Contrle et stratgie

Henri BOUQUIN
Mots cls : stratgie, contrle, diversification, diffrenciation, domination par les cots,
processus, budgets, plans, slack, missions stratgiques, facteurs cls de succs, facteurs cls
de risque, position stratgique, corporate strategy, business strategy, paradoxes, stratgie
dentreprise, stratgie par domaines dactivit, apprentissage, mergence.
Existe-t-il une unique bonne faon dorganiser le contrle interne des organisations, et leur
contrle de gestion en particulier ! "a rec#erc#e en gestion montre linverse. $uels sont donc
les facteurs dont il faut tenir compte pour construire, au cas par cas, un contrle efficace ! %ls
sont nombreux : la tec#nologie, la taille, la diversit des activits, leur complexit, leurs
interactions, lexistence dun rfrentiel externe, les cultures des personnels et dirigeants, la
traabilit des flux internes, l#ori&on de la prvision possible, la rversibilit des c#oix, la
nature des risques encourus, etc. 'ref, tous les facteurs qui influencent les modalits
dorganisation des processus de lentreprise. (i lon dispose ) leur gard de quelques ides, on
attend tou*ours une t#orie.
"a stratgie est-elle un de ces facteurs ! +n nen doute gure ,-ent, .//01 depuis les travaux
#istoriques de 2#andler montrant les liens entre stratgie dentreprise et structure, o3 lon voit
que la diversification conduit ) dissocier les dcisions stratgiques et oprationnelles 4 do3 la
fortune de cette interface, le contrle de gestion. $uel aspect de la stratgie influence quel
aspect du contrle ! (agit-il dune influence sur des contenus, par exemple les instruments de
gestion, ou sur leur usage, le rle quils *ouent ! 2omment isoler leffet intrinsque de la
stratgie ! "e contrle influence-t-il la stratgie ! 5aste programme.
2ar il 6 a des contrles, comme il 6 a des stratgies. 2es questions visent plus
particulirement le contrle de gestion : cest ) lui que lon assigne le plus souvent la mission
spcifique de garantir la mise en 7uvre de la stratgie. 8nt#on6, un professeur de la 9arvard
'usiness (c#ool, nen est-il pas venu ) le dfinir par cette fonction m:me ! ; "e contrle de
gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de
lorganisation pour mettre en 7uvre les stratgies de lorganisation ; ,8nt#on6, ./<<, p. .01.
"ide de stratgie recouvre une ralit complexe ,-esreumaux, .//= 4 >int&berg et al.,
.//<1. +n admettra ici de la dfinir comme lensemble des actions qui dterminent
durablement le succs dune organisation. Actions, et pas seulement dcisions, ni
; dcideurs ;. "ide de succs suppose que des buts ont t dfinis, mais elle est relative :
succs, pour qui ! "es t#ories de lorganisation ont montr lambigu?t de la notion de buts
dune organisation, et cela vaut pour le contrle. %l faut se dfier du conformisme qui admet
que les buts sont dabord c#oisis, et quensuite la stratgie est fixe : la pratique rvle bien
des itrations.
+n reconna@t que la stratgie comporte diffrents niveaux interdpendants et des composantes
complmentaires. (agissant de ses niveaux, on distingue la ; stratgie dentreprise ;
,corporate strategy1, celle quelle applique ) tel de ses domaines dactivit ou ; stratgie par
domaine ; ,business strategy1, enfin les ; stratgies fonctionnelles ; ou de ressources ,Arant,
.//.1 par lesquelles passent les deux prcdentes ,stratgie de B et -, de AB91. Cour ses
composantes, elles portent sur :
les territoires ,domaines dactivit et couples produits-marc#s1 viss,
les missions ,ou ; la vocation ;1 assignes aux activits : dvelopper, stabiliser,
relancer, rentabiliser pour quitter,
les atouts ou armes concurrentielles : par exemple ,Corter, ./<D1 ne pas diffrencier
son offre et viser des cots infrieurs ) ceux des concurrents pour un m:me prix de
vente, ou inversement diffrencier loffre pour se distinguer,
les voies, moyens et ressources ) mettre en 7uvre pour obtenir le positionnement vis :
croissance externe ou interne, processus cls concerns ,facteurs cls de succs1,
les allis ou les partenaires qui compltent les potentiels propres de lentreprise, lui
permettent daccder ) de nouvelles ressources, laident ) rsister aux adversaires.
