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Seminar:

Performance
Im Low-Inventory wird die Arbeiterleistung durch die wesentlichen Faktoren dieses Systems
beeinflusst. Ein wichtiger ist Feedback, das die leistungsorientierten Informationen versorgt, um
das ganze System zu kontrollieren. Wenn die Information, die das Arbeitstempo eines Arbeiters
im Verhltnis mit der Linie zeigt, vorliegt, wei er, wie er sich darauf reagieren soll. Wenn er
langsamer als die Linie arbeitet, ist der Lagebestand zwischen Ihm und dem Kollege vor ihm
langsam voll, was die ganze Linie verstoppt. Das erfordert ihm mehr Gas zu geben. Wenn er
gegenstzlich schneller als die Linie arbeitet, wird sie auch bedroht, zur Bottleneck zu gehen.
Denn der Puffer zwischen ihm und der Kollege nach ihm berschwmmen wird, was ihn fordert,
sein Tempo zu verringern.
Die Arbeitsleistung wird noch strker durch das Feedback beeinflusst, wenn sich es mit der
Zielsetzung-, Rolle-, und soziales Faulenzen Theorie kombiniert. Der Effekt der Zielsetzung wird
mit dem Feedback verbunden und die Kombination beider fhrt zur Leistungsverbesserung
1
. Die
Zielsetzung wird von dem Betriebsleiter oder sich selbst durchgefhrt. Wenn ein Ziel fr die
betriebliche Arbeitsleistung im Voraus gesetzt wird, ist es leichter, die Leistung jedes
Mitarbeiters zu kontrollieren und sich schneller auf den schlechten Fallen zu reagieren. Wenn
durch das Feedback die Leistung eines Arbeiters hher bzw. niedriger als ihr betriebliches
Durchschnittsniveau ist, muss das Ziel dafr gesenkt bzw. erhht werden.
Auerdem kann der Rolle-model den Einfluss auf die Arbeitsleistung nehmen. Dabei kann ein
langsamer Mitarbeiter in einer Gruppe merken, dass seine Kollege gerade schneller arbeiten und
er Tendenz hat, sein Tempo zu erhhen, solange sie es seiner Kollegen berschreitet. Im
Gegensatz dazu verringert ein Mitarbeiter das Arbeitstempo, wenn er merkt, dass seine Kollege
langsamer als er arbeiten
2
.
Schlielich hat das Feedback die positive Auswirkung auf das soziale Faulenzen. Die stellt die
Krzung der individuellen Bemhung dar, die in einer Gruppe, als die allein durchgefhrt wird
3
.
Also, wenn man in einer Gruppe arbeitet, ist sehr schwer zu identifizieren, wozu der Produkt
gehrt. Da die exakte Zuordnung der Arbeitsleistung in den Output schwer ist, entsteht eine
gemeinsame Psychologie, dass alle Mitarbeiter ihre Leistung verringern. Durch das Feedback

1
Erez 1977
2
Bandura, A., D. Cervone. 1983
3
Williams et al. 1981, S. 303
kann ein Arbeiter die Bemhung seiner Kollegen bewerten, was dazu fhrt, dass die langsame
schneller und die schnelle langsamer arbeiten
4
.
Lagerbestandtransparenz:
Bevor wir Lagerbestandtransparenz definieren, sollen wir die Serienfertigung betrachten, aus der
verschiedenen Arbeitspltze bestehen, wobei sich jeder Mitarbeiter an jeder Maschine bedient.
Der Arbeitsprozess erfolgt von der ersten zu der letzten Maschine. Zwischen zwei Arbeitspltzen
besteht ein sogenannter Lagerbestand bzw. Puffer, dessen Gre die Kosten des Unternehmens
sowie die Leistung der Mitarbeiter beeinflussen kann. Wenn der Lagerbestand klein ist, nennt
man dieses Modell als sogenannte Low-Inventory. Dabei muss man einerseits nicht viel fr die
Kosten des Lagers aufkommen, anderseits verursacht dieses Modell auch den positiven
Verhaltenseffekt. Da der Lagerbestand nicht viel Platz hat, ist eine Anforderung fr dieses
Modell, dass jeder Mitarbeiter in der Serienfertigung die gleiche Arbeitsgeschwindigkeit hat,
ansonsten tritt der sogenannte Bottleneck auf. Was beispielweise im ersten Arbeitsplatz
bearbeitet wird, wird in der Lager zwischen ersten und zweiten Position gelagert, bis der zweite
Mitarbeiter es braucht. Wenn der Lagerbestand jedoch nicht genug fr den zweiten ist, muss
nicht nur der zweite, sondern alle Mitarbeiter in der Linie warten, was den Arbeitsprozess in der
Serienfertigung verhindert. Wenn dieser Arbeitsprozess so oft stillgelegt wird, ist die
Produktivitt der Serienfertigung schlecht. Jedoch verursacht dieses Problem auch Motivation,
die die langsamen auffordern, schneller und die schnellen, langsamer zu arbeiten. Alle mssen
sich irgendwie anpassen, damit die Arbeitsleistung in der Serienfertigung harmonisiert wird. Es
gibt zwei Grnde, also Starvation und Blocke, die Bottleneck verursachen. Unter
Starvation versteht man das Materialverhungern, wobei der Arbeiter keine genge Material
haben, um weiter zu arbeiten, denn der erste Arbeiter kann es nicht genug Material fr den
nchsten besorgen. Im Gegensatz dazu erfolgt die Blockade in der Gegenrichtung. Das heit,
dass ein Arbeiter so schneller als der nchste arbeitet, dass der Puffer zwischen ihm und der
nchste kein genge Platz hat, um die von ihm hergestellte Material zu lagern.
Im Gegensatz dazu ist der sogenannte High-Inventory. Dabei ist der Nachteil des ersten Modells
zu vermeiden. Denn der Lager ist gro genug fr alle. Jedoch sind die Kosten dafr so hoch und
die Lagerung eines groen Volumen nicht immer notwendig. Das steigert den Preis eines aus
dieser Serienfertigung hergestellten Produkts und benachteiligt seine Wettbewerbslage im Markt.
Um das Problem des oft stillgelegten Arbeitsprozess zu vermeiden ist die
Lagerbestandtransparenz sehr wichtig. Zwischen Arbeitspltze der Mitarbeiter in der
Produktionslinie besteht eine Mglichkeit, dass ein Mitarbeiter die Bestandlage eines anderen
Mitarbeiters in Kenntnis nimmt. Das hilft ihm dabei, seine Arbeitsgeschwindigkeit irgendwie

