COMO RESOLVER LAS DIFERENCIAS

Todo grupo comunitario tiene conflictos. Puede haber diferencias creadas

entre individuos (o grupillos) dentro del grupo, as como entre miembros del
grupo o con interese fuera del grupo. La habilidad para manejar y resolver
estos conflictos es esencial para un desarrollo efectivo de las relaciones, ya
sea en la familia, el trabajo o los grupos de la comunidad.
OBJETIVOS EDUCATIVOS
Con el anlisis de este captulo, usted va a:
1. Mejorar su entendimiento de los conflictos.
2. Reconocer algunas de las causas que pueden ocasionar conflictos.
3. Reconocer diferentes maneras de manejar los conflictos.
4. Aprender dos tcnicas efectivas para el manejo de conflictos.
SUS ACTITUDES FRENTE A LOS CONFLICTOS
En toda relacin de grupo o de organizacin de la que usted forme parte,
puede haber conflictos. El hecho de ser humanos nos atrae experiencias
conflictivas. Estas pueden ser trivialidades o asuntos importantes. Puede
tratarse de desacuerdos emocionales sin importancia o de confrontaciones
serias, de enojo. Puede haber conflictos sobre valores o creencias, o sobre
necesidades e interese opuestos.
Mara se queja con el lder del comit de que Cristina no est
ayudando con el proyecto como se comprometi.
El comit est dividido porque no sabe cmo poner en prctica un
nuevo programa. Roberto est enojado con Tomas y se queja de el a
espaldas suyas.
El grupo no logra ponerse de acuerdo en cmo manejar el asunto de si
se permitir fumar en sus reuniones.
En cualquier grupo de la comunidad son comunes las diferencias de opinin
y los conflictos.
En este captulo los conflictos se definen como diferencias de opinin.
Con esta definicin es fcil considerar el conflicto como algo natural en la
comunidad y las relaciones de grupos.
El Conflicto puede ser positivo o energtico se maneja en forma creativa. Un
conflicto puede estimular un nuevo pensamiento, lograr ms soluciones
creativas y mantener al grupo atento a las diversas necesidades de sus
miembros. La diversidad es lo que hace funcionar a un sistema democrtico.
Por otra parte, si se ignora o maneja mal el conflicto, puede convertirse en
una fuerza destructiva. Los conflictos interpersonales se suprimen por lo
general a fin de favorecer la armona del grupo. Sin embargo, esto es
peligroso. Ocultar los conflictos solo les permite crecer hasta que son
capaces de destrozar una relacin.
Tener fuentes resentimientos aniquila la viabilidad del grupo. Los conflictos
generan destruccin e insatisfaccin. En cambio, si se manejan en forma
abierta, hacen que el grupo sea ms responsable. La cuestin entonces no
es como evitar el conflicto, sino cmo manejar este en forma creativa.
Mayores son las ganancias cuando la resolucin del conflicto se enfoca
hacia el trabajo y se hacen a un lado las cuestiones personales. Sin
embargo, se necesita cierta habilidad para manejar un conflicto.
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS
Los conflictos ocurren cuando la gente se preocupa por su grupo, cuando
una amenaza se cierne sobre algo importante para ellos: sus ideas, valores,
metas, xitos o relacione. Muchos de los conflictos son consecuencia de
una o ms de las siguientes causas:
Muchos conflictos son producto de una comunicacin mal entendida. Quiz
no hay una comunicacin clara o no se escuch atentamente lo que se dijo.
Tal vez no se conocen todos los hechos o se desconocen los hechos
correctos del asunto.
Desacuerdo acerca de la naturaleza del asunto y su solucin. Cada persona
ve el mundo de forma diferente y, aunque este es un aspecto excitante de la
condicin humana, los conflictos causados por ciertas diferencias son
inevitables.
La organizacin de grupo. Los conflictos pueden ocurrir cuando la autoridad
y las responsabilidades dentro del grupo no son claras, cuando las
funciones no estn bien definidas, cuando las metas del grupo son inciertas
o cuando las reglas del grupo son difusas o no razonables.
Como se tratan las necesidades personales. Todos tenemos necesidades e
intereses personales. Cualquiera que ingresa a un grupo, lo hace para
satisfacer cierta necesidad o un objetivo que desea. Cuando esta necesidad
o inters no se trata con sensibilidad, la persona puede reaccionar en contra
de la mesa directiva, los lderes, otros miembros, etctera.
METODOS PARA MANEJAR CONFLICTOS
Existen muchas formas de manejar conflictos. Manejar un conflicto es
diferente que resolver un conflicto. Manejar un conflicto consiste en
mantenerlo bajo control, en prevenir un argumento, pero no implica
necesariamente su resolucin. Como individuos tenemos formas de manejar
los conflictos en nuestra vida. Como miembros de una organizacin o de un
grupo, tambin tenemos formas de manejar los conflictos, ya sea en forma
individual o en conjunto.
Nuestra efectividad de liderazgo ante los conflictos depende de cmo
reaccionamos frente a ellos. Tenemos en esencias tres opciones:
1. Dejarlos pasar y olvidarlos, esperando que no queden resentimientos.
2. Trabajar para mejorar las relaciones, lo cual requiere un esfuerzo
considerable y mucha energa emocional.
3. Atacar, despreciar o terminar con la relacin y aceptar las
consecuencias de nuestra decisin.
Algunas tcnicas que pueden emplearse para manejar los conflictos son:
EVITE INVOLUCRARSE EN UN CONFLICTO
Hay ocasiones en que simplemente no deseamos involucrarnos; podemos
sentir que el asunto no es importante o no tenemos la energa suficiente
para comprometernos: Esta tcnica nos mantiene fuera del conflicto y
convivimos as con los dems. El riesgo de tomar esta decisin radica en
que el conflicto puede dividir o destrozar al grupo. Puede llegar un momento
en el que comprometernos, anqu no lo deseamos. Es mejor tratar un
conflicto pequeo a esperar a que se convierta en un conflicto enorme.
Un grupo puede escoger esta tcnica, especialmente si el asunto es trivial.
En otras situaciones, si actuamos as, sin involucrarnos, solamente
permitimos que crezca el conflicto, lo que exigir posteriormente ms tiempo
y esfuerzo para manejarlo.


