Sie sind auf Seite 1von 15

Revista Eletrnica de Cincia

Administrativa (RECADM)
ISSN 1677-7387

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
159
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
O ALINHAMENTO ESTRATGICO
ENTRE CULTURA
ORGANIZACIONAL E ESTRATGIAS
DE GESTO DE PESSOAS

1- Leilianne Michelle Trindade da Silva 2- Lindolfo Galvo de Albuquerque
Universidade de So Paulo - USP

Universidade de So Paulo - USP
leilianne_mts@hotmail.com lgdalbuq@usp.br

3- Benny Kramer Costa
Universidade Nove de J ulho - UNINOVE

bennycosta@yahoo.com.br


Diego Maganhotto Coraiola Editor

RESUMO
O presente trabalho tem o intuito de verificar a
existncia de alinhamento estratgico entre a cultura
organizacional e as estratgias de gesto de pessoas
de organizaes localizadas no Brasil. Para tanto, foi
utilizado o Modelo de Valores Competitivos como base
para as anlises. Trata-se de um estudo descritivo,
desenvolvido junto a uma amostra de 150 organizaes
que se destacaram em uma pesquisa de clima
organizacional realizada a nvel nacional. Os dados
foram analisados atravs da tcnica de anlise de
contedo. Foi possvel observar que as organizaes
investigadas assumem uma preferncia por modelos
caracterizados por estrutura organizacional flexvel e
dinmica, com nfase especial no ambiente interno,
tanto no que diz respeito gesto de pessoas quanto
cultura organizacional. Vale destacar ainda a forte
presena de Modelos Hbridos. De forma geral, pode-
se afirmar que existe um razovel alinhamento
estratgico entre a cultura organizacional e as
estratgias de gesto de pessoas nas organizaes,
indicando que os preceitos da gesto estratgica de
pessoas esto sendo disseminados pelas empresas
brasileiras, as quais esto se esforando para explorar
a dinmica interna do sistema de gesto de pessoas,
reconhecendo as suas interaes com a cultura
organizacional e realizando o alinhamento horizontal.

Palavras-Chave
Alinhamento Estratgico. Cultura Organizacional.
Estratgias de Gesto de Pessoas. Gesto Estratgica
de Pessoas.
ABSTRACT
This work aims to verify the existence of strategic
alignment between organizational culture and human
resource strategies in organizations located in Brazil.
To this end, was used the Competing Values Model as
a basis for analysis. This is a descriptive study, carried
out with a sample of 150 organizations that stood out in
an organizational climate survey conducted at national
level. The data were analyzed using the technique of
content analysis. It was observed that the organizations
assume a preference for models characterized by
flexible and dynamic organizational structure, with
special emphasis on the internal environment, both with
regard to human resource management and
organizational culture. Also noteworthy is the strong
presence of hybrid models. In general, one can say that
there is a reasonable strategic alignment between
organizational culture and human resource strategies in
the organizations, indicating that the precepts of
strategic human resource management are being
disseminated by the Brazilian companies, which are
struggling to explore the internal dynamics of the
human resource system, recognizing their interactions
with the organizational culture and performing the
horizontal alignment.



Keywords
Strategic Alignment. Organizational Culture. Human
Resource Strategies. Strategic Human Resource
Management.
R
E
C
A
D
M


-


R
e
v
i
s
t
a

E
l
e
t
r

n
i
c
a

d
e

C
i

n
c
i
a

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
a

/

F
a
c
u
l
d
a
d
e

C
e
n
e
c
i
s
t
a

d
e

C
a
m
p
o

L
a
r
g
o
,

P
a
r
a
n

,

B
r
a
s
i
l
.




O ALINHAMENTO ESTRATGICO
ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E
ESTRATGIA DE GESTO...

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
160
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
1 Introduo
De acordo com Ulrich (2000), as questes
sobre como criar valor nas organizaes e como
fazer para que a empresa cresa com
lucratividade sempre permearam as discusses
organizacionais, se configurando em desafios
para os lderes. A diferena presente no contexto
dos ltimos anos que a gesto de pessoas tem
ganhado cada vez mais espao na tentativa de
responder a esses desafios, assumindo um papel
cada vez mais estratgico.
Assim, vrias pesquisas so realizadas no
intuito de investigar as associaes entre as
polticas e prticas de gesto de pessoas e o
desempenho organizacional. Nessa mesma linha,
tambm numerosa a produo destacando a
necessidade do alinhamento estratgico para o
alcance de vantagem competitiva sustentvel,
abordando tanto a integrao vertical entre as
estratgias de negcios e as estratgias de
gesto de pessoas, quanto a integrao
horizontal entre as estratgias de gesto de
pessoas e seus diferentes elementos associados,
tais como a cultura organizacional.
Nesse contexto, o presente trabalho tem o
intuito de verificar a existncia de alinhamento
estratgico entre a cultura organizacional e as
estratgias de gesto de pessoas de
organizaes localizadas no Brasil. Alm disto, o
trabalho possui os seguintes objetivos
especficos:
a) Identificar as estratgias de gesto de
pessoas adotadas pelas organizaes;
b) Identificar os perfis culturais dominantes nas
organizaes;
c) Avaliar o alinhamento entre as estratgias
de gesto de pessoas e a cultura
organizacional.
Para oferecer subsdios tericos, inicialmente
so discutidos aspectos sobre a gesto
estratgica de pessoas, o alinhamento
estratgico, as estratgias de gesto de pessoas
e a cultura organizacional, apresentando o
Modelo de Valores Competitivos que ser
utilizado no trabalho. Na sequncia, so
apresentadas as caractersticas metodolgicas do
estudo e os resultados obtidos atravs da
pesquisa emprica, encerrando com as
consideraes finais.

2 Referencial Terico
Modelos estratgicos recentes tm focado
principalmente em determinantes internos da
competitividade, movendo-se de uma orientao
externa para uma orientao interna. Essa
mudana tem produzido um deslocamento da
perspectiva tradicional de gerenciamento de
pessoal, focada em questes burocrticas e
administrativas, para uma orientao mais
estratgica. Nesse sentido, a gesto de pessoas
comeou a ser considerada uma ampla funo,
abrangendo estratgias, polticas, prticas e
filosofias. Embora os modelos de gesto de
pessoas originalmente fossem praticamente
desconectados do pensamento estratgico, a
crescente importncia dos recursos intangveis
tem destacado a fora de trabalho e as questes
sociais das empresas como elementos centrais
da estratgia (MARTN-ALCZAR; ROMERO-
FERNNDEZ; SNCHEZ-GARDEY, 2008).
De modo geral, a gesto de pessoas pode ser
conceitualizada de duas formas (WRIGHT;
BOSWELL, 2002): 1) a partir de uma orientao
micro, centrada em questes funcionais, tais
como recrutamento, seleo, desenvolvimento,
avaliao e remunerao, explorando assim o
impacto das prticas de gesto de pessoas sobre
os indivduos; e 2) com base em uma orientao
macro, que a analisa de uma perspectiva
estratgica, cobrindo as estratgias gerais de
gesto de pessoas adotadas pelas organizaes
e mensurando seus impactos sobre o
desempenho, assumindo um escopo mais amplo
e direcionando o exame das prticas de gesto
de pessoas para o nvel organizacional.
Segundo Lengnick-Hall et al (2009), a gesto
estratgica de pessoas no uma idia nova. As
razes intelectuais desse campo remetem aos
anos 1920 nos Estados Unidos, poca em que a
viso estratgica das polticas e prticas de
gesto de pessoas comearam a ser descritas e
discutidas por economistas e acadmicos das
relaes industriais. Nesse perodo, uma pequena
elite de empresas intencionalmente formulou e
adotou prticas de gesto de pessoas
inovadoras, que representavam uma abordagem
estratgica para a gesto do trabalho.
Entretanto, generalizando para a grande
massa das organizaes, at os anos 1980 a
rea de gesto de pessoas desempenhava
funes estritamente operacionais, limitadas
administrao de processos e perspectiva
micro. A partir dessa dcada, a viso de que a
rea tinha a capacidade de gerar contribuies
significativas para a definio e alcance dos



