debe ser por
tendencia, la
inercia o por que
los competidores
estn en esa
situacin
El cliente trabaje
para nosotros
Iniciar con una
Web 1.0, y con el
tiempo, recalcular
el despliegue de la
Web 2.0 hasta que
su impacto sea
rentable
Cloud Computing
Este concepto es un paradigma que permite ofrecer servicios de
computacin a travs de Internet. La computacin en la nube es
un concepto que incorpora el software como servicio.
Esto lleva a la racionalizacin de los servicios de aplicaciones de
gestin, dentro de sus procesos para la produccin de servicios y
productos, permitiendo en muchos casos pasar a conceptos tan
importante como la digitalizacin de la compaa, as como a
nivel de instruccin de trabajo, permitir mejorar la
productividad de los recursos humanos, disminuyendo los
tiempos de salida al mercado de los productos y servicios.
Tanto estratgica como tcticamente se debe considerar si estas soluciones
o servicios permiten mejorar o no los modelos de negocio de la empresa
In house y Llave en Mano
(el outsourcing y el out-tasking)
Los proyectos pueden desarrollarse con recursos propios o bien
con recursos ajenos. A los primeros les llamamos actividad in
house y a los segundos llave en mano. Dentro de estos, podemos
a su vez el distinguir entre el outsourcing y el out-tasking.
In-house: una gestin en el que toda la actividad que se
precisa, tanto en el mbito de la tctica, como en el mbito
de la operativa del marketing digital, se pueda realizar con
recursos propios. Esto implica una gestin directa y, en base
a ello, se precisar la necesidad de revisin de los procesos,
que permita la obtencin de la optimizacin y eficiencias en
la gestin directa, de ah que se derive a su vez un criterio
en el control de calidad constante de las entradas, de las
actividades y de las salidas del proceso para eliminar la
variabilidad. Esto implica un coste interno y de recursos
considerables.
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Cloud Computing:
Informtica en la nube,
la computacin en la
nube.
Precisar la
necesidad de
revisin de los
procesos
Como ventajas tenemos:
- Poder conservar el conocimiento de la actividad.
- Poder controlar con los recursos afinados el tiempo del mercado.
- Tener un proceso ms cercano a la sensibilidad empresarial de la
calidad y la satisfaccin del cliente.
Llave en mano y outsourcing: toda actividad de
marketing digital que la empresa decide subcontratar. El
cliente empresa espera unos resultados acordados de dos
perspectivas, una de impacto econmico y otro de calidad de
servicio. Ambos han de venir recogidos en un acuerdo de
nivel de servicios, y lo propio es tener unas mtricas asociadas
que permitan a la empresa hacer un seguimiento fehaciente
de lo esperado por el servicio.
La empresa puede trabajar con menos recursos y asumir as ms funciones,
ya que externalizando estos servicios se liberan personas que se pueden
dedicar a actividades mucho ms productivas y de esta forma se focalizan
todos los esfuerzos en su negocio.
Llave en Mano y out-tasking: una modalidad del
outsourcing ms focalizada hacia tareas especficas. La
empresa adquiere los servicios de personas, manteniendo la
direccin del servicio y la responsabilidad del mismo. Sin
embargo, con el out-tasking, se acuerda que el cliente puede
subcontratar algunas tareas muy determinadas, sin perder
el control ni la propiedad de las funciones concretas.
La empresa mantiene el control de la funcin, ganando adems un "socio-
estratgico", que puede abordar cualquiera de las tareas que se le
subcontraten, a un coste muy razonable.
20
Trabajar con
menos recursos y
asumir as ms
funciones
Mantiene el
control de la
funcin, ganando
adems un "socio-
estratgico"
Crowdsourcing
El Crowdsourcing tambin es conocido como la "tercerizacin
masiva" o "subcontratacin voluntaria".
Consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente realizaba
un empleado o contratista, por un grupo numeroso de personas
o una comunidad (masa, crowd), a travs de una convocatoria
abierta. Esta convocatoria abierta se realiza a un grupo
indeterminado de personas, rene a los ms aptos para ejercer
las tareas, responder ante los problemas complejos y contribuir
con las ideas ms frescas y relevantes a sus aportaciones.
