Koontz; Capitulo 16: Los factores humanos y la motivacin.
Factores humanos en al Adm:
Mediante la funcin de direccin los adm ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los prop de la empresa.
Los individuos son nicos y tienen necesidades, ambiciones, necesidades de responsabilidad y potenciales diferentes, por lo que se debe adecuar el trabajo para que se adapte a la persona en una situacin especifica, sin violar su dignidad individual, esto es que deben ser tratadas con respeto, sin importar su puesto en la org.
Consideracin de las personas como un todo, individuos integrales, por lo cual se debe estar conciente de que estos tienen caractersticas que se interrelacionan y predominan dependiendo de la situacin, ya que dependen de factores externos.
Motivacin:
Trmino que se aplica a toda clase de impulsos, deseos, necesidades, y anhelos. Los adm motivan a sus subordinados es decir que hacen aquellas cosas que confan satisfacern estos impulsos y deseos e inducirn a los subordinados actuar en forma deseada.
Cadena de necesidad-deseo-satisfaccin Las necesidades no son independientes del ambiente en que se desarrolla una persona.
Las necesidades provocan una conducta, pero tambin pueden ser el resultado del comportamiento.
Motivadores: Son cosas que inducen a una persona a actuar mientras que las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer, estos deseos y pueden cambiar las prioridades de estos. El adm puede reforzar los motivos con un ambiente favorable para ciertos impulsos. ^un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona, es el factor decisivo de lo que esta hace.
Motivacin: zanahoria y el garrote: (dinero- prdida de empleo) Uso de recompensas y castigos con el fin de producir un comportamiento deseado. Se considera como un fuerte motivador. Adm de primer nivel el poder que les otorga su puesto para dar o negar recompensas, o imponer castigos, les da la capacidad de controlar, e un grado muy lato, el bienestar econmico y social de sus subordinados.
Teora X y al Teora Y de Mc Gregor (acerca de la naturaleza humana) Suposiciones de la teora X (pesimista, esttica y rgida) 1- Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente Acella el trabajo y, si pueden, lo evitarn. 2- La mayora de las personas debe ser obligada, dirigida y amenazada con castigos APRA que dediquen el esfuerzo adecuado al logro de los objetivos org. 3- Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y, sobre todo, desean seguridad. Suposiciones Teora Y (optimista, dinmica y flexible) 1- El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar y descansar. 2- Las personas aplicaban el autocontrol y la autodireccin para alcanzar objetivos con los que se han comprometido. 3- El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro. 4- Bajo condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no solo aprenden a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad. 5- La capacidad de ercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente distribuida entre al poblacin. 6- Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las probabilidades intelectuales del ser humano promedio se utilizan solo en forma parcial.
Clasificacin de las teoras Son meras suposiciones, no se trata de prescripciones o sugerencias para elaborar estrategias adm. No implica una adm dura, que produce resistencia y antagonismo, ni suave, que produce laissez-faire, ya que no son enfoques congruentes con las teoras. El adm eficaz reconoce la dignidad, las capacidades y las limitaciones de sus subordinados, por lo cual adecua su comportamiento tal como lo requiera la situacin. A teora X e Y, nos e contemplan en los extremos opuestos, sino son puntos de vista completamente diferentes sobre las personas. La teora Y, no tiende a la adm por consenso, ni tampoco es un argumento contra del uso de la autoridad.
Teora de la jerarqua de las necesidades (Maslow) Concluyo que cuando se satisface un grupo de necesidades, ste deja de ser un motivador. Necesidades humanas bsicas: 1- Fisiolgicas: mientras no se satisfagan estas necesidades hasta el grado necesario para mantener la vida, no habr otras que motiven a las personas. 2- Estabilidad o seguridad: se trata de las necesidades de estar libres de daos fsicos y del temor de perder un empleo o un bien 3- Afiliacin o aceptacin: personas son seres sociales, y quieren ser aceptados por los dems. 4- Estima: Esta clase produce satisfacciones como poder, posesin, prestigio, posicin social, y seguridad en si mismos. 5- Autorrealizacin: Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser de desarrollar al max el potencial propio y lograr algo.
Dudas sobre la jerarqua de las necesidades Lawler y Suttle, recopilaron info sobre 187 adm de dos org, en un periodo de 6 a 12 meses: Comprobaron que haba dos niveles de necesidades (biolgicas y de todo tipo) y que las dems necesidades solo surgen cuando las necesidades biolgicas se encuentran razonablemente satisfechas. Hall y Nougaim, en un periodo de 5 aos, no encontraron pruebas slidas de una jerarqua. Encontraron que a medida que los adm avanzan en la org, sus necesidades fisiolgicas y de seguridad tienden a disminuir en importancia al mismo tiempo que tienden a reforzarse las necesidades de afiliacin, estima y autorrealizacin. Sin embargo, insistieron que el movimiento ascendente de la importancia de las necesidades era el resultado de progresos en la carrera y no de la satisfaccin de las necesidades del orden inferior.
