Universidad Nacional Abierta

Direccin de Investigaciones y Postgrado

Maestra en Educacin Abierta y a Distancia
rea de Incumbencia: Administracin y Gerencia
Unidad Curricular: Desarrollo Organizacional










CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL





Graciela Perozo de J imnez





Septiembre, 2003
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CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Graciela Perozo de Jimnez
Estudiar el clima y la cultura organizacional es fundamental en el anlisis del
Desarrollo Organizacional, tambin es relevante considerar aspectos como las
funciones de la cultura organizacional, la creacin y el mantenimiento de la misma,
el cambio cultural y por supuesto la relacin existente entre la estrategia y la
cultura organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
As como las personas tienen sus propias caractersticas que la diferencian de las
dems, igualmente las organizaciones tienen sus propias caractersticas que la
diferencian de las otras. Por lo que el clima organizacional en el nivel de la
organizacin representa un aspecto relevante en la relacin entre personas y
organizaciones. Todas las organizaciones tienen recursos humanos que
gerencian y ejecutan las acciones administrativas y operativas para el logro de los
objetivos organizacionales, por lo que las mismas presentan una conducta que
orienta y dirigen su accin, las personas que laboran en esas organizaciones,
asumen una conducta que son de vital importancia para conocer el
comportamiento organizacional.
El Clima Organizacional est estrechamente relacionado con la motivacin de los
miembros de la organizacin, se puede definir como la estructura psicolgica de
las organizaciones, por lo que se est ligado a la personalidad o carcter del
ambiente de la organizacin. El clima de cualquier organizacin puede ser
cambiante debido a las distintas situaciones que se presenta en la misma., si la
motivacin de los miembros es elevada el clima organizacional tiende a ser alto y
proporciona relaciones de satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre los
participantes, cuando la motivacin del personal es baja, por temores, frustracin o
por barreras a la satisfaccin de las necesidades individuales el clima
organizacional tiende a bajar.
Es por eso que el concepto de clima organizacional refleja la influencia del
ambiente en la motivacin de los participantes, describiendo como la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los
miembros de la organizacin que influye en su comportamiento, en el estado de
motivacin de las personas, donde al afectarse la conducta, la estructura o los
procesos el clima de la organizacin puede recibir una influencia positiva o
negativa, presentndole una retroalimentacin recproca entre el estado de
motivacin de las personas y el clima organizacional.
Las instituciones Educativas tambin presentan sus propias caractersticas que las
diferencian de las dems, lo que significa que se puede estudiar el clima
organizacional que ellas presentan, cuales son los motivos que tienen las
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autoridades y los empleados en general bien sean acadmicos, administrativos,
obreros y los propios estudiantes que pertenecen a esa institucin en relacin a
sus estructuras y el comportamiento a seguir, para poder establecer la relacin
existente entre las personas y las organizaciones.
Por lo que es importante resaltar el tipo de clima organizacional que impera en los
SEAD, a fin de poder estudiarlos y definir los cambios a seguir en el clima
organizacional que opere en la bsqueda de instituciones ms eficientes y
orientadas al buen desempeo institucional.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Para poder establecer el clima organizacional en las instituciones se hace
necesario revisar como es su Cultura Organizacional o Corporativa, que nos
permita la institucionalizacin de las mismas, o sea, la idea de visualizar a las
organizaciones como culturas, donde existe un sistema de significados
compartidos entre sus miembros, es de reciente fenmeno, dado que se pensaba
que las organizaciones eran slo medios racionales para coordinar y controlar un
grupo de personas, mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad. Est claro, que no es as, las organizaciones como los individuos
tambin tienen personalidad, pueden ser rgidas o flexibles, poco amigables o
serviciales, innovadoras o conservadoras, entre otros aspectos a considerar.
Los empleados y oficinas de la Coca Cola son diferentes al personal y oficinas de
la Pepsi Cola an cuando ambas se dedican a la produccin de bebidas
refrescantes. De igual forma la Universidad Nacional Abierta y la Universidad del
Zulia se dedican a la misma actividad la Educacin, pero cada una tienen una
tienen una sensacin, carcter y personalidad nica que las diferencian y van ms
all de sus estructuras y caractersticas fsicas. Por lo que los tericos del
comportamiento organizacional han comenzado a reconocer el importante papel
que desempea la cultura en la vida de los miembros de la organizacin.
