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Hochschulentwicklungsplan

der
Universität Duisburg-Essen

- Stand: Dezember 2007-


Inhalt
Seite
Leitlinien der Universität Duisburg-Essen 3

Teil I: Entwicklungsplanung der Universität 4

1. Der Strategische Rahmen für Profil und Perspektiven der UDE 4


1.1 Ausgangssituation 5
1.1.1 Fusion 5
1.1.2 Finanzen 5
1.1.3 Exzellenzinitiative 6
1.2 Strategische Eckpunkte und Maßnahmen 7
1.2.1 Stärkung von Forschung und Lehre, 7
1.2.2 Weiterentwicklung von Strukturen und Services 9
2. Stärkung der Forschung 9
2.1 Heutige Forschungsschwerpunkte 9
2.2 Dynamisierung der Forschungsschwerpunkte 10
2.3 Forschungsförderung und Drittmitteleinwerbung 11
2.4 Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses 11
3. Profilbildung in der Lehre 12
3.1 Studium und Lehre 12
3.2 E-University 14
3.3 Wissenschaftliche Weiterbildung: Integraler Bestandteil des Studien-
angebots 15
4. Die UDE regional und international 16
4.1 Wissenschaft und Bildung als Motor der Veränderung in der Region 16
4.2 Universitätsallianz Metropole Ruhr (UAMR) 17
4.3 UDE international 19
5. Qualifiziertes Personal als Voraussetzung für den Erfolg 20
5.1 Berufungspolitik 20
5.2 Personalentwicklung 20
5.3 Gleichstellung 21
6. Qualitätsentwicklung und Service 22
6.1 Qualitätsmanagement 22
6.2 Zentrale Dienstleistungen und Serviceeinrichtungen 23
6.2.1 Verwaltung 23
6.2.2 IKM-Services 25

Teil II: Entwicklungsplanung der Lehreinheiten 2006 - 2012

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Leitlinien der Universität Duisburg-Essen

1) Die Universität Duisburg-Essen versteht sich als Universität mit einem regionalen
Gründungsauftrag. Diesen Auftrag erfüllen wir am besten, indem wir durch die
Qualität unserer Forschung und Lehre überregionale und internationale
Anziehungskraft auf Studierende und WissenschaftlerInnen ausüben und dadurch zur
Dynamik des Ruhrgebietes beitragen.
2) Bei der Profilbildung und Schwerpunktsetzung streben wir Abstimmungen mit den
umliegenden Universitäten an. Mit den Universitäten in Bochum und Dortmund soll
eine strategische Allianz der Ruhrgebietsuniversitäten gebildet werden, die ihren
Ausdruck auch in organisatorischen Vernetzungen finden kann.
3) Als Universität halten wir an der Einheit von Forschung und Lehre fest. Dabei wird
das Verhältnis von Forschung und Lehre in den einzelnen Fächern oder
Studienstufen unterschiedlich gewichtet sein.
4) In der Forschung unterstützen wir fachbereichsübergreifende Schwerpunkte. Derzeit
haben wir vier interdisziplinäre Profilschwerpunkte ausgezeichnet:
- Nanowissenschaften
- Genetische Medizin und medizinische Biotechnologie
- Empirische Bildungsforschung
- Urbane Systeme
5) Die Weiterentwicklung der LehrerInnenbildung in Forschung und Lehre ist ein
wichtiges Profilmerkmal unserer Universität. Besonderes Augenmerk richten wir
dabei auf eine konsequent auf das Professionswissen bezogene Ausbildung in den
Bereichen Fachwissen, fachdidaktisches und pädagogisches Wissen.
6) In dem Managementsystem der Universität streben wir ein angemessenes Verhältnis
zwischen zentral zu verantwortender strategischer Profilbildung und dezentraler
Selbststeuerung und Selbstverantwortung an. Dazu dienen die Instrumente der Ziel-
und Leistungsvereinbarung, der Budgetierung, des Controllings und der
Personalentwicklung.
7) In Forschung, Lehre und Management sind wir nationalen und internationalen
Standards verpflichtet. Geschlechtergerechtigkeit ist hierbei integrativer Bestandteil.
Zur kontinuierlichen Qualitätsentwicklung führen wir regelmäßige institutionelle
Evaluationen durch, deren Ergebnisse in interne Ziel- und Leistungsvereinbarungen
einfließen.
8) Unsere Universität strebt an, sich als "E-University" zu profilieren. Wir möchten
unsere gute Position auf dem Gebiet der digitalen Services für Forschung, Lehre und
Management ausbauen und sehen dies als eine Chance, uns damit im Wettbewerb
mit anderen Universitäten zu positionieren.

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Teil I: Entwicklungsplanung der Universität

Die Entwicklungsplanung der Universität Duisburg-Essen (UDE) erfolgt in enger Abstimmung


zwischen dem Rektorat und den Fachbereichen als „strategiefähigen Organisationsein-
heiten“. Entsprechend umfasst die folgende Darstellung im ersten Teil die übergreifende
Strategieplanung des Rektorats und im zweiten Teil die Entwicklungspläne der Fachbereiche
von 2006 bis 2012. Mit Blick auf den anstehenden Wechsel des Rektorats im April 2008
verfolgt das amtierende Rektorat in Teil I das Ziel, Bilanz zu ziehen und daraus
Empfehlungen abzuleiten, die als Grundlage für die Hochschulentwicklungs- und
Strategieplanung des nachfolgenden Rektorats und für die nächsten Ziel- und Leistungs-
vereinbarungen mit den Fachbereichen im Herbst 2008 dienen können.
In den Jahren 2003 bis 2007 war das Rektorat der UDE vor allem für die Gestaltung des
Fusionsprozesses, d. h. für die Neuordnung der Campus- und Fächerprofile, für den Aufbau
eines strategischen Planungs- und Budgetierungssystems sowie für die Implementierung
eines Systems der Qualitätsentwicklung verantwortlich. Bei der inhaltlichen Profilbildung ver-
folgte es nicht detailliert „eigene“ strategische Projekte, sondern beschränkte sich – auf der
Basis der „Leitlinien der Universität Duisburg-Essen“ (siehe S. 3) - im Wesentlichen auf die
Vorgabe „mittelfristiger Entwicklungsziele“ für die Fachbereiche. Der Abgleich zwischen
diesen Zielen und den Entwicklungsplänen der Fachbereiche erfolgte in alle zwei Jahre statt-
findenden Planungsgesprächen, in denen konkrete Projekte zwischen Rektorat und Fachbe-
reichen ausgehandelt und in interne Ziel- und Leistungsvereinbarungen überführt wurden.
Diese Rollenteilung sorgte während der Fusionsgestaltung für eine klare Zuordnung von
Aufgaben und Verantwortung, beugte einer Überforderung der Zentralebene vor, beförderte
die Identitätsbildung in den dezentralen Einheiten und schuf insgesamt einen
Orientierungsrahmen für gemeinsames Handeln. In einem hochschulpolitischen Umfeld, das
durch zunehmenden Wettbewerb gekennzeichnet ist, erwies sie sich jedoch als nicht
ausreichend, um die UDE gegenüber den mit ihr konkurrierenden Hochschulen strategisch
zu positionieren. Das wurde nicht zuletzt durch die Exzellenzinitiative deutlich, in der den
individuellen AntragstellerInnen der UDE zwar überwiegend hohe wissenschaftliche
Leistungsfähigkeit bescheinigt wurde, organisatorisch-institutionell aber bemängelt wurde,
dass der gemeinsame Fokus und die dafür erforderliche Vernetzung mit internen und
externen Partnern zu gering ausgeprägt seien. Die Defizite liegen also überwiegend nicht in
der Wissenschaft selbst, sondern in dem Wissenschaftsmanagement. Generell (also auch
jenseits der Vorbereitung auf eine erneute Exzellenzinitiative) führt diese Erkenntnis zu der
Folge, dass das Rektorat stärker als bisher nicht nur mittelfristige Ziele, sondern langfristige
strategische Veränderungsprojekte betreiben muss. Um dabei einer zu großen
Zentralisierung vorzubeugen und sicherzustellen, dass es sich um eine Auswahl strategisch
bedeutsamer Projekte handelt, darf ihre Anzahl nicht zu hoch sein. Sie werden im Folgenden
im Abschnitt 1. beschrieben. In den Abschnitten 2. bis 6. folgt dann eine Darstellung weiterer
Entwicklungsvorhaben in den hauptsächlichen Handlungsfeldern der Hochschulentwicklung.