DELEGUE A ALGUEN LA RESPONSABILIDAD DE TRATAR LOS
CONFLICTOS
Cuando se cuente con poco tiempo, se puede delegar la responsabilidad a la
mesa directiva del grupo o al lder del comit o a la persona encargada de
tomar las decisiones. Es una estrategia efectiva cuando no hay suficiente
tiempo y el grupo confa en la gente que toma las decisiones. Los riesgos de
esta tcnica son obvios: puede crear dependencia de los miembros del
grupo con una elite, provocar frustracin en aquellos que no entienden el
proceso relativo a las decisiones se conviertan en enemigos de los
integrantes del grupo insatisfechos.
CONFRONTACION
Hay ocasiones en que es necesaria la confrontacin directa para llamar la
atencin sobre sus necesidades, intereses o preocupaciones. El grupo u
otra persona pueden ser insensibles a sus necesidades. En este caso usted
debe hablar, antes de que empiece un conflicto. En general, evitamos tales
confrontaciones por temor a lo que pueda suceder. Debe practicar una
buena comunicacin; es decir, una comunicacin que seale el problema
claramente, pero sin atacar a la persona o el grupo necesario para resolver
dicho problema.
COMPROMISO
Compromiso significa que todos los integrantes discutan el asunto y
acepten cambios en de s mismos para convivir sin aumentar el conflicto.
La meta es detener el conflicto rpidamente, en vez de trabajar para
averiguar que lo causa. El riesgo de esta tcnica consiste en que el
compromiso puede detener la situacin conflictiva, pero dejar tambin la
puerta abierta para manifestaciones similares o mayores que el conflicto
anterior.
COLABORACION
Este proceso ha resultado sr el ms efectivo para manejar conflictos de
grupo, aunque consume mucho tiempo. Exige tambin que las personas
comprometidas trabajen juntas para encontrar una solucin. El beneficio de
la colaboracin es que al llegar una buena solucin, se encontraran las
races que causaron al desacuerdo. Para colaborar en el manejo de un
conflicto, cada persona:
1. Tiene que establecer sus objetivos, comunicarlos a la(s) persona(s)
con la(s) que estn en conflictos y escuchar los objetivos de la(s)
otra(s) persona(s).
2. Debe comprometerse a trabajar a travs del conflicto para llegar a un
acuerdo mutuo en colaboracin con la(s) otra(s) persona(s) con la(s)
que est en conflictos.
3. Debe tratar de entender la raz y las causas (asuntos bsicos del
problema) desde la perspectiva y las metas de la(s) otra(s) persona(s).
4. Tiene que trabajar en conjunto para tomar una decisin que sea
aceptada mutuamente.
FUERZA
En general, en una situacin de conflicto tendemos a controlar a otras
personas e imponer nuestra solucin. Para lograr nuestra meta, podemos
valernos del poder poltico o las reglas de la mayora. Esta estrategia puede
producir una victoria casi inmediata, pero a un costo considerable para los
individuaos involucrados y con efectos destructivos a largo plazo sobre el
grupo o la comunidad. Cuando concluimos que la otra persona es ignorante,
cabeza dura conflictiva, estamos dejando que las relaciones se deterioren.
PRACTICA EN EL MANEJO DE CONFLICTOS
Para un manejo efectivo (y quiz para la resolucin final) de conflictos, hay
dos prcticas mediante los mensajes en primera persona.
ESCUCHAR
Escuchar es el rea casi todos fallamos. Fallamos de verdad al no escuchar
a otra persona cuando nos habla de sus necesidades, deseos,
preocupaciones y temores, y al no escuchar los sentimientos que hay detrs
de todo esto. En vez de escuchar, pretendemos ser los fuertes, por lo que
confrontamos, argumentos, defendemos y usamos el poder y la influencia
para imponernos.
A veces sentimos que hemos odo y entendido el punto de vista de la otra
persona, confiamos en que se ha enfocado hacia nuestro punto de vista,
tratamos de convencerla de cuan correctos estamos; pero aunque nuestras
ideas sean lgicas y racionales, en un conflicto los resultados sern
limitados.
Para manejar con efectividad un conflicto, primero tiene que escuchar. Esto
significa:
Dejar de hablar.
Prestar atencin completa a la persona.
Reflexionar una actitud de que se escucha.
Invitar a la persona a que siga expresando su punto de vita.
Mostrar inters.
MENSAJE YO
No es posible manejar un conflicto si solo se escucha. Tambin hay que
expresarse. Cuando usted tenga que hablar, cudese de hacerlo en forma
efectiva. La efectividad, en este caso, significa no agrandar el conflicto. Es
muy fcil agrandar un conflicto al hacer declaraciones que acusan, critican,
juzgan o molestan a la otra persona. Al respecto, lea los ejemplos de
Estorbos en la comunicacin que se refiere en prrafos posteriores.
Por el contrario, trate de utilizar frases que expresen su punto de vista sin
acusar, criticar, juzgar o molestar a la otra persona. La diferencia puede
hacerse con el uso de mensajes en primera persona, los que expresan su
punto de vista en forma honesta, abierta y sensible:
Siento que
Pienso que
Me parece que
As puede expresar su punto de vista sin acusar:
Me hace sentir
Me enoja
Debe hacer lo siguiente
Con habilidad, experiencia y paciencia usted puede manejar un conflicto
utilizando alternativamente estas dos tcnicas: escuchar y dar mensajes a
primera persona.
ESTORBOS EN LA COMUNICACIN
Dar consejos, diagnosticar el problema
Debera tener
El problema parece ser
La mejor solucin es
Esto me sucedi y usted debe
Deberan pedir disculpas a
Persuadir con lgica, defender
Se dieron cuenta de que
Estn equivocados en
No han considerado que
Lo razonable es que
Vean las cosas de esta forma
Ridiculizar, moralizar
Han sido desconsiderados con los dems porque
Si se hubieran detenido a pensar
Estn haciendo una tormenta en un vaso de agua
Si realmente se preocupan, podran
Deberan pensar de esta forma
Ustedes solo quieren verse bien
Parecen paranoicos por
Juzgar, maldecir, criticar
Esto no tiene sentido.
Esta usted fuera de contexto.
Decir eso fue un error.
Usted es una cabeza dura.
Avisar, dirigir
Si usted no puede ocurrir que
Podra ser mejor para usted si