El caso ms tpico de este nuevo modelo de gestin es delegar a colectivos
con tiempo y con conocimientos suficientes (jubilados, amas de casa,
universitarios y otros) la realizacin de actividades como la evaluacin de
la usabilidad de pginas webs, o bien para cumplimentar los cuestionarios
de investigacin comercial y de mercados.
21
Crowdsourcing: del ingls
crowd (multitud de
personas) y sourcing
(externalizacin).
El clculo del ROI
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Una vez entendidos los modelos de negocio, que son el paso
fundamental para entender los patrones de ingresos y costes de
una empresa, ya podemos iniciar la combinacin de estas variables
y obtener como resultado el Retorno de la Inversin (ROI).
El recorrido de su formulacin nos obligar a entrar, desde la
perspectiva digital, en nuevos criterios de inversin. Trataremos
de dar como resultado un ROI que ha de recuperar las necesidades
en recursos.
Pero hay que dejar claro que el objetivo es el negocio.
Ejemplo: la conversacin de dos personas. Una es un emprendedor en el
mbito digital y la otra un inversor. Al primero le llamaremos John y al
segundo Jack:
John.- Pero por qu? Nuestro sitio web est obteniendo unas mtricas
impresionantes, tenemos ahora mismo ms de 3.000 seguidores
en Twitter.
Jack.- Lo siento mucho amigo mo, si tu plan de marketing digital est
obteniendo ingresos en el entorno de las Redes Sociales, no somos
capaz de verlo. En nuestro caso, necesitamos poner los recursos
donde realmente podamos hacer dinero, estamos hablando de
hacer negocio.
John.- Pero para ti cual es la mtrica social ms importante?
Jack.- Cuntas ventas se han realizado.
El objetivo es el
negocio
Aspectos a tener en cuenta
En todo proceso de marketing digital tendremos dos tipos de
actividades: unas que tienen impacto en el ROI y otras que son
necesarias para el proceso pero que no tienen impacto en el ROI.
Por ejemplo, en el caso de una campaa SEM en Google, como primera
variable tendremos el coste que nos ha facturado el buscador y que tenemos
que abonar. Como segunda variable, tendremos la definicin y descripcin
del modelo conceptual del AdWords. Como tercera tendremos el numero
de clicks que se han producido, as como mtricas asociadas sobre el
comportamiento de la audiencia. Como cuarta, tendremos cuantas pginas
y visitas se han generado en las pginas de aterrizaje (pgina preparada
como respuesta al clic en el enlace que se presenta en el buscador a travs
de una AdWords). La ltima variable es aquella que nos da un resultado
econmico del resultado de las ventas.
De todas estas variables, las que consideramos que tienen impacto
econmico son la primera y la ultima, es decir, lo que tenemos que
desembolsar y lo que hemos obtenido.
El resto de las variables no tiene un impacto econmico, pero son importantes
considerarlas y seguirlas porque ayudan a las variables con impacto. Si las
presentamos de forma aislada es entrar en un entorno en el que hay
volumen pero no es posible el ROI.
Muchos supuestos modelos de negocio intentan demostrar su
potencial econmico para as conseguir capital de riesgo mediante
mtricas como las pginas vistas o el tiempo medio de visita.
Sin duda son mtricas crticas, pues la primera me indica el
nmero de inventario emitido y la segunda, el grado de exposicin
de los clientes al posible anuncio o contenido Premium.
Pero en s mismas, esas dos variables no tienen un impacto econmico a
la hora de calcular el ROI, lo que implica que son mtricas de proceso pero
no econmicas. Es importante controlarlas, y en muchos casos, medirlas,
porque son medios para la consecucin de las variables econmicas que
exige el ROI.
23
Son mtricas de
proceso pero no
econmicas
Desglosando la frmula del ROI
El clculo del retorno de la inversin (ROI) en los negocios es uno
de los clculos ms importantes que la empresa realiza. Este
clculo permite a las empresas determinar el volumen de
rentabilidad que se obtiene por invertir y gastar cierta cantidad
de dinero y recursos.
El ROI mide el rendimiento de una inversin, para evaluar qu tan eficiente
es el gasto que estamos haciendo o que planeamos realizar. Una frmula
nos da este valor calculado en funcin de la inversin realizada y el beneficio
obtenido, o que pensamos obtener.
Grfico con formula ROI primer nivel
Al beneficio (o utilidades) que hemos obtenido de una inversin
(o que planeamos obtener) le restamos el costo de inversin
realizada. Luego eso lo dividimos entre el costo de la inversin y
el resultado es el ROI.
