Calificacin de prospectos

Ricardo Bolaos Barrera

Para el vendedor normal, el tiempo es su recurso ms preciado. Cuando estamos buscando vender equipo
de cmputo, debemos saber a quin se lo vamos a vender. El nmero de ventas cerradas con respecto al
nmero de cotizaciones realizadas es un primer parmetro de desempeo. Otro parmetro es el nmero de
cotizaciones solicitadas con respecto al nmero de contactos realizados (visitas o llamadas. !i sus "ndices
son ba#os, $a% una alta probabilidad de que est cali&icando mal a sus prospectos.
'e todas las empresas a las que podemos venderles una computadora, consumibles o peri&ricos $a%
al(unas a las que nos costar menos traba#o. )En qu consiste que a al(unas empresas es ms *&cil*
venderles que a otras+ ,a clave est en la cali&icacin que se le d a los prospectos antes de contactar con
ellos. ,a cali&icacin es una medida con la cual determinamos que tan *bueno* es el prospecto para que
compre un producto o servicio. -n prospecto puede estar mu% bien cali&icado para comprar un producto
ms no para otro.
)Cmo podemos cali&icar a nuestros clientes+ Primero debemos conocer nuestro producto. .a(a una lista
de las caracter"sticas que tiene el producto % que bene&icios se obtienen de l. 'espus $a(a una lista de
que caracter"sticas tiene una persona o empresa que use dic$o producto o servicio. Con estas dos listas
$a(a una nueva *lista de veri&icacin* o c$ec/list para saber que prospectos ser ms &actible que le
compren.
!u lista de veri&icacin deber contener datos como tamao de la empresa, (iro, industria, tipo de
problemas, nmero de empleados, si tiene o no tiene contador interno, si tiene o no red, etctera. ,a lista
depender de lo que $a%a determinado en las dos primeras listas.
0a que tiene su lista iniciar el proceso de cali&icacin. !i determin que su *per&il* de cliente es aquel
que tiene ms de 12 computadoras, menos de 322 % no tiene red ()todav"a+, entonces, las empresas de
menos de 12 traba#adores 4O sern candidatos a obtener este producto. !i se est soportando en un
directorio de al(una cmara industrial, se(uramente tendr el tamao de la empresa por nmero de
traba#adores, de a$" puede seleccionar a las empresas o descartar a las que no cumplan con las
caracter"sticas que usted esperaba.
,a venta#a de la cali&icacin es lo(rar un ma%or aprovec$amiento del tiempo, adems de tener ms ventas.
Es me#or invertirle un poco de tiempo a la cali&icacin de los prospectos para que estos ten(an ms
probabilidades de comprar, as" tendremos ms tiempo para atender a nuestros clientes % venderles ms.
5inalmente un detalle de administracin de ventas6 lleve un re(istro con esta cali&icacin de los clientes %
anote todo lo que le parezca relevante para lo(rar la venta. 7ambin (ra&ique el nmero de contactos que
$ace por d"a, el nmero de cotizaciones que entre(a % el nmero de ventas que cierra, esto le podr dar un
parmetro para saber cuanto tiene que traba#ar % si su cali&icacin de prospectos est &uncionando o no.
8icardo 9olaos
8E:8E!;8 ;, <4<C<O
Cmo elaborar un plan de ne(ocios
=ac/ 5leitman
.o% ms que nunca es necesario contar con instrumentos % metodolo("as que permitan a los empresarios
o responsables de promover iniciativas de inversin, tener un pronstico lo ms acertado posible de la
rentabilidad de un nuevo pro%ecto.
-n plan de ne(ocios es un instrumento clave % &undamental para el >ito de los empresarios.
-n plan de ne(ocios es una serie de actividades relacionadas entre s" para el comienzo o desarrollo de una
empresa o pro%ecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar metas determinadas.
El plan de&ine las etapas de desarrollo de un pro%ecto de empresa % es una (u"a que &acilita la creacin o
el crecimiento de la misma. Es tambin una carta de presentacin para posibles inversionistas o para
obtener &inanciamiento. ;dems, reduce la curva de aprendiza#e, minimiza la incertidumbre % el ries(o
del inicio o crecimiento de una empresa, amn de que &acilita el anlisis de la viabilidad, &actibilidad
tcnica % econmica de un pro%ecto.
El plan de ne(ocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas % a los
&inancieros, los &actores que $arn de la empresa un >ito, la &orma en la que recuperarn su inversin %
en el caso de no lo(rar las e>pectativas de los socios, la &rmula parar terminar la sociedad % cerrar la
empresa.

El plan de ne(ocios debe #usti&icar cualquier meta sobre el &uturo que se &i#e. E#emplo6 si se pronostica un
incremento en el tamao del mercado % en la participacin de la empresa en ste, se debe e>plicar %
sustentar el razonamiento con in&ormacin l(ica % conveniente. 'ebe ser mu% dinmico, por lo que debe
de ser actualizado % renovado de acuerdo a las necesidades del momento. ;simismo, debe de
proporcionar un panorama (eneral del mercado % de los requerimientos de la nueva empresa, producto,
servicio o, en su caso, de su crecimiento.
El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creacin o para una que %a est operando % tiene
planes de desarrollo.
Cuando la empresa est operando % en crecimiento, un plan sirve para replantear ob#etivos,
metas % necesidades, as" como para solicitar crditos o inversiones adicionales para ampliacin %?o
pro%ectos especiales.
'espus de un periodo determinado de operacin del plan de ne(ocios, es recomendable
comparar los resultados obtenidos con el plan ori(inal para conocer las posibles desviaciones, las razones
de stas, las consecuencias % las medidas correctivas que $an de ser tomadas.
Cada plan de ne(ocios es di&erente porque tiene el toque personal del responsable de su
elaboracin % est diseado a partir del tamao % (iro de cada empresa, lo que imposibilita establecer un
&ormato idntico para todos los casos, aunque puede a&irmarse que la ma%or"a son similares.
