CASO No.

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Starbucks Coffee Company
En el fondo, a travs de la ventana trasera de la oficina de Howard Schultz se pueden ver las cajas
multicolores de caf en las correas transportadoras como si se tratara de la hora pico de una gran
autopista. El aire est suavemente impregnado del aroma clido de la mezcla tostada hoy.
Las paredes estn decoradas con grandes
fotos a color de todo el proceso del caf y
un tablero exhibe los precios por libra de
cada una de las treinta mezclas que vende
Starbucks Coffee Co. "Mi padre fue un
obrero", dice Schultz, recordando sus pri-
meros aos en uno de los barrios ms
duros de Nueva York. "l nunca tuvo segu-
ro de salud o beneficios y yo pude ver en
carne propia el efecto que esto tuvo en l
y en nuestra familia. Siempre tuve el
propsito firme de que si algn da podra
contribuir en alguna forma a que los de-
ms no sufrieran lo mismo, lo hara".
Schultz tuvo la oportunidad y parece que
sta ha sido su mejor estrategia. Como
presidente y CEO de Starbucks desde
1987, ha sido el responsable de su enor-
me crecimiento.
"Nuestra nica ventaja competitiva", explica Schultz, "es la calidad de nuestra fuerza de trabajo. Es-
tamos construyendo una compaa de alcance mundial, basados en crear un grupo de personas que
se enorgullecen y participan de los resultados de todo lo que hacen".
La pieza central de la estrategia de Schultz es un paquete generoso y completo de beneficios para
sus empleados que incluye el cubrimiento de la salud, la participacin en acciones, un programa de
entrenamiento, el apoyo en el desarrollo de la carrera y descuentos en los productos para todos los
trabajadores, aunque sean de tiempo parcial. "Nadie puede darse el lujo de negar a sus empleados
esta clase de beneficios", dice Schultz. "El hecho de escatimar estos elementos esenciales refuerza
el sentido de mediocridad que inunda a muchas compaas. Sin ellos, la gente no se siente ni finan-
ciera ni espiritualmente atada a su trabajo".
Emily Ericksen, directora de recursos humanos, lo expresa de otra manera: "Estamos en el negocio
de desarrollar a la gente, tanto o ms que en el negocio del caf".


Howard Schulz
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Y aunque la conexin entre este paquete generoso de beneficios y el resultado financiero de la com-
paa es concluyente, existe adems una serie de evidencias circunstanciales que merecen ser des-
tacadas en Starbucks. La compaa se ha convertido en el ms importante detallista de caf espe-
cializado en Norteamrica y su marca se ha vuelto dominante. Cuando sus acciones salieron a la
bolsa, en junio de 1992, el precio se elev en un 82% en menos de un ao. La rotacin de los em-
pleados, que generalmente llega a tener tres cifras en el sector de los alimentos, es menos del 50%.
La compaa reporta cada ao mayores utilidades, sobrepasando an las ms ambiciosas previsio-
nes de Schultz y los costos de salud de sus empleados, a pesar del extenso cubrimiento, no sobre-
pasan el promedio nacional.
Observadores del xito de Schultz opinan que l est siempre nadando contra la corriente: "Clara-
mente ha tomado un enfoque distinto. Normalmente, los comerciantes quieren tener una gran rota-
cin de las personas para no tener que pagar beneficios. Starbucks no quiere tener rotacin. Quiere
tener lealtad".
Es extremadamente raro que ofrezcan opciones de compra de acciones y, mucho menos, a los traba-
jadores de tiempo parcial. Por su parte, Schultz afirma que no necesita ms pruebas de que los be-
neficios de sus empleados son la clave de su competitividad y de su crecimiento. l est convencido
de que sus empleados trabajan ms duro y son ms capaces porque tienen una participacin en los
resultados. "No podemos lograr nuestros objetivos sin una fuerza de trabajo que est igualmente
involucrada y comprometida que el director general".
Antecedentes
En 1971, Starbucks abri su primera tienda en Seattle. En 1982, cuando Schultz asumi el cargo de
jefe de mercadeo, Starbucks contaba con 85 empleados y venda caf en grano. En ese entonces, la
empresa pareca estar satisfecha con mantener su comercializacin de granos tostados, sin dema-
siada bulla y con un margen adecuado.