1. Der Strategische Rahmen für Profil und Perspektiven der UDE


Strategiebildung erfordert einen Abgleich zwischen den internen Entwicklungspotenzialen
der UDE und den Anforderungen und Veränderungen ihres externen Umfeldes. Dabei geht
es nicht darum, den allgemeinen Trends nachzueifern, sondern um die Herausbildung eines
individuellen, unverwechselbaren Leistungsprofils, mit dem die UDE im Wettbewerb mit den
anderen Hochschulen bestehen kann.

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1.1 Ausgangssituation
Die spezifischen Entwicklungspotenziale der UDE werden im Wesentlichen durch drei
Faktoren bestimmt.

1.1.1 Fusion
Ein wichtiger Eckpunkt für die Entwicklungsstrategie der UDE besteht in ihrer Vergangenheit.
Sie ist aus einer Fusion hervorgegangen. Strukturell kann dieser Prozess als weitestgehend
abgeschlossen betrachtet werden:
• Mit der Bildung neuer Fachbereiche ist die Fächerstruktur neu geordnet und lokal so
zugeordnet worden, dass überwiegend komplementäre Campusprofile entstanden
sind. In Duisburg ist ein Campus entstanden, der durch Ingenieurwissenschaften,
Physik sowie Gesellschafts- und Wirtschaftswissenschaften gekennzeichnet ist, in
Essen sind die Life Sciences (Biologie, Chemie und Medizin),
Wirtschaftswissenschaft mit Wirtschaftsinformatik, die gesamten Geistes-
wissenschaften und die Erziehungswissenschaften mit der Lehrerbildung angesiedelt.
Mathematik ist wegen der Verbindungen zu den Natur- und den
Ingenieurwissenschaften sowie der Lehrerbildung an beiden Campi vertreten. Eine
Zusammenführung der Wirtschaftswissenschaften war aufgrund ihrer Größe nicht
möglich. Stattdessen wurden diese als Managementschool in Duisburg und breit
aufgestellte Wirtschaftswissenschaften mit (Wirtschafts-)Informatik in Essen
unterschiedlich profiliert.
Auch die zentralen Dienstleistungseinrichtungen (Rechen- und Medienzentren,
Bibliotheken, Zentralverwaltung) wurden strukturell vereinheitlicht, ein Prozess, der in
einzelnen Bereichen noch anhält.
• Aufgrund der politischen Entscheidung, keine Gesamthochschulen mehr fortzuführen,
musste das Verhältnis von Lehre und Forschung neu austariert werden. Deshalb
wurden eher fach- oder kunsthochschulspezifische Studiengänge abgegeben
(Landschaftsarchitektur, Kommunikationsdesign und Industriedesign), in universitäre
Bachelor-/Master-Studiengänge umgewandelt (Soziale Arbeit und Beratung) oder in
vorhandene Bachelor-Programme integriert worden (Materialtechnik//Eisen- und
Hüttentechnik). Umgekehrt wurden 2006 mit dem „Institut für Arbeit und Qualifikation“
und dem „Kulturwissenschaftlichen Institut“ forschungsstarke Einrichtungen integriert.
• Es wurden neue und innovative Managementprozesse implementiert. Die UDE hat
2005 die Grundlagen für Controlling, strategische Planung und interne Budgetierung
und 2006 ein integriertes Qualitätsmanagement gelegt, so dass sie heute auf diesen
Gebieten zu den führenden Universitäten in Deutschland gehört.
Fusionen sind allerdings kein Selbstzweck. Ihr strategischer Sinn besteht darin, durch die
Verschmelzung eine quantitative Größe zu erreichen, von der aus qualitative
Verbesserungen leichter erzielt werden können als ohne Fusion. Bei der Entwicklung
wettbewerbsfähiger Leistungsprofile ist das ein Vorteil, denn große Hochschulen verfügen
bei der Profilbildung über mehr Optionen als kleine. Die UDE verfügt nach der Fusion mit
Ausnahme der Rechtswissenschaft über alle Fächergebiete einer Volluniversität. Als
strategisch nutzbarer „Fusionsgewinn“ eröffnet sich ihr dadurch in der Lehre die Möglichkeit
zu mehr Interdisziplinarität und in der Forschung zu einer größeren Spezialisierung und der
Bildung forschungsstarker Cluster über die Fachbereichsgrenzen hinweg.

1.1.2 Finanzen
Die UDE muss bei ihrer strategischen Positionierung darauf achten, ihre Finanzbasis zu
konsolidieren. Durch den Trend zu mehr Wettbewerb (politisch gesetzte „Quasi-Märkte“)

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müssen zunehmend größere Budgetanteile jeweils neu „verdient“ werden und sind somit
auch jeweils neu bedroht. Gegenüber diesen flexiblen Budgetanteilen wird der Anteil der
staatlich garantierten Grundfinanzierung als „stabiles“ Budgetelement stetig geringer. Als
spezifische Besonderheit, die ihre Wettbewerbssituation im Vergleich zu anderen
Universitäten beeinflusst, gewinnt die UDE durch die Bereitstellung zusätzlicher
Studienanfängerplätze im Rahmen des Hochschulpakt 2020 erhebliche Mittel. Sie verliert
andererseits kontinuierlich Mittel durch die Leistungsorientierte Mittelvergabe (LOM) des
Landes. Da auch die innovativsten Strategievorhaben ohne eine gesicherte finanzielle Basis
unrealistisch sind, wird die Sicherstellung dieser Basis selbst zu einem strategischen Ziel.
Die UDE gewinnt durch den Hochschulpakt 2020 in den Jahren 2007 bis 2010 21,3 Mio. €
Prämien (incl. 5,2 Mio. € Überbrückungsprämie), indem sie zusätzliche
Aufnahmekapazitäten für StudienanfängerInnen schafft. Sofern diese tatsächlich das
Studium aufnehmen, kann sie in den Jahren 2011 bis 2013 mit weiteren 11,9 Mio. € Prämien
rechnen. Ferner kann sie – nach Abzug des für einen Sicherungsfonds abzuführenden
Anteils – mit Einnahmen aus den Studienbeiträgen von jährlich ca. 22 Mio. € rechnen, die für
die Verbesserungen der Qualität von Studium und Lehre zu verwenden sind. Die Attraktivität
des Studienangebotes ist somit – auch unter Finanzgesichtspunkten – ein erstrangiges Ziel,
das zu erreichen durch die Zentralebene (nicht nur durch die Fachbereiche!) gewährleistet
werden muss. Sie verliert andererseits in der leistungsorientierten Mittelvergabe des Landes
an die Universitäten (LOM) jährlich zwischen 2 und 2,5 Mio. €. Waren die Verluste in den
Jahren 2004 bis 2006 mit einem Gesamtvolumen von ca. 2 Mio. € noch vergleichsweise
moderat, ließ die im Landesvergleich fortwährend schlechte Entwicklung der maßgeblichen
Leistungsindikatoren (AbsolventInnen, Drittmittel, Promotionen) den Verlust alleine im
Haushaltsjahr 2007 auf 2,5 Mio. € in die Höhe schnellen. Dieser Zustand wird nach den
gegenwärtigen Erkenntnissen frühestens 2010 auf dem dann abgesenkten Budgetniveau
zum Stillstand kommen. Hinzu kommt, dass die unter dem Motto „Geld statt Stellen“ im
Rahmen des Qualitätspakts vereinbarten Rückflüsse über den sogenannten
Innovationsfonds des Landes NRW auch rückläufig sind (2007 ca. 730.000 € gegenüber
dem Vorjahr), weil die Umstellung auf die ausschließliche Berücksichtigung von DFG-Mitteln
auch hier für unsere Hochschule nachteilige Auswirkungen hatte.
Für den Bereich Studium und Lehre bedeutet dies, dass die UDE den Spagat schaffen muss,
einerseits mehr StudienanfängerInnen aufzunehmen (Hochschulpakt 2020), zugleich aber
die Studienbedingungen so zu verbessern, dass mehr Studierende das Studium erfolgreich
mit einem Abschlussgrad beenden (Leistungsparameter AbsolventInnen in der LOM).
Andernfalls läuft die UDE Gefahr, über die LOM in eine finanzielle „Abwärtsspirale“ zu
kommen, die ihre Wettbewerbsposition nachhaltig schädigen würde.
Für den Bereich Forschung und wissenschaftlicher Nachwuchs bedeutet dies, dass sich die
UDE darauf konzentrieren muss, durch bessere Betreuung und überregionale Attraktivität
eine höhere Anzahl von Promotionen zu erzielen sowie die Bedingungen dafür zu schaffen,
dass mehr Drittmittel bei besonderer Beachtung der DFG-Mittel eingeworben werden.