,a veracidad de la in&ormacin que se inclu%a en el plan de ne(ocios es de vital importancia para su >ito.
Es conveniente que los inversionistas % &inancieros conozcan las pro%ecciones que se emplearon
para estimar la utilidad pronosticada.
7ambin necesitan conocer % entender los supuestos, la l(ica % los soportes que se utilizaron para la
realizacin de las pro%ecciones.
Para que el plan de ne(ocios sea ms ob#etivo % &cil de analizar, debe incluir in&ormacin $istrica %
comparativa, con datos estad"sticos % (r&icos de los ltimos cinco aos, en dinero % porcenta#es, sobre
di&erentes aspectos de la empresa %?o el mercado.
<mportancia de la planeacin
,a ma%or"a de los empresarios no le dan la importancia que tienen los planes en la &ase inicial de un
ne(ocio, pero es trascendente no pasarla por alto si se quiere tener >ito. Por lo comn, los planes
aplicados durante la etapa inicial determinan el &racaso o el >ito. Es una oportunidad mu% valiosa para
elaborar un anlisis tranquilo del modo en que se piensa administrar % operar % como cumplir con el plan
maestro relacionado con la misin de la empresa.
Planear puede si(ni&icar el >ito % la tranquilidad de los empresarios. .a% que ser &anticos de
la planeacin precisamente porque nadie puede anticiparse a todas las posibles contin(encias que se
presenten. ,a curva de aprendiza#e puede ser muc$o ms costosa, complicada % dolorosa si no se tiene un
plan de ne(ocios bien concebido.
Caracter"sticas de un plan
-n plan debe cumplir con los si(uientes requisitos6
@ 'e&inir diversas etapas que &aciliten la medicin de sus resultados.
@ Establecer metas a corto % mediano plazos.
@ 'e&inir con claridad los resultados &inales esperados.
@ Establecer criterios de medicin para saber cules son sus lo(ros.
@ <denti&icar posibles oportunidades para aprovec$arlas en su aplicacin.
@ <nvolucrar en su elaboracin a los e#ecutivos que va%an a participar en su aplicacin.
@ 4ombrar un coordinador o responsable de su aplicacin.
@ Prever las di&icultades que puedan presentarse % las posibles medidas correctivas.
@ 7ener pro(ramas para su realizacin.
@ !er claro, conciso e in&ormativo.
Caracter"sticas de las metas
,a ma%or"a de los empresarios no consideran la importancia del establecimiento de metas, pero stas son
indispensables para de&inir el rumbo que se quiere se(uir % evaluar si el camino es el correcto o $a% que
corre(irlo.

,as caracter"sticas principales que deben tener las metas son6
@ Contemplar &ines % medios.
@ !er cuantitativas % medibles.
@ !er concretas, realistas % con(ruentes.
@ 7ener un tiempo de&inido para su lo(ro.
@ Estar &i#adas por los participantes.
@ Estar por escrito.
@ ,as metas individuales deben estar relacionadas con las del (rupo.
Contenido de un plan de ne(ocios
Para elaborar un plan de ne(ocios pueden utilizarse di&erentes &ormatos, %a que no e>iste un contenido
universalmente aceptado para su elaboracin.
El contenido presentado a continuacin debe de adaptarse a cada empresa, puesto que el plan de ne(ocios
di&iere cuando inicia una empresa que %a est en &unciones % quiere crecer. Por supuesto, tambin debe
adecuarse al tamao % (iro de la empresa.
7omando en cuenta lo anterior, el plan de ne(ocios que a continuacin se presenta tiene el propsito de
servir a cualquier empresa. Por ello son incluidos todos los puntos que deben considerar las empresas
(randes.
El contenido de un plan de ne(ocios es el si(uiente6
<ntroduccin
Asta debe mencionar a qu se dedica o dedicar la empresa % las caracter"sticas del plan de ne(ocios.
;ntecedentes de la empresa
@ ;nti(Bedad de la empresa.
@ ;cta constitutiva, re&ormas estatutarias % apoderados le(ales.
@ 'etalles de la $istoria, evolucin % actividades sobresalientes.
@ <n&ormacin (eneral de los accionistas % del conse#o de administracin.
@ 'atos relevantes sobre la administracin.
@ Conse#eros % asesores de la empresa.
@ Estructura del capital le(al.
@ 5ortalezas % debilidades en lo (eneral.
Cuando la empresa va a iniciar operaciones, como antecedente debe incluirse lo si(uiente6
@ El potencial del nuevo pro%ecto.
@ El resultado del estudio de &actibilidad.
@ ,a conveniencia de invertir en el ne(ocio (rentabilidad.
@ ,a &orma de llevarlo a cabo.
@ ;nlisis del sector al que in(resar la empresa.
@ Plan (eneral de introduccin de la empresa al mercado.
Cisin
,a misin es lo que pretende $acer la empresa % para quien lo va $acer. Es el motivo de su e>istencia, da
sentido % orientacin a las actividades de la empresaD es lo que se pretende realizar para lo(rar la
satis&accin de los clientes potenciales, del personal, de la competencia % de la comunidad en (eneral.

,a misin debe ser precisa, amplia, motivadora % convincente, %a que es la base para que todas las
acciones del personal avancen $acia la misma direccin.
Ob#etivos
'eben mencionarse, en su con#unto, los ob#etivos (enerales a corto, mediano % lar(o plazos de la
empresa, as" como los ob#etivos espec"&icos % las metas con relacin a los si(uientes conceptos6
@ Eentas.
@ Compras.
@ 5inanzas.
@ <nventarios.
@ Personal.
@ Produccin.
@ -tilidades.
@ Crecimiento
-bicacin e instalaciones
@ -bicacin (eo(r&ica % bene&icios estrat(icos para la empresa.