$uant au contrle lui-m:me, ensemble de dispositifs et de processus intentionnels ou pas
orientant les comportements, il a t lob*et de nombreuses t6pologies portant sur les six axes
,2#iapello, .//D1 dont il procde :
sa source : lorganisation, le groupe social, le pouvoir dune personne, lindividu
; contrl ; lui-m:me,
son objet : il peut dfinir les mo6ens ) mettre en 7uvre ,6 compris en orientant le
recrutement des personnes1, ou le processus ) emplo6er, ou les rsultats ) atteindre,
la raction ou lattitude quil dclenc#e ,et sur laquelle comptent ses concepteurs sil
est externe ) la personne et dlibr1 : ad#sion, neutralit instrumentale, re*et,
le moment de son intervention : avant ,finalisation1, pendant ,pilotage1, aprs laction
,postvaluation1,
la nature du processus quil met mis en 7uvre : du conformisme c6berntique ) la
facilitation de lmergence de normes ou de solutions nouvelles,
les moyens quil mobilise : de laffectivit ) la culture, du rglement ) lintervention
#irarc#ique, des ob*ectifs ) son insertion pure et simple dans les processus
opratoires.
2es six axes, qui ouvrent bien des ; stratgies de contrle ; possibles, ne sont pas tous
indpendants les uns des autres 4 du reste on peut discuter leur nombre. 2est pourquoi des
s6nt#ses sont proposes. "a t6pologie la plus connue en contrle, celle d8nt#on6 ,./DE,
./<<1, distingue la planification stratgique, le contrle de gestion, le contrle oprationnel.
2es catgories sont complexes et transversales aux six axes ci-dessus. Elles correspondent )
une segmentation du processus de management ) la Fa6ol, conteste par certains courants des
t#ories des organisations ,(imon1. 2ritiques, ces t6pologies restent tentantes : on voit sinon
linfinit des connexions ) explorer, entre, dun ct, les trois niveaux de la stratgie, dclins
sur ses quatre composantes, et, dun autre ct, les six axes du contrleG +3 se situent les
interdpendances ma*eures ! $uelles sont les figures t6piques qui en rsultent !
"interdpendance entre stratgies et contrles passe par le processus dallocation des
ressources, mais celui-ci est plus ambigu quil n6 para@t, il semble paradoxalement avoir
parfois distendu les liens quil devait nouer. -e nouvelles dimensions de la relation entre
contrle et stratgie ont t explores. "a rec#erc#e sest alors enric#ie, pour dcouvrir la
relle complexit de la question.
1. Dun processus fdrateur fausseent pro!identiel au
foisonneent la"#rint$i%ue des conne&ions
"a t6pologie d8nt#on6 en tmoigne, les relations entre la stratgie et le contrle se sont
cristallises sur le processus de planification et dallocation des ressources, notamment sur le
contrle budgtaire, ce sous-ensemble du contrle de gestion. 8prs en avoir rappel le
mcanisme gnralement prconis, dont la norme perdure en se rnovant ,'rimson et 8ntos,
.///1, on en montrera les insuffisances, qui portent ) largir le c#amp des relations entre
contrle et stratgie.
1.1. Un canise 'trop !ite( noralis
"e dispositif couramment dcrit part du principe que la stratgie existe et quil sagit de la
concrtiser par des actions coordonnes, dplo6es dans le temps et dans lespace. "a
planification est considre comme le bon mo6en d6 parvenir. +n c#erc#era donc )
enc#a@ner plans stratgiques, plans oprationnels pluriannuels ,dits aussi business plans1,
plans daction annuels et budgets. 2est avec le plan oprationnel que commence le processus
de contrle de gestion.
Cour un c6cle co#rent avec lanne civile, le plan oprationnel, souvent construit ) #ori&on
de trois ans et ; glissant ;, est arr:t au premier semestre. "a plupart des auteurs le dcrivent
comme le fruit dun processus plutt descendant ,top-down1 : la direction gnrale fait savoir
aux responsables des domaines dactivit stratgiques ,branc#es ou divisions dans un
organigramme multi-divisionnel, cest-)-dire structur principalement par produits-marc#s et
seulement aux niveaux infrieurs par fonction1 ce quelle attend deux ,croissance,
positionnement sur les marc#s, rentabilit, etc.1. %l leur appartient dlaborer un plan
rpondant ) ces attentes.