Fue entonces cuando Schultz regres de un viaje a Italia impresionado por la cantidad de espresso
que se consuma en ms de un millar de expendios de caf en Miln. "El caf constitua el principal
lugar de reunin de cada barrio italiano", recuerda l. "Por qu no traer algo as a Seattle?"
Pero, despus de luchar infructuosamente con los propietarios para que abrieran un expendio de
espresso, Schultz dej la compaa para fundarlo l mismo. Tres aos despus regres a Starbucks
con una oferta de compra de la empresa por $250,000 y con un plan para montar expendios de caf
an bien lejos de Seattle.
El plan funcion. Cuando Schultz adquiri Starbucks, la empresa tena 11 tiendas y menos de cien
empleados. Hoy (Enero de 1993), la compaa cuenta con ms de 100 tiendas en la regin Noroeste
y 56 ms en el resto del pas. Ms de 2000 empleados contribuyen con unas ventas semanales de
$700,000, la mitad de las cuales provienen de miles de tazas de caf servidas con altsima rentabi-
lidad. Al agregar el caf preparado a la lista de productos, Schultz aument considerablemente los
mrgenes brutos de toda la compaa.

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Desde el principio de su administracin, Schultz ha visto una correlacin directa entre la curva de
crecimiento de la compaa y su ambicioso plan de beneficios. Al principio, las prdidas fueron apre-
ciables y llegaron a ser de $1,2 millones en el ao fiscal 89-90, ya que los costos de administracin y
operativos se dispararon a cerca de $18,4 millones, con unas ventas de $19,2 millones. Pero en
1991, las ventas tambin se dispararon en un 84% y llevaron a la compaa de nuevo a los nmeros
negros.
Los Beneficios
A pesar de que la compaa ya contaba con un plan adecuado de beneficios y cubra tambin a los
empleados de tiempo parcial desde 1971, Schultz empez a mejorar notablemente lo que se ofreca.
Puso un nfasis especial en la salud preventiva, estableciendo una prima de $300 por empleado
para un examen fsico anual.
Cre adems un plan regular de visitas al odontlogo con un tope de $2,000 en gastos no deduci-
bles. Tambin insisti en el cuidado de la visin y la compaa asumi todo el costo de los seguros
de vida e invalidez.
Todo esto, sin embargo, no fue fcil de obtener, ya que las compaas de seguros no entendan por
qu Starbucks insista en cubrir tambin a los empleados de tiempo parcial. La razn era obvia: dos
tercios de los empleados de Starbucks no trabajaban en horario completo.
"Fue una batalla filosfica", dice Schultz. "Pero mi razonamiento era muy simple. La mayora de nues-
tra fuerza de ventas est compuesta por trabajadores de tiempo parcial, as que la mayora de mis
clientes son atendidos por ellos. De la forma en que tratamos a nuestra propia gente depende la
forma en que ellos tratan a nuestros clientes. No tena discusin que los trabajadores de tiempo
parcial eran claves en el xito de la empresa".
"El diseo del plan de salud fue difcil y las primas se incrementaron un poco cuando decidimos pro-
porcionar un cubrimiento completo a todos. Pero esto se compens claramente por los costos ms
bajos en entrenamiento debido a la baja rotacin. Normalmente tenemos que proporcionar muchas
horas de entrenamiento bsico a cada empleado nuevo. Entre ms tiempo permanece con nosotros,
ms ahorramos".
A pesar del amplio rango de beneficios, la suma no representaba ms que un cuarto del total de
costos laborales de la compaa y se ha mantenido en ese nivel. Los costos de seguros constituyen
ms de la mitad de los beneficios. Al final de cada mes, los empleados contribuyen con una cuarta
parte del costo que, en promedio, no llega a ser ms de $31 dlares.
Naturalmente, los costos de seguros aumentarn a medida que aumente la edad de los empleados.
Todo esto ya ha sido evaluado y la compaa est dispuesta a asumirlo. "Para tener los mejores em-
pleados, primero hay que atraerlos", dice Ericksen. "Los beneficios son nuestra ventaja competitiva
en este aspecto".