@ 7ipo de instalaciones % caracter"sticas de la nave, bode(a, local u o&icina que se necesita para
empezar %?o crecer el ne(ocio.
@ !uper&icie m"nima necesaria.
@ Planos de distribucin de las di&erentes reas de la empresa
@ 4ecesidad de espacios para los planes de crecimiento % e>pansin .
@ Caracter"sticas del contrato de renta o de la inversin para la compra del inmueble.
@ Especi&icaciones especiales para maquinaria % equipo.
!ituacin del mercado
@ ;nlisis del mercado.
@ Caracter"sticas del mercado.
@ Composicin del mercado (concentracin (eo(r&ica, caracter"sticas de la poblacin, niveles
socioeconmicos.
@ 'iversi&icacin del mercado con relacin a e#ercicios anteriores.
@ Estrate(ia de mercado.
@ E>pansiones &uturas.
@ 5actores que a&ectan el mercado % cmo &uncionar ba#o ciertas circunstancias.
@ <n&ormacin sobre la evolucin de la demanda, la o&erta % la comercializacin.
@ Cercados no e>plotados % capacidad de penetracin.
@ Participacin del mercado por producto.
@ Participantes % porcenta#e de participacin en el mercado.
@ !e(mentacin del mercado % consumo aparente.
@ 7amao del mercado ob#etivo % del mercado potencial.
@ 7endencias del mercado.
Productos % servicios
@ ;ceptacin en el mercado de los productos % servicios de la empresa.
@ ;mplitud de la l"nea de productos.
@ Capacidad para (enerar % desarrollar nuevos productos.
@ Caracter"sticas, descripciones % aplicaciones del producto.
@ Comparacin con la competencia en calidad, aspectos econmicos % penetracin del mercado.
@ 'isponibilidad para el mercado de nuevos productos.
@ Equilibrio de la mezcla de productos %?o servicios.
@ Pro%ectos de desarrollo de nuevos productos % servicios
@ !ervicios que o&rece u o&recer la empresa.
@ !ituacin de las patentes.
@ Eenta#as competitivas sobre las e>istentes en el mercado.
Eentas
F Cul es la base de los clientes.
F Guines son los clientes ms importantes.
F Gu tanto depende la empresa de ciertos clientes.
F Gu tan leales son los clientes % cmo se puede a&ectar su lealtad.
F Cmo es la pro(ramacin de los pedidos de los clientes.
F Cmo se va a ampliar la cartera de clientes.
F Comparativo de ventas de los ltimos cinco aos.
F Ob#etivos por producto % servicio.
F Cetas para cada rea % vendedor para los pr>imos dos aos como m"nimo.
F Cetas por canal de distribucin.
F Pronsticos de ventas % di&erencias de pronsticos anteriores con la realidad.
F Ctodo de venta.
F Eentas por productos, servicios % dinero (diarias, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales %
anuales, comparados con e#ercicios anteriores.
F Eentas divididas por vendedores (zonas % clientes.
F Costos de los servicios posventa.
F Gue#as posteriores a las ventas.
Cercadotecnia
@ Plan % ob#etivos de mercadotecnia.
@ ;ceptacin de la ima(en del producto % de la marca.
@ Estrate(ias para &ortalecer la ima(en % las ventas de la empresa.
@ 5uerza de las marcas de la empresa.
@ 'iversi&icacin, evolucin % lanzamiento de nuevos productos.
@ Campaas publicitarias.
@ E&icacia % costos del rea de publicidad % promocin.
@ !ituacin de la distribucin (costos por zonas % territorios, % costo de la red.
Competidores principales
@ ;nlisis de la competencia (caracter"sticas principales.
@ ;nlisis de satis&accin de los clientes comparados con la competencia.
@ Canales % &ormas de distribucin de productos % servicios.
@ Cuadro comparativo de venta#as % desventa#as (publicidad, promociones, red de ventas, calidad,
precio, condiciones de crdito, presentacin, servicio, etctera.
@ 'istribucin de las ventas del mercado.
@ 5ortalezas % debilidades con relacin a la competencia.
@ Posibilidades de crecimiento % oportunidades de ne(ocios nuevos.
@ Posible in(reso de competidores importantes en el mercado.
@ Guines son los competidores ms importantes.
'irectivos
F Guines son % qu $an lo(rado a la &ec$a.
F Cules son sus motivaciones % aspiraciones.
F Por qu son el personal adecuado.
F En qu (rado estn comprometidos con el >ito de la empresa.
@ Compromisos &inancieros e inversiones que tiene con la empresa.
@ Calidad del traba#o de (rupo.
@ Capacidad para desarrollar la empresa.
F Claridad % comprensin de la &iloso&"a % la misin corporativa.
@ Conocimientos del (iro de la empresa.
@ Cultura administrativa.
@ E&ectividad de los sistemas de in&ormacin % procedimientos en la operacin % el control.
F Estilo (erencial % calidad directiva.
@ A>itos % &racasos en el lo(ro de ob#etivos % metas en aos anteriores.
F <nte(racin de los ob#etivos de las di&erentes reas % niveles #errquicos.
Personal de con&ianza % sindicalizado
F Co$erencia entre la cantidad % calidad del personal % los ob#etivos a lo(rarse.
F Condiciones laborales importantes del contrato colectivo de traba#o.
F Curr"cula de los e#ecutivos de primer nivel % del personal clave.(5ortalezas % e>periencia.
F 'istribucin de &unciones % responsabilidades.
F El monto total de la nmina mensual % las prestaciones especiales por rea pro%ectado a tres aos.
F Estructura % anti(Bedad del personal (or(ani(rama.
F 5recuencia de requerimiento de $oras e>tras.
F <n&ormacin sobre la plantilla de personal administrativo % operativo por rea, mencionando
caracter"sticas e in(resos.
F 4ecesidades &uturas de personal % disponibilidad.
F Planes de sueldos % salarios, compensaciones, capacitacin % evaluacin.