1.1.3 Exzellenzinitiative
Durch die Exzellenzinitiative ist eine Dynamik erzeugt worden, die dazu führt, dass die in den
letzten 200 Jahren vorherrschende relative Gleichartigkeit der deutschen Universitäten durch
eine starke Ausdifferenzierung ersetzt werden wird. In wenigen Jahren wird es eine neue
Typologie von international hervorragenden Forschungsuniversitäten bis zu reinen
Lehruniversitäten geben, die sich nicht wesentlich von guten Fachhochschulen
unterscheiden. Ein realistisches strategisches Ziel besteht darin, die UDE innerhalb dieser
Skala im oberen Drittel zu positionieren, im Rahmen der UAMR möglicherweise auch in der
Spitzengruppe.

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In den ersten beiden Ausschreibungsrunden der Exzellenzinitiative des Bundes und der
Länder war die UDE mit ihren Anträgen zur Einrichtung von Graduiertenschulen und
Exzellenzclustern nicht erfolgreich. Hauptsächlich noch mit der Fusion beschäftigt, kam
dieser Wettbewerb für sie zu früh. Aus den Stellungnahmen der Gutachter ging hervor, dass
die wissenschaftliche Expertise in den Schwerpunktbereichen „Nanowissenschaften“ und
„Wasser“ sowie im mathematisch-naturwissenschaftlichen Bereich als hervorragend
einzuschätzen sei, doch die inhaltliche Verknüpfung der diversen Forschungsthemen, die
interdisziplinäre Zusammenarbeit und die Vernetzung mit externen Partnern noch verbessert
und ausgebaut werden müsse. Damit wurde deutlich, dass die UDE durch die Fusion zwar
gute Voraussetzungen gewonnen hat, jedoch in den kommenden Jahren verstärkt daran
arbeiten muss, diese Voraussetzungen auch in kooperativem Zusammenwirken
verschiedener Disziplinen besser zu nutzen und effizient umzusetzen. Das wird nur gelingen,
wenn die Vorbereitungen zu der nächsten Runde der Exzellenzinitiative, mit der 2010 bis
2012 zu rechnen ist, in allen drei Förderlinien (Graduiertenschulen, Exzellenzclustern,
Universitäre Entwicklungskonzepte) bereits jetzt beginnen, so dass die konkreten Anträge
auf diesen Vorbereitungen aufbauen können.

1.2 Strategische Eckpunkte und Maßnahmen


Angesichts der so beschriebenen Ausgangssituation erachtet das Rektorat die folgenden
strategischen Schwerpunktsetzungen als notwendig:

1.2.1 Stärkung von Forschung und Lehre


• Dynamisierung der Forschungsschwerpunkte: Für die Weiterentwicklung des
Forschungsprofils ist dessen „Dynamisierung“ entscheidend. Es soll möglich werden,
neue Profilschwerpunkte und zentrale wissenschaftliche Forschungseinrichtungen
aufzubauen, und im Gegenzug Einrichtungen, die über einen mehrjährigen Zeitraum
nach ihrer Gründung den Erwartungen nicht entsprechen, wieder einzustellen. Als
Maßstab dient hauptsächlich die Einwerbung kooperativer EU- und DFG-Programme
(SFBs, Graduiertenkollegs, Forschergruppen).
Auf diese Weise soll die wissenschaftliche Leistungsfähigkeit gestärkt und die Effizienz
bei der Verausgabung der Forschungsmittel erhöht werden. Die Forschungs-
schwerpunkte sollen zeitnah die Bedingungen dafür schaffen, dass die UDE bei der
nächsten Exzellenzinitiative erfolgversprechende Anträge zu der Förderlinie
„Exzellenzcluster“ stellen kann. Zugleich soll aber auch ein Beitrag für die finanzielle
Verbesserung im Rahmen der LOM (Parameter Drittmittel) und der Innovationsmittel des
Landes (Parameter DFG-Mittel) geschaffen werden.
• Master-/PhD-Programme, Aufbau eines International Graduate Center: Die
Verknüpfung zwischen Forschung und Nachwuchsausbildung soll über
forschungsorientierte Master-Programme erfolgen, aus denen heraus für einen Teil der
Studierenden ein gleitender Übergang in strukturierte PhD-Programme („fast track“)
ermöglicht wird, sowie über die Einrichtung eines International Graduate Centers. Im
Sinne der Empfehlungen des Wissenschaftsrates zu zweistufigen „Zentren für
Graduiertenstudien“ soll ein „International Graduate Center“ als Management Unit
insbesondere für die internationale Vermarktung der Master-Studiengänge und der
strukturierten PhD-Programme verantwortlich sein sowie für die Betreuung der
auswärtigen Promovierenden vor Ort, für begleitende Ergänzungsangebote für die
Promovierenden, für die interne Qualitätssicherung und die Auswahl der Promotions-
programme.