5ient au second semestre la budgtisation, une sorte de rponse au plan oprationnel. 2ar,
dans un processus plutt remontant ,bottom up1, stablissent les plans daction annuels que
les centres de responsabilit proposent pour contribuer ) la premire anne du plan
oprationnel. (laborent les demandes de ressources qui vont de pair. "es budgets c#iffrent
ces plans et ces demandes en units montaires. -es pro*ets, dans ce c6cle, rpondent ) des
stratgies. -ans une entreprise diversifie, ils montent des fonctions aux divisions et aux
branc#es. -es outils co#rents avec la stratgie aident ) filtrer les pro*ets ,voir par exemple le
retour rcent ) la notion de cration de valeur1. 5oil) comment les budgets sont des solutions
pour mettre en 7uvre des stratgies 4 la cause est entendue H la rec#erc#e est sans ob*et. (il 6
a norme, cest que la stratgie na pas dinfluence sur le contrle.
1.). Un od*le su"tileent optiiste ais porteur dune contradiction interne
2e modle est optimiste, quoique plus subtil quil n6 para@t. %l instaure paradoxalement un
processus bureaucratique au service ,en contrepoids !1 dune relation quasi marc#ande, en
transformant un lien #irarc#ique en un marc# interne o3 la #irarc#ie-cliente finance des
pro*ets et *uge leurs auteurs sur les rsultats. >ais ce modle suppose quun processus
bureaucratique reste un instrument au service de ceux qui lont conu, alors que, bien souvent,
il les dvore et vit sa propre vie. Cuis, il suppose que cette transformation de la #irarc#ie en
marc# comporte tou*ours des cots infrieurs ) ses avantages, de sorte quelle est bonne pour
mettre en 7uvre toute stratgie.
8ppara@t alors une ambigu?t qui fait douter du caractre normatif de la planification. (i le
; sige ; dcide de la stratgie globale, cest quexistent des interdpendances entre units.
>ais si elles existent, comment identifier plus tard, a fortiori en situation das6mtrie
dinformation, les contributions de c#acun ! Et sil n6 a gure dinterdpendances, o3 est
lessence de lentreprise ! $uelle est donc la fonction relle de la planification ! >int&berg
,.//I1 montre que, dans les grandes entreprises, elle sert moins ) dcliner une stratgie
centrale qu) rvler les stratgies locales.
%l 6 a donc une relle subtilit dans ce modle, conu pour associer la vision stratgique
suppose du centre ) la connaissance de lenvironnement propre ) la prip#rie, mais pas dans
un processus unique norm. -errire lapparente contradiction entre la logique de marc# et
la logique bureaucratique, sesquisse le fait que tout s6stme de contrle doit doser impulsion
et contention, rec#erc#e de ladaptation et rappel au conformisme, assimilation et
accommodation, dirait Ciaget. 2onfronte ) la pratique, la description normative devient un
cas particulier. En effet, si certaines entreprises pratiquent le modle dcrit en ..., dautres,
dans un souci dadaptation, emploient ) linverse une planification dcentralise o3 les
stratgies ; remontent ; vers la direction, qui en assure la co#rence ,(imons, .//0, .//. 4
>acintos#, .//I 4 8nt#on6 et al ., .//J1. -es modles mixtes sont observs, o3 le processus
diffre selon les units et les caractristiques concurrentielles des domaines dactivit en
cause. Et lanal6se #istorique ,'erland, .///1 montre que ceci appara@t trs tt, du moins en
France, ds la mise en place de loutil budgtaire, qui *oue trs vite des rles divers. -errire
la diversit des processus de planification ,2#aKravart#6, ./<L 4 8llaire et Firsirotu, .//0a,
.//0b1, des st6les de contrle diffrents apparaissent, m:me au sein des entreprises
diversifies ,Aoold et 2ampbell, ./<L 4 9ill et 9osKisson, ./<L 4 9osKisson, ./<L 4 2#andler,
.//.1.