Que es la Cultura Organizacional?
Definirla estara en funcin de varios aspectos considerados por los autores, en
principio se puede decir que la cultura organizacional es el conjunto de
suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros
de una organizacin. (Guizar) O lo que tambin se plantea en coincidencia que la
cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartidos entre sus
miembros y que distingue a una organizacin de otra (Robbins). Una cultura
puede existir en toda la organizacin o un departamento, divisin, seccin, unidad
de ella. La idea es que la cultura influye en casi todo lo que sucede en la
organizacin y an cuando esta idea de cultura es intangible, siempre est
presente y afecta todo lo que ocurre en una empresa.
Como lo plantea Chiavenato (2000), La nica manera de cambiar las
organizaciones es transformar su cultura esto es cambiar los sistemas dentro de
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los cuales trabajan y viven las personas. Es decir, la cultura organizacional
expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas, principios y
valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada
organizacin. Cada organizacin por lo tanto, es un sistema complejo y humano
que tiene caractersticas, cultura y sistema de valores propios. Lo que significa
que la cultura organizacional influye en el clima existente en la organizacin.
Las investigaciones ms reciente sugiere siete caractersticas principales que en
conjunto captan la esencia de la cultura de una organizacin: (Robbins)
1. Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual los empleados
se impulsan a ser innovadores y asumir riesgos
2. Atencin al detalle. El grado hasta donde los empleados demuestran
precisin, anlisis y atencin al detalle
3. Orientacin a los resultados. El grado hasta donde las organizaciones se
orientan a los resultados
4. Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones
gerenciales toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las
personas en la organizacin
5. Orientacin al equipo. El grado en que las actividades del trabajo estn
organizadas en torno a los equipos
6. Energa . El grado hasta donde la gente es competitiva y enrgica
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales
prefieren mantenerse como estn en lugar de la bsqueda del crecimiento
Estas caractersticas existen en un continuo de bajo a alto. Por lo que al realizar
una evaluacin de la organizacin a partir de estas caractersticas permite
establecer un cuadro integrado de la cultura organizacional, convirtindose en una
base de la percepcin de conocimientos compartidos, la forma como se realizan
las cosas y la forma como deben comportarse los miembros de una organizacin.
La cultura organizacional por lo tanto, se ocupa de la forma como los empleados
perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, independientemente
que les agrade o no. Es decir, es un trmino descriptivo. La investigacin de la
cultura organizacional ha tratado de medir la forma como los empleados visualizan
a su organizacin a travs de una serie de interrogantes: Estimula el trabajo en
equipo? Recompensa la innovacin? Ahoga la iniciativa?
Estas caractersticas consideradas, deben ser tomadas en cuenta al evaluar y
establecer la cultura organizacional que imperan en los SEAD.
Es importante por lo tanto establecer por ejemplo, en la institucin que se este
estudiando como son los miembros de esa institucin, si son orientados a la
innovacin, o si la gerencia a cargo de la institucin propende a desarrollar
empleados innovadores, creativos, si asumen los miembros de la organizacin
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riesgos a la hora de considerar aspectos administrativos que permitan un aumento
en la eficiencia institucional.
Son los miembros de ese SEAD, orientados a realizar estudios detallados de las
situaciones que se presentan en la misma por ejemplo con los participantes, la
comunidad de la institucin etc., demuestran precisin en sus anlisis de manera
de buscar las decisiones ms acertadas y positivas para la organizacin.
En cuanto a la tercera caracterstica, estn estas instituciones educativas
enfocadas a los resultados o consecuencia de las actividades que realizan o
ensean. En efecto se enfocan a las tcnicas y los procesos para alcanzar los
resultados ms deseados.
La institucin educativa a investigar por ejemplo, toma decisiones gerenciales
considerando el efecto que las mismas puedan tener sobre las personas, se
consideran los resultados de estas decisiones en funcin de los efectos que los
mismos puedan recaer en los miembros de los SEAD.
Se organizan equipos de trabajo para llevar a cabo todas las actividades con el
personal, los participantes o la comunidad en general a fin de desarrollar grupos
de trabajos integrados en la bsqueda de un bien comn por encima de las
individualidades en la institucin educativa seleccionada como objeto de estudio.