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Auf diese Weise sollen sowohl die LOM Einnahmen (Parameter Promotionen) erhöht als
auch die Bedingungen dafür geschaffen werden, dass die UDE bei der nächsten
Exzellenzinitiative erfolgversprechende Anträge zu der Förderlinie „Graduate Schools“
stellen kann.
• Aufbau und Sichtbarkeit überregional attraktiver Master-Programme: Um
überregionale und internationale Anziehungskraft auszuüben, erscheint die Einrichtung
eigenständiger, nicht konsekutiver Master-Programme besonders chancenreich. Dabei
können die fachlichen Kooperationsmöglichkeiten innerhalb der Campi in Duisburg und in
Essen zur Entwicklung interdisziplinärer Studienangebote als „Fusionsgewinn“ genutzt
werden. Die schon vorhandenen Angebote (wie u. a. Wirtschaftsingenieurwesen,
Nanoengineering, Transnational Water Management, Ostasienwissenschaften,
Medizinische Biotechnologie oder Public Governance and Management) sollten um
andere Angebote erweitert werden und überregional durch ein entsprechendes Marketing
beworben werden.
Auf diese Weise soll die überregionale und internationale Attraktivität des
Studienangebotes sowie die LOM-relevante Anzahl der AbsolventInnen erhöht werden.
• Höhere Anzahl von StudienanfängerInnen, Neugestaltung der Studieneingangs-
phase: In den letzten Jahren sind zunehmend mehr lokale NC eingeführt worden, die zu
einer erheblichen Arbeitsüberlastung in den Zulassungsstellen, extrem überhöhter
Bewerberzahlen und gleichzeitiger Unterauslastung einzelner Studiengänge geführt
haben. Hier muss es zu einer Änderung kommen. Nicht nur aus Gründen der
Arbeitsökonomie, sondern auch im Hinblick auf den Hochschulpakt 2020 besteht das Ziel
darin, möglichst viele StudienanfängerInnen einzuschreiben, auch wenn dies zunächst zu
einer Überbuchung führen sollte. Die Zahl der Studierenden soll erst am Ende des ersten
Semesters oder Studienjahres so reduziert werden, dass es dann zu einer
Vollauslastung der Studienplätze kommt. Die Studieneingangsphase könnte als
„Hochschule der Chancengerechtigkeit“ auch stärker als Orientierungsstufe ausgestaltet
werden und durch auf das Studium vorbereitende Veranstaltungen auf die besonderen
Bedingungen des Ruhrgebietes antworten. Mit jeweils fachlichen Angeboten, die im
Studienverlauf „fördern und fordern“, sollte die UDE insbesondere dem hohen Anteil von
Studierenden mit Migrationshintergrund Rechnung tragen. Nach der
Studieneingangsphase sollten möglichst alle Studierenden verlässlich zum Examen
geführt werden können. Die Dropout-Quoten sollten dann nicht ab Studienbeginn,
sondern ab Ende der Studieneingangsphase berechnet werden.
Eine höhere Zahl von StudienanfängerInnen und eine bessere AbsolventInnenquote
machen die UDE für Studierende attraktiver und tragen über die LOM-Parameter zur
Konsolidierung ihrer Finanzbasis bei.
• Stärkung der Weiterbildung
Traditionelle Bildungsverläufe (Abitur, Studium, Beruf) werden zunehmend aufgebrochen
und durch sich abwechselnde Phasen von Berufstätigkeit und wissenschaftlicher Fort-
und Weiterbildung abgelöst. Als Universität in einer der größten Industrieregionen
Europas steht die UDE vor der Herausforderung, sich für qualifizierte Berufstätige
zunehmend zu öffnen und umgekehrt deren berufliche Erfahrungen, Kenntnisse und
Kontakte für die Studierenden besser zu nutzen. Hierzu kann sie durch die Ausweitung
ihrer Weiterbildungsangebote beitragen und zugleich ihre Drittmitteleinnahmen (LOM-
relevant!) erhöhen. Vordringlich müssen dazu die internen Verantwortlichkeiten und
Organisationsformen geklärt werden.

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1.2.2 Weiterentwicklung von Strukturen und Services:
• UAMR: Die Kooperation mit den Universitäten Bochum und Dortmund im Rahmen der
Universitätsallianz Metropole Ruhr (UAMR) bietet ein enormes Potenzial bei der
Abstimmung der Studienprogramme und der Entwicklung von Forschungsschwerpunkten
sowie die Chance, die Effektivität und Effizienz bestimmter IKM- und
Verwaltungsservices weiter zu entwickeln. Ein wichtiger Aspekt ist die Kooperation im
Bereich der Medizin, die bis hin zu der Einrichtung einer gemeinsamen Fakultät gehen
kann.
• Integriertes Qualitätsmanagement: Die UDE verfügt mit vergleichsweise gut
ausgestatteten Einrichtungen zur strategischen Planung, institutionellen Evaluation,
Controlling und Personalentwicklung über die wichtigsten Voraussetzung zum Aufbau
eines Qualitätsmanagements. Sie sind jedoch noch zu wenig aufeinander abgestimmt
und sollen durch Optimierung ihrer Schnittstellen zu einem integrierten QM-System
weiterentwickelt werden. Dabei soll – gemeinsam mit der Akkreditierungsagentur ASIIN
und möglicherweise im Rahmen der UAMR – eine „abgespeckte“ Variante der
Programmakkreditierung oder die sogenannte „Systemakkreditierung“ angewandt
werden.
• Entwicklung der Studierendenservices: Trotz eines bereits sichtbar verstärkten
Bewusstseins für die Belange von Studierenden und bereits realisierter erhöhter
Budgetansätze für die Unterstützung und Beratung von Studierenden (u. a.
Studierendensekretariat, Zentrales Prüfungsamt, Akademisches Beratungszentrum, aber
auch z.B. Tutorienprogramme und -schulungen) ist es erforderlich, die Qualität der
Studierendenservices weiter zu entwickeln. Die Herausforderung besteht darin, mit
bestehendem Mitteleinsatz den Erwartungen und Bedürfnissen der Studierenden und der
Hochschule als Ganzes gerecht zu werden. Hier sollten Lösungen durch verstärkten
Einsatz von IT-Verfahren und eine intensivierte Zusammenarbeit mit Studierenden und
deren Vertretungen angestrebt werden.
• Verbesserung der Gebäudeinfrastruktur und deren Verwaltung: Die baulichen
Voraussetzungen entsprechen nicht den – auch durch den Bologna-Prozess
gestiegenen – Anforderungen eines universitären Lehrbetriebs. Aus diesem Grund sind
ernsthafte Anstrengungen erforderlich, um – insbesondere am Campus Essen – die
Funktionalität und Attraktivität des Standortes zu verbessern. Dies betrifft vor allem
funktionelle Seminarräume, Aufenthalts- und Kommunikationsbereiche und die räumliche
Situation der Universitätsbibliothek. Für eine effiziente Nutzung räumlicher Ressourcen
sind eine angemessene, software-gestützte Raumverwaltung und ein
Ressourcenmanagement aufzubauen.

2. Stärkung der Forschung


2.1 Heutige Forschungsschwerpunkte
Die UDE sieht sich als Universität, in der die Lehre in der Forschungsaktivität der Lehrenden
verankert ist. Diese grundsätzliche Bestimmung gilt auch dann, wenn wir davon ausgehen,
dass Forschung und Lehre in verschiedenen Bereichen unterschiedlich gewichtet sind und
sein werden. Die UDE setzt ihre Anstrengungen fort, sich durchgängig in solch eine
forschungsbasierte Struktur zu wandeln.
Sie hat daher 2003 vier Profilschwerpunkte benannt, auf denen sie sich jeweils zu einem
international wahrgenommen Forschungszentrum entwickeln will:
• Nanowissenschaften:
In diesem Schwerpunkt sind die Aktivitäten der Physik, Chemie und Ingenieur–

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wissenschaften in Bezug auf nanoskalige Materialen und Nanostrukturen
zusammengefasst.
• Genetische Medizin und medizinische Biotechnologie:
Genetische Medizin ist ein Querschnittthema der medizinischen Forschung und wird
auf dem Campus Essen maßgeblich von Zentrum für Medizinische Biotechnologie
unterstützt.
• Empirische Bildungsforschung:
In der schulbezogenen empirischen Bildungsforschung nimmt die Universität
Duisburg-Essen eine führende Stellung ein. Dieser Schwerpunkt wird durch die
Bereiche Lernen im Lebenszyklus und e-Learning sinnvoll ergänzt.
• Urbane Systeme:
Mit diesem Schwerpunkt trägt die Universität dem Umstand Rechnung, dass sie sich
in einem der größten Ballungsräume Europas befindet. Der Schwerpunkt wird von
den Zentren für mikroskalige Umweltsysteme und Logistik und Verkehr unterstützt.
Diese Profilschwerpunkte sind thematisch breit angelegt, so dass sie interdisziplinäres
Forschen ermöglichen und eine Teilnahme an diesen gemeinsamen Anstrengungen für viele
ProfessorInnen attraktiv ist. Diese Strategie der Profilbildung hat sich in den vergangenen
vier Jahren bewährt. Die Profilschwerpunkte haben sich als attraktive Kristallisationspunkte
für die Aktivitäten der einzelnen ProfessorInnen als auch für die Berufungspolitik der
Fachbereiche erwiesen. Gleichzeitig hat ihre Benennung nicht verhindert, dass andere
ausgezeichnete Forschungsaktivitäten entstehen und ebenfalls Unterstützung erfahren. So
ist es in 2006 der Mathematik gelungen einen SFB-Transregio einzuwerben.