Enfoque motivacin-higiene en la motivacin (Herzberg) 1- Factores de mantenimiento, higiene o del trabajo: no son satisfactores, pero si no existen crean insatisfaccin... como lo son los elementos de supervisin condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, sueldos, seguridad en el empleo. 2- Motivadores: generan satisfaccin, pero a falta de ellos no generan insatisfaccin, relacionados con el contenido del puesto, como logros, reconocimiento, tareas desafiantes.
Teora motivacional de la expectativa (Vroom) Sostiene que las personas se sentirn motivadas a desarrollar ciertas tareas para alcanzar una meta si creen que en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones contribuirn para lograrla. (Expresin moderna de Martn Lutero, todo lo que se hace, se hace con esperanza)
Fuerza = Valor x Expectativas
Fuerza: la intensidad de la motivacin de una persona Valor: intensidad de la preferencia de la persona por un resultado ( cant que asigna al resultado de sus esfuerzos). Expectativa: la probabilidad de que una accin en particular produzca el resultado deseado.
La teora de Vroom y la prctica Reconoce la importancia de varias necesidades y motivaciones individuales. Incluye concepto de armona de los objetivos, las personas tienen metas personales diferentes a las de la org, pero ambas se pueden armonizar. Suposicin de que las percepciones del valor varan entre las personas en el momento y lugares diferentes, parece adaptarse con ms exactitud a la realidad. El adm debe disear un ambiente para el desempeo, tomando necesariamente en cuenta las diferencias de las distintas situaciones, difcil en la prctica. Exactitud lgica, motivacin mucho ms compleja que la expresada por Maslow y Herzberg.
El modelo de Porter y Lawler (pag 473)
Teora de la equidad (Adams) Se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa que obtiene, en relacin con los insumos (esfuerzos, experiencia y educacin), en comparacin con las recompensas de otros.
(Resultados/ insumos) de una persona = (resultados/ insumos) de otra persona
Si piensan que las recompensas son mayores de lo que se considera equitativo, pueden trabajar con mayor intensidad. Uno de los problemas es que las personas quizs sobreestimen sus propias contribuciones y las recompensas que reciben otros. Los empleados pueden tolerar durante algn tiempo cierta falta de equidad.
Teora del reforzamiento (Skinner) Modificacin de la conducta: afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeo. El castigo por un desempeo deficiente produce resultados negativos. Analizan la situacin de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores acten en la forma en que lo hacen, luego, realizan cambios para eliminar las reas problema y las obstrucciones al desempeo. Y por ultimo determinan metas especficas con la participacin retroalimentara rpida y peridica de los resultados y las mejoras en el desempeo se recompensan con el reconocimiento y elogios. Incluso cuando el desempeo no responde a las metas, se deben encontrar formas para ayudarlo y elogiar sus avances. Es muy til y motivador proporcionar a los empleados informacin completa sobre los problemas de la compaa.
Teora de la motivacin con base en las necesidades de McClealland
Necesidades motivacionales bsicas: Poder: Personas con elevada necesidad de poder sienten gran preocupacin por ejercer influencia y control, buscan puestos de liderazgo, son conversadores, energticos, disfrutan hablar en pblico y ensear. Afiliacin: Obtienen satisfaccin al sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Se preocupan por mantener relaciones sociales agradables, dispuestas a ayudar a los dems. Logro: Intenso deseo de alcanzar el xito y un temor igualmente intenso al fracaso, les gustan los desafos y se fijan en metas moderadamente difciles, enfrentan el riesgo en forma realista, prefieren analizar los problemas, asumir responsabilidades y les gusta la retroalimentacin.
Como se aplica los adm presentan baja afiliacin, pero no tan alto ni tan bajo como los empresarios, los directores generales se clasifican como promedios en logro, ya que ha llegado a la meta, mientras que los que estn debajo de el estn luchando por avanzar. Los adm deben tener necesidad de afiliacin ya que es importante para trabajar con personas y para coordinar los esfuerzos de los individuos que trabajan en grupos.