Los miembros que forman parte del SEAD son competitivos, enrgicos o en su
defecto son personas calmadas que no motivan los cambios y mejoras
institucionales.
Por ltimo, es importante analizar y considerar hasta donde las actividades
desarrolladas en la institucin educativa objeto de estudio busca el constante
crecimiento o desarrollo de la misma o en contraposicin le gusta el
mantenimiento del status quo.
Todas estas interrogantes nos permite realizar una evaluacin exhaustiva sobre
las caracterstica de cultura organizacional que poseen las organizaciones y sus
miembros de forma tal de poder establecer los cambios organizacionales
pertinentes que conlleve a una excelente salud institucional en los SEAD
LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin. Primero;
crea diferencias entre una organizacin y las dems. Segundo; conlleva un
sentido de identidad para los miembros de una organizacin. Tercero; facilita la
generacin del compromiso con algo ms grande que el inters personal del
individuo. Cuarto; ayuda a mantener la unidad en la organizacin y por ltimo la
cultura sirve de gua, mecanismo de control, modela alas actitudes y el
comportamiento de los empleados.
O sea, la cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las
circunstancias, o las interpretaciones que se comparten y que en gran medida son
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tcitas y exclusivas de los miembros de un grupo u organizacin, se puede decir
que la cultura define las reglas del juego. Parece que el papel de la cultura es
influir en el comportamiento de los empleados. A medida que las organizaciones
han ido aplanando sus estructuras, introduciendo equipos de trabajo, reduciendo
la formalizacin y delegando autoridad a los empleados, el significado compartido
proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos los miembros de una
organizacin estn apuntando en una misma direccin.
Es importante visualizar varias formas en la cual los administradores utilizan la
cultura de acuerdo a lo que plantea Gordon, 1997:
? Apoyar la estrategia comercial o institucional de la organizacin
? Disponer de medios aceptables para que los administradores interacten
con pblicos externos, como los accionistas, el gobierno, los cliente, o la
comunidad en general
? Tomar decisiones de personal
? Establecer criterios para el desempeo. Los gerentes y otros empleados
pueden ser evaluados con base a su capacidad para ajustarse a
parmetros congruentes con la cultura
? Guiar el carcter de las relaciones interpersonales dentro de la institucin.
? Elegir estilos gerenciales correctos.
En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la
organizacin. Porque integra diversos elementos para formar una serie
congruente de creencias, valores, supuestos y comportamiento consecuentes. Se
establece que la fuerza y la consistencia de la cultura de una organizacin, la
claridad de su misin, la importancia que conceda a la participacin de los
empleados en la toma de decisiones y su capacidad para propiciar una respuesta
positiva ante el cambio organizacional sirve para pronosticar la esencia de la
organizacin.
Se ha venido considerando a la cultura como valiosa tanto para la organizacin
como para los empleados, dado que la cultura mejora el compromiso
organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado,
pero se sugiere que existen otras posibilidades, de que la cultura organizacional
podra ser un mosaico de incongruencias con un significado que slo se comparte
en las subcultura, como departamentos, divisiones, unidades e incluso en los
grupos de trabajos en lugar de ser compartida por toda la organizacin.
Otros aspectos de desventaja a considerar en relacin a la cultura serian:
? Barreras al cambio. La cultura es una desventaja cuando los valores
compartidos no van de acuerdo con los que harn progresar la eficacia de
la organizacin. Es posible que tenga lugar cuando el ambiente de la
organizacin es dinmico, y se esta parando por cambios rpidos, la
cultura atrincherada de la organizacin puede ya no ser apropiada.
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? Barrera a la diversidad. La contratacin de nuevos empleados que a
causa de su ra za, sexo, grupo tnico u otras diferencias no son como la
mayora de los miembros de la organizacin. La gerencia quiere que los
empleados nuevos acepten valores centrales de la cultura de la
organizacin. De otra manera, es poco posible que estos empleados se
ajusten o sean aceptados. Las culturas fuertes imponen bastante presin
para que se amolden los empleados. Limita los campos de valores y
estilos que son aceptables.
? Barreras a las fusiones y adquisiciones. La compatibilidad cultural se ha
convertido en una preocupacin principal a la hora de tomar decisiones en
cuanto afusiones o adquisiciones, dado que se plantea que para que
realmente funcionen tiene que ver ms con la forma como se integran las
culturas de las organizaciones.