2.2 Dynamisierung der Forschungsschwerpunkte


Die Universität wird die Profilbildung durch definierte Schwerpunkte in der Forschung
fortsetzen. Dazu müssen sich die benannten Profilschwerpunkte in den nächsten drei Jahren
einer Bewertung stellen, wobei zu prüfen ist, ob sie sich tatsächlich zu wissenschaftlichen
Zentren entwickelt haben, die von außerhalb als wissenschaftlich führend auf ihrem Gebiet in
Deutschland angesehen werden. Neben anderen Kriterien wird hier der Erfolg in der
Programmförderung der Deutschen Forschungsgemeinschaft eine maßgebliche Grundlage
sein. Damit nutzt die Universität die Begutachtung im Rahmen dieser Antragsverfahren als
Kriterien ihrer eigenen kritischen Evaluation. In diesem Prozess ist die thematische Definition
jeweils neu zu überdenken und es sind die Profilschwerpunkte aufzugeben, die diesem
Anspruch in absehbarer Zeit nicht genügen werden.
Zur Unterstützung der aktuellen Profilschwerpunkte hat die UDE zentrale wissenschaftliche
Einrichtungen gegründet, die jeweils die Aufgabe der Koordinierung, organisatorischen
Unterstützung und des Marketings nach innen und nach außen wahrnehmen.
Die Profilschwerpunkte sind nicht als Statisch zu betrachten. Daher sind neue
fachspezifische sowie interdisziplinäre Forschungsschwerpunkte zu identifizieren und als
solche gezielt aufzubauen. Durch die Fusion sind in den verschiedenen Fachdisziplinen
Größenordnungen erreicht worden, die die Bildung neuer forschungsstarker Cluster
ermöglichen. Deutlich erkennbare Potenziale liegen in den Gesellschaftswissenschaften und
in dem Institut für Ostasienwissenschaften, mit dem die UDE über ein
Alleinstellungsmerkmal verfügt.
Die vom Rektorat eingerichteten Programme zur Anschubfinanzierung von Initiativen für
neue SFBs und Graduiertenkollegs und zur Unterstützung des wissenschaftlichen
Nachwuchses bei der Stellung eines ersten Forschungsantrags müssen sich bewähren.
Nachdem eine mehrjährige Erfahrung vorliegt, ist zu prüfen, ob mit diesen Programmen
tatsächlich das anvisierte Ziel erreicht wird.

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Von der Neustrukturierung des Bereichs Forschungsförderung und Transfer verspricht sich
das Rektorat eine effizientere Verwirklichung der Idee eines Science Support Centers. Es
wurden zusätzliche Mittel bereitgestellt, um einen EU-Referenten einzustellen, der durch
Vernetzung verschiedener Forschungsbereiche, die Antragstellung in Programmen
ermöglichen soll, die ansonsten nicht wahrgenommen würden. Durch eine regelmäßige
Abstimmung mit den zentralen wissenschaftlichen Einrichtungen soll eine engere
Verzahnung erreicht werden.
Auf dieser Basis kann und muss die Vorbereitung auf eine eventuelle weitere Runde der
Exzellenzinitiative konsequent verfolgt werden. Dabei ist gemäß den Anregungen der
Gutachten die inhaltliche Zusammenarbeit in den ausgewiesenen Forschungsschwerpunkten
noch zu intensivieren und thematisch stärker zu fokussieren.

2.3 Forschungsförderung und Drittmitteleinwerbung


Die UDE setzt sich zum Ziel die drittmittelbasierte Forschung in den kommenden Jahren um
25% auszuweiten. Nur mit einer Steigerung in diesem Umfang kann sie in der landesweiten
parameterorientierten Mittelverteilung einen Anteil erzielen, der dem von 2006 entspricht. Die
Steigerung der verausgabten Drittmittel von 2005 zu 2006 lässt erkennen, dass die
Universität sich auf dem Weg befindet, dieses Ziel zu erreichen. In den Jahren 2003 bis 2005
hat die Universität ohne den Fachbereich Medizin Drittmittel in Höhe von ca. 35 Mio. €
verausgabt, wobei die Tendenz fallend war. Im Jahr 2006 sind diese Ausgaben wieder auf
ca. 42 Mio. € gestiegen. Eine Größenordnung von 50 Mio. € ist notwendig, um mittelfristig
dem Sog ständig sinkender Landeszuweisungen zu entkommen. Bei diesem Umfang der
notwendigen Steigerung der drittmittelfinanzierten Forschung ist offensichtlich, dass die
Ingenieurwissenschaften den größten Beitrag zur Ausweitung der drittmittelbasierten
Forschung werden leisten müssen.
Die Universität wird daher in der internen Verteilung von Mitteln darauf achten müssen, dass
Bereiche, in denen eine Ausweitung der drittmittelbasierten Forschung erzielt werden soll,
über eine für diese Aufgabe angemessene Grundausstattung und Personalstruktur verfügen.
Eine Akzentuierung der Berufungspolitik mit ähnlicher Intention wird ebenfalls erfolgen.
Die Fachbereiche müssen ein der jeweiligen Fachkultur entsprechendes ausgewogenes
Verhältnis zwischen Grundlagenforschung, anwendungsorientierter Forschung und
erbrachten Dienstleistungen anstreben. Eine rein auf Dienstleistungen ausgerichtete
Drittmittelaktivität wird auf Dauer nicht die wissenschaftliche Kompetenz sicherstellen, die
notwendig ist, um als anerkannter und attraktiver Wissenschaftsstandort bestehen zu
können. Die Universität honoriert daher besonders verstärkte Anstrengungen in der
Grundlagenforschung durch eine entsprechende besondere Berücksichtigung von DFG-
Mitteln in der Budgetverteilung.

2.4 Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses


DoktorandInnen, Post-docs und NachwuchsgruppenleiterInnen sind wesentliche
LeistungsträgerInnen der Forschung, jedoch sind qualifizierte KandidatInnen für diese
Positionen eine knappe Ressource. Eine Verbesserung des wissenschaftlichen
Leistungsniveaus muss einhergehen mit einer größeren Attraktivität für Nachwuchs-
wissenschaftlerInnen. Die UDE muss ihre Anstrengungen verstärken, qualifizierte junge
Leute für die Forschung nach Duisburg oder Essen zu holen oder hier zu halten. Sie muss
dabei gezielte Angebote machen und ihre Stärken in der Forschung herausstellen.
Integrierte Master-/PhD-Programme sind ein attraktives Angebot, das Interessierte zu einem
Wechsel an unsere Universität veranlassen kann.
In den vergangenen Jahren hat die UDE sich daher bemüht, die Nachwuchsförderung
fortzuentwickeln. In allen Aspekten soll dabei eine frühere Selbstständigkeit der