-ailleurs, le modle normatif comporte une contradiction interne qui rend improbable son
sc#ma idal. "es budgets sont une routine lourde qui mne ) la paresse, ) lclipse des plans
au profit des enveloppes, puisquon ne saurait attendre que les acteurs prennent des risques et
pas de couverture. %l faut bel et bien c#oisir entre performance et conformisme : dans une
organisation o3 la conformit deM) lob*ectif est le critre de bonne performance, la gestion
des risques devient essentielle. "es ob*ectifs senrobent de slack, primes de risque lgitimes
concdes ) ceux qui sengagent sur des rsultats. 2omme, dans le s6stme de gouvernement
des entreprises dsormais ) l#onneur, tout le monde a intr:t ) affic#er des ob*ectifs qui
seront atteints, les marges de man7uvre se gnralisent. -ailleurs, le cot dune ventuelle
rec#erc#e de loptimum rend cette solution entropique raisonnable ,26ert et >arc#, ./D=1. (i
le slack fait partie du *eu, le plan, qui le dnoncerait, est malvenu. 2ela tombe bien : il est c#er
et lassant. "es plans et les budgets deviennent ainsi une routine pour ngocier un avenir
relativement ais ) construire, une gestion de lincertitude et du conformisme, pas forcment
de la performance. (i le processus budgtaire peut :tre, pour des entreprises dominantes, un
bon relais de certaines stratgies dans certains environnements, il nest pas le vecteur idal
dune stratgie dabaissement rapide des cots. 2est aussi pour cela, dans le contexte des
annes ./<0 et .//0, quil a suscit la critique. "es relations entre les stratgies et les
contrles doivent reposer sur bien dautres liens que la planification.
1.+. ,es interactions a!ec les attri"uts de la stratgie par acti!it
"es stratgies dactivit se dclinent en facteurs cls de succs, guides permanents aptes )
consolider, sinon ) remplacer, le guide du plan ,'ouquin, ./<D1. "a vision en processus
apporte une mt#odologie ,"orino .//., .//L1 et le vocable de ; contrle de gestion
stratgique ; est significatif, puisquil ne dsigne pas celui qui intresse les managers
officiellement en c#arge des c#oix stratgiques, mais celui qui sapplique aux oprations, en
soulignant limportance dinsuffler le souci de la stratgie aux comportements des
oprationnels. "e lien avec le tableau de bord est direct, comme en tmoigne lapparition, en
s6nt#se dun long mouvement, du balanced scorecard ,Naplan et Oorton, .//D1. "es
explorations se sont donc tournes vers les composantes de la stratgie par activit H dautant
plus volontiers que le concept renvoie ) celui de branc#e ou de division dans les
organigrammes, et que ce sont les lieux pas excellence du dploiement du contrle de gestion.
"es interdpendances entre la position concurrentielle, les missions stratgiques quelle induit
et le contrle de gestion sont implicites ,cest leur dfaut1 depuis longtemps dans la doctrine H
sauf exceptions rares et partielles ,Cet#ia et (a?as, ./L<1. En rsulte lide dun contrle de
gestion diffrent dun domaine dactivit ) lautre, dun produit ) lautre. "exemple du
premier modle du 'oston 2onsulting Aroup est loquent. +n sait que celui-ci fait de
labaissement des cots par leffet du volume cumul ,effet dexprience1 la cl de la
comptitivit, ce qui donne une place ma*eure ) lob*ectif de part de marc#. +n 6 distingue
quatre positions, dont trois viables, qui renvoient ) une politique dallocation des ressources,
et ) une contingence du contrle de gestion. "es ; dilemmes ;, pour lesquels il faut construire
une position concurrentielle, sont des investissements ) rentabilit diffre, le suivi porte sur
le benchmarking par rapport au leader. "es ; toiles ;, pour lesquelles il faut ; tenir ;, sont
profitables, mais la croissance forte du domaine dactivit ne met pas ) labri deffets
dexprience rapides c#e& les concurrents : les ob*ectifs financiers doivent se doubler
dindicateurs extravertis comme pour les dilemmes. "es ; vac#es ) lait ; sont situes dans des
domaines ) croissance plus faible, o3 les positions concurrentielles sont stables, les effets
dexprience ngligeables. +n peut 6 ; rcolter ; des surplus financiers pour rinvestir
ailleurs. "e contrle de gestion dit parfois ; classique ;, ) base de centres de profit et de
contrle budgtaire, est celui des ; vac#es ) lait ;. "e slack est une forme de traite. Aare )
ceux qui ne lont pas compris et qui dveloppent une mentalit de ; rcolte ; l) o3 il faut
veiller aux mauvaises surprises. Aovindara*an et Aupta ,./<E1 ont constat que la mission
; construire ; appelle une valuation sub*ective de la performance des managers o3 le long
terme est prserv. -ans les stratgies de ; rcolte ;, on dterminera les primes par des
formules. Aupta ,./<L1 a confirm en partie ces constats.