COMO RESOLVER CONFLICTOS
El manejo de conflictos, como se analiza en el captulo 9, es el primer paso
para solucionar los conflictos. Si se sabe manejar el conflicto con
efectividad, puede lograrse que no se convierta en un problema mayor; pero
manejar el conflicto no garantiza la solucin del mismo. En este captulo
desarrollaremos habilidades para resolver conflictos.
OBJETIVOS EDUCATIVOS
Con el estudio de este captulo, usted va a:
1. Aprender a resolver conflictos mediante la colaboracin.
2. Aprender las habilidades que necesita un mediador (una tercera persona)
de conflictos.
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Es importante distinguir entre el manejo de un conflicto y la resolucin del
mismo. Podemos manejarlo si nos retiramos, si atacamos a la otra persona o
si nos ponemos de acuerdo en cmo seguir trabajando a pesar de l; sin
embargo, estas estrategias no lo resolvern. Adems, cada una de stas
representa cierto costo para la relacin. Por tanto, si el conflicto slo se
maneja y no se resuelve, resurgir.
Para resolver los conflictos debe haber dos condiciones:
Un sentido de cooperacin entre las personas en conflicto, o sea, una
autntica preocupacin por las necesidades de todos.
Una solucin aceptable para ambas partes.
Los conflictos podrn solucionarse nicamente si las necesidades de ambas
partes se satisfacen y si ambas partes se sienten bien con el resultado.
Cuando se encuentre en una situacin conflictiva, detngase y pregntese:
"Cul es mi mejor estrategia para manejar o resolver el conflicto?"
Usted es la clave. El nico comportamiento sobre el que usted tiene control
es el suyo. El xito para resolver conflictos depende principalmente de
usted. Es cierto que las otras personas tienen que estar de acuerdo para
buscar una solucin al conflicto, pero usted es la clave. Para resolver con
efectividad una situacin, debe tomar la iniciativa y comprometerse a
colaborar en la resolucin del conflicto. Esto exige con frecuencia hacer a un
lado nuestro orgullo, nuestra necesidad de dar excusas de defendernos, de
probar que la otra persona est equivocada. La decisin de ganarle a la otra
persona, de probar su equivocacin, es un bloqueo a ' la resolucin del
conflicto. Qu es ms importante: probar que est en lo correcto o resolver
el conflicto? Usted tiene la palabra.
La resolucin de los conflictos toma tiempo. Aunque las habilidades
necesarias sean relativamente simples, siempre son muy exigentes. Es difcil
ser amable al calor de un conflicto. No es fcil estar atento y escuchar
activamente a una persona. Resulta difcil eliminar los bloqueos que se dan
en una comunicacin abierta. Sin embargo, es esto precisamente lo que
soluciona los conflictos.
Antes de proseguir, debemos reconocer que no es posible resolver todos los
conflictos. Por ejemplo, no se puede resolver un conflicto cuando el
problema est centrado en valores o creencias. Si diferimos sobre qu
religin, partido poltico o peinado de moda es "bueno, mejor o excelente",
slo habr un manejo de dicho conflicto, no una solucin de ste. De igual
manera, no es posible resolver los conflictos a menos que ambas partes
deseen comprometerse en el proceso de resolucin. Tales conflictos slo se
pueden manejar.
COLABORACION
Los seis pasos siguientes son una gula general para la resolucin, efectiva
de conflictos. Cada conflicto es nico, por lo que es importante adaptar el
proceso para que se ajuste a las circunstancias especficas.
PASO 1. ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD
Solamente si las personas comprometidas desean hacer algo para resolver
el conflicto, podr hacerse algo. Al aceptar este proceso, las personas
debern tener en cuenta ciertas creencias bsicas acerca de la solucin de
conflictos:
1. Deben creer en la cooperacin y no en la competencia.
2. Deben creer que cada persona inmersa en el conflicto tiene el mismo valor
como ser humano.
3. Deben creer que los puntos de vista de los dems son ideas legtimas.
4. Deben creer que las diferencias de opinin son buenas, pues ofrecen
diversas ideas y soluciones para ayudar a nuestras comunidades
5. Deben creer en la sinceridad de todos los que estn comprometidos.
6. Deben creer que la gente puede competir, pero que es preferible la
cooperacin.
PASO 2. PREPARAR EL ESCENARIO
La preparacin es esencial si se desea- que el proceso sea efectivo.
Acrquese al proceso lo ms calmado posible. Aunque las emociones son
parte de cualquier conflicto, deber sobrellevarlas. Si las emociones se salen
de control, hay que esperar hasta que los implicados se calmen. Posponga
todo hasta una hora ms tarde o espere al da siguiente para discutir el
conflicto y as poder comenzar el proceso para su resolucin. Algunas guas
son:
Fije una fecha y hora que brinde tiempo para desarrollar el proceso. Ya que
cada conflicto es diferente, no es posible anticipar con exactitud cunto
tiempo se necesitar. No espere encontrar la solucin en la primera reunin.
Elija un lugar confortable, privado y neutral.
Decida qu funcin desempear cada persona en el proceso. Si el conflicto
compromete a varias personas, decida si todos tomarn parte en el proceso
o si habr alguien que hable a nombre de los interesados en el conflicto. Si
se nombra un mediador o rbitro, aclare su funcin.
PASO 3. ACLARAR EL PROBLEMA
Un error muy comn que comete la gente o los grupos al tratar de resolver
conflictos, es el de concentrarse de inmediato en las soluciones. Dedica
demasiado tiempo a discutir los pros y los contras de posibles soluciones
antes de establecer o de comprender claramente el problema que causa el
conflicto.
Para dar una solucin al conflicto, primero debe dedicar tiempo a aclarar el
problema desde la perspectiva de cada persona involucrada en l.
Acuerde resolver un solo tema a la vez.
Decida quin hablar primero. Todas las personas implicadas deben tener la
misma oportunidad de hablar.
Habla la persona A, por un cierto tiempo (2 a 5 minutos) acerca de un solo
tema. La persona B escucha a la persona A sin interrupcin. Cuando la
persona A termina de hablar, B sintetiza o resume a A lo que se dijo, sin
mezclar sus propios pensamientos, ideas o interpretaciones. Si A siente que
B no ha escuchado ni ha comprendido, aclara lo que dijo mientras B vuelve a
escucharla. As debe continuarse hasta que A sienta que ya se ha escuchado
el mensaje.
Luego habla B por el tiempo permitido. A escucha y resume lo que B dijo. B
confirma e informa que se le ha escuchado.
Este proceso contina siempre que ambas personas tengan algo que decir
sobre el tema. Es importante hablar de un solo tema, aunque se sientan
deseos de hablar de otros.
PASO 4. BSQUEDA DE METAS COMUNES
Es importante identificar claramente qu es lo ms importante para cada
persona en este conflicto. Durante el proceso del paso tres, surgen algunas
metas comunes (necesidades, preocupaciones y frustraciones).
Identifquelas cuando surjan y seale en qu estn de acuerdo. Lo que
surgir es un enfoque del conflicto ms limitado y especfico, el que se
puede resolver con ms facilidad.
PASO 5. COLABORAR EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Solamente despus de que se haya completado el paso tres, podr funcionar
el paso cinco. El problema puede resolverse solamente despus de haberlo
aclarado.
Presente el problema de manera que incluya las necesidades de ambas
partes. Sea especfico.
Evale las posibles soluciones. Luego de que ambas partes estn
satisfechas con el nmero de opciones que se han propuesto, ambas partes
deben evaluarlas.
Decida en una solucin. Con frecuencia puede surgir una solucin original
que aceptarn todos de inmediato. Si no ocurriera as, entonces habr otras
listas de posibles soluciones. Cada persona en conflicto debe escribir en un
papel, por orden de prioridades, las que considere como mejores
soluciones. Estas listas se deben compartir entonces y si todos aceptan
alguna solucin, deben empezar a actuar con ella. Si persistieran los
argumentos sobre qu solucin se debe tomar, significa entonces que el
proceso no funcion y ser necesario regresar al paso tres.
PASO 6. PONERSE DE ACUERDO SOBRE UN PLAN DE ACCION
Las personas del conflicto debern decidir quin har qu, cundo, dnde,
con qu frecuencia, etctera.
Fije un plazo de tiempo (si es posible), sobre el lapso en que se usar esa
solucin (por lo general varias semanas o meses). Fije la fecha para una
segunda reunin en la que se proseguir la discusin y se evaluar el
progreso.
MEDIADORES
La solucin de los conflictos a menudo puede recibir la asistencia de una
persona que no forme parte del conflicto: un mediador. De vez en cuando,
cada uno de nosotros deber servir como mediador para as ayudar a que
otros solucionen sus conflictos. Para ayudar, un mediador debe ser neutral.
El mediador controla el proceso por el que se toman las decisiones, pero no
el contenido de esas decisiones.
El mediador es efectivo solamente si cuenta con la confianza de ambos
lados del conflicto.
Aclare su funcin como mediador. Por ejemplo: "Parece que hay diferencias
de opinin muy fuertes entre ustedes. Podemos trabajar juntos para
analizar las opciones hasta que encontremos una solucin agradable para
todos? Deseo permanecer neutral y tratar de servir como mediador de las
discusiones para ayudarles a solucionar este conflicto a su mutua
satisfaccin. Estn de acuerdo?"
Establezca las reglas para la discusin. Por ejemplo: "Me gustara que cada
uno de ustedes, por turnos, exprese claramente sus intereses y deseos sin
que se le interrumpa. Luego, la persona a la que le haya tocado escuchar
har una sntesis de lo que comprendi, a satisfaccin de la persona que
habl primero. A continuacin, la segunda persona sealar sus intereses y
deseos. La primera persona los sintetizar. Esto continuar hasta que ambas
personas sientan que ya se les comprendi."
Aclare problemas, objetivos, necesidades y deseos. Evite una "solucin
pronta" (tendencia a proponer soluciones antes de llegar a un acuerdo sobre
la naturaleza del problema).
Sea un escucha activo. Sintetice las palabras y sentimientos que se
expresen. Una tarea importante del mediador es lograr que las discusiones
no suban de tono o de velocidad y que cada parte se escuche entre s.
Solamente despus de que ambas partes aseguren que se les ha
comprendido, se proceder al paso siguiente.
Liste las opciones. El mediador ayuda al grupo que est discutiendo los pros
y los contras de una proposicin, a que consideren otras opciones. Escriba
las opciones en una lista.
Busque cmo aumentar las posibles opciones. Anime a ambas partes a
buscar otras soluciones aceptables.
Evale las opciones. Elimine y modifique las opciones ya identificadas hasta
que se encuentre una solucin aceptable para ambas partes. El mediador
debe seguir usando preguntas para identificar opciones prximas y buscar
compromisos: "Ser aceptable...? Podrs hacer (lado A)... si tu (lado B)
haces...? "Busque una solucin que satisfaga a ambas partes.
Aclare la estrategia para establecer la solucin. Una vez que se haya llegado
a un acuerdo, fije una temporada de prueba, luego de la cual se harn
modificaciones en caso de que el acuerdo no est funcionando. Aclare cmo
deber verse el xito.
Considere el comportamiento del grupo. A veces ser necesario confrontar
al grupo por su comportamiento. La discusin deber interrumpirse para
enfocar la atencin en el comportamiento general del grupo.
Si la discusin se torna agresiva, reflexionen en lo que est pasando y
tomen entonces un descanso. Si la discusin adquiere tintes emocionales,
quiz indica la necesidad de regresar a aclarar el problema y los
sentimientos.
Una mediacin, cuando se conduce atinadamente, puede ser de gran ayuda
para resolver conflictos, en situaciones familiares, de trabajo y de la
comunidad.
SUMARIO
Concluiremos este captulo con un sumario en el que se lista aquello que por
lo general funciona o no al resolver los conflictos. Este sumario indica cmo
resolver los conflictos y lograr una solucin aceptable para ambas partes del
conflicto.