Revista Eletrnica de Cincia
Administrativa (RECADM)
ISSN 1677-7387

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
161
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
objetivos organizacionais estratgicos, passou a
ser disseminada com maior intensidade, abrindo
caminho para a perspectiva macro e para a
perpetuao do conceito de gesto estratgica de
pessoas (MASCARENHAS, 2008).
O advento desta perspectiva estratgica
suscitou especialmente as questes sobre o
impacto das prticas de gesto de pessoas sobre
a implementao das estratgias organizacionais,
fazendo emergir a noo de alinhamento
estratgico como um princpio bsico do modelo
estratgico de gesto pessoas. O alinhamento
estratgico possui duas subdivises: a) o
alinhamento externo ou vertical, que se refere ao
ajuste entre o modelo de gesto de pessoas e
alguns fatores como a estratgia e os objetivos
organizacionais, os desafios do ambiente
competitivo e as caractersticas da sociedade em
que a organizao est inserida; e b) o
alinhamento interno ou horizontal, que se refere
consistncia interna do modelo de gesto de
pessoas, o que implica a articulao e coerncia
entre as estratgias, polticas e prticas de gesto
de pessoas e os diversos fatores associados s
pessoas na organizao, como a cultura
organizacional.
A gesto estratgica de pessoas possui trs
abordagens tericas: a universalista, a
contingencial e a configuracional (LACOMBE;
ALBUQUERQUE, 2008; MARTN-ALCZAR;
ROMERO-FERNNDEZ; SNCHEZ-GARDEY,
2008; LEPAK; SHAW, 2008). A noo de
alinhamento estratgico pode ser visualizada nas
duas abordagens mais recentes, como pode ser
percebido nos pargrafos seguintes.
A abordagem universalista defende a
existncia de um conjunto de melhores prticas
de gesto de pessoas que seriam mais efetivas e
gerariam melhores ndices de desempenho em
qualquer situao e em qualquer organizao,
independente de sua estratgia de negcios, do
seu setor ou do seu tamanho.
A abordagem contingencial complementa a
perspectiva universalista, acrescentando uma
terceira varivel interveniente que considerada
como um fator de contingncia, como por
exemplo a estratgia, o contexto organizacional
ou o ambiente externo. Logo, para serem eficazes
e resultarem em melhor desempenho,
determinadas prticas de gesto de pessoas
devem ser consistentes com determinadas
estratgias, exigindo assim o alinhamento externo
ou vertical.
A abordagem configuracional, por sua vez,
leva em considerao no s a necessidade de
alinhamento vertical, mas tambm o alinhamento
interno ou horizontal. Ela explora a dinmica
interna do sistema de gesto de pessoas e
analisa como seus diferentes componentes
podem ser configurados de forma sinrgica em
diferentes modelos de gesto, que representam
diversas orientaes para a gesto de pessoas.
Assim, inmeras combinaes entre fatores
relevantes da gesto de pessoas e da estratgia
organizacional podem conduzir a um
desempenho superior, o que leva a uma busca
constante por configuraes de prticas de
gesto de pessoas que sejam consistentes
internamente e alinhadas externamente.
somente na abordagem configuracional que
se passa a reconhecer a importncia do
alinhamento horizontal e a visualizar a cultura
organizacional como um fator de extrema
relevncia, que deve ser levado em considerao
nesse processo de alinhamento estratgico, por
sua capacidade de moldar e de ser moldado
pelos sistemas de gesto de pessoas (PASCHINI,
2006).
Corroborando essa idia, Wei et al (2008)
verificaram que a cultura organizacional um
antecedente da gesto estratgica de pessoas,
assumindo um papel determinante sobre a sua
adoo nas organizaes. Assim, a importncia
atribuda gesto estratgica de pessoas
parcialmente um reflexo dos valores constantes
na cultura organizacional. Atravs do uso do
Modelo de Valores Competitivos para avaliao
da cultura organizacional, os resultados sugerem
que as culturas mais flexveis (Cl e Inovativa)
facilitam a adoo da gesto estratgica de
pessoas e que esta, por sua vez, tem um impacto
positivo sobre o desempenho organizacional.
O referido Modelo de Valores Competitivos
ser adotado como base para a
operacionalizao das anlises desta pesquisa,
para investigar o alinhamento estratgico
horizontal entre cultura organizacional e
estratgias de gesto de pessoas, conforme ser
descrito nos prximos tpicos.

2.1 Modelo de Valores Competitivos para Cultura
Organizacional
Os estudos sobre cultura organizacional
possuem diferentes enfoques, os quais foram
resumidos por Smircich (1983) em duas
categorias: a) a primeira considera a cultura
organizacional como uma varivel, uma



O ALINHAMENTO ESTRATGICO
ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E
ESTRATGIA DE GESTO...

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
162
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
ferramenta que pode ser utilizada para aplicar
estratgias e orientar o rumo das empresas com
mais efetividade; b) a segunda compreende a
cultura como uma metfora, o resultado de uma
construo social da realidade.
Destaca-se que este artigo trabalhar pautado
na abordagem da cultura como uma varivel.
Nessa linha, vale destacar as contribuies de
Schein (1992), um dos mais renomados autores
na literatura sobre o assunto. O autor caracteriza
a cultura organizacional em trs nveis: a)
artefatos, entendidos como estruturas e
processos organizacionais visveis; b) valores,
que so as estratgias, objetivos e filosofias; e c)
pressupostos, que se referem s crenas,
percepes e pensamentos, muitas vezes
inconscientes.
O Modelo de Valores Competitivos, que ser
adotado no presente trabalho, faz um recorte da
cultura organizacional, se fundamentando no
nvel dos valores. Ele foi desenvolvido
originalmente por Quinn e Rohrbaugh (1981) e
faz meno aos valores que competem entre si,
refletindo os dilemas que permeiam o sistema
organizacional. Ele mede a cultura focando nas
suas dimenses e valores compartilhados.
Ressalta-se que o modelo no sugere que um
valor anula o outro; ao contrrio, tenta
proporcionar uma melhor compreenso do
equilbrio entre eles.
Este modelo, j bastante utilizado no estudo
de diversas questes organizacionais, est
fundamentado em quatro conjuntos de valores
que competem entre si, compreendendo uma
combinao de duas dimenses, representadas
na Figura 1. Uma est baseada na estrutura
organizacional, com possibilidade de nfase em
flexibilidade e dinamismo ou em estabilidade,
ordem e controle. H, portanto, um contnuo, que
vai de versatilidade e flexibilidade organizacional,
em um extremo, durabilidade e uniformidade
organizacional, em outro. A segunda dimenso
est relacionada ao enfoque organizacional,
diferenciando a nfase na orientao para o
ambiente interno, integrao e unidade, da
orientao para o ambiente externo, diferenciao
e rivalidade. Neste caso, o contnuo vai de
coeso e consonncia organizacional
separao e independncia (CAMERON; QUINN,
2006).