F Plantilla del personal de base, con&ianza % directiva, comparada con e#ercicios anteriores.
F 8otacin de la mano de obra comparada con e#ercicios anteriores.
F !i $ubiese la necesidad de contratar personal, las razones, en que reas, per&il % cantidad.
;sesores e>ternos
F Astos pueden ser6 abo(ados laborales, mercantiles, civiles, &iscales, contador e>terno, asesores en
in&ormtica, &inancieros % otros especialistas.
F 7ipo de consultor"a % contratos.
Compras
@ 5uentes de suministro.
F Principales proveedores.
<nventarios
@ 4iveles de e>istencia en el almacn.
@ 4iveles ptimos de inventario.
@ 8otacin de e>istencias.
@ Control de m>imos % m"nimos (di&erencias, periodos de aprovisionamiento.
@ 8educciones o aumentos en inventarios.
@ Ealor de los inventarios.
Operacin % produccin
@ 'escripcin de las construcciones e instalaciones, necesidades presentes % &uturas.
@ Cmo va a $acerse el proceso de &abricacin.
@ <nstalaciones, equipo % maquinaria necesaria % disponible si aumenta la demanda.
@ Capacidad para reaccionar en caso de aumento de la demanda.
@ Estado actual de la maquinaria, cundo necesitar reponerse % cul ser el costo.
@ Planes de crecimiento del rea de produccin.
@ Porcenta#e de devoluciones % mermas por de&ectos de &abricacin.
@ Capacidad del personal.
@ Capacidad instalada % ocupada, % comparacin con e#ercicios anteriores.
@ Capacidad % niveles de produccin.
@ ;po%os de in(enier"a, diseo % control de calidad.
@ E&iciencia de los sistemas % procedimientos operativos.
@ Estructura de costos de produccin % operacin (&i#os, variables % unitarios.
@ Evolucin actual % prevista en tecnolo("a (comparacin con la competencia.
@ 5le>ibilidad de las operaciones.
@ 5recuencia % costo del mantenimiento preventivo % correctivo de equipos.
@ Hndices de inactividad de la maquinaria % equipo.
@ ,ista de insumos principales.
@ 4ivel de devoluciones por desper&ectos o ba#a calidad.
@ 4iveles de productividad por empleado.
@ 7iempo de entre(a de los pedidos.
@ Presupuesto % pro(ramas de mantenimiento preventivo % correctivo.
@ Problemas en el proceso de manu&actura.
Planes, pro(ramas % presupuestos
@ Plan de inversiones.
@ Presupuesto anual total % por reas.
@ Pro(rama de traba#o anual por reas.
Contabilidad % &inanzas
@ Cantidad de recursos &inancieros que se necesitan para implantar el plan de ne(ocios.
@ 'e dnde, cmo % cundo van a obtenerse los recursos &inancieros.
@ Capacidad de (eneracin % captacin de recursos &inancieros.
@ ;nlisis del punto de equilibrio.
@ 7ablas comparativas de in(resos % e(resos, costos % (astos, utilidades brutas % netas de los ltimos
tres aos.
@ Endeudamiento a corto % mediano plazos.
@ Estabilidad % solidez &inanciera.
@ Estructura de costos (enerales de la empresa % por l"nea de ne(ocios, reas, clientes (sistema de
costos.
@ <ndicadores % razones &inancieras (utilidad neta, retorno de capital, etctera.
@ <nversiones en valores e inmuebles.
@ ,iquidez a corto % mediano plazos.
@ Cr(enes de utilidad.
@ Cr(enes por producto.
@ 4iveles de cumplimiento % desviaciones en el mane#o del presupuesto.
@ 8entabilidad econmica % &inanciera.
@ !olicitud de crditos, en qu condiciones % con qu instituciones o personas.
@ ;ctivos (maquinaria, equipos de transporte, de cmputo, inmuebles, etctera.
@ Cuentas por pa(ar de la operacin.
@ Capital contable, pa(ado % social.
@ .ipotecas.
@ 9alance (eneral % &lu#o de e&ectivo actual (#unto con el comparativo de los ltimos tres aos.
F Estados &inancieros dictaminados de los ltimos tres aos.
F Estados &inancieros actualizados (tres meses de anti(Bedad como m>imo.
F Estados &inancieros pro%ectados (I a 1 aos.
Crdito % cobranza
@ ;nlisis de solvencia % liquidez de los clientes.
@ Crditos a corto, mediano % lar(o plazos.
@ Cuentas por cobrar.
@ Conto % condiciones de crdito a clientes con relacin a e#ercicios anteriores.
@ Porcenta#e de cartera vencida % de cuentas incobrables.
@ Promedio de recuperacin de la cobranza.
!istemas de in&ormacin
@ Caracter"sticas de los sistemas de in&ormacin.
@ Caracter"sticas de los sistemas automatizados.
@ 7ipo de in&ormes % contenido.
<n&ormtica
@ Porcenta#e de automatizacin de la empresa.
@ Promedio de anti(Bedad de los equipos.
@ 7iempo de uso promedio por usuario.
7ecnolo("a
F Conocimiento % uso de nuevas tecnolo("as.
F Planes de adquisicin de tecnolo("a de punta.
Contratos
@ Contratos de arrendamiento % especiales.
Oportunidades de ne(ocios nuevos
@ ;sociaciones estrat(icas con otras empresas competidoras o complementarias.
@ Conveniencia de adquisiciones de otras empresas relacionadas con el (iro.
@ Creacin de nuevas empresas complementarias.
Conclusiones
@ ;nlisis (eneral de la situacin actual (&actores pol"ticos, sociales, econmicos % le(ales que pueden
in&luir en la estrate(ia del plan de ne(ocios.
@ 5actibilidad de >ito del ne(ocio.
@ 5uturo a corto, mediano % lar(o plazos de la empresa.
@ Posibles ries(os.