Cmo pasar de las ideas a la accin
Para pasar de las ideas a la accin, primero se necesita tener ideas y luego
realizarlas. En el captulo 3 se expone cmo generar ideas. Ah se seala un
proceso que determina las ideas prioritarias y cmo escribir-las como metas
generales prioritarias.
En este captulo se revisan brevemente esos pasos y se avanza an ms.
Usaremos una lista que lo ayudar a escribir los objetivos de manera ms
especfica y til que las metas generales. Adems, se describen tcnicas
para conseguir recursos, como gente, equipo, materiales y dinero. Por
ltimo, empezar a desarrollar un plan de trabajo para un proyecto en
particular. Este plan guiar sus acciones.

OBJETIVOS EDUCATIVOS
Despus de entender claramente este captulo, usted debe ser capaz de:
1. Explicar los pasos esenciales para avanzar de las ideas a la
accin.
2. Escribir tres objetivos para la realizacin de un proyecto
especial para su organizacin comunitaria.
3. Identificar otros grupos que puedan aportar recursos para su
organizacin.
4. Empezar un plan de trabajo para un proyecto especial de su
organizacin.
Comunidad sea capaz de ayudarla rpidamente a identificar problemas de
muchos aos que los mantenan paralizados y a planear soluciones?
Parte de la respuesta a cada una de estas preguntas est en saber cmo
organizarse y que pasos seguir. El proceso que aqu se seala, es una
manera de guiar tanto a los lderes como a los trabajadores mediante los
pasos esenciales para realizar un proyecto.
En general, este proceso es la planeacin de un programa con una diferencia
importante: no funcionara bien sin la colaboracin de toda la gente
comprometida. Proyectar soluciones para la comunidad y decidir por ella
debe hacerse de manera abierta y por todos los miembros de la misma.
Conducir a un grupo a travs de este proceso radica en guiarlo, no en
controlarlo. El control del proyecto debe llevarlo la gente de la comunidad,
no solamente los lderes del grupo.

