UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD AUDITORA

CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORIA
MODALIDAD PRESENCIAL




MDULO FORMATIVO

DE

EMPRENDIMIENTO



(OCTAVO SEMESTRE)




Imparte

Ruth Armenia Zamora Snchez
Diplomada en Ciencias Econmicas y Empresariales
Licenciada en Administracin de Empresas
Magister en Direccin Empresarial






AMBATO ECUADOR

Abril - Septiembre 2014




I NDI CE

1. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 3
2. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL EMPRENDIMIENTO ................................... 3
3. EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR ........................................................................... 6
4. LIDERAZGO: LA FIGURA DEL LIDER ............................................................... 7
5. LA CULTURA EMPRESARIAL ........................................................................... 10
6. ESPRITU EMPRENDEDOR Y LA EMRPESA ...................................................... 16
7. CAPACIDADES EMPRENDEDORAS .................................................................... 17
1. La autoconfianza.................................................................................................. 18
2. La creatividad ......................................................................................................... 18
3. Iniciativa ................................................................................................................. 19
4. Perseverancia .......................................................................................................... 20
5. Trabajo en equipo ................................................................................................... 20
8. BIBLIOGRAFA ........................................................................................................ 21






























1. INTRODUCCIN

A lo largo de la historia, el hombre ha atravesado perodos de progreso y de cambio en
su sociedad. Actualmente, el mundo est modificndose velozmente, y los fenmenos
de desempleo y exclusin estn siendo cada vez ms preocupantes, sobre todo en pases
como el nuestro.

Ante esta falta de empleo comienza a vislumbrarse como una oportunidad el
autoempleo, es decir la propia generacin de trabajo. En consecuencia, el concepto de
emprendimiento, si bien ha sido importante a travs del tiempo, ltimamente ha cobrado
mayor relevancia para nuestra sociedad.

Por lo anterior, la idea de aumentar el nmero de emprendedores en la sociedad, resulta
interesante. Y el estudio de este fenmeno se presenta como verdaderamente necesario.
El objetivo de este mdulo es estudiar algunos aportes tericos que se han realizado
sobre emprendimiento, analizar la importancia del espritu emprendedor, as como
reconocer las caractersticas que poseen un emprendedor y la mejor manera de poner en
prctica un plan de negocio.

Se pretende comprender la relacin existente entre emprendimiento y otros conceptos
como, educacin, empleo y desarrollo. Se intenta estudiar si la educacin puede
propiciar que los individuos adquieran actitudes emprendedoras y el rol que el Estado
tiene en este sentido; si la existencia de emprendimientos puede disminuir el desempleo;
y si por haber espritu emprendedor en una comunidad, se generan efectos positivos
para el desarrollo de la misma.

2. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL EMPRENDIMIENTO

El fenmeno emprendimiento puede definirse, dentro de las mltiples acepciones que
existen del mismo, como el desarrollo de un proyecto que persigue un determinado fin
econmico, poltico o social, entre otros, y que posee ciertas caractersticas,
principalmente, que tiene una cuota de incertidumbre y de innovacin.

La definicin anterior puede complementarse con las siguientes definiciones acerca de
la actividad emprendedora:

La actividad emprendedora es la gestin del cambio radical y discontinuo, o
renovacin estratgica, sin importar si esta renovacin estratgica ocurre adentro o
afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovacin da lugar, o no, a
la creacin de una nueva entidad de negocio (Kundel, 1991; citado por Dehter, 2001).

Un emprendimiento es llevado a cabo por una persona a la que se denomina
emprendedor. La palabra emprendedor tiene su origen en el francs entrepreneur
(pionero), y en un inicio se us para denominar a aquellos que se lanzaban a la aventura
de viajar hacia el Nuevo Mundo, tal como lo haba hecho Coln, sin tener ningn tipo
de certeza respecto a qu iban a encontrar all. Justamente ese ingrediente de actuar bajo
incertidumbre es la principal caracterstica que distingue hoy a un emprendedor y, si
bien el trmino se asocia especialmente a quien comienza una empresa comercial,
tambin puede relacionarse a cualquier persona que decida llevar adelante un proyecto,
aunque ste no tenga fines econmicos.

La necesidad del entrepreneurship para la produccin fue formalmente reconocida por
primera vez por Alfred Marshall, en 1880. l introduce el concepto de que los factores
de produccin no son tres, sino cuatro. A los factores tradicionales: tierra, trabajo y
capital, le agreg la organizacin, y la defini como el factor coordinador, el cual atrae a
otros factores y los agrupa. l crey que el entrepreneurship es el elemento que est
detrs de la organizacin, manejndola. Y estableci que los emprendedores son lderes
por naturaleza y estn dispuestos a actuar bajo las condiciones de incertidumbre que
causa la ausencia de informacin completa. Por otra parte, al igual que Mill, asegur
que los entrepreneurs poseen numerosas habilidades especiales y que son pocas las
personas que pueden definirse de esa manera. Sin embargo reconoce que una persona
puede aprender y adquirir dichas habilidades (Burnett, 2000).