Tcnicas de motivacin Dinero: Con frecuencia significa mas que su valor monetario, ya que tambin puede significar posicin y poder. Siempre ser mas importante para aquellos que deben mantener una familia, que para las que no tienen esa necesidad monetaria imperiosa. El dinero es una forma de alcanzar rpidamente un estndar de vida mnimo, pero este nivel se hace cada vez mas elevado conforme aumenta la riqueza de la persona. El dinero se utiliza para mantener un buen personal y no como motivador, ya que al competir con los sueldos, estos sirven para atraer y conservar personal. Las personas por lo general evalan su remuneracin de acuerdo a los que reciben sus iguales, por lo que los sueldos y bonos que reflejan su desempeo individual, incluso si la compaa esta comprometida con al practica de salarios comparables y esta bien administrada, nunca debe seguir la misma practica con los bonos. Participacin: La forma correcta de participacin produce tanto motivacin como conocimiento valioso para el xito de la empresa, tambin es una forma de reconocimiento atractiva para la necesidad de afiliacin y aceptacin. Aunque se aumente la participacin el adm es siempre quien debe decidir. Calidad de vida en el trabajo (CVT) Mtodo de sistemas para el diseo de puestos y desarrollo prometedor de la amplia rea del enriquecimiento de los mismos, combinando con una base de sistemas socioeconmicos de enfoque de la adm.
Enriquecimiento de los puestos:
Importancia de hacer que los empleos representen un desafo y tengan significado. 1- dndole mas libertad de decisin a los trabajadores sobre asuntos como los mtodos de trabajo, el orden en que los realizan y el ritmo a la aceptacin o el rechazo de materiales. 2- Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin entre los trabajadores 3- Dando a los trabajadores una sensacin de responsabilidad personal por sus tareas 4- Adoptando medidas para asegurarse de que los empleados puedan ver como sus tareas contribuyen al producto final y al bienestar de la empresa. 5- Ofreciendo retroalimentacin a las personas sobre su desempeo en el puesto, preferiblemente antes de que la obtengan sus superiores 6- Instalando la participacin del personal en el anlisis y en el cambio de los aspectos fsicos del ambiente laboral
Ventajas del enriquecimientote los puestos Aumento de la productividad, una reduccin en el ausentismo y la rotacin de personal, y un incremento en la moral. Un estudio realizado por el departamento de salud y educacin de USA, resulto de las actitudes del personal y a calidad de vida de los trabajadores, conclusiones: 1- la causa principal de descontento, es la naturaleza e su trabajo, su calidad de vida en el trabajo. 2- Trabajaran ms si se enriquecieran y se ampliaran sus puestos hasta obtener mayor control sobre el trabajo y ms libertad con respecto a sus supervisores.
Limitaciones Tecnologas y costo, maquinaria especializada y tcnicas de lnea de montaje es poco probable que se pueda incrementar significativamente el significado de todos los trabajos. Empleados, un alto porcentaje esta contento con su trabajo y son pocos los que desean un trabajo ms interesante, si desean seguridad en el empleo y remuneracin. Problemas La tendencia de las altas direcciones y de los especialistas de personal a aplicar su propia escala de valores para el desafo y los logros a las personalidades de los empleados El enriquecimiento de los puestos se les impone a las personas, se les comunica el cambio, en lugar de preguntarles si les agradara y como se podran hacer mas interesantes sus labores. Como hacerlo eficaz Mejorar la comprensin de lo que quiere el personal Busca aumentar la productividad, por lo que el programa debe mostrar en que medida se benefician los trabajadores A los individuos les agrada participar, que se les consulte y que se les de la oportunidad de ofrecer sugerencias. Les agrada que los consideren como personas. A las personas les gusta sentir que sus jefes verdaderamente se preocupan por su bienestar. A los trabajadores les agrada saber que hacen y porq lo hacen. Desean recibir retroalimentacin
Enfoque de sistemas y de contingencias en la motivacin Complejidad de motivar, se corre riesgo de fracaso cuando se utiliza un solo motivador, por lo que se debe contemplar y un sistema de variables e interacciones en el que ciertos factores motivacionales son un elemento importante.
Dependencia de la motivacin del ambiente organizacional Un ambiente puede cambiar la trayectoria de las motivaciones, en otras puede estimularla.
Motivacin liderazgo y adm La motivacin depende y a la vez influye sobre los estilos de liderazgo y la practica adm. Los lideres y los adm deben responder a las motivaciones de las personas si quieren disear un medio en el que se las estimule a trabajar de buen grado. Los adm cumplen su funcin cuando establecen metas verificables, desarrollan y comunican estrategias y planes para lograrlos objetivos. Se esfuerzan para crear un ambiente eficaz cuando se aseguran de que las herramientas de control, la informacin y los enfoques proporcionen al personal la retroalimentacin que necesita para contar con una motivacin eficiente.