;ne>os
;l(unos de los ane>os que puede contener un plan de ne(ocios son6
@ 9alances (enerales.
@ 9io(ra&"as de los $ombres clave % conse#eros.
@ Cartas de intencin de compra.
@ Copias de contratos importantes.
@ 'ocumentacin o&icial (licencias, permisos, concesiones, etctera.
@ Encuestas de mercado.
@ Estados de prdidas % (anancias.
@ :r&icas de in&ormacin relevante para la toma de decisiones.
@ <n&ormes al conse#o de administracin.
@ <n&ormes de asesores e>ternos.
@ ,istado de clientes potenciales.
@ Pa(os de impuestos.
@ Plantilla del personal % estructura de or(anizacin.
@ Presupuestos anuales.
@ Pro(ramas de traba#o.
@ Pronstico de ventas.
@ Pro%eccin del &lu#o de dinero.
@ Pro%ecciones &inancieras.
El plan de ne(ocios debe de incluir un resumen e#ecutivo que permita entender el ne(ocio en lo
(eneral. ,a redaccin condensada de un plan de ne(ocios no es &cil pero puede ser la clave para la
aceptacin.
8esumen e#ecutivo
,os puntos que no pueden &altar en el contenido de un resumen e#ecutivo pertenecientes a un plan de
ne(ocios son6
F Carco le(al % estructura de or(anizacin.
F <n&ormacin sobre el mercado que atender la empresa.
F 8esumen del plan de ventas.
F 8esumen de la situacin &inanciera.
F Comentarios sobre las &inanzas para &acilitar el entendimiento de los &actores comerciales que
a&ectan las ci&ras $istricas.
F Costrar cmo los resultados pueden ser a&ectados por cambio en las variables de ries(o ms
importantes.
F -na descripcin del pasado % del &uturo pro%ectado en trminos &inancieros.
F 'emostrar que el plan de ne(ocios representa una oportunidad que no puede rec$azarse.
F -na e>plicacin de cmo se pretende que el inversionista o &inanciero entre(uen los recursos
econmicos necesarios.

,a e>tensin del resumen e#ecutivo debe incluir el m"nimo de cuartillas posibles, que permitan a los
inversionistas comprender e interesarse en el plan.
,a presentacin, el contenido % la &orma de redaccin % e>posicin son vitales para la
aceptacin de un plan de ne(ocios por los posibles inversionistas.
Planeacin estrat(ica empresarial
!e entiende por planeacin estrat(ica empresarial, el diseo de estrate(ias para que las empresas ten(an
capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes % poder tener acceso, (anar % mantenerse en los
nuevos mercados.

,as estrate(ias de ne(ocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades
espec"&icas de un (rupo meta de&inido en el mercado.
; veces ser empleada una estrate(ia de a&uera $acia adentro, en donde la estructura interna
ase(ure una e#ecucin e&ectiva % e>itosa de las estrate(ias de ne(ocios.
,a planeacin estrat(ica debe orientarse a la innovacin % (eneracin de nuevas propuestas.
Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnolo("a % el
conocimiento, en donde la investi(acin % la (eneracin de ideas son parte &undamental de la planeacin
estrat(ica.
-n plan estrat(ico de ne(ocios requiere responder las si(uientes pre(untas6
@ )En qu ne(ocio se est+
@ )En qu ne(ocio se quiere % se deber estar en el &uturo+
@ )Cul es la posicin estrat(ica actual de la empresa+
@ )Gu cambios se advierten como los ms viables en los mercados+
@ )Gu &uerzas % tendencias se observan como las ms &actibles+
@ )Gu elementos cr"ticos se detectan+
@ )Gu oportunidades de ne(ocios pueden in&erirse+
@ )Gu $ec$os probables % posibles se pueden con&i(urar+
@ )Cmo se vislumbra el &uturo de la empresa+
@ )Gu condiciones &uturas pueden preverse+
@ )Gu innovaciones deben (enerarse+
@ )Gu acciones pueden tomarse para reencausar las operaciones para lo(rar las metas planteadas
ori(inalmente+
@ )Gu alternativas $a% para tener operaciones ms e&icaces, ms e&icientes % con me#or econom"a %
calidad+
@ )Gu medidas preventivas % correctivas deben e&ectuarse+
@ )Cmo aprovec$ar las &ortalezas de la empresa en su con#unto+
@ )Cmo tener me#ores &ormas de control+
@ )Cmo $acer un me#or uso de los recursos e instalaciones+
@ )Cmo tener me#ores estrate(ias de comercializacin+
@ )Cmo conocer me#or el mercado % cmo (anarlo a la competencia+
@ )Cmo aumentar las ventas % cules son los nuevos ob#etivos+
@ )Gu tipo de publicidad % promociones se necesitan+
@ )Cmo pueden detectarse las &uturas estrate(ias de la competencia+
@ )Cmo pueden corre(irse las necesidades de capacitacin detectadas+
@ )Cules son los cursos de capacitacin adecuados+
@ )Cmo puede aumentarse la productividad del personal+
@ )Cmo cubrir las necesidades de personal e&iciente % responsable+
@ )Cundo % cmo implantar procesos de me#ora continua+
@ )Cmo puede (enerarse una cultura de calidad total+
@ )Cmo me#orar el servicio+
@ )Cmo desarrollar sistemas administrativos inte(rados+
@ )Cmo detectar la necesidad de mecanizacin % estandarizacin+
@ )Cmo de&inir las inversiones en tecnolo("a, maquinaria % equipo+
@ )Cmo empezar el desarrollo de nuevos pro%ectos+
@ )Cmo tener me#ores estrate(ias de compras+
@ )Cmo decidir las adquisiciones estrat(icas de otras empresas+
@ )Gu acciones o costos pueden compartirse con otras empresas+
@ )Cmo pueden cubrirse las necesidades &uturas de &inanciamiento+
,a asi(nacin estrat(ica de recursos debe estar relacionada con los &actores clave de >ito para
la empresa, como pueden ser6
@ Comprar tecnolo("a de punta.