Todas estas barreras que crean desventajas en las culturas organizacionales
deben ser tomadas en cuenta en el mbito educativo . En los Sistemas de
Educacin Abierta y a Distancia es relevante considerar las barreras
institucionales que puedan existir para el logro de los objetivos
organizacionales. Por lo que se deben realizar mtodos que permitan orientar los
cambios en las instituciones educativas de forma tal que sean compartido por
todos los miembros, cuando se requieran cambios ambientales de su cultura por
presiones del entorno o presiones internas se requiere que los gerentes, directores
o coordinadores de estas instituciones provean de los mecanismos idneos que
eviten el rechazo de los miembros de la institucin a los mismos.
As mismo por ejemplo, las barreras hacia la diversidad con relacin al personal
nuevo que requiera alguna de estas instituciones educativas deben estar
orientadas a la creacin de cursos o actividades de induccin a los principios,
valores y normas que las mismas posean de forma tal que los nuevos ingresaos
puedan incorporarse a la institucin de manera eficiente sin ser rechazados por el
resto de la comunidad institucional que all est presente. Significa compartir los
smbolos, creencias etc., institucionales con todos los miembros de la
organi zacin.
Las barreras por fusin o adquisicin son menos frecuentes en las instituciones
educativas son menos frecuentes, dado el echo que en este sector educativo no
se realizan con frecuencia este tipo de actividad, slo se ve dirigido hacia la fusin
de unidades o departamentos educativos a fin de que sean ms eficientes y
operativos, por lo que en estos casos las instituciones educativas que lleven a
cabo procesos de fusiones deben organizarlos de tal manera que los miembros
del personal que all laboren pueda compartir e integrar ambas subulturas.
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CREACIN Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA
Cmo comienza una cultura organizacional?
Las costumbres, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en las
organizaciones tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado
de xito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a sus fundadores,
quienes tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial
de una organizacin.
Cmo se mantiene viva una Cultura?
Una vez que una cultura se ha establecido, las prcticas s dentro de la
organizacin actan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de
experiencias similares. Los mtodos utilizados para la seleccin del personal en
las instituciones educativas por ejemplo mantiene los mismos criterios , deben ser
por concurso de oposicin o credenciales, los criterios de evaluacin del
desempeo, la capacitacin las actividades de desarrollo de la carrera, los
procedimientos de ascenso a travs de un trabajo que se discute y defiende entre
otras prcticas, aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura de
esa institucin.
Cmo crear una Cultura Organizacional?
Se puede diagnosticar la cultura organizacional o institucional para determinar si
respalda los objetivos organizacionales, si no lo hace se puede cambiar, en las
instituciones los altos directivos que piensan que el cambio de cultura puede
mejorar el desempeo utilizan esta estrategia para crear una nueva cultura
organizacional.
Existen algunos lineamientos que permiten constituir los cambios de cultura:
? Desarrollar una visin, misin y objetivos claros de la orientacin futura de
la institucin y de la cultura que se requiere para cumplirlos
? Asegurar el apoyo de las autoridades superiores
? Hacer que las autoridades, directivos, coordinadores etc., modelen la
cultura nueva ante los subalternos, con un comportamiento que represente
los valores, principios, normas y expectativas deseados
? Ejecutar los cambios de la estructura de la organizacin, en los sistemas
de recursos humanos y en los estilos y prcticas administrativas que
sustenten el cambio de cultura
? Seleccionar y socializar a los nuevos ingresos para que encajen en la
nueva cultura.
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Algunos investigadores han sugerido que tal vez se requieran diferentes procesos
para cambiar diferentes culturas, dependiendo de la etapa de desarrollo de la
organizacin, de su orientacin, su capacidad para cambiar, su experiencia con
otros marcos culturales y su historia.
Cambio Cultural
Para crear una cultura organizacional es necesario que se den cambios culturales
debido a que las mismas son por naturaleza dinmicas, es decir cambian de
manera natural y deben evolucionar en respuestas a los cambios que se producen
en la organizacin, como hemos dicho en los miembros de las mismas y su
entorno. Por lo que al hablar de cambio cultural, nos estamos refiriendo al cambio
planificado de una naturaleza ms sustancial y extensa. Por lo que los directivos
en las instituciones y por supuesto en las instituciones de Educacin Superior
pueden cambiar una cultura o parte de ella, para que esta sea consistente con los
objetivos estratgicos de la empresa.