"#istoire du contrle de gestion invite ) examiner linfluence du contenu de la stratgie de
domaine et spcialement des armes concurrentielles. 2est ) la Aeneral >otors des annes
./J0 quil appara@t dans sa forme actuelle, dans une entreprise qui *oue la diffrenciation par
le marKeting, linnovation, la tec#nologie ,'ouquin, .//I1. 8 linverse, Ford, qui construit sur
la rduction des cots par conomies dc#elle et intgration verticale, repousse alors m:me
lide dune comptabilit de gestion. Aovindara*an ,./<D1 a test linfluence des missions
stratgiques et des armes concurrentielles sur le degr de dcentralisation des divisions dans
des entreprises diversifies. "a mission ; construire ; semble appeler la dcentralisation, )
linverse de la mission ; rcolter ; 4 la diffrenciation saccommode de dcentralisation plus
que la domination par les cots. 'art ,./<D1 na gure trouv de lien entre la mission
stratgique des c#efs de produit et les descriptions de poste ou les s6stmes de gestion au sein
des entreprises diversifies. >ais Aupta et Aovindara*an ,./<I1 et Aovindara*an ,./</1 ont
trouv des relations entre les contenus des stratgies dactivit et les profils des managers
auxquels elles sont confies. "a t6pologie de Corter ne donne pas de conclusions quant au
degr optimum de dcentralisation ,Aovindara*an, ./<<1, mais la stratgie de diffrenciation
semble plus efficace si elle saccompagne de peu demp#ase sur le contrle budgtaire.
Aovindara*an et Fis#er ,.//01 ont constat que le contrle par les rsultats et le partage des
ressources entre divisions sont associs avec lefficacit dune stratgie de domination par les
cots. "e contrle des comportements est mieux utilis dans la stratgie de diffrenciation. En
revanc#e, dautres constats ont t mitigs quant au lien entre le contenu de la stratgie et le
degr optimal de partage des ressources entre divisions ,P#ite, ./<D 4 Aupta et Aovindara*an,
./<D1. +n pourrait encore voquer les liens entre la comptabilit de gestion, par exemple la
mt#ode 8'2, et la stratgie ,9ergert et >orris, ./</ 4 Aosselin, .//L1. +n peut supposer
que la stratgie de diffrenciation rend cette mt#ode spcialement attra6ante. Et ne parle-t-on
pas dsormais de ; comptabilit stratgique ; ou de gestion stratgique des cots ,(#anK et
Aovindara*an, .//=1 ! >ais, au-del) de laccumulation des constats, des formes t6pes
performantes existent-elles en nombre rduit !
). - la rec$erc$e de configurations t#pes reposant sur des
processus parado&au&
Bec#erc#er les liens entre les diffrents aspects des stratgies et ceux des contrles se rvle
une entreprise aussi lab6rint#ique que voue ) un dficit de sens. -es configurations t6pes ont
t mises au *our, sagissant de planification ainsi que dautres aspects du management. Elles
conduisent ) la mise en vidence de processus non exempts de paradoxes.
).1. ,a stratgie dentreprise et les st#les de contrle
+n a peut-:tre trop perdu de vue que le contrle, et pas seulement la planification, est d*)
dtermin par la stratgie dentreprise, du fait de ses interactions avec la structure. (i une
entreprise ) stratgie de spcialisation adopte une structure fonctionnelle classique,
lmergence de centres de profit 6 est peu probable et les interdpendances marqueront la
planification budgtaire. "intgration verticale cre la tentation de tester la performance de
c#acun des maillons de la ; c#a@ne de valeur ;, ce qui conduit ) installer un s6stme dlicat de
facturations internes ,Eccles, ./<=1, dispositif dun contrle de gestion extraverti, donc utilis
comme contrle stratgique. "a stratgie de diversification recouvre des situations varies, 6
compris quant ) la pertinence de tel ou tel t6pe de contrle, comme lavaient suggr Prile6
,./L01 et Bumelt ,./LI1.