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 1 Principais dimenses e valores enfatizados pelo Modelo de Valores Competiti vos de Cameron e Quinn

FONTE: SANTOS, 2000, p. 65.

Coeso,
Moral
Inovao,
Adaptao
Participao,
Abertura
Crescimento,
Aquisio de
Recursos
Documentao,
Administrao da
Informao
Produtividade,
Resultado
Controle,
Estabilidade
Direo,
Clareza de
Objetivos
FLEXIBILIDADE
CONTROLE
INTERNO EXTERNO



Revista Eletrnica de Cincia
Administrativa (RECADM)
ISSN 1677-7387

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
163
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
Essas duas dimenses do origem a quatro
quadrantes, que representam elementos culturais
distintos, de acordo com as principais
caractersticas e valores assumidos. Cada
quadrante simboliza um tipo de cultura. Os
quadrantes receberam denominaes
compatveis com suas especificidades, como se
pode observar na Figura 2. O primeiro quadrante
enfatiza valores como coeso, moral, participao
e abertura, recebendo o nome de Cultura Cl. O
segundo quadrante focaliza valores como
inovao, adaptao, crescimento e aquisio de
recursos, sendo denominado Cultura Inovativa. O
terceiro quadrante, designado Cultura de
Mercado, evidencia produtividade, resultado,
direo e clareza de objetivos. Por fim, o quarto
quadrante apresenta como valores centrais
controle, estabilidade, documentao e
administrao da informao e foi nomeado como
Cultura Hierrquica.
Como cada quadrante formado a partir dos
contnuos de extremidades opostas, os conjuntos
de valores obtidos, ou seja, os tipos culturais,
tambm so contraditrios e competem entre si.
A unio dos quatro tipos representa o perfil
cultural da organizao. Vale ressaltar que
dificilmente uma organizao ter caractersticas
de uma nica cultura, mas provavelmente uma
delas predominar. Como os tipos so opostos,
medida que um deles obtiver maior nfase na
organizao, outro estar enfraquecido. Da a
denominao de valores competitivos.
A Cultura Cl caracterizada por um local de
trabalho amigvel, onde as pessoas compartilham
experincias tanto pessoais como profissionais. A
organizao vista como uma extenso da
famlia e se mantm integrada na base da
lealdade e da tradio. O lder assume a figura de
um mentor e a principal tarefa da gerncia
delegar poderes aos funcionrios e facilitar a
participao, o comprometimento e a lealdade
destes. A organizao valoriza o trabalho em
equipe, a participao, o consenso, a coeso e a
moral. Os indivduos apresentam-se altamente
comprometidos com a organizao e o
desenvolvimento dos mesmos se traduz em
benefcios a longo prazo.
Os valores da Cultura Inovativa direcionam
para mudanas e novos desafios, acreditando
que o sucesso est na produo de servios e
produtos nicos e originais. O ambiente de
trabalho dinmico, empreendedor e criativo. A
liderana visionria, inovativa e orientada para
riscos. Ocorre a nfase na atuao na fronteira do
conhecimento, em produtos e/ou servios e no
crescimento rpido e aquisio de novos
recursos. Ser o lder de um produto ou servio
muito importante em culturas inovativas. A
organizao encoraja a liberdade e a iniciativa
individual. O comprometimento com a
experimentao e com a inovao o que
mantm a organizao coesa.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 2 Tipologia cultural de Cameron e Quinn

FONTE: CAMERON; QUINN, 2006, p. 50 (Adaptado).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Na Cultura de Mercado, a organizao
orientada para resultados. Ocorre a crena em
que o ambiente externo no benigno, e sim
hostil, e que os consumidores realizam escolhas
e esto interessados em valor. A principal tarefa
da gerncia guiar a organizao em direo
produtividade e ao alcance de metas e
rendimentos. O principal negcio da organizao


Cultura Cl

Cultura
Inovativa

Cultura
Hierrquica

Cultura de
Mercado
FLEXIBILIDADE
CONTROLE
EXTERNO INTERNO



O ALINHAMENTO ESTRATGICO
ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E
ESTRATGIA DE GESTO...

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
164
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
melhorar sua posio competitiva, assumindo
que um propsito claro e uma estratgia
agressiva levam a organizao produtividade e
rentabilidade.
A Cultura Hierrquica possui como principal
aspecto um local de trabalho formal e estruturado,
com regras e polticas que mantm a organizao
integrada e enfatizam a estabilidade, eficincia e
previsibilidade. Existem padres e procedimentos
que determinam as atividades das pessoas e
mantm um ritmo estvel de atividades. A
liderana se d atravs da coordenao e
organizao (CAMERON; QUINN, 2006).

2.2 Modelo de Valores Competitivos para Gesto
de Pessoas
O Modelo de Valores Competitivos bastante
amplo e aplicvel a diversos aspectos
organizacionais, tais como: a liderana, a
efetividade organizacional, a gesto da qualidade
e a gesto de pessoas, conforme sugerido na
obra de Cameron e Quinn (2006).
Panayotopoulou, Bourantas e Papalexandris
(2003) exploraram a aplicabilidade do referido
modelo para a gesto de pessoas, justificando a
sua adoo pelo fato de ele refletir os dilemas
que permeiam o sistema organizacional e por no
enfatizar qualidades nicas de uma organizao,
mas sim agrup-las em categorias amplas
baseadas em caractersticas gerais
compartilhadas por todos os sistemas
organizacionais.
Assim como o Modelo de Valores
Competitivos deu origem a quatro tipos de cultura
organizacional, a sua aplicao rea de
recursos humanos suscitou quatro modelos de
gesto de pessoas, conforme ilustra a Figura 3.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 3 Modelo de valores competiti vos para gesto de pessoas

FONTE: PANAYOTOPOULOU; BOURANTAS; PAPALEXANDRIS, 2003, p. 684.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
O Modelo de Relaes Humanas
caracterizado pela flexibilidade e foco interno. Ele
enfatiza trabalho em equipe e comprometimento
dos funcionrios atravs do desenvolvimento de
um forte sistema de valores que promove a
identidade corporativa. O principal alvo
sustentar a alta moral, que baseada em
relaes amigveis e quase familiares, alm de
apoiar os funcionrios em questes profissionais
e pessoais. As boas relaes so um resultado
da meritocracia, oportunidades iguais,
participao e envolvimento. A motivao
baseada no empoderamento, desenvolvimento e
MODELO DE RELAES HUMANAS
Papel do RH: Defensor dos
funcionrios
Meios: Responder s necessidades
dos funcionrios
Fins: Coeso, comprometimento,
capacidade
Competncias: Avaliao moral,
desenvolvimento de gesto, melhoria
de sistemas
FLEXIBILIDADE
CONTROLE
E
X
T
E
R
N
O
I
N
T
E
R
N
O

MODELO SISTEMA ABERTO
Papel do RH: Agente de mudana
Meios: Facilitar a transformao
Fins: Renovao organizacional
Competncias: Anlise de sistemas,
habilidades de mudana
organizacional, consultoria e facilitao
MODELO DE PROCESSO INTERNO
Papel do RH: Especialista
administrativo
Meios: Processos de reengenharia
Fins: Infra-estrutura eficiente
Competncias: Melhoria de processos,
relaes com clientes, avaliao das
necessidades de servios
MODELO DE META RACIONAL
Papel do RH: Parceiro estratgico do
negcio
Meios: Alinhar o RH estratgia de
negcios
Fins: Impactos fundamentais
Competncias: Habilidades gerais de
negcios, anlise estratgica, liderana
estratgica