@ Contratar me#or personal.
@ <nvertir en capacitacin.
@ Ce#orar la calidad de los productos % servicios.
@ Ce#orar la &orma de distribucin.
@ Ce#orar la &orma de obtener in&ormacin.
@ Ce#orar la productividad.
@ Optimizar los procesos.
,os pro%ectos (randes requieren de planes de ne(ocios mu% detallados % con di&erentes
escenarios, desde el ms pesimista $asta el ms optimista.
5allas usuales en la elaboracin de planes de ne(ocios
@ 4o contienen anlisis comparativos de ci&ras $istricas.
@ 4o est bien elaborado el presupuesto.
@ 4o se consideran los &actores sociales, econmicos % pol"ticos.
@ 4o se consideran todos los costos % (astos que requiere el pro%ecto.
@ 4o se $ace un estudio de &actibilidad.
@ 4o se menciona la rentabilidad % el tiempo de recuperacin del capital.
@ 4o se realiza una investi(acin de mercado.
@ 4o se tiene in&ormacin administrativa, contable % &iscal con&iable.
@ 4o se tiene in&ormacin de la competencia.
@ 4o tienen soportes reales las ci&ras de las pro%ecciones &inancieras % de ventas.
@ 5alta de presentacin % mala redaccin.
Cc. :raF .ill. 4e(ocios E>itosos. =ac/ 5leitman 3222
Como elegir el lugar para su negocio
Ricardo Bolaos Barrera
8a% Jroc, el &undador de Cc 'onaldKs comenta que los tres &actores ms importantes
para el >ito de un ne(ocio son6 ubicacin, ubicacin % ubicacin. ,as cuatro PKs de
la mercadotecnia son producto, promocin, precio % P,;L;. Ori(inalmente plaza se
re&er"a al lu(ar donde se pondr"a el local. ;ctualmente, dentro de mercadotecnia,
plaza $a tomado un tamiz ms (enrico, se re&iere a la &orma en la que $aremos lle(ar
nuestros productos a nuestros clientes. 'entro del presente art"culo, e>ploraremos los
puntos importantes de la ubicacin de su local (plaza.
Cuando usted lo(ra seleccionar la ubicacin correcta, obtiene los si(uientes
bene&icios6
Ca%or probabilidad de >ito. )Conoce al(n e#emplo de empresas mal ubicadas que
$a%an &racasado+ ;l(una ocasin $a o"do mencionar6 Mel >ito de este lu(ar es su
ubicacinN
Cs cercan"a con el mercado que le interesa. Puede usted tener un local mu%
&uncional, limpio % van(uardista, pero si est le#os de sus clientes, no le ser mu%
rentable. !i vende pro(ramas para nios, no le servir de muc$o e>$ibirlos en una
zona industrial, ser"a me#or en una plaza comercial.
Ce#ores ventas. *El que no ensea, no vende* reza un vie#o re&rn. Cientras me#or
e>$ibido est, me#ores ventas podr lo(rar. Cualquier ne(ocio puede tener >ito en
cualquier lu(ar, pero si por medio de la seleccin del local, podemos &acilitar la
venta, $a% que aprovec$ar este conocimiento.
Evitar el cambio constante de lu(ar del ne(ocio. !i selecciona mal el lu(ar donde
ubique su empresa, tendr que cambiar de localidad, con la consecuente prdida de
clientes % de dinero. Es me#or esperar para conse(uir la me#or opcin que tomar el
primer o&recimiento pensando que es el me#or.
;rrai(o en la zona en la que eli#a. Cada ao que pase en un lu(ar, ser como una
inversin. ,os clientes lo conocern % lo recomendarn. )8ecuerda el vie#o taller
donde siempre manda reparar su auto+ -n punto importante6 el lu(ar puede ser el
mismo, pero su ne(ocio tiene que cambiar, modernizarse, ir en la ola del cambio. !i
usted no cambia sus clientes lo cambiaran a usted.
Ca%or proteccin de usted % sus bienes. !i usted est ubicado en una colonia donde
%a conoce, % %a es conocido, estar ms se(uro, tanto usted como los bienes de su
empresa.
Para lo(rarlos, deber tener en cuenta los si(uientes &actores6
)Gue tantas industrias $a% cerca+
)Cul es la poblacin+
)Guines son sus competidores cercanos+
)E>isten empresas que $a(an lo mismo que usted que sean superiores+ )<n&eriores+
).a% transporte pblico+ )Es con&iable+
).a% estacionamiento+
)Es &cil acceder al lu(ar+ ).a% tr&ico+
).a% ma%or tr&ico de personas es por el lado asoleado de la calle+
),a (ente compra ms en la acera por la que re(resa a casa+
)Est en medio del mercado de clientes que busca+
);l(n bene&icio de impuestos+
)Podr permanecer a$" por varios aos+
)E>iste proteccin polic"aca % de bomberos+
)Podr encontrar empleados para traba#ar conmi(o+
Para los anteriores &actores, podr asi(narles un peso espec"&ico, un nmero del uno
al diez. Por e#emplo, si para sus clientes es mu% importante el estacionamiento, este
&actor tendr un peso de diez. 'e esos diez puntos usted podr otor(ar cinco, seis o
los diez, dependiendo de la &acilidad que $a%a para estacionarse. ;l terminar sumar
todos los puntos asi(nados al lu(ar. Comparar estos puntos contra el m>imo de
puntos a lo(rar. !i tiene varias opciones de locales, podr compararlos. Primero
aplicar el cuestionario a los di&erentes locales, despus los comparar entre si, % al
(anador lo comparar contra el m>imo. 'e esta &orma tomar la me#or decisin, en
caso de que est por decidirse entre di&erentes lu(ares. El cuestionario anterior puede
ser modi&icado por usted, cambiando las pre(untas por otras que le sean ms
si(ni&icativas, o adicionando nuevas de importancia para usted.