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El Entrenamiento
Starbucks desea continuar atrayendo y manteniendo una fuerza efectiva y leal. Ser "el empleador
favorito", segn las propias palabras de Schultz. Este es el elemento fundamental de su expansin
en el mercado de los conocedores del caf.
Ms de la mitad de los adultos en Estados Unidos toman dos tazas de caf en el da, en un mercado
de bebidas y de grano que lleg a los $6,500 millones de dlares en 1991. De ste, un tercio de las
ventas provienen de los cafs especializados, una categora que crece a un ritmo del 10% anual.
Estas bebidas, preparadas con granos selectos, son el principal mercado de Starbucks.
A pesar de esta oportunidad tan amplia y de los cientos de llamadas que recibe cada semana de
inversionistas interesados, Schultz ha descartado completamente la posibilidad de ofrecer franqui-
cias, ya que ponen en peligro la calidad. "Lo nico que nos llevar al xito es contar con personas
que se sientan atradas por la compaa y que estn dispuestas a apoyar su crecimiento como si
fueran dueos".
Schultz entiende que el primer
punto de contacto con los clientes
son sus trabajadores y se ha obs-
tinado por hacer que cada uno
sea capaz de recitar en sus sue-
os, la frmula precisa para pre-
parar un mocha latte, y saber la
diferencia entre un espresso mac-
chiatto y un espresso ristretto. A
cada persona se le da un curso de
una semana antes de que asuma
su puesto detrs del mostrador.
Los que aspiran a tener un cargo
directivo tienen que asistir a un
seminario de ocho a doce sema-
nas con temas como "Conocimiento del Caf-I". "El entrenamiento est diseado principalmente para
cubrir la cultura de la empresa", dice Schultz. "Se trata de crear una profunda sensibilidad hacia el
cliente y hacia el caf".
Otra de las consecuencias directas de una cultura fuerte es la disminucin de los hurtos. En Star-
bucks, las prdidas de inventario no llegan al 0.5 %.
En la ms nueva de las tiendas de Starbucks en Los ngeles, Mark Smith, el gerente de 28 aos,
seala esta fuerte cultura de la compaa como la principal razn que lo llev a vincularse a ella
hace dos aos. Pensaba que era la empresa que le ofreca mejores oportunidades y as ha sido.


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Recientemente termin su curso de gerencia de ocho semanas y ahora se encuentra conduciendo
una expansin de su tienda que va a requerir de la contratacin de 20 empleados. De esta experien-
cia, Smith no duda en afirmar que los beneficios de Starbucks "son los que hacen la gran diferencia
para atraer a empleados de calidad".
As que el enfoque funciona. En los ltimos doce meses (ao 1992), la compaa ha tenido unas
ventas de $90 millones, sin contar las nuevas tiendas que se abrieron en ese periodo. Dos nuevas
tiendas se inauguraron en Denver, adems de los 31 nuevos sitios en Chicago. Una tienda en Was-
hington completa las 71 que se espera abrir este ao y se tiene prevista la apertura de 90 ms en
1994.
Schultz no deja nada al azar cuando se trata de abrir una nueva tienda y su localizacin es estudiada
con precisin quirrgica. A partir de una investigacin de las direcciones de los clientes por correo se
determina en qu lugar de la ciudad se encuentran concentrados para garantizar as que, al abrir la
tienda, ya se tiene una clientela asegurada.
Una consecuencia inesperada es que, a pesar de que se abrieron las tiendas, las ventas por correo
tambin se duplicaron el ao pasado. (1992)
El Incentivo de la Propiedad
Adicionalmente a la baja rotacin de personal, Schultz menciona otro beneficio de mantener una
fuerza de trabajo superior y participativa: las ideas. Cada trimestre, los ejecutivos parten de Seattle
para todas las sucursales con el fin de conducir foros abiertos con los empleados y recopilar ideas
que van desde la proteccin del medio ambiente hasta estrategias de venta.