4
Jackson and Harkins 1985
anzupassen, damit er seine Arbeit nicht oft unterbrechen muss. Die Lagerbestandtransparenz
fordert auf, dass die Informationskanle in der Serienfertigung sehr gut sein mssen, damit die
Mitarbeiter ihre Lagerbestandsinformation umtauschen knnen.
Operationsresearch
Unter Operationsresearch, oft als OR abgekrzt, versteht man die Anwendung quantitativer
Methoden zur Vorbereitung optimaler Entscheidung
5
. Die OR ist ber 40 Jahre zum Einsatz zur
Bewertung der Dynamik der Serienfertigung gebracht worden. Dabei wurde eine Annahme
generell verwendet, dass die maschinelle Bearbeitungszeit unabhngig ist. Das heit, dass die
Gre des Lagerbestands sowie die Geschwindigkeit der anderen Mitarbeiter in der
Serienfertigung keinen Einfluss auf die Geschwindigkeit eines Mitarbeiters nehmen
6
. Mit dieser
Annahme hat Dallery & Gershwin
7
eine Untersuchung durchgefhrt. Dabei wurden zwei
Serienfertigungen mit kleinen und groen Lagerbestand miteinander verglichen. Auer der
Unterschied in der Gre des Lagerbestands sind die andere gleich. Und die Schlussfolgerung
wurde gezogen, dass die Leerlaufzeit bei Low-Inventory lnger als bei High-Inventory
dauert, was die Produktivitt bei Low-Inventory mehr als bei High-Inventory verringert.
Jedoch ist die Annahme fr unabhngige Bearbeitungszeit nicht gltig in einige Fllen. Die
Leerzeiten gem OR sind ziemlich grer als die tatschlichen (17% gegen 9%)
8
. Denn gem
OR sind die Vorteile von Low-Inventory nicht zu bercksichtigen. Daher wird die
Verhaltenstheorie mit OR zur Bestimmung angewendet.









5
Stache Zimmerman, Quantitative Methode zur Entscheidungsvorbereitung, S.2
6
Kenneth L. Schultz/ David C. Juran/ John W. Boudreau The Effects of JIT on the Development of Productivity
Norms
7
Kenneth L. Schultz/ David C. Juran/ John W. Boudreau The Effects of JIT on the Development of Productivity
Norms
8
Schultz et al. (1998)



Literatur
The Effects of Feedback Interventions on Performance: A Historical Review, a Meta-Analysis,
and a Preliminary Feedback Intervention Theory (Kluger & DeNisi, 1996)
Bandura, A., D. Cervone. 1983. Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the mo-
tivational effects of goal systems. J. Personality and Social Psych. 45 10171028.
Erez, M. 1977. Feedback: A necessary condition for the goal setting performance relationship. J.
Appl. Psych. 62 624627.
Williams, K., S. Harkins, B. Latane. 1981. Identifiability as a deterrent to social loafing: Two
cheering experiments. J. Personality and Social Psych. 40 303311.
Jackson, J. M., S. G. Harkins. 1985. Equity in effort: An explanation of the social loafing effect.
J. Personality and Social Psych. 49 11991206.
Schultz, K. L., D. C. Juran, J. W. Boudreau, J. O. McClain, L. J.
Thomas. 1998. Modeling and worker motivation in JIT production systems. Management Sci. 44
15951607.