Revista Eletrnica de Cincia
Administrativa (RECADM)
ISSN 1677-7387

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
165
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
comunicao e o sucesso definido em termos
da valorizao das pessoas.
O Modelo Sistema Aberto caracterizado pela
flexibilidade e foco externo. Ele estimula
iniciativas inovadoras e o desenvolvimento de
novos servios para os funcionrios. A cultura
dominante fomenta a utilizao das idias dos
funcionrios, criatividade, empreendedorismo e a
tomada de riscos e objetiva a criao de uma
viso do futuro da organizao. A principal
responsabilidade do RH acompanhar as
mudanas ambientais, sendo capaz de se
adaptar a elas atravs da melhoria contnua,
aquisio de novos recursos e adoo de novos
mtodos e processos. O sucesso definido em
funo da flexibilidade e adaptabilidade
mudana.
O Modelo de Meta Racional evidenciado
pelo controle e foco externo. Sua caracterstica
bsica a orientao para resultados. Para tanto,
o RH enfatiza planejamento, estabelecimento de
objetivos, conquista de metas e alvos
mensurveis, medidas de produtividade e
competitividade. Tambm se d grande
importncia s relaes entre a funo de RH e
seus stakeholders externos. Seu principal papel
ser um parceiro estratgico, atravs do
alinhamento de suas polticas com a estratgia de
negcios. Para tanto, utilizam-se ferramentas
como o desenvolvimento de padres de
desempenho e a ligao entre avaliao e
recompensas. Rentabilidade, eficincia,
produtividade, fama e competitividade so
critrios de sucesso.
J o Modelo de Processo Interno
caracterizado pelo controle e foco interno. Ele
enfatiza o controle prximo dos funcionrios, a
padronizao de procedimentos, a gesto da
informao e a manuteno da estabilidade e da
hierarquia. A melhoria de processos,
regulamentos e anlise do trabalho, atravs de
mtodos como a reengenharia facilitam o trabalho
do RH. Previsibilidade e eficincia do processo
so critrios de sucesso (PANAYOTOPOULOU;
BOURANTAS; PAPALEXANDRIS, 2003).

3 Metodologia
O presente trabalho se caracteriza como um
estudo descritivo, uma vez que tratou de
descrever o alinhamento estratgico entre cultura
organizacional e estratgias de gesto de
pessoas. De acordo com Gil (1994), o estudo
descritivo tem o objetivo de descrever
caractersticas de determinada populao ou
fenmeno, ou, ainda, estabelecer relaes entre
variveis.

3.1 Amostra
A amostra desta pesquisa composta por 150
organizaes que se destacaram em uma
pesquisa de clima organizacional desenvolvida a
nvel nacional. A expressividade da amostra
ilustrada por fatores como: a mdia total de
faturamento: R$ 2.645.644.437,00 em 2006; o
contingente de empregados: nmero mdio de
3010 por empresa; e o oramento mdio
destinado aos recursos humanos: R$
5.773.231,62 em 2006.


------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tabela 1 Caractersticas das organizaes pesquisadas

Caractersticas %
Origem do capital
Nacional 62,7
Multinacional 37,3
Porte (nmero de
empregados)
Pequeno (at 500) 38,0
Mdio (de 501 a 1500) 27,3
Grande (mais de 1500) 34,7
Regio
Sudeste 64,0
Sul 25,4
Centro-Oeste 4,7
Norte 3,3
Nordeste 2,6

FONTE: Dados da pesquisa, 2006.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------




O ALINHAMENTO ESTRATGICO
ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E
ESTRATGIA DE GESTO...

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
166
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
Conforme mostra a Tabela 1, 62,7% das
organizaes pesquisadas so brasileiras e
37,3% so multinacionais. A amostra inclui
organizaes de porte variado, sendo 38,0% de
pequeno porte (at 500 empregados), 34,7% de
grande porte (mais de 1500 empregados) e
27,3% de mdio porte (de 501 a 1500
empregados). Vale destacar que s participaram
da pesquisa empresas com no mnimo 100
empregados e que estavam atuando no mercado
brasileiro e/ou internacional h mais de cinco
anos.
Em relao distribuio geogrfica da
amostra, existe uma maior concentrao nas
regies Sudeste (64,0%) e Sul (25,4%), que
juntas representam 89,4% das organizaes. De
forma menos representativa, aparecem as
regies Centro-Oeste (4,7%), Norte (3,3%) e
Nordeste (2,6%).
As 150 organizaes investigadas so de
setores econmicos bastante diversificados, se
classificando em 27 ramos de atividades
diferentes. Dentre eles, possvel destacar os
seguintes setores: qumico e petroqumico
(10,0%), servios diversos (7,3%), tecnologia e
computao (7,3%), alimentos, bebidas e fumo
(6,7%), automotivo (6,7%), servios de sade
(6,7%), comrcio varejista (6,0%), farmcia,
higiene e limpeza (6,0%).

3.2 Coleta de Dados
Os dados que servem de base para o presente
estudo se configuram como dados secundrios,
fornecidos pelo PROGEP-FIA
1
, que realiza
anualmente uma ampla pesquisa de clima
organizacional no Brasil.
Os dados selecionados para as anlises deste
artigo foram obtidos a partir de um questionrio
respondido por representantes das empresas,
com informaes sobre suas diretrizes
estratgicas. A cultura organizacional foi
analisada a partir das declaraes de valores,
misso e viso das empresas. J estratgias de
gesto de pessoas foram analisadas com base
nas trs diretrizes estratgicas de recursos
humanos mais importantes, listadas por cada
uma das organizaes. Estes dados foram
informados em questes abertas constantes no
referido questionrio, que foi coletado
originalmente pelo PROGEP em 2006.

3.3 Anlise dos Dados
A anlise dos dados foi realizada atravs da
anlise de contedo, que indicada para a
anlise de respostas a questes abertas de um
questionrio. Dentre os diversos mtodos da
anlise de contedo, optou-se pela anlise
categorial, que permite a classificao e o
recenseamento dos elementos de significao
constitutivos da mensagem, segundo a freqncia
de presena (ou de ausncia) de itens de sentido
(BARDIN, 2008, p. 39).
Para identificar as estratgias de gesto de
pessoas, foram analisadas as trs principais
diretrizes estratgicas de recursos humanas
informadas pelas organizaes. Apesar de o
questionrio solicitar explicitamente trs
estratgias, algumas organizaes apresentaram
mais de trs estratgias e outras menos de trs.
Assim, para as 150 organizaes investigadas, o
nmero total de diretrizes estratgicas de
recursos humanos catalogadas foi igual a 434.
A anlise dessas estratgias foi realizada em
trs etapas. Num primeiro momento, as 434
estratgias foram agrupadas em 21 categorias de
estratgias de gesto de pessoas. O
procedimento de classificao dessas categorias
se deu de duas formas. Inicialmente as dez
categorias de estratgias de gesto de pessoas
identificadas na Pesquisa Delphi RH 2010
(FISCHER; ALBUQUERQUE, 2004) foram
tomadas como ponto de partida (Ver Quadro 1).
Assim, partiu-se do geral para o particular, em
que primeiro foram determinadas as rubricas de
classificao e em seguida foi organizado o todo.
Nove das dez categorias de estratgias se
confirmaram, mas no foi possvel incluir todas as
diretrizes estratgicas de recursos humanos
catalogadas sob estes ttulos previamente
definidos. Dessa forma, para as diretrizes que
no haviam sido contempladas na primeira
classificao, foi adotado o procedimento de
repartio inverso, do particular para o especfico,
em que se partiu dos elementos particulares, ou
seja, de cada estratgia catalogada restante,
agrupando-as e reagrupando-as
progressivamente por aproximao dos seus
elementos, para no final deste procedimento se
atribuir um ttulo categoria (BARDIN, 2008, p.
64). Nessa fase foram identificadas outras doze
categorias, alcanando um total de 21 categorias
de estratgias de gesto de pessoas.