Este es un parmetro porcentual que nos permite saber lo positiva
que es una inversin. Cuanto ms alto sea el ROI, mejor. Si
tenemos un ROI negativo es que estamos perdiendo dinero y si
tenemos un ROI muy cercano a cero, tambin podemos pensar
que la inversin no es atractiva.
Profundizando en el aspecto de las eficiencias, podemos incluir
como parte positiva a la formula toda optimizacin del presupuesto
que sea atribuible a una accin de marketing digital.
24
(Utilidad - Costes)
Costes
*100
Por ejemplo, si tenemos un gran volumen de llamadas en el centro de
atencin al clientes sobre asesoramiento de un servicio o formacin sobre
un aspecto concreto, y desarrollamos desde el entorno de marketing un
modelo de consulta de ese asesoramiento dentro de nuestro perfil de redes
sociales, o bien a travs de un entorno web, la bajada prevista del volumen
de llamadas, conseguir que el presupuesto asignado al centro de atencin
al cliente baje.
Si adems tenemos subcontratada la actividad, habremos evitado una salida
de caja, lo que implicar que estamos consiguiendo una eficiencia en la
tesorera, y por ende, a la compaa, pudiendo atribuirnos ese descenso
en el flujo de tesorera a nuestra parte de utilidades dentro del ROI.
Por otro lado, a las utilidades debemos descontar dos conceptos,
que precisamos contemplar en el coste, el OPEX y el CAPEX.
OPEX: todo gasto que no genera una titularidad en la
contraprestacin y que su pago recurrente no es recuperable
directamente.
Los gastos operativos son por ejemplo, los costes de mantenimiento
(mantenimiento de la pgina web), los costes de materiales fungibles (la
actualizacin de contenidos), los costes de adquisicin (una promocin),
los costes de subcontratacin tanto de procesos como de actividades
(contratacin de creatividades), los costes de comunicacin (emisin de
llamadas de telfono por el centro de atencin de llamadas), etc.
Entrando dentro de los gastos operativos del marketing digital
habra que poner foco en dos tipos de costes: por un lado, los
costes relativos a los desarrollos de entornos webs que no
contemplen una documentacin explicativa del modo y forma
de programar, dado que en estos casos no podemos mantener y
transformar con nuestros recursos la aplicacin, tenemos una
dependencia y en consecuencia un gasto recurrente hacia la
empresa que nos ha desarrollado la pgina.
Por otro lado, el SEO: lo consideramos un gasto si lo estamos
subcontratando y despus no nos dan un manual explicativo de
las tareas que se han realizado en el cdigo fuente y en nuestra
infraestructura de software. Siendo el mismo caso que en el mbito
25
OPEX: acrnimo de
Operational Expenditure,
los gastos operativos que
generan un coste
permanente para el
funcionamiento de un
producto, negocio o
sistema.
del desarrollo sin documentacin, tendremos que estar dependiendo
de la subcontratacin para ir evolucionando el servicio o la actividad.
CAPEX: cuando un negocio invierte en la compra de un
activo fijo o para aadir valor a un activo existente con una
vida til que se extiende ms all del ao.
Los CAPEX son utilizados por una compaa para adquirir o
mejorar los activos fijos tales como el hardware, los sistemas, la
integracin, etc. Un CAPEX es aadido a una cuenta de activos
(capitalizacin) y por ende incrementa el valor base del activo (el
coste o valor de un activo ajustado por motivos impositivos).
Entrando en el entorno de Inversin dentro del marketing digital,
tendremos que poner el foco en tres activos:
1. La compra de hardware para el desarrollo de una plataforma
(p.e. requerimiento de marketing de una plataforma de correo
electrnico de uso exclusivo para campaas y acciones de e-
mailing marketing).
2. El software, donde existen dos aspectos a considerar: por
un lado, la adquisicin de una licencia de una aplicacin y/o
sistema necesario para la gestin del marketing digital (como
es el caso de un gestor de campaas), donde el usufructo de
la propiedad intelectual es un derecho que puede activarse,
pues le da a la empresa la titularidad de utilizacin e
instalacin de este software. Incluso puede ocurrir que se
pueda obtener el derecho de transformacin, o personalizacin
de la aplicacin para adaptarla al proceso de gestin dentro
de la cadena de valor de la empresa.