Aoold et 2ampbell distinguent trois st6les de management dans les entreprises diversifies
quils ont tudies en Arande-'retagne :
le ; st6le planification stratgique ;, pratiqu par des entreprises qui se limitent ) J ou
= domaines dactivit ) croissance forte : le sige 6 est puissant, le conformisme
valoris et le modle dcrit en ... s6 rencontre asse& clairement 4
le ; st6le contrle financier ; sobserve dans les entreprises trs diversifies engages
dans des activits plutt mres ) environnements concurrentiels stables, susceptibles
d:tre grs par des indicateurs financiers ) court terme. "es responsables de branc#e
laborent la stratgie, et le sige, encourageant le st6le entrepreneurial, dispose en
contrepoids dune fonction financire forte assurant un suivi strict des rsultats 4
le ; st6le contrle stratgique ; est pratiqu par les entreprises qui c#erc#ent )
construire un portefeuille quilibr ) risques rpartis. "organisation tient compte dun
regroupement des entits par t6pe de mission stratgique. "a stratgie est
principalement laffaire de ces groupes, le sommet exerce un contrle circonstanci
selon leur mission.
2es st6les constituent des t6pes complexes. "a place laisse ) la planification 6 c#ange,
comme les rles qu6 *ouent le centre et la prip#rie, les stratgies 6 diffrent, les missions
stratgiques des domaines aussi 4 les carrires ne s6 droulent pas de manire identique, les
comptences cls du sige 6 c#angent. "es ; paradigmes ; des dirigeants sur ce quest une
entreprise efficace ou sur les qualits qui font les bons managers n6 sont srement pas
identiques. -e tels constats sont dailleurs inscrits, trop discrtement, dans bien des
rec#erc#es des annes ./D0 ou ./L0, consacres ) ce qu) lpoque on appelait le lien entre
stratgies et structures, notamment dans le cas de la diversification ,Pilliamson et 'arg#avat,
./LJ1, rec#erc#es considrables que la taille impose ) cet article ne permet pas de dtailler
plus. "a diversit des pratiques rvles par la rec#erc#e conduisent ) sQinterroger sur
lexistence de configurations t6piques.
).). Des configurations t#pi%ues
"ide quau lieu des centaines de situations possibles qui peuvent mcaniquement rsulter de
la combinaison des dimensions stratgiques et organisationnelles, il existerait un nombre bien
plus limit de cas de figure co#rents, a surgi aussi vite que les concepts se sont enric#is. Elle
est esquisse c#e& 8nsoff ,./DE1 4 au niveau des stratgies par domaines elle appara@t avec
l#6pot#se de groupes stratgiques de 9unt ,./LJ, cit par -esreumaux, op. cit.1 qui sera
reprise par Corter. >iller ,./<D1 a propos des correspondances entre la t6pologie des modes
de coordination de >int&berg ,./L/1 et celle des stratgies gnriques de Corter. "a
bureaucratie mcaniste repose sur le contrle oprationnel dfini par 8nt#on6, elle semble
adapte ) la domination par les cots ainsi qu) la diffrenciation marKeting. "a structure
divisionnelle, o3 le contrle de gestion est une cl du fonctionnement, semble peu adapte,
daprs >iller, ) une stratgie de diffrenciation par innovation.
Clus globalement, certains ,>iles et (noR, ./L<, .//I 4 >iller et Friesen, ./<J, ./<I1 ont
propos de faire merger de lanal6se des pratiques de vritables configurations
dorganisation et dadaptation ) lenvironnement, des sortes de mta-stratgie, de politiques
gnrales. "es seconds classent les st6les dans une continuit entre deux extr:mes,
; entrepreneurial ; et ; conservateur ;. "es premiers proposent quatre catgories : les
; dfendeurs ;, prudents c#ampions ) structure centralise, qui veillent ) maintenir leur
domaine dexcellence, parfois troit, en rduisant les cots et en veillant ) la qualit 4 les
; prospecteurs ;, ) structure ; organique ; ,pro*ets, transversalit1 et qui luttent par
linnovation 4 les ; anal6stes ;, qui sont un #6bride des deux prcdents et tentent le grand
cart en matire de contrle 4 les ; racteurs ; qui, faute de vision, suivent et copient mais
nadaptent pas leur organisation, ce qui constituerait un comportement vou ) lc#ec. -e
telles configurations semblent issues de l#6pot#se - partage par dautres comme Ainsberg
,.//01 et Cra#alad ,./LD1 - que les stratgies sont le fruit des cro6ances des managers quant )
leur capacit ) modeler leur environnement, ) la nature des sc#mas quils *ugent pertinents
face aux grands problmes quils ont ) traiter ,>iles et (noR en voient trois t6pes1. 2est
pourquoi la t6pologie de >iles et (noR a retenu lattention des c#erc#eurs en contrle : si de
telles cro6ances existent et si les dirigeants sont co#rents, elles devraient fonder un nombre
limit de modles t6pes de contrle ,et de management1 au sein du foisonnement
combinatoire que la multiplicit des composantes ) articuler peut, en t#orie, gnrer.