La diferencia entre el emprendedor y el individuo comn la establece su actitud. El
emprendedor es una persona con capacidad de crear, de llevar adelante sus ideas, de
generar bienes y servicios, de asumir riesgos y de enfrentar problemas. Es un individuo
que sabe no slo mirar su entorno, sino tambin ver y descubrir las oportunidades
que en l estn ocultas. Posee iniciativa propia y sabe crear la estructura que necesita
para emprender su proyecto, se comunica y genera redes de comunicacin, tiene
capacidad de convocatoria; incluso de ser necesario sabe conformar un grupo de trabajo
y comienza a realizar su tarea sin dudar, ni dejarse vencer por temores.

Ser emprendedor significa ser capaz de crear algo nuevo o de dar un uso diferente a algo
ya existente, y de esa manera generar un impacto en su propia vida y en la de la
comunidad en la que habita. A su vez, a este individuo no slo le surgen ideas, sino que
tambin es lo suficientemente flexible como para poder adaptarlas y posee la creatividad
necesaria para transformar cada acontecimiento, sea positivo o negativo, en una
oportunidad.

El emprendedor posee un espritu especial. Tiene alta autoestima, confa en s mismo y
posee una gran necesidad de logro. Trabaja duramente, es eficiente y se da la
oportunidad de pensar diferente. Es un individuo positivo, pero no slo para s mismo,
sino que genera un ambiente positivo a su alrededor y este entorno le favorece para
alcanzar las metas que se proponga. Este es un punto para destacar, ya que el
emprendedor no piensa su proyecto en forma acotada, sino que siempre tiene visin de
futuro.

Muchos consideran que tener xito al realizar una actividad es una cuestin de suerte;
sin embargo, es importante tener claro cules son las verdaderas causas que provocan
que un emprendimiento resulte favorable, siendo imprescindible destacar que en
realidad, el xito se relaciona estrechamente con la actitud de quin lleva adelante la
tarea.

Considerando el trmino en un sentido estricto, haciendo referencia nicamente al
emprendedor que persigue fines econmicos, puede decirse que ste es autnomo, que
sabe vislumbrar la ganancia y que a partir de recursos escasos logra generar una
propuesta. Tambin, que respeta profundamente su idea, confa en la misma, y est
dispuesto a correr los riesgos que considere precisos. Es una persona que descubre la
oportunidad que ofrece el mercado, y est estimulado para movilizar recursos con fin de
llevar a cabo todo lo necesario para desarrollar esa oportunidad.

Como se mencion anteriormente, un emprendimiento posee la caracterstica de ser
innovador. Innovar significa introducir un cambio, ste puede ocurrir en la estructura
social, en la gestin pblica, en la elaboracin de un producto o en la organizacin de
una empresa, entre otros.

La innovacin representa un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y se
convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas para
el mercado o para la sociedad.

Resumiendo por anterior podramos concluir que:

1. Emprender: Es la capacidad de concebir e incubar en la mente ideas creadoras,
germinadoras y multiplicadoras, capaces de generar el impulso para la accin
proactiva de esas ideas elaboradas.

2. Emprendimiento: Es una actividad que exige a la persona un esfuerzo adicional
por alcanzar una meta u objetivo. Se puede decir, que es aquella actitud y aptitud
de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos.

3. Emprendedor: identifica problemas o necesidades y las convierte en
oportunidades. Su lado opuesto es una persona pesimista, quin las
oportunidades las convierte en problemas.

A su vez, existen, principalmente, dos tipos dos clases de emprendedores:





Los emprendedores por necesidad o sociales sern aquellos que identifican necesidades
ya existentes y luchan por cubrirlas. Su afn, es transformar el mundo hacia mejor. Se
caracterizan por una gran capacidad de trabajo, empata y solidaridad. No obstante, es
importante, que este tipo de emprendedores se den cuenta de que su labor tiene que ser
igualmente sostenible, para garantizar una continuidad, aunque su fin ltimo, no sea
lucrarse.
Clases de
Emprendedores
Por Oportunidad
Emprendimiento
como Profesin
Emprendimiento
como una ocupacin
adicional a su trabajo
Por Necesidad

Mientras que, los emprendedores por oportunidad, como si de un sabueso se trataran,
este tipo de emprendedores saben identificar las oportunidades que les brindan los
mercados y aprovecharlas. Sin embargo, muchas veces requiere motivacin para
ejecutar las acciones necesarias.