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NachwuchswissenschaftlerInnen und eine verantwortliche institutionelle Betreuung durch die
Fachbereiche etabliert werden. Der Prozess der Neufassung aller Promotionsordnungen ist
entsprechend zum Abschluss zu bringen. Dabei lässt sich die UDE von den Prinzipien leiten,
dass a) die Vergabe eines spezifischen Titels von nur einer Ordnung, die
fachbereichsübergreifend gilt, reglementiert werden soll und b) dass ein Fachbereich nur
solche Titel vergeben kann, für die er als Fachbereich über die fachliche Kompetenz verfügt.
Die neuen Promotionsordnungen stärken die Verantwortung der Fachbereiche für die
Ausbildung der Promovierenden im Sinne einer institutionellen Verantwortung. Sie
ermöglichen strukturierte Promotionsstudiengänge zu errichten. Sie etablieren das
Instrument einer Betreuungsvereinbarung, in der Rechte und Pflichten von Promovierenden,
Betreuer und Fachbereich festgehalten werden. Allein schon die stringente Führung einer
Liste aller Promovierenden durch den Fachbereich führt zu einer Verdeutlichung der
Verantwortlichkeiten. Dies schafft die Voraussetzungen dafür, dass es gelingen kann, gerade
in den geistes-, gesellschafts- und wirtschaftswissenschaftlichen Fachbereichen eine
größere Zahl der begonnenen Promotionsvorhaben zu einem erfolgreichen Abschluss zu
bringen.
Die UDE unterstützt die Etablierung von Promotionsprogrammen, die sich neben einer
intensiven Betreuung der Promovierenden durch systematische Förderung
eigenverantwortlicher Forschung und ein strukturiertes Studienprogramm auszeichnen. Die
Entwicklung und Einrichtung von Graduiertenkollegs ist dabei ein wichtiger Schritt.
Insbesondere in den Geistes- und Gesellschaftswissenschaften ist davon eine wesentlich
verbesserte Effizienz der Ausbildung und daraus folgend eine größere Attraktivität zu
erwarten. Das eingerichtete gemeinsame DoktorandInnenforum in den Geistes-,
Gesellschafts- und Bildungswissenschaften realisiert einen Schritt in diese Richtung, doch
müssen weitere Promotionsprogramme folgen.
Zur Förderung strukturierter DoktorandInnenprogramme und zur Erhöhung ihrer Attraktivität
für ausländische Promovierende plant die UDE den Aufbau eines internationalen
Graduiertenzentrums. Mit dem Ziel, ein qualitativ anspruchsvolles, attraktives und gut
organisiertes Studien- und Forschungsprogramm der UDE zur Anwerbung und Begleitung
von wissenschaftlichem Spitzennachwuchs aus dem In- und Ausland zu unterstützen, soll
das Graduiertenzentrum sowohl die Infrastruktur bestehender Promotionsprogramme
verbessern als auch die Chancen bei der Einwerbung weiterer Graduiertenkollegs,
Graduiertenprogramme und Sonderforschungsbereiche erhöhen. Das internationale
Graduiertenzentrum flankiert das Bemühen um eine bessere Attraktivität für DoktorandInnen
aus dem Ausland, in dem es dort Abhilfe schafft, wo wir zwar aufgrund der sichtbaren
wissenschaftlichen Leistungen attraktiv sind, diese Position aber aufgrund mangelnder
Infrastruktur und Unterstützung nicht zu einer Entscheidung für eine Promotion an unserer
Universitäten führt. In einer 2. Ausbaustufe wird das Internationale Graduiertenzentrum im
Rahmen der Ruhrallianz mit entsprechenden Einrichtungen der anderen Ruhr-Universitäten
zusammengeführt werden.

3. Profilbildung in der Lehre


3.1 Studium und Lehre
Der Umstellungsprozess auf die konsekutive Studiengangsstruktur wurde in vielen
Lehreinheiten der UDE frühzeitig begonnen und kann nun erfolgreich abgeschlossen
werden. Von 96 konsekutiven Studiengängen stehen die letzten drei Studiengänge kurz vor
der Akkreditierung, bei weiteren drei bereits laufenden Studiengängen ist die Akkreditierung
noch nicht abgeschlossen. Sieben Studienrichtungen stehen 2008 bereits zur
Reakkreditierung an.

12
Bachelor-Studierende erwerben an der UDE eine breite, fachliche Bildung, die ihnen
einerseits einen direkten Einstieg in den Beruf ermöglicht, andererseits aber gute
Voraussetzungen für einen weiterführenden Master-Studiengang eröffnet. Die Bachelor-
Studiengänge der UDE zeichnen sich neben der fachlichen Ausbildung durch ein vielfältiges
und fachbereichsübergreifendes Angebot im obligatorischen Ergänzungsbereich aus. Laut
Prüfungsordnungen studieren BA-Studierende künftig ca. 14 % des Studiums in diesem
Bereich, in dem sowohl berufsqualifizierende Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen
erworben, als auch im Studium Liberale Perspektiven auf andere akademische Bereiche
ermöglicht werden sollen.
Um die gewünschte Qualität und Quantität des Ergänzungsbereiches zu sichern, wurden die
bestehenden Angebote 2007 organisatorisch in ein zentrales wissenschaftliches Institut –
das Institut für Optionale Studien (IOS) – zusammengeführt. Das IOS berät und unterstützt
die Fachbereiche bei der Sicherstellung des Lehrangebotes im Ergänzungsbereich und soll
das Basiskonzept zum Erwerb von überfachlichen Kompetenzen an der UDE entwickeln.
Grundsätzlich ist hier das Ziel, ein vielfältiges Angebot von Veranstaltungen zur Erlangung
von Schlüsselqualifikationen für Bachelor-Studierende aller Programme aus dem Potenzial
der UDE zu verankern. In enger Abstimmung mit den Fachbereichen entwickelt das IOS
Standards für dieses Lehrangebot und stellt ihre Einhaltung sicher. Die übergreifende
Koordination im IOS lässt Synergieeffekte sowohl auf der Angebotsebene, als auch auf der
organisatorischen Ebene erwarten.
Bei den anstehenden Reakkreditierungen bietet sich die Chance, die Studiengänge zu
optimieren und auf größere Einheitlichkeit zu achten. Die in der Rahmenprüfungsordnung für
Bachelorstudiengänge (März 2006) beschlossenen Regelungen sollen mit der Zielrichtung
auf eine stärkere Angleichung der Studiengänge und Prüfungsordnungen künftig
verbindlicher eingehalten werden. Im Kontext der Reakkreditierung sollte die Attraktivität des
Studienangebotes der UDE durch Einrichtung zusätzlicher Master-Studiengänge verbessert
werden, die sich durch ein klares entweder forschungsorientiertes oder berufsbezogenes
Profil auszeichnen. Die Bachelor-Studiengänge sollen den AbsolventInnen eine breite
Qualifizierung bieten, die durch internationale Standards eine gute Voraussetzung zur
Zulassung in spezialisierte Master-Studiengänge darstellt oder den Zugang zu vielen
Berufen sicherstellt. Im Masterbereich soll mit attraktiven und spezialisierten Studiengängen
nicht nur um Bachelor-Studierende der Region geworben werden, sondern ein bundesweit
sichtbares und konkurrenzfähiges Studienangebot weiter ausgebaut werden.
Die neuen Bedingungen des Hochschulpakts 2020 werden zu nutzen sein. Die Kopplung der
zusätzlichen Finanzen an die Erhöhung der Anfängerzahlen ist eine große Herausforderung,
die die Einrichtung einer Studieneingangsphase erfordert. Die Fachbereiche sollten den
Studierenden verstärkt Orientierungs- und Vorbereitungsoptionen bieten und
Selektionsmechanismen entwickeln. Begleitend müsste die Berechnungsgrundlage der
Dropout-Quote nach der Studieneingangsphase beginnen. Wie zur Beurteilung des Outputs
eines Studiengangs setzt auch die inhaltliche Planung dieser Eingangsphase
Qualitätsstandards voraus.
Den Fachbereichen wird deshalb empfohlen, für die jeweiligen Studiengänge Standards zu
entwickeln und klar zu formulieren, welche Kompetenzen basierend auf dem nationalen
Qualifikationsrahmen erworben werden sollen. Auf die jeweiligen Kompetenzen abgestimmte
Prüfungen bieten den Studierenden und Lehrenden Transparenz und garantieren die
Realisierung der vereinbarten Studieninhalte. Erst durch die Orientierung an Standards wird
eine an Inhalten orientierte Qualitätskontrolle der Bachelor-Programme ermöglicht. Zur
Verbesserung der Studienqualität soll verstärkt das Feedback der Studierenden genutzt
werden. Deshalb sollen sich alle Lehreinheiten an der vom Zentrum für Hochschul- und
Qualitätsentwicklung (ZfH) unterstützten Evaluation der Lehrveranstaltungen beteiligen und
die Ergebnisse auswerten.