PASO 1. IDENTIFIQUE LA SITUACIN
Considere lo que piensa la gente, sus preocupaciones, necesidades y
deseos. Escriba notas y comntelas con cada persona con la que hable para
aclarar su opinin. En este paso, incluya a todas las personas que pueda.
Tome el tiempo suficiente para asegurarse de que todos han expresado
aquello que les concierne, para llevar a cabo este paso, se requerirn varias
sesiones y diversas tcnicas.
Las tcnicas que pueden usarse para identificar estas decisiones incluyen
las decisiones inteligentes, el proceso de grupo nominal , una encuesta a
la comunidad y un anlisis de los problemas y las oportunidades del grupo.
Estas tcnicas deben aplicarse correctamente para que sean efectivas.
PASO 2. DETECTE LAS NECESIDADES
Ahora separe las necesidades de los deseos, ya que cualquier persona
comprometida emocionalmente en una situacin, puede confundir sus
propios deseos con las necesidades de la comunidad. Hay necesidades que
son importantes. Determina primero que es lo ms importante, luego lo que
sigue, y as sucesivamente. Solo entonces decida la secuencia correcta para
atacar las prioridades.
En la mayora de los casos, el proceso nominal de grupo es la mejor tcnica
para establecer prioridades. Otras tcnicas que se pueden considerar,
incluyen una encuesta sobre actitudes. De nueva cuenta, como prometa a
toda la gente que pueda o, al menos, asegrese de que todos los puntos de
vista del grupo estn en la lista de prioridades.
PASO 3. ESTABLEZCA METAS Y OBJETIVOS
Determine que se debe hacer en la relacin con cada prioridad y escriba esto
meta. Luego escriba objetivos ms especficos para cada meta. Un ejemplo
de cmo funciono esto en una organizacin comunitaria es el siguiente:
NECESIDAD: Las instalaciones para alojar turistas son inadecuadas
META: Construir ms instalaciones


abjetivo:
1.-Formar un equipo local de comerciantes para hacer planes antes del 12 de
junio.
2.-Para el 31 de diciembre, el consejo de la ciudad y la cadena hotelera
debern firmar un contrato en el que se especifiquen los acuerdos para
construir un motel.
UNA META ES UNA DECLARACIN GENERAL DE LA INTENCIN.
Un objetivo seala quien har que y cuando. Los objetivos bien escritos son
retadores, realistas, especficos, simples, no muy restrictivos y se pueden
medir.
PASO 4. IDENTIFIQUE FUENTES DE RECURSOS
De qu recursos humanos, financieros y fsicos se dispone para llevar a
cabo el objetivo? Si por alguna razn los recursos son inadecuados,
entonces quiz sea necesario volver a plantear los objetivos para adecuarlos
ms a la realidad,
Las tcnicas que ayudan a identificar los recursos incluyen un inventario
local de recursos, una reunin, pblica o discusiones con individuos que
conozcan el rea, el estado y los recursos federales. Las comunidades no
debern pasar por alto ni los recursos locales ni los recursos externos.
PASO 5. FORME UN PLAN
Una vez que los recursos disponibles estn a la par que los objetivos,
escriba un plan. La gente comprometida deseara discutir estrategias
alternativas para llegar a los objetivos. El plan representa la mejor opcin,
En el plan deben incluirse tanto los objetivos como las actividades. El plan
especificara las responsabilidades de los individuos y el tiempo en el que se
completara cada actividad, el plan coordina todos los recursos para que se
logren las metas en forma lgica y eficiente. Al delegar responsabilidades,
tenga en cuenta que hay personas a las que nicamente les gusta ayudar a
planear; otras que solamente harn el plan o el proyecto legitimo (por
ejemplo, lo aprobaran o desaprobaran sin meterse en el trabajo en s), otras
ms que proporcionaran los recursos, y aquellas otras que harn el trabajo
en s. Si a los que planifican se les obliga a trabajar, se rebelaran y fallaran
en su encomienda. Emplear gente en funciones que no les corresponden es
una equivocacin comn. Asegrese de que la gente este comprometida a
cumplir especficamente con lo que el plan requiera de ellas.
PASO 6. PONGA EN PRACTICA EL PLAN
Haga constantemente referencia al plan escrito para guiar el trabajo. Entre
las tcnicas necesarias estn la comunicacin efectiva, la solucin de
conflictos, las dinmicas del grupo y la publicidad. Si el plan se elabor
cuidadosamente, los individuos con habilidades particulares tendrn la
responsabilidad de usarlas en el momento correcto. En algunos grupos hay
personas que carecen de habilidades crticas o, cuando las tienen, no se
sientes seguras de usarlas. En tales casos, la comunidad debe organizar
sesiones da capacitacin para ensear las habilidades necesarias ante de
proseguir.
PASO 7. EVALUE LOS RESULTADOS
Pida la opinin de las personas que estn comprometidas. A medida que se
establece el plan, invariablemente tendrn obstculos. Es normal; en
cualquier plan hay obstculos. En ese momento, asegrese de ajustar el
plan para hacerlo ms realista. Sea flexible, lo que le permitir hacer ajustes
menores o, en caso necesario, mayores cuando deba plantearse de nuevo el
plan por un obstculo importante. Cuando considere que el proyecto se ha
completado, revise los objetivos para asegurarse de no haber olvidado nada.
Anote tanto los aspectos acertados como los incorrectos en que hayan
incurrido en el proyecto, para as mejorar las oportunidades de xito en
futuros proyectos en los que participe. Tal vez quiera que alguien ajeno al
plan evalu el proyecto.
OTRAS CONSIDERACIONES
El proceso anterior es secuencial. El paso 3 no podr llevarse a cabo sin
antes haber realizado los pasos 1 y 2. Sin embargo, una vez que llegue el
tercero, quizs cambie su manera de pesar acerca de cmo planeo los pasos
anteriores. Si se regresa al primero para hacer cambios, siga los resultados
de los cambios que se hicieron. En cualquier programa educativo, el
estudiante tiene que estar listo para aprender. El mejor plan tendr muy
pocas oportunidades de xito si la gente no est lista para ponerse en
accin. Por ltimo, consulte con otras personas que estn dispuestas a
colaborar en el proyecto. No trate de hacer mucho por s solo. Pida ayuda y
sela.
COMO REALIZAR PROYECTOS
Despus de planear su trabajo (capitulo 11), debe trabajar con su plan. Para
ponerlo en prctica necesitara de habilidad y atencin. En la primera seccin
de este captulo se explica cmo llevarlo a cabo. En la segunda seccin se
explica cmo manejar el tiempo y como delegar responsabilidades a otras
personas.
En los negocios y la industria, la supervisin est asociada con el trabajo,
ms la supervisin efectiva de voluntarios es esencial para la realizacin del
plan.
Los dirigentes de organizaciones comunitarias debern darse cuenta del
proceso de accin social. Este modelo le enseara como debe proceder en
los proyectos para obtener un resultado exitoso. Por ltimo, se presentaran
algunas ideas para hacer evaluaciones y se darn ejemplos de evaluaciones
exitosas.
Objetivos Educativos
Una vez que domine este captulo, podr:
1. Realizar un plan de trabajo
2. Identificar prdidas de tiempo.
3. Describir una supervisin efectiva de voluntarios.
4. Usar el proceso de accin social para anticipar problemas con los
proyectos comunitarios.
5. Decidir cmo evaluar los objetivos de los planes de trabajo.
REALIZACIN DEL PLAN
El proceso para pasar de las ideas a la accin, comprende varios pasos.
Primero debe tener ideas ; luego escoger la idea ms importante (prioridad)
y trabajar con ella; despus escribir esas ideas como metas y como
objetivos, y enseguida estar seguro de tener los recursos para llevar a cabo
los objetivos y de hacer un plan que le indique como obtenerlos. El plan le
dice quien hace que y cuando (fecha). En el captulo 11 se describen estos
pasos en detalle.