Se suele considerar, que independientemente del tipo de emprendedor al que nos
estemos refiriendo, es importante que ste se forme para, de esta manera, poder llevar a
cabo y de la mejor forma posible los proyectos que ste quiere emprender.

Howard Rasheed (2000) expresa que la educacin en entrepreneurship puede afectar los
atributos que tengan los individuos y puede forjar actitudes emprendedoras en ellos.
Puede promover cualidades psicolgicas favorables para la actividad emprendedora,
tales como la auto confianza, la autoestima, la auto eficacia y la necesidad de logro.
Inclusive, la educacin en entrepreneurship para los jvenes, puede colaborar en evitar
la generacin de actitudes socialmente no deseables, como la vagancia o la delincuencia

A su vez, Stevenson (2000) afirma que el entorno es importante y que es ms factible
que un individuo pueda comenzar a tener actitudes emprendedoras si acta en un
contexto en el que se facilita el reconocimiento de la oportunidad y su persecucin.

Lo expresado prrafos atrs puede comprenderse an ms, si se analiza el proceso de
socializacin que atraviesan los individuos. Por otro lado, al considerar que la educacin
puede influir en la conducta emprendedora, cabe estudiar el rol que le compete al estado
en ese sentido. Estos dos puntos se desarrollan a continuacin.

3. EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR

A la persona emprendedora se le atribuyen una serie de caractersticas que suponen
contribuyen a esa aptitud ante el mundo y la vida.

De la definicin de la persona emprendedora y la motivacin para emprender, surgen
valores que ayudarn a hacer crecer el espritu de las personas emprendedoras:

Confianza en una/o misma/o.
Entrega a la tarea y perseverancia constante.
Capacidad de asumir riesgos.
Aprovechamiento de oportunidades, en sentido de creatividad, visin de futuro y
ejecucin.
Objetividad y realismo.
Gestin de la informacin como herramienta para la toma de decisiones.
Optimismo.
Iniciativa.
Liderazgo y trabajo en equipo.
Capacidad para trabajar duro.
Buen nivel de comunicacin.
Aprender a aprender.
Planificacin y organizacin.
Adaptabilidad.
Autonoma.
Concentracin.
Intuicin.

Se suele decir que el emprendedor exitoso es aquella persona que identifica, desarrolla y
ejecuta una visin que puede ser una idea novedosa, una oportunidad o, simplemente,
una mejor manera de hacer las cosas.

Adems, el emprendedor tiene una actitud y una aptitud diferente a las dems personas
que le rodean y que le ayuda a asumir riesgos y tomar decisiones. El emprendedor ve el
mundo desde una perspectiva ms amplia, con curiosidad y ganas de seguir
aprendiendo.

Una persona emprendedora o empresaria de xito es una persona llena de energa y
entusiasmo. Tiene suficiente energa como para cumplir con todas las diferentes
funciones o tareas que conlleva ser una persona emprendedora o empresaria, y tiene
suficiente entusiasmo como para realizar dichas funciones o tareas con alegra y pasin.

Para lograr dicha energa y entusiasmo, ama, se divierte y le gusta mucho lo que hace.
Y, adems, es consciente de los beneficios o recompensas que conlleva lograr el xito
en un negocio propio; se repite constantemente a s mismo estos beneficios o
recompensas, y los utiliza para motivarse a seguir adelante.

4. LIDERAZGO: LA FIGURA DEL LIDER

La primera investigacin emprica del liderazgo surge publicada en 1904, los
principales impulsos en ese campo se produjeron durante la Primera Guerra Mundial,
cuyo inters era identificar las caractersticas del liderazgo y la forma en que los
hombres ascienden a las posiciones directivas. Despus de sta poca se dio el
fenmeno de la industrializacin que aunado al desarrollo de grandes organizaciones
burocrticas en las actividades de negocios y del gobierno, provoc la necesidad de un
nuevo liderazgo.

En muchas organizaciones, las personas que estn a cargo de los puestos directivos por
lo general ascienden a esa posicin, debido a que son familiares de los dueos, as como
tambin en la poltica se aplica este tipo de prcticas; por tal razn an no se acepta la
idea de que las posiciones directivas deben ser otorgadas en base al mrito y no por el
nacimiento.

Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos
psicolgicos inherentes a los lderes eficaces; caractersticas como inteligencia,
voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron las ms aceptadas, pero su
validacin en las organizaciones al pasar el tiempo result infructuosa.

Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble factor (estudian
el comportamiento del lder), estas teoras tienen como ncleo central la variable
autoritarismo-democracia, definida como el grado de participacin que el jefe otorga a
sus subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las decisiones.