13
Zur Entwicklung neuer, forschungsorientierter Master-Studiengänge liegt die inhaltliche
Verantwortung in besonderem Maße bei den Forschungsschwerpunkten der UDE. Sie
können Masterprogramme oder Master-/PhD-Programme realisieren, bei denen die
Studierenden bereits frühzeitig in attraktive Forschungsvorhaben eingebunden werden. Die
schon vorhandenen Angebote (wie u. a. Nanoengineering, Transnational Water
Management, gegenwartsbezogene Ostasienwissenschaften, Medizinische Biologie oder
Public Governance and Management) werden weiterentwickelt und zusätzliche Angebote,
als eigenständige, nicht konsekutive Master-Programme initiiert.
Die Ausbildung von Lehramtsstudierenden gehört auch in Zukunft zu einem der
profilbildenden Schwerpunkte der UDE. Es sollen alle derzeit vertretenen Schulfächer und –
stufen weitergeführt werden. Bei den im Rahmen des Hochschulpaktes 2020 bis 2010
zusätzlich einzurichtenden Studienplätzen sind die Lehramtsstudiengänge mit deutlichen
Zuwächsen vertreten. In etlichen NC- Studiengängen des Lehramtes kann damit die
Zulassung deutlich erhöht werden.
Insgesamt steht die Lehramtsausbildung durch die Einführung gestufter Studiengänge in den
nächsten Jahren vor großen Veränderungen, die aber auch als Chance genutzt werden
können. Leider wird sich erst in 2008 eine große Zahl für die Universitäten durchaus
bedeutender Einzelvorgaben der staatlichen Seite sichtbarer abzeichnen.
Klar ist aber schon jetzt:
Die Ministerien erwarten die Aufnahme aller Bachelor-Studiengänge für die verschiedenen
Lehrämter spätestens bis zum WS 2010/11. In Abstimmung mit den Fachbereichen wird die
Neustrukturierung der LehrerInnenausbildung an der UDE mit den folgenden Annahmen und
Prozessen durchgeführt:
• Standards für Lehrerbildung sollen gemeinsam mit den Fachbereichen und in enger
Abstimmung mit den Universitäten der UAMR eingeführt werden, um die Qualität der
Lehrerausbildung am Output messen zu können.
• An der UDE besteht kein Bedarf und keine Basis für die Einrichtung einer Fakultät für
Lehrerbildung, allerdings sollte das Zentrum für Lehrerbildung (ZLB) so gestärkt
werden, dass es die Organisation, Koordination und Qualitätssicherung (in
Zusammenarbeit mit dem Controlling) der LehrerInnenausbildung auf hohem Niveau
leisten kann.
• Die UDE zielt auf eine Stärkung der Fachdidaktiken. Ziel ist es, bei entsprechendem
Bedarf, alle Fachdidaktiken mit wenigstens einer W2 und einer W3 Professur
auszustatten. Das Angebot des Wissenschaftsministeriums zur finanziellen
Unterstützung wird geprüft.
• Das ZLB organisiert, koordiniert und berät die Entwicklung einer einheitlichen
Rahmenordnung für die Bachelor/Master-Struktur der Lehrämter. Der
Umstellungsprozess wird zweiphasig verlaufen. In der ersten Phase erarbeitet das
ZLB hochschulinterne Rahmenvorgaben für die Ausgestaltung der Studienstruktur
und der einzelnen Studiengänge sowie eine Rahmenprüfungsordnung, die mit
Verwaltung und Gremien abgestimmt wird. Die zweite Phase betrifft die konkrete
Ausgestaltung der Fächer und Studiengänge. Als Verfahren für die Akkreditierung
wird eine Modellbegutachtung mit Akkreditierung der Fächer bzw. Studiengänge in
Form einer Clusterakkreditierung angestrebt.

3.2 E-University
E-Learning ist bereits heute ein wichtiges Element der Lehre an der UDE. Im Rahmen
interner Ausschreibungen wurden ab 2005 Innovationsprojekte in allen Fachbereichen
durchgeführt, bei denen (in Kooperation von ZIM, UB und ZfH) innovative E-Learning
Szenarien eingeführt bzw. weiterentwickelt wurden. Laut einer Erhebung des ZfH wurden

14
2006 bereits in 17% der Lehrveranstaltungen E-Learning Elemente (u. a. Online-
Semesterapparate, veranstaltungsbegleitende Lehr-Lernmaterialien im Internet, Einsatz von
Lernplattformen oder Groupware-Lösungen, Videokonferenzen) genutzt, allerdings mit
starken Unterschieden zwischen den Fachbereichen. Mit bereits über 16.000 BenutzerInnen
ist die moodle-Lernplattform der UDE eine der größten Installationen in Deutschland. Im
Jahr 2007 wurde in die Leitlinien der UDE das Ziel aufgenommen, die Potenziale der
digitalen Medien zur Verbesserung von Lehre, Forschung und Dienstleistungen im Sinne
einer "E-University" konsequent zu nutzen.
E-Learning im engeren Sinne bezieht sich dabei auf den Einsatz digitaler Medien zur
Unterstützung von Lehr- und Lernprozessen. Unsere Vision einer "E-University" geht darüber
hinaus: Es gilt, digitale Services entlang der Geschäftsprozesse konsequent einzuführen und
organisatorisch zu verankern. Im Bereich des Studiums reicht das Spektrum von der Online-
Bewerbung, über die netzgestützte Anmeldung zu Lehrveranstaltungen und Prüfungen, der
Nutzung von digitalen Werkzeugen in der Lehre bis hin zur netzbasierten Organisation von
Alumni-Aktvitäten und Weiterbildungsangeboten. Im Bereich der Forschung geht es von der
Verfügbarkeit von E-Journals, über digitale Informationen zu Fördermöglichkeiten bis hin zur
elektronischen Universitätsbibliografie und der Online-Dokumentation von wissenschaftlichen
Volltexten. Wir sehen diese Aktivitäten als eine Chance, zur Profilbildung unserer Universität
beizutragen, mit der wir uns im Wettbewerb mit anderen Hochschulen strategisch
positionieren können.
Im nächsten Schritt ergeben sich dazu vordringlich folgende Ziele und Maßnahmen:
• Die konsequente Beseitigung von "Lücken" entlang der IT-Unterstützung in den
Geschäftsprozessen Studium und Forschung durch Projektarbeit zwischen IKM-
Einrichtungen und Beteiligten. Dies betrifft im nächsten Schritt insbesondere die IT-
Unterstützung des Prüfungswesens, wo erhebliche Anstrengungen notwendig sind,
um die neuen Studiengänge angemessen zu unterstützen.
• Die Steigerung der Effizienz von Verwaltungs- und internen Kommunikations-
prozessen durch digitale Services, hierzu gehören insbesondere der Aufbau eines
Dokumentenmanagementsystems und eines Workflows für digitale Formulare.
• Die Erhöhung der Servicequalität in den als zentral identifizierten IKM-
Dienstleistungen, u.a. durch Fokussierung des IKM-Versorgungskonzeptes, Abgleich
mit Kundenbedürfnissen und dezentralen IKM-Konzepten sowie die weitere
Zusammenführung von IT-Systeme und -Anwendungen in einer integrierten IT-
Architektur.
• Die Steigerung der Effizienz durch Fokussierung auf strategische Werkzeuge der
UDE und die Zusammenführung in einem Portal, an dem Studierende und Lehrende
Zugriff auf relevante Informationen und Tools erhalten.
• Die Stärkung des Kostenbewusstseins für IKM-Leistungen auf zentraler und
dezentraler Seite, etwa durch erhöhte Kostentransparenz.
• Die Stärkung der Zusammenarbeit in der UAMR in Forschung und Lehre durch
Aufbau einer technischen Infrastruktur und Durchführung von Projekten zur
Integration der IT-Werkzeuge in den beteiligten Universitäten (etwa:
hochschulübergreifende E-Learning Kurse), dabei: Profilierung der Stärken der UDE
im Bereich E-Learning und E-University.