).+. Un lien enric$i et enfin su"til
"a t6pologie de >iles et (noR a t utilise par (imons ,./<La1 qui a rouvert des pistes
ngliges par des perspectives mcaniques : le contrle en ligne avec la stratgie nest pas
seulement celui qui en amplifie les messages, cest aussi celui qui en limite les drives
potentielles. "obsession des cots ne porte pas forcment ) la surveillance des comptes.
Carier sur linnovation nincite pas ) transformer les comptables en parias. Cilotant leurs cots
dans des environnements plutt simples car ils diversifient peu, les ; dfendeurs ; ne
dveloppent pas pour autant de s6stmes financiers complexes, alors que les ; prospecteurs ;
le font souvent : on nabaisse pas forcment les cots grSce ) la comptabilit anal6tique, mais
elle vite les mauvaises surprises que les innovations eup#oriques peuvent cac#er.
-autres travaux de (imons suggrent une interprtation qui re*oint un courant gnral des
sciences de gestion. "e contrle, dans sa co#rence avec la stratgie, *oue des rles diffrents.
(ouvent, il claire les c#oix stratgiques, comme on peut le voir en sintressant au rle rel
des facturations internes. Carfois, contrle-surveillance du modle classique, il est le gardien
de la conformit mais pas le levier du progrs, ) *uste titre si le levier est install ailleurs. 8u
contraire, il est un vecteur dapprentissage quand la performance par le progrs continu
lemporte sur la conformit. Caradoxe supr:me, il peut bousculer les comportements pour
faire voluer la culture ,-ent, .//. 4 -avid, .///1. Tou*ours, il est un facteur dapprentissage,
mais, ici, de lefficience, l), du management stratgique.
+n peut alors esquisser une #6pot#se intressante : face au contrle de gestion ractif,
; introverti ; ,'ouquin, ./<D1, de surveillance, le plus connu et #las le plus enseign, il
existe un contrle de gestion proactif, extraverti, qui est une partie cl du processus
dmergence stratgique. -ans certains contextes dits ; turbulents ;, les dirigeants dfinissent
des orientations mais ne spcifient pas le dtail de la stratgie, qui reste ; mergente ;. "e
contrle de gestion doit la faire na@tre c#e& ceux, les oprationnels, qui la mettent en 7uvre.
"es processus de reporting permettent aux dirigeants de mettre en 7uvre une interaction :
signaler et rappeler leurs propres priorits, sassurer du processus dmergence. "es vieux
outils servent un processus qui nest plus, semble-t-il, celui de leurs inventeurs. Face ) la
figure rfrentielle dun processus stratgique ac#ev qui ne laisse aucun c#oix au contrle,
appara@t lalternative dun processus inac#evable sauf sur le terrain, qui *ustifie le modle flou
du centre de responsabilit, devenu enfin un des dispositifs de pilotage du processus
dmergence. "a t6pologie d8nt#on6 pose problme. "e paradoxe du slack budgtaire
sexplique alors. 2est moins la nature de la stratgie qui compte pour comprendre le rle du
contrle de gestion que la configuration pertinente de son processus dmergence, la division
optimale du travail entre les dirigeants et les autres acteurs. >ais le contrle de gestion, au
fond, a-t-il *amais t autre c#ose que cela ! Et cela m:me ne dsigne-t-il pas une forme de
super ta6lorisme !
(i la nature de la stratgie influence les outils, ce serait son processus dmergence qui
entretiendrait des liens avec la manire de sen servir. Tout cela met en vidence la
complexit des processus dinteraction entre les stratgies et les contrles. Cour le c#erc#eur,
cette vidence conduit ) renoncer ) une mt#odologie fonde sur le test de relations binaires
et ) opter pour une dmarc#e qualitative. 2#erc#er ) comprendre les processus ) partir
dtudes de cas, pas seulement ) p#otograp#ier des configurations.