Ahora usted est listo para llevar a cabo el plan. Aqu pone en prctica sus
ideas. En este proceso, el liderazgo es crtico. Necesita aplicar todo lo que
sabe sobre liderazgo y entenderse tanto usted mismo (capitulo 2) como la
situacin actual. Debe trabajar en equipo (capitulo 4) y emplear los objetivos
(captulos 3 y 11). Asimismo, debe entender las limitaciones de la
organizacin.
Debe lograr que la gente realice diferentes objetivos y que siga adelante.
Debe comunicarse efectivamente con los dems y ayudar a la gente que
trabaja en el plan a comunicarse entre s (captulos 7 y 8).
Desde luego, debe esperar conflictos y saber cmo resolverlos de manera
adecuada (captulos 9 y 10). Tambin debe seguir el plan y ajustarlo cuando
sea necesario (capitulo 11). Debe usar sus recursos de liderazgo en donde
ms se necesiten para que todo siga funcionando.
Sin embargo, hay algunas acciones que le ayudaran a realizar las
actividades descritas en el plan. Entre estas acciones estn la supervisin, el
asesoramiento y la autodisciplina.
DE LA SUPERVISIN HABLAREMOS DESPUS.
ORGANIZACIN DEL TIEMPO
Esta organizacin ms que nada es cuestin de trabajar con inteligencia y
no con intensidad. El ejercicio de auto organizacin del captulo 1 es una
tcnica de organizacin del tiempo. Si no est seguro de cmo manejar el
tiempo, realice el ejercicio siguiente. Si sabe que pierde el tiempo, realice
tambin el ejercicio de autodisciplina. Si tiene problemas para delegar
responsabilidades, realice el ejercicio de delegacin.
EL TRABAJO DEL ENTRENADOR
En un equipo de futbol, este trabajo es de lo ms comn; sin embargo, esto
no significa que todos seamos directores tcnicos naturales. Un buen
entrenador empieza con las explicaciones fundamentales y demuestra cada
habilidad paso por paso.
Un buen entrenador de futbol no le dice solamente a un jugador joven: Tira
la pelota. Le demuestra cmo irse para atrs, como acercarse a la pelota en
un ngulo de 45 grados, como doblar la rodilla y el tobillo justo antes del
contacto, como poner los hombros sobre la pelota con la cabeza baja y el
ojo en la pelota hasta que la patee, y como seguir adelante con el pie al
patear en la direccin de la pelota.
El entrenador divide una habilidad difcil en varias partes fciles. Ensea
cada una y luego las junta. Despus observa a los jugadores en accin (en
un entrenamiento o en un juego). Se fija en los errores y repite esa parte del
entrenamiento hasta que el jugador comprende y acta correctamente.
Usted puede usar esa misma tctica en la supervisin de los voluntarios.
Cuando observe a los voluntarios en accin, sugiera una mejor manera de
hacer el trabajo. Luego verifique si sus sugerencias se llevan a cabo.
Un supervisor capacita y desarrolla a la gente mediante un entrenamiento.
Un entrenador necesita dedicar suficiente tiempo a esto, sobre todo si el
voluntario carece experiencia.
LA AUTODISCIPLINA
Es la habilidad de permanecer calmado, tranquilo y seguro, pase lo que
pase. Hablar de autodisciplina es fcil; lograrla, no tanto. Es como la
caricatura del hombre que en medio de un pantano comenta: Cuando uno
se est hundiendo y est rodeado de cocodrilos, es difcil recordar el
propsito original era secar el pantano.
Bajo presin, todos tenemos problemas para reconocer que es lo importante
(secar el pantano), mientras manejamos el siguiente problema (espantar los
cocodrilos). Si no resolvemos los problemas inmediatos, nunca
resolveremos los importantes. Por otra parte, si ocupamos todo nuestro
tiempo en problemas inmediatos, nunca resolvemos los importantes. Por
otra parte, si ocupamos todo nuestro tiempo en problemas inmediatos,
tampoco llegaremos a los problemas importantes.
Enseguida presentaremos una lista que le ayudara a evaluar sus
necesidades y a hacer un mejor trabajo para realizar el plan. La lista est
dividida en dos partes:

1. Luchar con los cocodrilos (los problemas inmediatos de la
organizacin del programa)
2. Secar el pantano (los problemas de largo plazo de la organizacin
del programa).
No trate de hacer todas las indicaciones de la lista al mismo tiempo; no
obstante, puede trabajar en uno o dos asuntos de importancia al mismo
tiempo.
A LUCHAR CONTRA LOS COCODRILOS
1.- Elabore una lista de las tareas que debe cumplir. Hgalo en un cuaderno.
Tache las tareas que vaya realizando. Elabore una lista semanal y transfiera
las tareas que no se terminaron para la siguiente semana.
2.- Aprenda a escuchar. Es la forma de comunicacin ms desconocida.
3.- Pregunte porque acerca de todo.
4.- Desarrolle, mantenga y evalu una estrategia de distribucin de tiempo
para las tareas que deba hacer. El plan para el ao siguiente ser muy
general en tanto que el plan para la semana siguiente debe ser muy
especfico.
5.- Dese cuenta de que hace la gente que merezca un reconocimiento.
Entonces haga algo para reconocerlo. Es muy fcil pasar por alto esto.
6.- Jams ignore a la gente. Anmelos o llmeles la atencin por un error (si
es necesario), pero nunca los ignore.
7.- Use los servicios del equipo. Aydelos a trabajar efectivamente.
Infrmese de las actividades del equipo.
8.- Delegue todas las tareas que pueda y que los dems sean capaces de
manejar. No es posible que usted este en todas partes al mismo tiempo o
hacer todo lo que es necesario hacer. Conozca las habilidades de cada una
de las personas del grupo y diga: Haz lo mejor que puedas; cuento
contigo
9.- Haga que las personas asistan a las reuniones y participen. Establezca
una regla que seale que la ltima persona en llegar a la reunin se
encargara de tomar notas, escribirlas a mquina y distribuirlas. Tan pronto
como establezca dicha regla, casi todo el mundo llegara temprano.
10.- Vigile que los voluntarios no haga un trabajo repetitivo. La verdad es
importante. El asunto de hacer algo de comienzo a fin (todo el trabajo) es
importante para muchas personas. La fragmentacin de los trabajos causa
aburrimiento y el deseo de abandonar el trabajo.
11.- Conozca el trabajo de toda la gente a la que supervisa. Haga que le
demuestren sus habilidades. A los voluntarios les encantara y usted
conocer mejor lo que hacen.
12.- Observe las reuniones del personal. Pueden ser muy aburridas o
fascinantes. Usted necesitara incluir:

a) Novedades
b) Entrenamiento y desarrollo de los voluntarios
c) Mejoramiento de la administracin de la organizacin en casi cada
reunin; no acorte los asuntos necesarios y prepare una agenda
previa a las reuniones.
13.- Use los recursos de la comunidad. Los banqueros locales, los
administradores de supermercados, los trabajadores estatales, municipales
y federales, todos tienen algo para contribuir a su organizacin. Ellos estn
listos para cooperar y podran participar en las actividades de su
organizacin.
14.- Trate bien a los auditores, los inspectores y a quienes evalan su
organizacin. Asegrese de que comprendan la estructura, las funciones, la
filosofa y los problemas de su organizacin. Demuestre que est orgulloso
de ella. Muchos inspectores y auditores no estn acostumbrados a esto y
respondern haciendo un mejor trabajo para usted.
15.-Cuando aparezca una crisis, concntrese en los detalles. No se relaje.
Prevea la crisis manejando los detalles con anticipacin. Sea persistente.
16.- Cuando se equivoque, admtalo, corrjalo y prosiga.

A SECAR EL PANTANO

1. Tenga siempre a la mano un lugar en donde guardar notas, ideas,
recortes, apuntes, etc., que sean importantes en su trabajo de
organizacin y supervisin. Clasifique el material de manera apropiada.
Este material ser su gua de organizacin. Revselo de vez en cuando y
elimine lo que ya no sirva.
2. Elabore una lista de material documental, como libros y revistas, que le
gustara leer y estudiar. Solicite la ayuda de algn bibliotecario, a los que
les encantara ayudar. Asegrese de que esta realmente interesado en leer
esos libros y revistas.
3. Aprenda a escribir por escribir. Consiga la ayuda de un editor y preste
atencin a sus sugerencias (sobre todo, nunca se enoje con alguien que
le est ayudando).
4. Actualice sus conocimientos cuando pueda y por varios medios. No se
quede atrs; recuerde que los tiempos cambian rpidamente.
5. Envi a su supervisor y a los miembros de su equipo copias con
anotaciones de recortes, folletos y apuntes interesantes que haya
encontrado. Tambin envi de vez en cuando un libro aun colega, con
una nota en la que indique leer captulo 12. Solicite ocasionalmente en
las reuniones de colegas alguna breve sntesis de lo que leyeron. Muestre
usted mismo a sus colegas la importancia de estos hbitos.
6. Asegrese de tener por escrito las metas y los objetivos de su
organizacin y que toda la gente los conozca. Si es usted el encargado de
uno de los segmentos o parte de la organizacin, cual es el objetivo en
relacin con las dems personas de la agencia o grupo? Haga que su
gente ayude a desarrollar este objetivo (capitulo 11).
PRINCIPIOS DE LA SUPERVISION
Algunas de las historias ms terribles en las organizaciones voluntarias son
aquellas en las que una persona tiene xito en los negocios, trata de
supervisar a los voluntarios del mismo modo en que supervisa a sus
empleados. Los voluntarios no son empleados y no se les puede tratar igual.
Por desgracia, muy pocos de nosotros hemos estudiado supervisin,
aunque la practiquemos en mayor y menos medida. Sin embargo, no cabe
duda que la mayora de la gente puede aprender a supervisar:
La supervisin es de gran importancia. Con la supervisin correcta,
Una organizacin puede realizar su trabajo sin contratiempos, con una alta
productividad de parte de los voluntarios que se sienten bien
colectivamente. Una supervisin pobre o indiferente da por resultado
problemas todo el da, ineficiencia, pleitos, baja productividad y baja moral.
Podemos distinguir entre un jefe y un lder. El jefe maneja a la gente, usa la
autoridad, domina a todos y no permite que nadie quien maneja los asuntos.
Un lder aplica poca autoridad para dirigir a la gente; dirige con el ejemplo.
Trabaja con ellos y toma en cuenta sus buenos deseos. El jefe obtiene
Una produccin a pesar de resentimientos. La nica clase de supervisin en
la que estamos interesados es la del liderazgo.
PRINCIPIOS DE LA SUPERVISION.
Hay principios generales que todo supervisor debe conocer y tener en
cuenta
Par realizar un trabajo de primera clase.
La gente debe comprender siempre con claridad que se espera de ellos.
La gente debe tener gua y consejo en su trabajo.
a) Informacin del trabajo.
b) Tcnicas para producir mejor el trabajo.
c) Asesora.
d) Sugerencias para el mejoramiento personal.
El buen trabajo debe reconocerse.
El trabajo deficiente merece una crtica constructiva.
A todos se les debe dar oportunidad de mostrar que tienen la capacidad de
aceptar responsabilidades mayores.
Se debe animar a la gente a mejorar personal y laboralmente.
Todo individuo debe trabajar en un lugar seguro y sano.