Es importante di&erenciar entre ubicacin % local. -bicacin es la zona en la cual
establecemos nuestro ne(ocio % local es la o&icina o escaparate que rentamos
espec"&icamente. En este caso $emos comentado re&erente a ubicacin, pero recuerde
que una buena ubicacin puede ser minimizada por un mal local. 'e la misma &orma,
el me#or local puede ser muerto por una mala ubicacin.
*;ntes de tomar casa donde morar, revisa la vecindad6 ;ntes de que rente un local,
pre(unte a los vecinos si la zona es se(ura, si los moradores son buenos, % todo lo
re&erente a se(uridad. !i es se(ura, entonces pre(unte qu tanto compran, qu
compran % cada cundo. Con esto se podr dar cuenta si conviene o no estar rentando
un local por a$". ).a% competidores cerca+ )Cuntos+ ) Gu tan buenos son+*
(;dministracin por re&ranes, 8icardo 9olaos, Panorama Editorial, Enero 3222.
Puede estudiar a su competencia pre(untndoles que tanto venden, viendo que tanto
tr&ico $a% a sus locales % notando que tanto compr la (ente que entr a ellos. Entre
a los locales de la competencia, &"#ese que tienen en e>$ibicin6 cintas, toners, &undas.
8evise si estos son vie#osD %a sea modelos vie#os o art"culos vie#os (revise si estn
mu% polvosas las ca#as o bolsas. 8evise bien en todas las calles cercanas, cuntos
locales $a% que o&recen lo mismo que usted. 7ambin revise cuantos locales $a% que
podr"an o&recer lo mismo, recuerde que probablemente, cuando usted empiece a
vender cartuc$os de tinta con >ito, la papeler"a de a lado $a(a lo mismo % los venda
ms baratos. !olo por curiosidad, si su ne(ocio es por medio de <nternetD )cul es su
local+
8icardo 9olaos
Cmo ne(ociar sin romper relaciones ni
rendirse
Patricio Pe/er
-sted $abr visto partidos de tenis donde #ue(an #u(adores mu% temperamentales. 4o
s si tuvo la ocasin de ver partidos de =o$n CcEnroe. Era capaz de empu#ar a un
ball bo%, saltar la red al otro lado de la canc$a para reclamar un punto, arro#ar la
raqueta al piso % partirla... -no lle(aba a pensar cmo pod"a al(uien #u(ar en&rente de
al(uien as".
!e trata de concentracin. ,os buenos #u(adores de tenis saben que $a% una sola cosa
que a&ecta el resultado de los partidos6 el movimiento de la pelota a uno % otro lado
de la red.
,o que el otro #u(ador $a(a no tendr nin(n e&ecto sobre el resultado del partido.
!olamente lo que la pelota est $aciendo es lo que importa. 'e este modo, los
#u(adores aprenden a concentrarse en la pelota, no en la otra persona. Cuando usted
est ne(ociando, la pelota es el movimiento de las solicitudes, o&recimientos, %
concesiones a travs de la ne(ociacin. Esto es lo nico que a&ecta el resultado de
una ne(ociacin. Pero es mu% &cil eno#arse por lo que la otra persona $ace o dice...
)no es cierto+.
En momentos de crisis nuestra sensibilidad est al l"mite. !on tantas las a(resiones %
presiones e>ternas a las que nos vemos sometidos que caminamos constantemente al
borde de la e>asperacin % la intolerancia.
Es &cil distraerse % perder de vista los reales asuntos en una ne(ociacin, pero es
necesario separar a las personas del problema para e>plorar los intereses e inventar
opciones de mutuo bene&icio entre las cuales pueda esco(er.
)Entonces qu $a(o+
4o sosten(a r"(idamente su posicin, pero si persi(a % de&ienda &irmemente sus
intereses.
7en(a como &oco la satis&accin. ;%ude al otro ne(ociador a sentirse satis&ec$o.
!atis&accin si(ni&ica que sus intereses bsicos $an sido satis&ec$os. 4o con&unda
intereses bsicos con posiciones6 !u posicin es lo que l dice que quiereD su inters
bsico es lo que l realmente necesita obtener.
-na &orma de entender la di&erencia que e>iste entre posiciones e intereses es con el
clsico e#emplo de dos $ermanas que se peleaban por una naran#a. ;mbas quer"an la
naran#a, as" que tuvieron una (ran discusin, $asta que al &inal la cortaron por la
mitad.
-na $ermana pel su mitad, % uso la cscara para $acer una torta. ,a otra pel su
mitad, % se comi la &ruta. ;l &inal terminaron una con media cscara, % la otra con
media &ruta.
Pero si en lu(ar de mirar la naran#a $ubieran considerado que a una le interesaba
cocinar % a la otra le interesaba comer, bien podr"an $aber terminado con una cscara
entera para una, % una &ruta entera para la otra.
Eso es muc$as veces lo que $acemos al ne(ociar, terminamos dividiendo la naran#a %
nos quedamos con menos de lo que podr"amos $aber obtenido.
El aumento de su poder % lideraz(o en la ne(ociacin es directamente proporcional al
desarrollo de una buena alternativa, un buen plan de accin a se(uir para alcanzar sus
intereses si no lo(ra lle(ar a un acuerdo. !u me#or alternativa es pensar que $ar
usted
si no lo(ra un acuerdo con esa persona. 4unca ne(ocie sin tener otras opciones.
!i usted depende demasiado del resultado de la ne(ociacin, est perdiendo su
capacidad
de decir 4O
;n dentro de un caos social que parzca demandar decisiones cr"ticas inmediatas,
siempre manten(a perspectiva durante sus ne(ociaciones. 4o se empecine en obtener
un centavo e>tra % pierda de vista los puntos centrales de la ne(ociacin, los que son
importantes para usted. !iempre piense6 *)Gu me va a parecer esto dentro de un
ao+*.