Revista Eletrnica de Cincia
Administrativa (RECADM)
ISSN 1677-7387

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
167
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
Quadro 1 Estratgias de gesto de pessoas identificadas na Pesquisa Delphi RH 2010
Estratgias de Gesto de Pessoas
1) Maior investimento em capacitar e desenvolver gestores e lideranas
2) Redefinir, aprimorar ou reestruturar as polticas de gesto de pessoas da empresa
3) Maior investimento em educao, treinamento e desenvolvimento de pessoas
4) Investir em programas de reteno de competncias-chave (talentos/potenciais)
5) Implantar polticas e processos de gesto por competncias
6) Promover o empowerment
7) Investir no estmulo ao comprometimento das pessoas com a empresa
8) Identificar e implantar as melhores prticas de gesto de pessoas
9) Implantar ou reestruturar os processos de remunerao ou compensao
10) Implantar ou desenvolver processos de gesto do conhecimento
FONTE: FISCHER; ALBUQUERQUE, 2004.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Num segundo momento, as 21 categorias
identificadas foram alocadas nos quatro modelos
de gesto de pessoas utilizados neste estudo:
Relaes Humanas, Sistema Aberto, Meta
Racional e Processo Interno
(PANAYOTOPOULOU; BOURANTAS;
PAPALEXANDRIS, 2003). Neste caso, tambm
foi adotado o procedimento de repartio que vai
do geral para o particular, utilizando as rubricas
de classificao previamente definidas pela
teoria.
Num terceiro momento, se procedeu
classificao das organizaes investigadas de
acordo com o modelo de gesto de pessoas
adotado. Quando em sua lista de diretrizes
estratgicas de recursos humanos a organizao
possua mais de 50% pertencente a um mesmo
modelo de gesto de pessoas, ela era
classificada sob o ttulo deste modelo (Relaes
Humanas, Sistema Aberto, Meta Racional ou
Processo Interno). Quando no havia
congruncia entre as suas estratgias de gesto
de pessoas, a organizao era classificada sob a
denominao de Modelo Hbrido.
Para identificar os perfis culturais dominantes
nas organizaes foram analisadas as
declaraes de valores, misso e viso das
empresas. Mais uma vez foi adotado o
procedimento de repartio de categorias que
parte do geral para o particular, pois foram
utilizados como rubricas de classificao os
quatro tipos de cultura organizacional do Modelo
de Valores Competitivos: Cl, Inovativa, Mercado
e Hierrquica (CAMERON; QUINN, 2006).
A classificao das organizaes de acordo
com a cultura organizacional foi semelhante ao
procedimento de classificao dos modelos de
gesto de pessoas. Quando os valores da
organizao eram compatveis com um nico tipo
de cultura, ela era classificada sob o ttulo desta
cultura (Cl, Inovativa, Mercado ou Hierrquica).
Quando havia mais de um tipo cultural
identificado nos valores declarados, a
organizao era classificada sob a denominao
de Modelo Hbrido.
Para verificar o alinhamento entre as
estratgias de gesto de pessoas e a cultura
organizacional realizou-se um cruzamento entre
as classificaes dos modelos de gesto de
pessoas e os tipos de cultura organizacional. A
partir da, as organizaes foram classificadas
com base no seu nvel de alinhamento
estratgico.
Vale destacar que para avaliar o alinhamento,
os modelos hbridos, tanto de gesto de pessoas
como de cultura organizacional, sofreram
subdivises para facilitar a anlise. Com base nas
quatro dimenses de ambos os modelos
(Flexibilidade, Controle, Foco Interno e Foco
Externo), foram gerados quatro subtipos de
modelos hbridos. Assim, por exemplo, uma
organizao que evidenciava simultaneamente a
Cultura Cl e a Cultura Inovativa, ambas voltadas
para a Flexibilidade, foi classificada sob o ttulo de
Modelo Hbrido Flexibilidade. J uma organizao
que evidenciava o modelo de gesto de pessoas
Sistema Aberto e o Meta Racional, ambos
voltados para o ambiente Externo, foi classificada
sob o ttulo Modelo Hbrido Externo. O mesmo
raciocnio foi utilizado para o Modelo Hbrido
Interno e para o Modelo Hbrido Controle.
Ressalta-se ainda que mesmo assim algumas
organizaes no apresentaram qualquer tipo de
congruncia, permanecendo sob o ttulo geral de
Modelo Hbrido.
Quando havia compatibilidade perfeita entre
os modelos (ex.: Modelo Relaes Humanas x
Cultura Cl; Modelo Hbrido x Modelo Hbrido), a
organizao era classificada sob o ttulo de
Alinhamento Total. Quando havia compatibilidade
parcial com alguma subdiviso dos modelos
hbridos (ex.: Modelo Relaes Humanas x
Modelo Hbrido Flexibilidade; Modelo Hbrido
Externo x Cultura de Mercado), a organizao era



O ALINHAMENTO ESTRATGICO
ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E
ESTRATGIA DE GESTO...

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
168
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
classificada sob o ttulo de Alinhamento
Intermedirio. Quando havia compatibilidade
primria com o Modelo Hbrido mais amplo (ex.:
Modelo Sistema Aberto x Modelo Hbrido; Modelo
Hbrido x Cultura Inovativa), a organizao era
classificada sob o ttulo de Alinhamento Inicial.
Por fim, na ausncia de compatibilidade direta
entre os modelos (ex.: Modelo Meta Racional x
Cultura Cl; Modelo Meta Racional x Cultura
Inovativa), a organizao era classificada sob o
ttulo de Alinhamento Inexistente.

4 Resultados

4.1 Estratgias de Gesto de Pessoas
A partir da indicao das trs diretrizes
estratgicas de recursos humanos mais
importantes para as organizaes pesquisadas, o
total de 150 empresas deu origem a um conjunto
de 434 diretrizes estratgicas catalogadas. Elas
foram agrupadas de acordo com as similaridades
de seus contedos, gerando um grupo de 21
categorias de estratgias de gesto de pessoas,
apresentado na Tabela 2.
Nove dessas estratgias j haviam sido
identificadas na Pesquisa Delphi RH 2010
(FISCHER; ALBUQUERQUE, 2004), conforme
apontou o Quadro 1, especialmente as que
aparecem com maior freqncia de adoo na
Tabela 2. As novas estratgias de gesto de
pessoas que emergiram dizem respeito
promoo de um melhor ambiente de trabalho, ao
foco nos resultados, responsabilidade social e
ambiental, ao fortalecimento da cultura
organizacional, ao desenvolvimento de
comunicao transparente e eficaz, entre outros.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tabela 2 Estratgias de gesto de pessoas adotadas pelas organizaes pesquisadas