Las instituciones pueden utilizar dos enfoques bsicos para cambiar la cultura:
? Cambio de arriba hacia abajo
Con el cambio de arriba hacia abajo la alta direccin ejerce el rol lder en el
cambio en la cultura, la cual puede cambarse mediante resoluciones de que
distintas normas o conductas van a se observadas, por ejemplo en una institucin
universitaria las autoridades pueden decretar que la calidad en los servicios
acadmicos administrativos es lo primero que la atencin de servicio de calidad
hacia los participantes es lo primero, todo esto para indicar al personal que
deberan observarse nuevos valores, expectativas y comportamientos orientados a
la calidad.
Tambin la alta direccin de las instituciones puede tambin intentar cambiar la
cultura mediante el liderazgo y el ejemplo, realizando ellos mismos actividades de
atencin directa a los estudiantes si el objetivo de las autoridades est orientada
hacia nuevas normas y comportamientos con respecto a los estudiantes.
La ventaja principal del cambio de arriba hacia abajo es que el mismo puede ser
implementado de manera rpida. Una de las estrategias que se utilizan para
provocar este tipo de cambio el realizar un cambio en el equipo directivo, ya que al
presentarse nuevos lderes implica a menudo un intento implcito de cambiar la
cultura a travs de los nuevos estilos de esos nuevos lideres en la
organizacin. Una de las desventajas de este tipo de cambio es la resistencia por
parte de los miembros que ocupan puestos inferiores al no coincidir con los
nuevos principios o valores implantados.
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? Cambio de abajo hacia arriba
Con este enfoque participativo de cambio, los miembros de las organizaciones
estn implicados en el proceso, este tipo de cambio cultural es ms lento pero
probablemente ms duradero debido a que los empleados estn implicados y
comprometidos. Se puede por ejemplo establecer en una Institucin Universitaria
un cambio en el diseo curricular, este intento de cambio deben participar todos
los entes involucrados, profesores de todas las ctedras, con los jefes de
departamentos etc., de forma tal que ese nuevo diseo sea aceptados y
compartido por todos los miembros de la comunidad que sea amigable para ellos,
siendo muy distinto que el mismo sea impuesto por las autoridades de la
institucin.
CULTURA Y ESTRATEGIA
En funcin alo que se ha estudiado y el rol crucial en el desempeo
organizacional, es necesario para concluir enfatizar la relacin entre la cultura y la
estrategia. La planificacin y formulacin de una estrategia implica la distribucin
de los recursos de una institucin, en este caso los recursos humanos incluidos y
por supuesto los objetivos a alcanzar a largo plazo. Por lo que las creencias, las
normas, filosofa y valores institucionales de la alta direccin deberan guiar la
formulacin de estrategias.
Estas creencias pueden incluir creencias fundamentales como ser una real
alternativa en educacin superior como el caso de la Universidad Nacional Abierta,
con sus principios de democratizacin de la enseanza, carcter nacional etc.,
establece por ejemplo un contexto para la accin institucional. Las creencias
individuales son las reglas, las normas, los valores, que observan los miembros de
una organizacin cuando se comprometen en conductas dirigidas al cumplimiento
de la estrategia.
Estas creencias pueden incluir las normas de trabajo, las normas acerca de la
interaccin entre subordinados y superiores o entre iguales, as como, las
expectativas como interaccionar con los usuarios de los bienes o servicios. Por lo
que la Gestin de la cultura y la estrategia deben ser consistentes y congruentes
para una tarea directiva clave. Es as que de acuerdo a nuestra perspectiva
sistmico - estratgica de la organizaciones, la cultura es un input que gua el
proceso de planificacin, formulacin e implementacin de estrategias como
tambin una parte del proceso de transformacin.
Vale decir la cultura proporciona los principios generales para la formulacin e
implementacin de la estrategia, al tiempo que la cultura proporciona un contexto
para que la organizacin siga y ejerza la estrategia. Por lo que debe existir
congruencia entre la cultura, la estrategia y la organizacin.
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Figura 1. Relacin entre cultura y estrategia

Fuente: De Stanley D.
BIBLIOGRAFA
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Traductor: Germn Alberto Villamizar, Colombia: Mc Graw - Hill
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