2ette volution mt#odologique est nette c#e& (imons ,./<Lb, ./<<, .//0, .//., .//I,
.//E1, qui, c#erc#ant ) identifier la manire dont les dirigeants se servent du contrle de
gestion, a constat que celui-ci ne les intresse vraiment quen tant que s6stme de pilotage de
ce quil nomme les ; incertitudes stratgiques ;, les risques ma*eurs dont dpend la pertinence
et la bonne fin dune stratgie. 2ontrle et stratgie sont bien interconnects. "ogiquement,
cet auteur a t amen ) abandonner la t6pologie d8nt#on6 pour dcrire le contrle comme
un tout organis autour de quatre composantes : des valeurs, des rgles, des s6stmes
interactifs, des s6stmes c6berntiques. $uatre axes, et non pas six, au lieu dune t6pologie.
Est-ce un progrs !
+n est, en tout cas, sur la voie de la reconnaissance dinteractions complexes et paradoxales,
c#acun des dispositifs dun s6stme de contrle a6ant ses propres effets pervers potentiels, qui
ne valent rellement que dans un contexte donn, et compte tenu de la neutralisation ou du
renforcement que dautres dispositifs peuvent apporter. +n la trop souvent oubli dans les
procs de court-termisme faits au B+% ,eturn on !nvestment1 ds les annes ./D0 ,9a6es,
8bernat#6, ./<01. %l aurait sans doute t utile de considrer que celui-ci, ou des formes plus
complexes de facturation interne du cot du capital ,'romRic# et PalKer, .//<1, tait avant
tout un mo6en simple de signaler une stratgie de financement. Une parmi dautres. "es
facturations internes sont souvent un signal de ce t6pe - signal incomplet sans doute 4 suffit-il
dun prix pour communiquer une stratgie de ressources ! +n noubliera pas, enfin, que
len*eu nest pas simplement dtablir au*ourd#ui des liens de co#rence entre stratgies et
contrles, mais de les maintenir pour demain, donc de les faire c#anger, et de faire face )
dautres paradoxes ma*eurs, dassocier la routine et linnovation. "c#ec guette ceux qui,
parfois, russissent trop bien ,>iller, .//01, dans un univers, le management, par essence
paradoxal ,'ouquin, .//<1.
"es liens entre les divers aspects de la stratgie et les diverses formes du contrle sont au total
aussi indiscuts que complexes, loin davoir t vraiment explors. "e modle classique du
contrle appara@t dsormais comme un cas particulier, adapt aux ; vac#es ) lait ;, ou au
; dfendeurs ;, ) des entreprises plutt dominantes sur des marc#s calmes. Cour autant, au-
del) des prconisations miracles qui perdurent, les relations entre contrle et stratgie restent
complexes. "es causalits sont mutuelles, comme, au fond, le suggrait Cenrose ,./E/1 en
montrant les relations entre lexistence de ressources disponibles ,ici, la capacit managriale1
et lincitation ) cro@tre. +n pressent que cest dans la co#rence subtile dun s6stme que doit
senvisager la relation. "es liens entre dispositifs sont, beaucoup le croient, ) rec#erc#er )
travers la compr#ension de processus. 2elle-ci tend ) faire leur place comme on la vu ) des
approc#es socio-cognitives des comportements des managers, parfois ) loccasion de ruptures
comme une fusion ,"evant, .//<1 ou ) des dmarc#es constructivistes ,"orino, .//E 4
2#evalier, .//L1. "apprentissage organisationnel est au centre de telles configurations 4 des
tec#niques nouvelles ou redcouvertes ne sauraient faire oublier que, depuis tou*ours, le
contrle de gestion a t conu comme un processus dapprentissage ,de "a 5illarmois,
.///1. 'ien des progrs restent ) accomplir, des sc#mas trop absolus et tou*ours fragiles sont
encore ) affiner 4 lpreuve du temps vient 4 pour les c#erc#eurs, la tSc#e est prometteuse.
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Notes de "as de page
"a t6pologie simplifie est : construire, maintenir, rcolter ,build, hold, harvest de >c Ninse61. 5oir 'u&&ell et
Piersema ,./<.1
>:me le courant contingent, en apparence aux antipodes de ce qui est voqu ici, puisquZil sZest bSti sur le
dterminisme de lZenvironnement plus que sur la libert des c#oix stratgiques, mrite dZ:tre reconsidr sous cet
angle, notamment le travail fondateur de "aRrence et "orsc# ,./DL1. +n rappellera le rle de la concurrence
dans les travaux de N#andRalla ,./LJ1 et de Cfeiffer et "eblebici ,./L=1.
%ls semblent de plus ports vers la mise en pratique de lZ8'2 ,Aosselin, .//L1.