0o, los otros, % el conte>to
7odos tenemos la tendencia natural a pensar que lo que es importante para nosotros
debe ser importante para las otras personas. Pero eso no es verdad. 'e $ec$o todos
tenemos una perspectiva del mundo en que vivimos. 4adie en el mundo ve al mundo
e>actamente de la misma manera en que usted lo ve.
;n si una ne(ociacin est reducida a una sola cosa que dos personas desean poseer,
lo que para ellas es importante acerca de esa cosa, el *para qu* de esa cosa, sus
intereses, no su posicin, comnmente son distintos.
Estamos acostumbrados a pensar que lo nico que importa en los $ec$os es quien
est en lo cierto, % quien no, pero tan importante como los $ec$os es la percepcin
que la (ente tiene sobre esos $ec$os.
!i pensamos que ellos quieren lo que nosotros queremos, asumiremos que cualquier
cosa que $a(amos para a%udarlos a ellos en la ne(ociacin para que obten(an lo que
ellos quieren, nos ale#a a nosotros de lo que nosotros queremos.
Es l(ico que en pocas de incertidumbre % escasez usted se sienta particularmente
dbil % vulnerable. ,o mismo le ocurre al otro. ,os dos sienten que tienen la posicin
ms dbil en la ne(ociacin.,os buenos ne(ociadores aprenden a compensar
mentalmente esta creencia.
,a ne(ociacin es siempre un asunto de dos partes, de doble v"a. En una ne(ociacin
la presin para lle(ar a un acuerdo est siempre en la otra parte e>actamente del
mismo modo que est en usted.
-sted se piensa a si mismo como quien tiene la posicin ms dbil en la ne(ociacin,
que ellos no necesitan lle(ar a un acuerdo con usted, tanto como usted necesita
$acerlo.
El inquilino piensa6 *-u%...siempre nos llevamos tan bien, esto% tan cmodo en ese
departamento...tal vez la esto% presionando muc$o...*. 0 )!abe lo que la duea del
departamento est pensando+ *-u%...no puedo perder a este $ombre...$ace aos que
est en el departamento % lo cuida bien, % pa(a reli(iosamente el alquiler, nunca un
problema..., no s donde podr"a encontrar otro inquilino como l*
Cada persona acta solamente en su propio inters
!iempre recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere no cuando usted
los domineD ellos van a darle lo que usted quiere, cuando usted le d a ellos lo que
ellos quieren.
;unque usted $a%a obtenido todo lo que deseaba % lo(rado todas sus posiciones
probablemente no $a concluido una buena ne(ociacin si la otra parte se va
pensando6 *MPero qu bien que sabe ne(ociar este $ombre, no lo puedo creerN*.
Para a&ianzar slidas relaciones de lar(o plazo, una buena ne(ociacin slo se
completa cuando adems de lo(rar concesiones de la otra parte, % , sin ceder ni
comprometer sus propios intereses, usted encuentra soluciones que de manera
rec"proca contemplen los intereses del otro, de manera que l tambin termine la
ne(ociacin convencido de $aber lo(rado el me#or acuerdo posible.
mail. ppe/erO(anaropciones.com.ar
8evise ms in&ormacin en mail. $ttp6??FFF.(anaropciones.com.ar
Las 12 claves para superar a tus competidores
Por Miguel Angel de Alza
Para superar a tus competidores debers comparar tu producto/servicio con los de Esto, que
en la jerga marketinera se denomina benchmarking, te permitir encontrar las diferencias
que debers usar para mejorar tu producto/servicio.
A continuacin los ! puntos claves para comparar " mejorar si quieres dejar atrs a tus
competidores.ellos.

1. Precio
#Puedes ofrecer un precio menor$
#Puedes ofrecer un precio mayor e incrementar el valor percibido de tu producto$
#%freces opciones de pago ms fciles que tus competidores$
2. Packaging
#Puedes empaquetar tu producto/servicio ms atractivamente$
#&os colores utili'ados estn relacionados con el producto$
#Puedes empaquetarlos en mayor o menor tamao$
3. Delivery
#Puedes ofrecer env(os a menor precio$
#)ienes un margen de ganancia suficientemente alto como para ofrecer envos gratuitos$
#Puedes enviar tus productos ms rpido$
4. Beneficios
#Puedes ofrecer ms eneficios que tus competidores$
#*on tus beneficios ms fuertes$
#)ienes prueas creles que apo"en lo que dices$
!. "alidad
#Est tu producto construido " testeado para durar ms que los de tus competidores$
#Puedes mejorar la calidad en general de tu producto$
#. Desempeo
#Puedes hacer que tu producto sea ms rpido para resolver los problemas de tus clientes$
#Es tu producto ms fcil de usar que los de tus competidores$
$."aractersticas%Presentaciones
#Puedes ofrecer ms presentaciones de producto que tus competidores$
#Pueden las caracter(sticas de tus productos brindar los eneficios que ofrecen$
&. Disponiilidad
#Est tu producto siempre disponible o tienes pedidos pendientes$
#Pueden los proveedores de tu producto hacer env(os individuales directamente a tus
clientes$
'. ()tras
#%freces onos gratuitos cuando los clientes compran tu producto$
#*on tus bonos ms valiosos que los de tus competidores$
1*. +ervicio
#%freces servicio al cliente gratuito las 24 ,oras$
#Puedes proveer reparaciones gratuitas del producto$
#+acen tus competidores que sus clientes hablen con una m-uina$
11. Prueas
#Puedes proveer ms prueas que tus competidores de que tu producto es confiale$
#Puedes proveer testimonios " avales ms fuertes$
12. .arantas
#/freces garantas con tus productos$
#)ienes garant(as ms fuertes que tus competidores$
#)ienes una pol(tica de devoluciones ms fcil$