Los estudios de Elton Mayo fueron fundamentales para esta corriente y dieron origen a
un gran nmero de investigaciones. Todas consideraban dos factores para el xito del
liderazgo, a saber, el grado de autoritarismo-democracia y la satisfaccin que produca
en los subordinados. Sin embargo, estos estudios resultaron contradictorios, debido a
que no se identificaron las relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del
lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a las
diferentes circunstancias.

En la dcada de los 60s, la Revolucin Cientfico-Tcnica trajo un giro profundo en el
mundo de la direccin, pues los trabajadores requeran de un mayor nivel de
conocimientos y habilidades para manejar nuevas tecnologas. Adems la nueva
industria demandaba que el lder desarrollara nuevos atributos sobre todo orientado
hacia los recursos humanos, tales como motivacin, delegacin de autoridad, etc. A este
estilo de liderazgo se le llam Liderazgo Situacional, el cual como el nombre lo
menciona toma la situacin como un elemento adicional a influir en la eficacia del
liderazgo.

Hay que tener en cuenta, que las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del
liderazgo de sus dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que
no. Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste
son importantes.

Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin
de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. Pero el lder no slo debe
cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a
guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza,
justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy
buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la
organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin
cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal
como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma
conjunta y sin desconexiones.

Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da
a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems
un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder
hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible.

Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas
en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas,
potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de
transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

El lder es aquella persona que decide actuar en nombre del grupo y ante una necesidad
que se desee cubrir; es decir, que hace de qua para los dems.

Es tarea de todo lder hacer que se cumplan las metas de acuerdo a la forma en que se
conduce para lograrlas. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. Los estilos
varan de acuerdo a los deberes que debe desempear un lder. Existen tres estilos
bsicos: el lder autoritario, el lder participativo y el lder liberal.

El lder autocrtico asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, iniciando
las acciones y dirigiendo; motiva y controla al subalterno. Sin embargo, considera que
solamente l es capaz. El lder participativo, utiliza la consulta, sin delegar su derecho a
tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consultando ideas y opiniones. Por ltimo, el lder liberal, delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones, espera a que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control.

Los lderes tambin presentan una serie de caractersticas que hay que tener en cuenta,
tales como:

Integridad.
Disciplina.
Compromiso
Ser responsable.
Visin a largo plazo.
Tomar decisiones.
Trabajar en equipo.
Persona con carcter.
Respetar la capacidad de los dems.
Sentimiento de pertenencia a un grupo.
Capacidad para organizar, vigilar, dirigir y motivar, etc.


Pero, Cmo ejercer como buen lder? El liderazgo que se ha comprobado que es el ms
efectivo es aquel que promueva la participacin. Adems, el lder desempea las
siguientes funciones:

Motiva al grupo.
Fomenta la comunicacin dentro del grupo.
Estimula la cooperacin entre los integrantes de la organizacin.
Cede posiciones, acepta lo que se decida aunque algunos no opinen lo
mismo.
Hace que la gente se capacite para poder asumir otras responsabilidades.
Escucha opiniones y acepta crticas.
Sabe trabajar en colaboracin, distribuye las responsabilidades entre todos.

El proceso a seguir por el lder ser, por tanto:



En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier
organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una
organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta
de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control,
pero, teniendo un buen lder puede salir adelante.

5. LA CULTURA EMPRESARIAL

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta
en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a
los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en
forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos
miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

Los principios de la cultura empresarial son los siguientes:

El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una
aspiracin que de sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad
actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese
Propsito, necesitaremos fijar un hito que, siendo tambin el norte a largo plazo,
nos emplace en trminos ms concretos de tiempo y forma. Es por esto que
debemos formular La Misin

La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce
la abstraccin de la filosofa incluida en El Propsito en un proyecto tangible y
activador que hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye
al mismo tiempo la expresin sincera y sentida de los deseos ntimos que las
personas buscan en su trabajo

Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un
sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa y
unas lneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa
definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de
identidad en ella.

Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la
Empresa en diversos mbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de
Gestin. Estas Polticas persiguen alcanzar los Objetivos Bsicos asumiendo los
contenidos formulados en la Misin a travs de la aplicacin de las lneas
directrices de la gestin estratgica y constituyen nuestra respuesta al reto
competitivo del futuro.

Los Lderes ya que a travs de sus acciones, manifiestan sus creencias y valorar,
as como su identificacin y fidelidad a los valores de la compaa. Si no fuera
as, sus subordinados no tardaran en darse cuenta. Por eso, una de las vas ms
eficaces para destruir la cultura consiste en que lo que se hace contradiga lo que
se dice.

Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura
empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad
perseguida y operan como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior
y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y
diferencial de otras empresas.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el
sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la
gestin integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de
la medida de los resultados.
El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u
organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los lmites de la identidad como
grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen
al mismo.
Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven
de premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del
xito empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias.
Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la
identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus
procesos internos para su adecuacin y supervivencia.
Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en
proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea
preciso a lo largo de su historia empresarial.
Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho ms peso que los recursos
tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos
trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen
en sus preceptos bsicos y los cumplen.
Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de
introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los
mismos, y a los dems miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los
contenidos de los mismos en su quehacer diario.
Hoy en da, el componente humano en las organizaciones ha cobrado mayor relevancia;
ms all de ejecutores de actividades y procesos, son los verdaderos movilizadores y
generadores de cambio. Trabajar desde su potencial y cultura, la clave para negocios
exitosos.
Y es que sin duda, el factor humano permea de manera positiva o negativa el quehacer
organizacional; de all que, generar cultura es hoy una tarea con igual preponderancia
que la de conquistar nuevos mercados, aumentar las ventas o generar utilidades.
8 claves te permitirn crear un escenario, en donde el buen clima laboral y las visiones
compartidas y de consenso, son los pilares para crear y mantener la cultura empresarial.
1. Empoderamiento: dar voz y fuerza a los colaboradores, considerar sus opiniones
e integrarlos a la gestin y evolucin de la organizacin, permitirn una
participacin activa en la construccin de la cultura; promoviendo equipos de
trabajo autogestionados y propositivos.

2. Liderazgo Positivo: la honestidad, el buen trato, el trabajo con disciplina, a la luz
de los valores, generan ambientes de admiracin y confianza. Una gerencia
desde el ejemplo, donde el equipo decide seguir a su lder por conviccin, y
replica las acciones y comportamientos desde l impartidas.

3. Comunicacin: generar un ambiente que apoya y nutre la comunicacin a todos
los niveles, permite identificar dificultades de manera preventiva y tomar
acciones proactivas. Adems promueve relaciones honestas y bloquea
Comentarios de pasillos, que distorsionan la informacin y deteriora el clima
organizacional. No olvide que con la comunicacin no slo se describe el
mundo, tambin se crea.

4. Gratitud: en ocasiones olvidamos que, ms que procesos y equipos, el xito
organizacional se da en gran medida por su talento humano; fomentar la gratitud
entre todos sus miembros, crea un escenario de cordialidad y es un motor
motivador para continuar haciendo las cosas bien.

5. Coherencia: lo que se dice y lo que se hace debe guardar absoluta
relacin. Cuando se habla de valores y cdigos de comportamiento, su vivencia
debe migrar de los procedimientos y polticas a lo conductual; y en ello, los jefes
y lderes deben ser el ejemplo constante de la cultura que se desea crear y
estimular.

6. Asertividad: Saber manejar adecuadamente los conflictos, e intervenir de manera
oportuna a los comentarios que se gesten, en escenarios formales e
informales, permitir neutralizar y definir reglas claras para una comunicacin
constructiva, sin afectar el clima organizacional.

7. Cultura empresarial un tema de todos: ms que una misin, visin y valores,
sujetas de una pared; la mejor manera de vivir la cultura es desde el
comportamiento de las personas que integran la organizacin. La cultura debe
ser de conocimiento general, debe guardar similitud con los patrones de
comportamiento del quehacer organizacional; involucrando a todos es su
creacin y renovacin, cuando a ello hubiere lugar; debe vivirse en la forma de
hablar, de abordar los clientes internos y externos, en la manera de pensar, en los
imaginarios colectivos y el establecimiento de relaciones. La tarea de hacerla y
perpetuarla es de todos.

8. Alinear la cultura empresarial con los procesos de enganche laboral: no slo la
preparacin acadmica, las habilidades tcnicas y la experiencia, son elementos
a evaluar a la hora de contratar; es importante vincular a la organizacin
personas que cuenten con perspectivas, valores y miradas alineadas a la cultura
empresarial.
Tomar los pasos necesarios hacia la creacin de una cultura empresarial contribuye, no
slo a un buen clima laboral, sino tambin al aumento de la productividad, menor
rotacin, miradas de consenso, empleados motivados y positivamente comprometidos;
un trabajo de todos y en beneficio de todos.
Por tanto, la cultura organizacional o empresarial es una idea en el campo de los
estudios de las organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes,
experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organizacin. Se ha
definido como la coleccin especfica de las normas y valores que son compartidos por
personas y grupos en una organizacin y que controlan la forma en que interactan entre
s dentro de la organizacin y con el exterior.
As la cultura organizacional se manifiesta en:
1. Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el
desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal
3. Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
Otra definicin sera los valores de la organizacin como las creencias e ideas acerca de
qu tipo de objetivos debe perseguir la organizacin e ideas acerca de los tipos
apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organizacin deben
utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organizacin se basarn en
normas, directrices o expectativas que determinen como deberan comportarse los
empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la
organizacin hacia el exterior.
La cultura organizacional est ntimamente relacionada el trmino cultura corporativa.
La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y
significados que hacen de una empresa nica. La cultura corporativa es a menudo
considerada como el carcter de una organizacin, ya que encarna la visin de los
fundadores de la compaa, sus valores e influencia, las normas ticas, as como el estilo
de direccin.
La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que
quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan
especficamente los objetivos de la organizacin. Pero tambin habr tambin una
cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamento, divisiones y
equipos de trabajo dentro de la organizacin tienen sus propias peculiaridades de
comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los tcnicos
en informtica tendrn experiencia adquirida independientemente de la organizacin y
su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la organizacin como un
todo.
Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o
influir en la cultura organizacional:











El paradigma: Qu es de la organizacin, lo que hace, su misin, sus valores?
Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que est pasando.
Estructura organizacional: las lneas de informacin, las jerarquas, y la forma en
que los flujos de trabajo viajan travs de la empresa.
Estructuras de poder: Quin toma las decisiones, cmo de repartido est el
poder, y en que est basado?
Smbolos: Estos incluyen logotipos y diseos de la organizacin, pero tambin
smbolos del poder como espacios de estacionamiento y baos para ejecutivos,
etc.
Rituales y rutinas: reuniones de gestin, informes de gestin pudiendo llegar a
ser ms habituales de lo necesario.
Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un
mensaje sobre lo que se valora dentro de la organizacin.
Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder pueden depender de los
sistemas de control, que puede explotar los rituales que generan historias que no pueden
ser ciertas.
Cooke, Robert (citado por Ashkanasy et al., 2000) define la cultura como los
comportamientos que los miembros creen que deben integrarse y cumplir las
expectativas en su organizacin. La cultura de la organizacin se agrupa en tres tipos de
culturas:
1. Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a interactuar
con las personas y las tareas de enfoque de una manera que les ayuden a cumplir
con sus superiores para la satisfaccin de las necesidades. Las organizaciones
con culturas constructivas promueven a los miembros a trabajar a su mximo
potencial, lo que resulta en altos niveles de motivacin, la satisfaccin, el trabajo
en equipo, la calidad del servicio, y crecimiento de las ventas. Normas
constructivas son evidentes en los ambientes donde la calidad es un valor
superior a la cantidad, la creatividad es un valor superior a la conformidad, la
cooperacin se cree que conduce a mejores resultados que la competencia y la
eficacia se juzga a nivel del sistema en lugar del nivel de componente. Estos
tipos de normas culturales son consistentes con (y de apoyo) los objetivos que la
potenciacin, gestin de calidad total, el liderazgo transformacional, la mejora
continua, reingeniera, y de las organizaciones que aprenden.

2. Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben
interactuar con la gente de manera que no ponga en peligro su propia seguridad.
En organizaciones pasivas, los miembros se sienten presionados a pensar y
comportarse de maneras que sean incompatibles con la forma en que creen que
deben, a fin de ser eficaces. La gente se esmera en complacer a los dems
(especialmente los superiores) y evitar conflictos interpersonales. Normas,
procedimientos, y las rdenes son ms importantes que las creencias personales,
las ideas, y el juicio.

3. Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se espera
que alcancen las tareas de manera enrgica para proteger su estatus y la
seguridad. Las organizaciones agresivas/defensivas alientan o requieren que sus
miembros parezcas competentes, controlados, y superiores. Los miembros que
buscan ayuda, reconocen las deficiencias, o conceden su posicin son vistos
como incompetentes o dbiles. Estas organizaciones hacen hincapi en encontrar
los errores, eliminar a los "errores", alentando a los miembros a competir unos
contra otros.

Se manifiesta as, implcitamente, la conviccin de que la cultura impulsa el
rendimiento de la empresa. Aunque no se haya logrado demostrar con mtodos
cientficos una correlacin directa entre cultura y resultados econmicos, tampoco se ha
probado su contrario. Antes bien, todos los indicios y testimonios avalan la tesis de un
impacto poderoso de la cultura sobre el rendimiento y los beneficios.
6. ESPRITU EMPRENDEDOR Y LA EMRPESA

El espritu emprendedor es sobre todo una actitud, en la que se refleja la motivacin y la
capacidad a la hora de identificar una oportunidad y luchas por ella para producir algo
valioso.




El espritu emprendedor forma parte del talante de las personas. Los empresarios
forman un grupo heterogneo y procedente de todas las profesiones y condiciones
sociales.



El espritu Emprendedor es importante porque:

Contribuye a crear empleo.
Contribuye al crecimiento econmico.
Es crucial para la competitividad.
Saca partido del potencial personal.

Por ello, el espritu emprendedor es y ser importante en todos los sectores industriales
de la mayora de los pases.