Estratgias de Gesto de Pessoas %
1 Maior investimento em educao, treinamento e desenvolvimento de pessoas 43,3
2 Promover um melhor ambiente de trabalho 30,7
3 Investir no estmulo ao comprometimento das pessoas com a empresa 25,3
4 Maior investimento em capacitar e desenvolver os gestores e lideranas 20,0
5 Investir em programas de reteno de competncias-chave (talentos/potenciais) 19,3
6 Implantar ou reestruturar os processos de remunerao ou compensao 16,0
7 Promover a gesto de pessoas com foco nos resultados 10,7
8 Desenvolver competncias organizacionais e individuais 10,0
9 Incentivar e praticar a responsabilidade social e ambiental 9,3
10 Identificar e implantar melhores prticas de gesto de pessoas, tornando-se referncia 9,3
11 Disseminar e fortalecer a cultura organizacional 8,0
12 Promover o empowerment 7,3
13 Desenvolver comunicao transparente e eficaz 7,3
14 Estimular o desenvolvimento e gesto de carreiras 6,7
15 Atrair funcionrios competentes 6,0
16 Alcanar a excelncia operacional dos servios de gesto de pessoas 6,0
17 Promover a diversidade e incluso 4,7
18 Estimular a integrao dos funcionrios e o trabalho em equipe 4,7
19 Facilitar a transformao organizacional 4,0
20 Estimular a gesto do conhecimento e aprendizagem organizacional 3,3
21 Estimular e apoiar iniciativas dos funcionrios 2,7
* A porcentagem total ultrapassa os 100,0% porque cada organizao adota mais de uma estratgia.

FONTE: Dados da pesquisa, 2006.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
As estratgias de gesto de pessoas mais
adotadas pelas organizaes se referem
educao, treinamento e desenvolvimento de
pessoas, promoo de um melhor ambiente de
trabalho, ao comprometimento dos funcionrios,
ao desenvolvimento de lideranas e reteno
de talentos. J as estratgias menos utilizadas
incluem o apoio a iniciativas dos funcionrios, o
estmulo gesto do conhecimento, a
transformao organizacional, a integrao dos
funcionrios e a promoo da diversidade e
incluso.
As 21 categorias de estratgias de gesto de
pessoas foram classificadas nos quatro modelos
de gesto de pessoas que compem o Modelo de
Valores Competitivos (PANAYOTOPOULOU;
BOURANTAS; PAPALEXANDRIS, 2003),
conforme ilustra a Tabela 3.



Revista Eletrnica de Cincia
Administrativa (RECADM)
ISSN 1677-7387

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
169
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
TABELA 3 Classificao das estratgias de gesto de pessoas a partir do Modelo de Valores Competiti vos

Modelos de Gesto de
Pessoas
Estratgias de Gesto de Pessoas
Relaes Humanas
46,9%
1-Promover um melhor ambiente de trabalho
2-Investir no estmulo ao comprometimento das pessoas com a empresa
3-Maior investimento em capacitar e desenvolver os gestores e lideranas
4-Investir em programas de reteno de competncias-chave (talentos/potenciais)
5-Promover o empowerment
6-Desenvolver comunicao transparente e eficaz
7-Promover a diversidade e incluso
8-Estimular a integrao dos funcionrios e o trabalho em equipe
Sistema Aberto
28,5%
1-Maior investimento em educao, treinamento e desenvolvimento de pessoas
2-Desenvolver competncias organizacionais e individuais
3-Estimular o desenvolvimento e gesto de carreiras
4-Atrair funcionrios competentes
5-Facilitar a transformao organizacional
6-Estimular e apoiar iniciativas dos funcionrios
Meta Racional
14,7%
1-Promover a gesto de pessoas com foco nos resultados
2-Incentivar e praticar a responsabilidade social e ambiental
3-Identificar e implantar melhores prticas de gesto de pessoas, tornando-se referncia
4-Disseminar e fortalecer a cultura organizacional
Processo Interno
9,9%
1-Implantar ou reestruturar os processos de remunerao ou compensao
2-Alcanar a excelncia operacional dos servios de gesto de pessoas
3-Estimular a gesto do conhecimento e aprendizagem organizacional

FONTE: Dados da pesquisa, 2006.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A maior parte das estratgias de gesto de
pessoas adotadas pelas organizaes se
enquadrou no Modelo de Relaes Humanas
(46,9%). Este modelo se mostrou compatvel com
oito estratgias: 1) Promover um melhor ambiente
de trabalho, em funo de este modelo prezar por
boas relaes entre os funcionrios, as quais so
amigveis e quase familiares; 2) Investir no
estmulo ao comprometimento das pessoas com
a empresa, por ser um modelo que est atento a
responder as necessidades dos funcionrios e
que enfatiza o seu comprometimento; 3) Maior
investimento em capacitar e desenvolver os
gestores e lideranas, por apresentar como uma
de suas competncias bsicas o desenvolvimento
da gesto; 4) Investir em programas de reteno
de competncias-chave (talentos/potenciais), por
enfatizar o desenvolvimento, a valorizao e o
comprometimento; 5) Promover o empowerment,
por acreditar que as boas relaes so resultado
da participao e do envolvimento e que a
motivao baseada no empoderamento; 6)
Desenvolver comunicao transparente e eficaz,
por acreditar que a motivao tambm baseada
na boa comunicao; 7) Promover a diversidade
e incluso, por enfatizar a flexibilidade e o direito
a oportunidades iguais; e 8) Estimular a
integrao dos funcionrios e o trabalho em
equipe, por enfatizar explicitamente o trabalho em
equipe e o desenvolvimento de boas relaes
entre os funcionrios.
Uma parcela considervel das estratgias de
gesto de pessoas compatvel com o Modelo
Sistema Aberto (28,5%). Este modelo de
associou a seis estratgias: 1) Maior investimento
em educao, treinamento e desenvolvimento de
pessoas, pelo fato de este modelo apresentar um
foco na melhoria contnua; 2) Desenvolver
competncias organizacionais e individuais, em
funo de possuir forte viso de futuro; 3)
Estimular o desenvolvimento e gesto de
carreiras, por enfatizar a flexibilidade, a viso de
futuro e a melhoria contnua; 4) Atrair funcionrios
competentes, por estar sempre atento conquista
de novos recursos para acompanhar as
mudanas ambientais; 5) Facilitar a
transformao organizacional, em virtude de seu
principal papel se constituir em ser um agente de
mudanas; e 6) Estimular e apoiar iniciativas dos
funcionrios, por fomentar a utilizao das idias
dos funcionrios, a criatividade, o
empreendedorismo e a tomada de riscos,
estimulando iniciativas inovadoras.
Uma parte menos representativa das
estratgias de gesto de pessoas se associou ao
Modelo de Meta Racional (14,7%). Este modelo
se mostrou adequado a quatro estratgias: 1)
Promover a gesto de pessoas com foco nos
resultados, por enfatizar o planejamento, o
estabelecimento de objetivos e a conquista de
metas e alvos mensurveis, apresentando forte
orientao para os resultados; 2) Incentivar e
praticar a responsabilidade social e ambiental, em
virtude de atribuir grande importncia s relaes
entre a funo de recursos humanos e seus
stakeholders externos; 3) Identificar e implantar



O ALINHAMENTO ESTRATGICO
ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E
ESTRATGIA DE GESTO...