EL ARTE DE SUPERVISAR.
La habilidad de supervisin llega con la prctica. Como supervisar y como
poner en prctica todos los principios son las acciones que conforman el
arte de la supervisin. Desde luego, hay quienes tienen una habilidad ms
natural para esto que otras; aun as, todos pueden mejorar con la prctica.
Nadie le puede decir con precisin como supervisar con inteligencia. Existen
muchas reglas efectivas. Algunas de las ms importantes son las siguientes
y pueden usarse en el orden que se necesite.
COMO EMPEZAR A SUPERVISAR.
Ya que va a dirigir personas, necesita conocer mucho acerca de ellas para
supervisar bien. Debe conocer su temperamento, el que captara si las
observa por un tiempo. Debe estar enterado de sus antecedentes, estudios,
filosofa y hbitos. Quiz esto le parezca demasiado y es evidente que nunca
sabr todo lo relativo a ellos; pero es necesario que tenga el suficiente
conocimiento de ellos para estar seguro de que cosas puede hacer cada
persona bajo determinadas circunstancias y de cmo reaccionar ante sus
orientaciones. Un mal supervisor hace conclusiones precipitadas. Guese de
acuerdo con lo que sabe, pero primero conozca a su gente lo mejor posible.

COMO DAR ORDENES.
La manera ms torpe y errnea de dar una orden consiste en darla como un
mandato directo. Habr ocasiones en que deba dar mandatos directos por
qu es lo ms efectivo, Pero esas ocasiones son raras y se les debe usar
como ltimo recurso. La mejor manera de dar rdenes y la que ms
habilidad requiere es la de sugerir. se debe hacer esto y aquello. Si la
persona que supervisa pone odos sordos a las sugerencias de usted,
entonces no vale la cortesa, En tal caso una solicitud firme indicando sus
deseos es lo mejor que se puede hacer. Elimine siempre las espinas de una
orden a menos que el asunto sea una medida disciplinaria. Aprenda a
ganarse el acuerdo de sus subalternos antes de que tenga que forzar su
opinin.
Cuando de una orden, esplique siempre la razn de ella, as obtendr
resultados ms rpidos y las personas a las que les dio la orden sern ms
capaces de cumplirla con ms inteligencia. Un buen supervisor es capaz de
analizar una situacin y ayudar a que la gente analice de modo que la misma
situacin de la orden.
COMO OBTENER AYUDA DE LA GENTE.
Hay muchas maneras de realizar un trabajo. Puede usted hacer todo lo
importante o decidir de manera anticipada todo lo que quiere que la gente
haga. En cualquier caso, quiz tenga xito con el trabajo. En ambos casos,
quiz llegue a padecer ulceras estomacales, se preguntara porque siempre
tiene que remplazar gente que deja la organizacin. Usted ser, para decirlo
claramente, un mal supervisor.
La gente bajo su gua est ah para hacer un trabajo, pero tambin son
voluntarios. Al final, mientras adquiere habilidad los dejara hacerlo. Basando
sus acciones en lo bien que conoce a su gente, delegara juiciosamente la
autoridad para actuar y tomar decisiones. Sistemticamente se asegurara de
que cada tarea se haga de manera en que usted lo desea.
Poco a poco, mientras convierte su grupo en un equipo, se dar cuenta de
que ellos acudirn a usted en busca de ayuda cuando realmente la
necesitan, en el momento preciso y de la manera correcta. A medida de que
crezca su confianza en el equipo conocer la clida sensacin de dirigir
gente leal y capaz de trabajar con efectividad. Hasta podra parecer que tiene
un trabajo fcil porque la gente realiza todo el trabajo.
COMO TOMAR DECISIONES.
Cuando sea necesaria una decisin definitiva, tmela lo ms rpido posible.
Asegrese de tener la autoridad para hacerlo. Asegrese de tener todos los
datos o al menos los que pueda conseguir. Asegrese de haber considerado
todos los puntos de vista. Entonces decida y hgalo rpido. La gente
disculpa un error de vez en cuando, pero no disculpa a una persona que
jams toma decisiones claras. Si su gente est bien informada de la
situacin, de los sentimientos de usted acerca del trabajo y la meta del
grupo, las decisiones que tomen casi siempre sern las que usted desea.
COMO CRITICAR.
Cuando alabe a la gente, hgalo en pblico si es posible; cuando critique a
alguien, hgalo en privado, nunca en presencia de sus compaeros de
trabajo. Siempre que emita una crtica, conviene que comience por decirle a
la persona que hizo correctamente y luego lo que no hizo bien. Siempre diga
por qu y hgalo siempre en un tono amistoso, teniendo en cuenta la
situacin actual, el asunto radica en convenir la idea de que trata de ayudar.
Por ltimo, prepare una o dos sugerencias relativas a que puede hacer la
persona para remediar lo que hizo mal.
En general, la gente sabe cundo merece una crtica. Si no la recibieran,
podran perderle el respeto como supervisor. Sin embargo, es importante no
ridiculizar o burlarse al hacer una crtica. Tenga en cuenta que la dignidad de
la gente es muy importante.
COMO ARREGLAR DISGUSTOS.
Hay dos sugerencias importantes.
Obtenga todos los datos relativos al problema, y si en l estn
involucrados dos personas, obtenga las dos perspectivas del
problema.
Arregle el asunto de inmediato.



COMO TRATAR A UNA PERSONA PROBLEMTICA.
Tarde o temprano todo supervisor se encuentra con una persona que es
floja, que le gusta opinar de mas, que carece de tacto, que es muy lenta o
muy rpida, que habla demasiado, que siempre est de mal humor, que tiene
delirios de persecucin o que es muy nerviosa. Tal vez desleal o descorts,
que siempre llega tarde, que nunca est preparada, que le gusta elogiar al
jefe, que es extremadamente molesta o que generalmente interrumpe el
trabajo.
Cada problema es diferente y se debe resolver segn sus propias
caractersticas. Evitar los problemas porque son desagradables es la marca
que distingue a un mal supervisor de uno bueno. Para atacarlo siempre ser
necesario que primero se gane la confianza de la persona.
1. Tan pronto como detecte el problema, comnteselo a la persona
implicada. Asegrese de explicarle claramente lo que esta falta significa para
usted, para ella misma y para la organizacin. Tome la decisin pertinente.
2. Si la primera platica falla, intntelo de nuevo despus de un lapso
razonable vuelva a revisar la situacin, busque ms razones. Trate de
obtener una promesa de que se har mejor y de que se est de acuerdo con
los pasos que se darn. Elogie a la persona por cualquier progreso que haya
hecho.
3. Si la falta persiste y comienza a tornarse ms seria, renase de nuevo con
la persona y repita otra vez todos los pasos. Esto requiere de paciencia, pero
hgalo con cuidado.
4. Si an no se logra ningn progreso, platquelo con su supervisor o con los
oficiales y pnganse de acuerdo sobre la prxima accin por tomar.