En general, el espritu empresarial se ha definido en numerosas ocasiones como una
capacidad, cualidad o habilidad para concebir y hacer realidad una oportunidad de
negocio. En el ncleo del espritu emprendedor se encuentra un proceso incesante de
bsqueda y/o reconocimiento de oportunidades de negocio, adems, de la intencin de
actuar de tal forma que permita aprovechar dichas oportunidades.



Los datos en materia de empleo ponen de manifiesto que la creacin de puestos de
trabajo se concentra, cada vez ms, en las empresas nuevas y pequeas, y que los pases
que presentan mayor grado de emprendimiento tienden a mayores reducciones de las
tasas de desempleo.

Por otro parte, la contribucin que el espritu emprendedor hace a la competitividad de
un pas se deriva del impulso a la productividad que genera la existencia de un nmero
elevado de empresas.

7. CAPACIDADES EMPRENDEDORAS

Existe la percepcin de que ser empresario y hacer empresa es una tarea fcil y que lo
nico que se necesita es tener dinero garantizndose de esta forma el xito. Es en ese
sentido, que muchas veces se deja de lado las capacidades personales que se necesitan y
requieren para llevar a cabo un emprendimiento.

Gran parte de la literatura empresarial americana se centra en destacar que los
emprendedores presentan, persistencia, inteligencia, liderazgo, orientacin a resultados
y capacidad de decisin, siendo tambin denominados como innovadores y ms tarde
como creativos.

Del mismo modo, el Centro Europeo de Empresas e Innovacin de Navarra (CEIN)2 ,
quien recoge la perspectiva de la Comisin Europea, enumera un amplio conjunto de
capacidades y actitudes como emprendedoras, siendo estas: la creatividad; la
autoconfianza; la iniciativa; la capacidad de asumir riesgos y afrontarlos; la capacidad
de organizacin y planificacin; la actitud positiva hacia el trabajo; la predisposicin
hacia el trabajo en equipo; la tenacidad; la tolerancia a la frustracin; la orientacin al
logro; y la orientacin comercial.

Todas ellas son importantes, pero existe coincidencias en sealar algunas de ellas como
capacidades claves que terminan siendo la base del desarrollo de las otras. Algunas de
esas capacidades bsicas y universales son la autoconfianza, la creatividad, la iniciativa
y la perseverancia. Otra capacidad importante es la de trabajo en equipo, ya que un
emprendedor no trabaja solo sino, en interaccin constante con otros y con su entorno.
No todas estas caractersticas tendrn el mismo peso al momento de emprender un
proyecto o empresa pero en su conjunto sern de utilidad. Asimismo, un emprendedor
tendr que disponer de un nivel de desarrollo adecuado de un conjunto de habilidades y
actitudes destacando seguramente cada persona en unas ms que en otras. Es importante
sealar que para que estas sean realmente efectivas y contribuyan al desarrollo de las
personas es fundamental que se den en un marco de valores.

Antes de emprender es necesario analizarnos individualmente para reconocer si tenemos
actitudes emprendedoras que nos permitan afrontar los obstculos que la vida nos pone
adelante y/o iniciar una aventura empresarial. Las capacidades emprendedoras son las
siguientes:

1. La autoconfianza

Es confiar en uno mismo y tener una buena autoestima. Es la base de las otras
capacidades emprendedoras.

La autoconfianza es el convencimiento que tiene una persona de realizar con xito lo
que se proponga, y provee de una actitud positiva hacia la vida. Es como una
poderosa fuerza que da seguridad.

La autoestima es definida como la nocin y el sentimiento de valor basado en el
autoconocimiento y en la retroalimentacin que recibimos de nuestras experiencias y
de las relaciones que establecemos con los otros. Se tiene una buena autoestima
cuando se reconocen y valoran las cualidades y fortalezas con las que uno cuenta,
aceptando tambin aquellos aspectos por mejorar. Implica aceptar que no se es
perfecto y sentirse satisfecho con lo que se es como persona y con ello actuar en base
a los propios recursos.

La confianza en uno mismo, al igual que la autoestima, se construye interactuando
con nuestros padres, nuestra familia, en la escuela y en el trabajo. Es por ello, que se
dice que la autoestima se puede transformar, es decir disminuir o aumentar. Tambin
influye en nuestra autoestima y en la forma como nos percibimos, los valores y las
concepciones del medio cultural donde nos desarrollamos, es decir, nos indican lo
que se considera valioso. Las personas presentan las siguientes caractersticas:

Es segura.
Toma decisiones.
Asume riesgos evaluando la situacin.

2. La creatividad

La creatividad es el proceso que transforma constructivamente la realidad en algo
nuevo y original.