Pero, volviendo a la particularidad sealada sobre el desarrollo
de software fuera de licencia, de la misma forma que sin
documentacin descriptiva del cdigo programado estamos ante
un OPEX, en caso de que se documente, lo entenderemos como un
CAPEX, pues se vuelve una propiedad intelectual cuya titularidad
es de la empresa, pudiendo sta licenciarla para venderla,
transformarla internamente para evolucionarla, e incluso poderla
desplegar en otros territorios o pases.
La forma de calcular el coste de este elemento se basa en multiplicar
el nmero de horas que dedicar el desarrollador en realizar el
software y la documentacin, y multiplicar el resultado por el
valor de la hora del tcnico especialista en programacin y
documentacin.
26
CAPEX: acrnimo de
Capital Expenditures, los
gastos de las inversiones
de capital que crean
beneficios.
En caso de que se
documente, lo
entenderemos
como un CAPEX
(Ingresos + Eficiencia) - OPEX) - CAPEX
Costes
*100
3. La integracin: cuando se adquiere un hardware o se
desarrolla un sistema, estos pueden no tener todas las
funcionalidades requeridas si no forman parte de un todo.
Este acoplamiento con otros elementos es lo que denominamos
integracin. El coste de las horas de desarrollo y
documentacin de la integracin de los elementos hardware
o software y su documentacin asociada ser el CAPEX que
podremos incorporar en nuestro ROI.
Las acciones de marketing digital sobre el lanzamiento de un
servicio o producto pueden contemplarse tambin como una
inversin. No obstante, trabajaremos el ROI en un plan de
marketing de medio y largo plazo, que harn que este tipo de
inversiones se contemplen, pero no en todo el flujo de caja a lo
largo de 12 a 18 meses.
Con todo lo visto podemos realizar un clculo ms detallado
del ROI:
Grfico con formula del ROI segundo nivel
Es importante resaltar que en el denominador podemos sumar el
OPEX y el CAPEX, y por otro lado, podramos incluir slo el
CAPEX, que sera un modelo que espera el retorno puro de la
inversin, dado que en el numerador ya est calculando el beneficio
(utilidades menos el coste).
Al incluir el CAPEX en el denominador, tendremos el porcentaje
que nos traslade el retorno real de la inversin. Es decisin de
cada uno en su modelo de negocio ir al ROI puro o no. En este
documento trabajaremos el ROI puro.
27
Dos enfoques:
1. El OPEX y el CAPEX
2. Slo el CAPEX (ms puro)
El WACC
Cuando se est utilizando recursos econmicos debemos
considerar su fuente.
En un escenario de emprendedores, tal vez la financiacin de su
modelo de negocio proviene de lneas de crdito. Esto implica que
cuando utilice los recursos deber siempre retornar un beneficio
para la empresa y adems contemplar el retorno del valor del
capital.
Por ejemplo: si una entidad financiera me ha concedido 100 unidades
monetarias a un 5% de inters, en el momento que calcule el ROI, deber
restar este 5% para saber lo que realmente se obtiene de ROI en la empresa.
Si tenemos un socio capitalista el porcentaje de descuento vendr
por el compromiso que tendramos de los beneficios a dar en el
ejercicio anual.
Este valor que hemos de restar al resultado del ROI es lo que podemos
denominar como Weighted Average Cost Of Capital (WACC), es decir, la
media ponderada del coste del capital, entendido por capital el recurso
econmico que proviene de entradas externas al flujo de caja.
El VAN
El VAN lo entendemos como un procedimiento que permite
calcular el valor presente de un determinado nmero de
flujos de caja futuros, originados por una inversin. La
metodologa consiste en descontar al momento actual (es
decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja
futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversin
inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor
actual neto del proyecto.
Este descuento que lo denominamos valor K suele ser el IPC,
aunque se puede coger otros valores. En cierto modo, el VAN
representa el beneficio (numerador del ROI) que se obtendra a
12 18 meses descontndole la inflacin.
28
VAN: Valor Actual Neto o
valor actualizado neto (en
ingls Net Present Value,
NPV)
El Payback
El ltimo indicador principal que necesitamos para tener
toda la foto de nuestro ROI es el payback. Representa el
momento en el tiempo en el que el flujo de caja nos permite
llegar al umbral de la rentabilidad. Es decir, en qu
momento del proyecto los gastos son cubiertos por los
ingresos y en base a ello, podemos decir que estamos
generando las ganancias.