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
170
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
melhores prticas de gesto de pessoas,
tornando-se referncia, em funo de a fama se
constituir em um critrio de sucesso neste
modelo; e 4) Disseminar e fortalecer a cultura
organizacional, por evidenciar o alinhamento
estratgico em todas as suas dimenses.
J a menor parcela das estratgias de gesto
de pessoas se enquadrou no Modelo de Processo
Interno. Este modelo se mostrou compatvel com
apenas trs estratgias: 1) Implantar ou
reestruturar os processos de remunerao ou
compensao, por ser um modelo que enfatiza a
melhoria de processos e a padronizao de
procedimentos; 2) Alcanar a excelncia
operacional dos servios de gesto de pessoas,
por assumir o papel de especialista
administrativo; e 3) Estimular a gesto do
conhecimento e aprendizagem organizacional,
por evidenciar a gesto da informao.
Aps a alocao das estratgias nos referidos
modelos de gesto de pessoas, as organizaes
foram classificadas de acordo com as categorias
do Modelo de Valores Competitivos, como
apresenta o Grfico 1. Vale ressaltar que
dificilmente se encontram modelos puros na
realidade organizacional. Logo, as classificaes
aqui realizadas consistem em aproximaes dos
modelos.
possvel observar que 38,4% das
organizaes estudadas adotam estratgias de
gesto de pessoas que caracterizam o Modelo de
Relaes Humanas. Assim, boa parte das
organizaes se preocupa em atender s
necessidades dos funcionrios, criando um
ambiente de trabalho flexvel e amigvel,
promovendo a participao, o envolvimento e o
comprometimento. J o Modelo Sistema Aberto
predomina em 14,4% das organizaes, nas
quais a gesto de pessoas assume o papel de
agente de mudanas, visando perpetuamente a
renovao e a melhoria contnua, estimulando a
criatividade, o empreendedorismo e a viso de
futuro. Desse modo, pode-se inferir que a maioria
das organizaes prefere modelos de gesto de
pessoas caracterizados por uma estrutura mais
flexvel e dinmica, seja com maior nfase no
ambiente interno ou com foco no ambiente
externo (PANAYOTOPOULOU; BOURANTAS;
PAPALEXANDRIS, 2003).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grfico 1 Frequncia dos modelos de gesto de pessoas

FONTE: Dados da pesquisa, 2006.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

De forma menos expressiva, 6,8% das
organizaes adotam o Modelo de Meta Racional,
desenvolvendo uma gesto de pessoas orientada
para resultados, preocupada com o alinhamento
estratgico, evidenciando a produtividade, a
eficincia e a competitividade. O Modelo de
Processo Interno apareceu em apenas 2,0% das
organizaes, nas quais a gesto de pessoas
controla mais diretamente as atividades dos
funcionrios, prezando pela melhoria de
processos e enfatizando a padronizao de
procedimentos e o respeito hierarquia. Logo,
somente uma pequena parcela das empresas
desenvolve modelos de gesto de pessoas mais
rgidos e estveis (PANAYOTOPOULOU;
BOURANTAS; PAPALEXANDRIS, 2003).
Destaca-se ainda que boa parte das
organizaes (38,4%) adota estratgias de
gesto de pessoas advindas de diferentes
modelos, realizando uma combinao de suas
caractersticas, desenvolvendo um Modelo
Hbrido.

4.2 Cultura Organizacional
Atravs de suas declaraes de valores,
misso e viso, as organizaes foram
38,4%
14,4%
2,0%
6,8%
38,4%
Relaes Humanas
Sistema Aberto
Processo Interno
Meta Racional
Modelo Hbrido



Revista Eletrnica de Cincia
Administrativa (RECADM)
ISSN 1677-7387

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
171
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
classificadas segundo os tipos de cultura
organizacional do Modelo de Valores
Competitivos.
O Grfico 2 mostra que 53,3% das
organizaes foram classificadas sob a
denomianao de Modelo Hbrido. Logo, na
maioria das organizaes no predomina um
modelo nico de cultura organizacional, uma vez
que foram identificadas caractersticas de mais de
um padro cultural presentes nos valores
declarados por essas empresas.
Dentre as organizaes em que foi possvel
identificar um tipo cultural predominante, mais
uma vez se percebeu uma preferncia pelos
modelos caracterizados pela flexibilidade e
dinamismo. A Cultura Cl se mostrou presente
em 34,6% das organizaes, as quais valorizam a
moral, a lealdade, a participao e a abertura,
estimulando o desenvolvimento dos funcionrios,
o trabalho em equipe e o comprometimento. J a
Cultura Inovativa prevalece em 10,3% das
organizaes, em que se valoriza a inovao, a
criatividade e o empreendedorismo, estimulando-
se a liberdade e a iniciativa individual
(CAMERON; QUINN, 2006).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grfico 2 Frequncia dos modelos de cultura organizacional

FONTE: Dados da pesquisa, 2006.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Observa-se que a Cultura de Mercado recebeu
uma parcela inexpressiva (1,8%) e que a Cultura
Hierrquica sequer apareceu nos dados. Isso
pode ser explicado pelo fato de que as
caractersticas desses dois tipos culturais podem
ser vistas de forma negativa, uma vez que o
primeiro tipo assume uma postura mais agressiva
no mercado externo e que o segundo tipo assume
uma postura mais rgida em seu ambiente interno.
Logo, esperado que as caractersticas desses
tipos no apaream nas declaraes formais dos
valores das organizaes.

4.3 Alinhamento Estratgico
A partir da classificao das organizaes no
Modelo de Valores Competitivos, foi realizado um
cruzamento entre as categorias dos modelos de
gesto de pessoas e os tipos de cultura
organizacional, para verificar a existncia de
alinhamento estratgico entre eles.
Com base no Grfico 3, possvel perceber
que uma parcela representativa das
organizaes, 25,7%, apresenta total alinhamento
entre a cultura organizacional desenvolvida entre
seus membros e as estratgias de gesto de
pessoas empreendidas na organizao. Isso
significa que essas organizaes adotam
modelos que convergem nas duas dimenses do
Modelo de Valores Competitivos. Por exemplo,
13,9% das organizaes adotam o Modelo de
Relaes Humanas para a gesto de pessoas e
apresentam valores compatveis com a Cultura
Cl, ambos de estrutura organizacional flexvel e
orientados para o ambiente interno. Do mesmo
modo, 2,0% das organizaes desenvolvem a
Cultura Inovativa e o Modelo Sistema Aberto,
ambos com estrutura caracterizada pela
flexibilidade e com foco no ambiente externo. Os
outros 9,9% foram classificados como Modelos
Hbridos, tanto para cultura organizacional como
para a gesto de pessoas, apresentando assim
uma combinao de caractersticas diversificadas
nos dois aspectos organizacionais, o que tambm
indica a existncia de alinhamento entre eles.
O alinhamento intermedirio foi visualizado em
13,9% das organizaes, em que foi possvel
identificar certo nvel de congruncia com
subdivises dos modelos hbridos. Assim, 5,0%
das organizaes adotam o Modelo de Relaes
34,6%
10,3%
1,8%
53,3%
Cl
Inovativa
Hierrquica
Mercado
Modelo Hbrido



O ALINHAMENTO ESTRATGICO
ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E
ESTRATGIA DE GESTO...