En general, es mirar un problema o situacin de una manera diferente a los dems.
Este proceso de transformacin constructiva empieza en la forma como se aproxima
y se percibe la realidad, y culmina en la forma en cmo se modifica, logrando algo
innovador y efectivo.

Una condicin importante es que la creatividad requiere de un pensamiento flexible
que se orienta hacia la diversidad de ideas, es decir reconocer que no hay una nica
respuesta posible. Es por ello que decimos que la creatividad es una capacidad
compleja y que requiere de los siguientes componentes: cognitivos y emocionales.

Entre los aspectos cognitivos de la creatividad est el pensamiento divergente y las
habilidades de transformacin. Guilford (1967) seala la existencia de dos tipos de
pensamiento, siendo estos:

Pensamiento convergente

Se mueve buscando una respuesta determinada o convencional (lo que otros autores
llaman pensamiento lgico o vertical).

Pensamiento divergente

Se orienta en diferentes direcciones para encontrar la mejor solucin. Implica un
afronte flexible evaluando la situacin desde diferentes ngulos, y una respuesta
original, no estereotipada, que se deriva de la fluidez en el uso de los recursos
personales y los que se tienen a la mano.

Esta inventiva para solucionar los problemas no se generan de la nada. El espritu
creador se alimenta de experiencias, de conocimientos y aprendizajes previos que
uno posee, as como tambin, de la propia cultura y muchas veces de saberes
tradicionales.

Las personas creativas presentan las siguientes caractersticas:

Curiosa.
Ingeniosa e Innovadora.
Generadora de cambios.


3. Iniciativa

La iniciativa es el empuje y la independencia para actuar sin necesidad que te
presionen o estn detrs. La iniciativa requiere de autonoma e independencia.
Implica dar el primer paso para resolver problemas u obtener logros, para arriesgarse
en una accin constructiva. Es tener la actitud y disposicin personal para
protagonizar, promover, desarrollar ideas y emprender actividades.

La persona emprendedora asumir riesgos, pero estos sern calculados ya que el
emprendimiento de una empresa no se lleva a cabo de manera aleatoria o
improvisando.
Para ello es importante acompaar la iniciativa con la planificacin y el
establecimiento claro de metas u objetivos.

Las personas con iniciativa presentan las siguientes caractersticas:

Propone y participa.
Acta antes que los dems.
Es motivada.

Hay que recordar que:






4. Perseverancia

La perseverancia es el esfuerzo constante para conseguir un objetivo a pesar de las
dificultades. La perseverancia es el esfuerzo continuo para lograr los fines que uno se
ha propuesto y mantenerlos en el tiempo. Necesita de energa y motivacin para no
abandonar la tarea cuando se presentan dificultades. Las personas perseverantes
presentan las siguientes caractersticas:

Disciplina.
Paciencia.
Tolerancia frente a los errores.

La perseverancia es la fuerza que permite resistir ante las dificultades, continuar para
alcanzar los resultados y mantenerlos en el tiempo. Permite el esfuerzo continuo, el
insistir y hacer perdurar.

Es imprescindible, pues es esperable que no todo salga bien a la primera y se pueda
tropezar ms de una vez. Ayuda a finalizar correctamente lo que se comienza.
Asimismo, la perseverancia le ser indispensable al emprendedor para conseguir
metas pequeas, medianas o grandes.

5. Trabajo en equipo

La persona emprendedora no va a trabajar sola, sabe que todo trabajo se hace en
equipo, por ello, contar con otras personas que realizarn diversas labores dentro del
grupo, es decir buscar formar un equipo que persiga un objetivo comn.

Es el motor que impulsa a iniciar proyectos.
La capacidad de trabajo en equipo est relacionada con la calidad de las interacciones
que establecemos con los dems. Para lograr buenos resultados se requiere de
habilidades sociales y de comunicacin.
No basta con estar juntos porque el equipo es ms que eso. Por ello, una condicin
importante es el establecimiento de objetivos y propsitos compartidos que deben ser
asumidos por todos, eso es lo que permite conformar realmente un equipo. No todos
hacen lo mismo: hay una complementariedad, cada uno aporta desde sus
capacidades, habilidades y las responsabilidades que ha asumido.

En ese sentido, adems de las habilidades para interactuar con los dems, es
importante la capacidad de motivar al equipo y de guiarlo. La persona que sabe
trabajar en equipo:

Coopera.
Escucha otras opiniones.
Sabe delegar.

El trabajo en equipo es lo que permite instrumentalizar y concretar las acciones
necesarias para el desarrollo de un proyecto o empresa.

8. BIBLIOGRAFA

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para dirigentes. IDEB.

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PUCHOL, L. (2005): El libro del emprendedor: cmo crear tu empresa y convertirte en
tu propio jefe. Segunda Edicin. Editorial Daz de Santos. Espaa.

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