Este valor es muy importante, pues cuanto menor sea el
payback, ms rpidamente estaremos generando beneficios
a la empresa, y antes estaremos retornando la inversin a
nuestra caja.
El ROI, el VAN y el Payback nos da la salud del plan de marketing digital
Con estos tres indicadores podemos saber si nuestro proyecto est en lnea
con los intereses econmicos de nuestra empresa. A modo de ejemplo,
podramos encontrarnos con los siguientes casos, que nos daran las
siguientes respuestas:
ROI VAN Payback Conclusin
10% 20.000 14 meses Nos encontramos con un ROI pequeo,
un VAN positivo, pero lo ms significativo
es que el retorno se produce, siendo
pequeo en un esfuerzo temporal
grande.
200% 45.000 1 mes Parece que la inversin ha sido muy
pequea, dado que el ROI es muy alto.
Las acciones han generado un ingreso
muy alto en un periodo de tiempo corto.
85% 100.000 6 meses Parece un proyecto estndar, donde el
ROI se recupera en un periodo de
tiempo aceptable y el resultado da un
beneficio bueno.
29
Cuanto menor sea
el payback, ms
rpidamente
estaremos
generando
beneficios
Para este ejercicio utilizaremos la empresa de Navas Joyeros.
El modelo de negocio
Navas joyeros es un empresa que se dedica a la produccin, diseo,
comercializacin y distribucin a travs de web de anillos de compromiso
en metales preciosos y diamantes.
Su cadena de valor va desde la compra en origen (sightholders), lo que
implica que su adquisicin de la materia prima (diamantes) le permite
competir en precios inferiores a la competencia. Adems, tiene una
capacidad de tallado y diseo propia que le da una agilidad, versatilidad
y personalizacin en la produccin.
Tiene dos personas dedicadas al entorno web que actualizan los contenidos
y las promociones en el sitio web. Estos adems supervisan los motores
de comercio electrnico y la postventa. Por ltimo, sin utilizar medios de
pago electrnicos, cuando tienen el ingreso en cuenta del pedido realizado
por Internet, se encargan de la paquetera y de la logstica de la entrega.
El precio medio de un anillo de compromiso est en 600 , y actualmente
el mercado de venta de anillos de compromiso en el entorno digital ronda
las 14.000 unidades al ao.
El objetivo comercial
Tiene claro que el nicho de mercado en la venta de anillos por comercio
electrnico es muy potente, y pretenden seguir con su plan de adquisicin
de clientes, aprovechando la estacionalidad que viene por la moda de los
diseos.
30
La construccin
de una ROI en base
a un plan de marketing
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Su objetivo es aumentar el ratio de compras que es muy bajo, y lo que
quieren es monetizar el trfico que venga a su web, es decir, que aumente
el ratio de conversin. Actualmente es de un 1%. Saben que el cliente que
entra compra porque son competitivos en precio y calidad, pero precisan
que aumente el trfico cualificado a su web.
El nmero de visitas / usuarios nicos al mes es de 1.000.
Plan de acciones a 12 meses
El equipo de marketing digital ha definido tres acciones:
1.- Acciones de SEM: incluir una serie de palabras claves relativas al
mundo de las joyas y concretamente al entorno que rodea el
compromiso matrimonial. Los enlaces patrocinados se lincarn a la
pgina principal de Navas Joyeros. Las campaas se harn cada 2
meses.
2.- Acciones de Redes Sociales: creacin de un perfil de Facebook con
contenidos relacionados al momento del compromiso, se contratar
un gestor de comunidad (Community Manager) que trasladar enlaces
hacia una pgina de aterrizaje que cambiar cuatro veces al ao, para
adaptar el contenido a la moda estacional.
3.- Acciones de Member get Member (MGM): se construir una base
de datos normalizada para segmentar a los clientes que han comprado
anillos de compromiso, y mediante una creatividad y una recompensa,
se mandar por correo electrnico. El fin es que los antiguos clientes
prescriban los anillos a su entorno, y cuando se cierre una venta a
un amigo suyo, se le recompensar. La accin se har cada 6 meses.