"En los ltimos aos", afirma Schultz, "nos hemos enfocado a nuestra infraestructura. En una serie
de foros escuchamos continuamente a nuestra gente mencionar un nuevo paradigma, un nuevo
incentivo que no slo les invitara a permanecer en la empresa, sino que tambin les llevara a parti-
cipar de su xito. Fue as como se cre el programa de opciones de compra de acciones 'Bean Stock',
estructurado de tal forma que permitiera lograr las metas del empleado y de la compaa".
"Nuestro objetivo era disear un plan que contribuyera an ms a combatir la rotacin del personal".
El diseo del plan tom ms de dos aos y consista principalmente en lo siguiente: cada ao el em-
pleado sobresaliente podra recibir una opcin de compra de cierto nmero de acciones, efectiva a
partir del ao siguiente, pero slo en una quinta parte del total de acciones obtenido. Es decir, que si
un empleado reciba una opcin de compra de 100 acciones, cada ao slo podra ejercer su opcin
para comprar 20 acciones. Adicionalmente, cada ao podra recibir una nueva opcin e iniciar un
nuevo ciclo. El porcentaje de opciones otorgado dependera de las utilidades de la empresa.
En el primer ao de funcionamiento del plan, la compaa excedi su presupuesto de utilidades en
un 20%, as que la direccin respondi aumentando el porcentaje de las opciones otorgadas del 10%
al 12% de los salarios.

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Adems, Schultz estaba tan entusiasmado que lleg a ofrecer a los primeros empleados que obtu-
vieron las opciones, un 30% de descuento en el precio de la accin, tal como se tena previsto slo
para los ejecutivos de la compaa. Todo esto caus una reaccin negativa en los accionistas que
consideraron disminuida su participacin en la empresa.
Durante meses, el equipo financiero de Starbucks trabajo arduamente para buscar argumentos con-
vincentes que respaldaran el plan. Se presentaron estudios de productividad comparativos entre
empresas que daban participacin accionaria a sus empleados y empresas que no. Adems, se hizo
el clculo de cul sera la porcin del capital cedido en cuatro o cinco aos y se concluy que sera
menor del 3% del total.
Pero el argumento ms convincente fue construido sobre la base de que menos personal dejara la
compaa y que sera cada vez ms fcil atraer talento calificado. Despus de una breve discusin,
los accionistas votaron a favor del plan.
As lo afirma uno de los principales accionistas: "Nos dimos cuenta de que si podamos reforzar la
cultura y reducir la rotacin de los trabajadores de tiempo parcial, todos los accionistas estaran ms
tranquilos. Adems, las ofertas de opciones se daran solamente a aquellos empleados sobresalien-
tes. Para aquellos que simplemente venan a trabajar para cumplir un horario no habra tanta excita-
cin como para los que venan a romper con las marcas".
El Futuro
El da en que se present el plan "Bean Stock", Howard Schultz relat a sus empleados sus memo-
rias de la infancia en Brooklyn, en donde su padre haba pasado "de camionero a taxista y a obrero
de una fbrica y nunca logr un salario mayor de 20 mil al ao".
Cuando muri, sus hijos se hicieron cargo de la madre. "Nunca me sentira bien de pensar que de-
ntro de cinco aos la riqueza y el xito de Starbucks fuera disfrutada solamente por unos pocos".
Tal como lo describe Schultz, el sistema de opcin de compra de acciones y el paquete completo de
beneficios ha actuado como el cemento que une a los empleados con la compaa y ha desarrollado
una lealtad y sobre todo, una preocupacin intensa por el servicio al cliente.
"Todo se refleja en la retencin de los empleados", concluye Schultz. "Literalmente, hemos cambiado
el nivel de comunicacin. Fue emocionante ver la expresin de los rostros de los empleados cuando
empezamos a presentar el plan de beneficios y el proyecto 'Bean Stock'. Todo el mundo empez a
venir con ideas para ahorrar dinero y mejorar la productividad. Ahora ellos forman parte del futuro de
Starbucks dentro de una premisa ganadora: aumentar el valor de los empleados es aumentar el va-
lor de los accionistas, que, para completar, tambin son empleados".
Math Rothman, "Into the Black".
INC. Magazine 01/93
Adaptacin: Guillermo Ramrez