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
172
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
Humanas para a gesto de pessoas, que
voltado para o ambiente interno e para a
flexibilidade, e o Modelo Hbrido Flexibilidade
para Cultura Organizacional, que uma
combinao entre a Cultura Cl e a Cultura
Inovativa. De modo similar, 4,0% adotam o
Modelo Sistema Aberto para gesto de pessoas e
o Modelo Hbrido Flexibilidade para cultura
organizacional. Os outros 4,9% se dividem da
seguinte forma: Modelo Hbrido Flexibilidade x
Cultura Cl (1,9%); Modelo Hbrido Externo x
Cultura de Mercado (1,0%); Modelo Sistema
Aberto x Modelo Hbrido Externo (1,0%); e
Modelo Hbrido Interno x Cultura Cl (1,0%).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Grfico 3 Alinhamento estratgico

FONTE: Dados da pesquisa, 2006.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A maior parte das organizaes, 44,6%,
apresenta um alinhamento inicial entre a cultura
organizacional e as estratgias de gesto de
pessoas. Essa categoria de alinhamento
caracterizada pela combinao primria com o
Modelo Hbrido mais amplo (em que no existia
congruncia em termos de estrutura e/ou enfoque
organizacional). Neste nvel, merece destaque a
combinao entre o Modelo de Relaes
Humanas e o Modelo Hbrido para cultura
organizacional, com 18,8%; e a combinao entre
o Modelo Hbrido para gesto de pessoas e a
Cultura Cl, com 8,9%.
Por fim, 15,8% das organizaes no
apresentaram compatibilidade direta entre seus
modelos de gesto de pessoas e de cultura
organizacional, sendo classificadas como
alinhamento inexistente.

5 Consideraes Finais
Diante das anlises realizadas, foi possvel
observar que as organizaes localizadas no
Brasil assumem uma preferncia por estratgias
de gesto de pessoas associadas ao Modelo de
Relaes Humanas, seguido pelo Modelo
Sistema Aberto. Em relao cultura
organizacional, percebeu-se a predominncia da
Cultura Cl, seguida pela Cultura Inovativa.
Assim, os dados evidenciam a adoo de
modelos caracterizados por estrutura
organizacional flexvel e dinmica, com nfase
especial no ambiente interno e com menor
enfoque no ambiente externo.
Vale destacar ainda a forte presena de
Modelos Hbridos junto s organizaes, tanto no
que diz respeito gesto de pessoas quanto
cultura organizacional. Isso pode ter acontecido
em funo de os modelos ou tipologias
organizacionais se constiturem em simplificaes
da realidade e nem sempre serem identificados
na prtica conforme as caractersticas idealizadas
na teoria. Alm disso, o prprio Modelo de
Valores Competitivos, adotado neste estudo,
reconhece a possibilidade de coexistncia de
valores pertencentes a mais de um modelo, o que
daria origem aos Modelos Hbridos.
De forma geral, pode-se afirmar que existe um
razovel alinhamento estratgico entre a cultura
organizacional e as estratgias de gesto de
pessoas nas empresas investigadas, indicando
que os preceitos da gesto estratgica de
pessoas esto sendo disseminados pelas
organizaes brasileiras, as quais esto se
esforando para explorar a dinmica interna do
sistema de gesto de pessoas, reconhecendo as
suas interaes com a cultura organizacional e
realizando o alinhamento horizontal. Ressalta-se
que a maior parte das combinaes ou
25,7%
13,9%
44,6%
15,8%
Alinhamento Total
Alinhamento Intermedirio
Alinhamento Inicial
Alinhamento Inexistente



Revista Eletrnica de Cincia
Administrativa (RECADM)
ISSN 1677-7387

http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm
173
RECADM | v. 8 | n. 2 | p. 159-173 | Nov./2009.
configuraes realizadas pelas organizaes
refora a preferncia por modelos flexveis.
Como principal limitao deste estudo, pode-
se destacar que as anlises foram realizadas com
base em declaraes oficiais fornecidas por
representantes das organizaes, que podem no
ser compatveis com a realidade organizacional, o
que remete ao antigo dilema do discurso versus a
prtica. Alm disso, no possvel generalizar os
resultados deste estudo para todas as
organizaes localizadas no Brasil, pois a
amostra, apesar de bastante expressiva, no
representativa do universo brasileiro. Outro fator
se refere ao fato de que a amostra composta
por organizaes que se destacaram em uma
pesquisa de clima organizacional realizada a nvel
nacional e que podem ser consideradas
organizaes exemplares em termos de gesto
de pessoas. Assim, os bons resultados
encontrados junto a essa amostra podem no
representar o que acontece nas demais
organizaes do pas. Para futuras pesquisas
nesse campo, sugere-se a ampliao da amostra
e a triangulao de dados, para possibilitar a
averiguao da prtica organizacional.

Notas
1. Trabalho desenvolvido com o apoio do
Programa de Estudos em Gesto de Pessoas
da Fundao Instituto de Administrao
(PROGEP-FIA).

Referncias
BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa:
Edies 70, 2008.
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and
changing organizational culture. San
Francisco: J ossey-Bass, 2006.
FISCHER, A. L.; ALBUQUERQUE, L. G. DELPHI
RH 2010: tendncias em gesto de pessoas nas
empresas brasileiras. 2. ed. So Paulo: PROGEP,
2004.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa
social. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
LACOMBE, B. M. G.; ALBUQUERQUE, L. G.
Avaliao e mensurao de resultados em gesto
de pessoas: um estudo com as maiores
empresas instaladas no Brasil. Revista de
Administrao da Universidade de So Paulo,
v. 43, n. 1, p. 5-16, jan./mar., 2008.
LENGNICK-HALL, M. L. et al. Strategic human
resource management: the evolution of the field.
Human Resource Management Review, v. 19,
n. 2, p. 64-85, 2009.
LEPAK, D. P.; SHAW, J . D. Strategic HRM in
North America: looking to the future. The
International Journal of Human Resource
Management, v. 19, n. 8, ago., 2008.
MARTN-ALCZAR, F.; ROMERO-FERNNDEZ,
P. M.; SNCHEZ-GARDEY, G. Human resource
management as a field of research. British
Journal of Management, v. 19, p. 103-119,
2008.
MASCARENHAS, A. O. Gesto estratgica de
pessoas: evoluo, teoria e crtica. So Paulo:
Cengage Learning, 2008.
PANAYOTOPOULOU, L.; BOURANTAS, D.;
PAPALEXANDRIS, N. Strategic human resource
management and its effects on firm performance:
an implementation of the competing values
framework. International Journal of Human
Resource Management, v. 14, n. 4, p. 680-99,
jun., 2003.
PASCHINI, S. Estratgia: alinhando cultura
organizacional e estratgia de recursos humanos
estratgia de negcio: a contribuio efetiva de
recursos humanos para a competitividade do
negcio. Rio de J aneiro: Qualitymark, 2006.
QUINN, R. E.; ROHRBAUGH, J . A competing
values approach to organizational effectiveness.
Public Productivity Review, v. 5, p. 122-140,
1981.
SANTOS, N. M. B. F. Cultura organizacional e
desempenho: pesquisa, teoria e aplicao.
Lorena: Stiliano, 2000.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and
leadership. 2. ed. San Francisco: J ossey-Bass,
1992.
SMIRCICH, L. Concepts of culture and
organizational analysis. Administrative Science
Quartely, v. 28, p. 339-358, set., 1983.
ULRICH, D. (Org). Recursos humanos
estratgicos: novas perspectivas para os
profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.
WEI, L. et al. The role of corporate culture in the
process of strategic human resource
management: evidence from chinese enterprises.
Human Resource Management, v. 47, n. 4, p.
777-794, winter., 2008.
WRIGHT, P. M.; BOSWELL, W. R. Desagregating
HRM: a review and synthesis of micro and macro
human resource management research. Journal
of Management, v. 28, n. 3, p. 247-76, 2002.

Das könnte Ihnen auch gefallen