Clculo del ingreso
Para el clculo de ingresos de estas tres acciones nos basaremos en completar
la siguiente informacin:
1.- Con qu frecuencia se realizan las acciones y qu trfico se espera
2.- Cuntas personas estimamos que tendrn inters, es decir, qu
porcentaje de gente har clic en AdWords, en el enlace del Facebook
y en el correo electrnico.
3.- Cuntos clientes se estima que comprarn
4.- Cul es el ingreso medio por cliente
31
Siguiendo este modelo, nos encontramos con el siguiente clculo.
Con esto, podemos decir, que slo en ingresos estimamos generar: 157.200
Clculo del OPEX
Los gastos operativos sern los siguientes:
1.- En el caso del SEM, el coste por clic ser de 1,2 cntimos, debido a
la tipologa de la palabra contratada, lo que implica que si, en base
a las estimaciones de trfico en las acciones, tendremos un target de
120 personas que harn clic por accin, tendremos que abonar 864
al buscador donde posicionemos los enlaces patrocinados. (6 acciones
x 120 x 1,2).
2.- En el caso de RRSS, el acuerdo ser un coste por adquisicin y otro
por gestin, es decir, al gestor de comunidad le pagaremos un pago
mensual por dinamizar el perfil de Facebook, y un variable por cada
conversin que provenga de su referencia.
Esto implica que si estar con nosotros un ao, a un pago mensual de 300
euros (pues no estar en exclusiva para nosotros), ms un pago de un 5%
de anillo vendido por su canal (30), implicar un coste en base a lo estimado
en ingresos de (40 clientes por 30) 1.200 adicionales a los 3.600 del pago
fijo, es decir, un total de 4.800
3.- En el caso del MGM, los costes vendrn por el coste de adquisicin
de la bonificacin al cliente por su prescripcin a un amigo suyo,
este coste se cuantifica en el 10% el valor del anillo (60) multiplicado
por los clientes estimados, es decir, 150, lo que implica, 9.000
32
Accin
SEM
RRSS
MGM
Frecuencia
6 acciones
4 acciones
2 acciones
Target
Media target
accin:
1.200
Media target
accin:
2.000
Media target
accin:
1.500
% Inters
10%
120 personas
media
5%
100 personas
media
10%
150 personas
media
% Compra
1%
12 personas
media
1%
10 personas
media
2%
75 personas
media
Ingreso
Medio
600
600
600
Resultado
12 personas
por 6 acciones
por 600 =
43.200
10 personas
por 4 acciones
por 600 =
24.000
75 personas
por 2 acciones
por 600 =
90.000
4.- Adicionalmente contaremos con un gasto al principio del plan de
1.000 en concepto de creatividades y piezas publicitarias.
Clculo del CAPEX
La inversin se estima en dos aspectos:
1.- La construccin de la pgina de aterrizaje (landing page), que ser un
desarrollo con documentacin para que la actualizacin de la misma
en base a los periodos estacionales se haga con personal propio, para
la reutilizacin del cdigo software, de ah que lo activemos.
El precio por hora de un tcnico en HTML es de 15 precisando un total
de 80 horas, y adicionalmente nos entrega un manual de explotacin a un
precio de 20 la hora con una necesidad de 30 horas. Lo que implica una
inversin de 1.800. La integracin de la pgina de aterrizaje con la web de
Navas est contemplada en el precio.
2.- El desarrollo de una base de datos para normalizar y gestionar la
actual cartera de clientes precisa de un modelo de datos, tanta lgico
como fsico, la migracin de los datos, as como explotacin de los
mismos, en este caso, se solicita tambin la documentacin asociada
para futuro mantenimiento del modelo y de la base de datos, el precio
que nos da el rea tcnica con la que tratamos es de 2.500
Clculo del ROI, VAN y PayBack
33
Conclusin: el plan de marketing nos dar un ROI del 660% (incluyendo en
el denominador el OPEX y el CAPEX) y un VAN de 105.000 a un ao con
una capacidad de recuperacin del gasto, es decir, de un umbral de
rentabilidad de un mes.
Esta claro que con estos datos, nos sentimos cmodos para poder presentar
nuestro plan de marketing digital, sobre todo desde el punto de vista
financiero, es decir, nuestro plan es viable.
34
El Instituto de Marketing Relacional
Directo & Interactivo
Avd. Valdenigrales, s/n 28223 Pozuelo de Alarcn
Tel. 91 351 50 94 Fax. 91 351 56 20

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