3.3 Wissenschaftliche Weiterbildung: Integraler Bestandteil des Studien-


angebots
Die UDE möchte bis 2012 wissenschaftliche Weiterbildung als integralen Bestandteil des
Studienangebotes der UDE etablieren und die UDE als sichtbaren Weiterbildungsanbieter

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auf universitärem Niveau positionieren. Um Berufstätige einerseits und überregionale
Zielgruppen andererseits anzusprechen, erscheinen insbesondere weiterbildende und
berufsbegleitende Master-Programme wünschenswert, die thematisch enger auf bestimmte
Zielgruppen und Themen fokussiert sind als grundständige Bachelor-/Master-Studiengänge.
Künftig werden AbsolventInnen von Bachelor-Studiengängen verstärkt direkt in eine
Berufstätigkeit wechseln, und erst später, nach einigen Jahren ein Master-Programm
absolvieren wollen. Diese Alumni gilt es, für weiterbildende Angebote der UDE zu gewinnen.
Methodisch ist verstärkt auf E-Learning Komponenten zu setzen, um ein überregionales
Einzugsgebiet adressieren zu können. Die UDE verfügt auf diesem Gebiet über hohe
Kompetenz und sollte "blended-learning" - Ansätze auf hohem (technischen, didaktisch-
methodischen, inhaltlichen und organisatorischen) Niveau entwickeln.
Um die UDE als Marke in der wissenschaftlichen Weiterbildung zu etablieren, muss sie
bestrebt sein, hochwertige Weiterbildungsprodukte, vor allem Master-Programme, in eigener
Verantwortung zu konzipieren, zu betreiben und die Qualität durch eigene wissenschaftliche
Expertise zu sichern und weiterzuentwickeln. Lange Zeit standen verschiedene gesetzliche
Rahmenbedingungen der organisatorischen Verankerung von Weiterbildung innerhalb der
Universität entgegen, die seit einiger Zeit entfallen sind, so dass die Chance besteht, diesen
für die Hochschulentwicklung perspektivisch wichtigen Bereich für die UDE zu erschließen.
Die Universität hat hier gute Chancen, weil sie Referenzprodukte vorweisen kann, die
aufzeigen, wie Masterprogramme erfolgreich in der Weiterbildung vermarktet werden können
und wie dies zur überregionalen Sichtbarkeit der UDE beiträgt. Alle Fachbereiche sollten bei
ihrer Entwicklungsplanung berücksichtigen, mit welchen Angeboten in der Weiterbildung und
im Bereich der weiterbildenden Master-Programme sie ihr Studienangebot künftig
komplettieren wollen.
Die Abwicklung von weiterbildenden Studienangeboten, von der Vermarktung und
TeilnehmerInnengewinnung, über das Finanzmanagement bis hin zum Veranstaltungs- und
Prüfungsmanagement, erfordert eine hohe Professionalität. Ziel sollte es sein, die Planung
und Durchführung weiterbildender Master-Programme in der Aufbau- und Ablauforganisation
der Fachbereiche, der zentralen Serviceeinrichtungen und der Zentralverwaltung zu
integrieren. Im Rahmen der Rückführung eines bestehenden weiterbildenden Master-
Programms wurden diese Prozesse 2007 innerhalb der UDE aufgesetzt, d. h. es wurde
aufgezeigt, dass und wie ein weiterbildender Master in der Universität abgewickelt werden
kann. Die erforderliche Kompetenz im Prozessmanagement und die Effektivität des
Zusammenwirkens der verschiedenen Instanzen innerhalb der Universität gilt es weiter zu
entwickeln. Organisatorisch stehen dabei weiterhin verschiedene Optionen offen, die im
Hinblick auf ihre Tragfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele der UDE zu prüfen
sind. Dies betrifft insbesondere die Frage, ob und in welcher Weise mit externen
Einrichtungen bei Master- und Zertifikatsprogrammen sowie Angeboten unterhalb dieses
Niveaus zusammengearbeitet werden soll bzw. wie bisherige und bestehende
Kooperationen im Hinblick auf das genannte strategische Ziel weiterentwickelt werden
können.

4. Die UDE regional und international


4.1 Wissenschaft und Bildung als Motor der Veränderung in der Region
Die Industrie- und Metropolregion Duisburg-Essen im Herzen Europas ist geprägt durch
Bergbau, Werkstoffentwicklung und deren Anwendung, Maschinenbau (u. a. Bergbau-
technik) und Energiegewinnung. Auf dieser industriellen Basis sind innovationsorientierte
Forschungsfelder in den Bereichen Umwelttechnologie (z. B. Wasser), neuartige nachhaltige
Energiegewinnungssysteme sowie logistische Dienstleistungen entstanden. Des Weiteren

16
verfügt die Region über einen exzellenten biomedizinischen Forschungssektor und einen
großen Markt für medizinische Dienstleistungen.
Die UDE verfügt über exzellente Kompetenzen auf den Gebieten Mikro- und Nano-
technologie, Mechatronik, Wasserforschung, Werkstoffforschung, Friedensforschung,
Logistik, Wissensmanagement und Biomedizinforschung, die Grundlagen- und anwendungs-
orientierte Forschung zu den aktuellen und die Region prägenden Wissenschaftsthemen
verbinden und ein einmaliges Potenzial für Kooperationen mit der Wirtschaft bieten. In einem
sich abzeichnenden Wettbewerb der Hochschulen u. a. um Forschungsexzellenz und so
genannte Public-Private-Partnership (PPP) Konzepte muss die UDE zielgerichtet regionale
Forschungs- und Innovationspartnerschaften entwickeln. Hier gilt es, für beide Seiten
gewinnbringende PPP-Modelle (Industry on Campus) regional- und themenspezifisch
umzusetzen.
Durch die Bildung weiterer Cluster in der Forschung und regionalen Vernetzung mittels
Forschungs- und Innovationspartnerschaften können und müssen vorhandene Potenziale
und Chancen genutzt werden, um die UDE mit ihrem industriellen Umfeld im Rahmen des
nationalen Innovationswettbewerbes zu einem kreativen Exzellenzzentrum auszubauen.
Bis zum Jahre 2012 sollten diese regionalen Innovations- und Kooperationspotenziale durch
folgende Maßnahmen noch besser vernetzt werden:
• Innovationsfabrik – aktives Ideenscouting - Mittels der Innovationsfabrik sollen
hochschulinterne erfolgsversprechende Wertschöpfungspotenziale von Produkt- und
Prozessideen (Biogene Produkte, Intelligente Werkstoffe – und Systeme,
Produktions- und Prozesstechnologien, Kommunikationstechnik, Medizintechnik)
identifiziert und in Kooperation mit der Folkwang-Hochschule interdisziplinär
weiterentwickelt werden.
• Innovationspartnerschaften – Industrielle Forschungsgruppen sollen durch eine aktive
Ansiedlungspolitik auf den Campi (Industry on Campus) mit Unterstützung der Städte
Duisburg und Essen angesiedelt werden.
• Campus Companies – Eine speziell auf High-Tech Ausgründungen bezogene
Gründungsinfrastruktur (Starterzentren) soll auf den Campi gefördert und ein dafür
adäquates Verwertungskonzept erarbeitet werden.
• Regionales Forschungsnetzwerk – Weitere Kooperationscluster Wissenschaft –
Wirtschaft orientiert an den Kompetenzfeldern der Uni und der Region sollen initiiert
werden. Hier gilt es, analog zu dem Beispiel MaTec.net, das Firmen,
Forschungseinrichtungen und Universitätsinstitute aus Duisburg und Umgebung im
Bereich der metallischen Werkstoffe zusammenführt, weitere Netzwerke aufzubauen.
Die Region Duisburg-Essen verfügt neben der Universität über einige
außeruniversitäre Forschungseinrichtungen. Bisher hat sich zwischen diesen
Forschungseinrichtungen nur eine, wenn überhaupt, punktuelle Verbindung
entwickelt. Zukünftig sollte von Seiten der Universität Duisburg-Essen die engere
Zusammenarbeit, orientiert an den Forschungsschwerpunkten, angestrebt werden.
Als Themen für erste Synergietreffen bieten sich die Nano- und Mikrotechnologie,
adaptive Werkstoffe und Bauteile, neue nachhaltige Energiesysteme oder
Biomedizinische Technik an. Das Ziel sollte die Bildung regionaler
Exzellenznetzwerke sein, wobei auch die städtischen Wirtschaftsförderungs-
aktivitäten mit eingebunden werden müssen.

4.2 Universitätsallianz Metropole Ruhr (UAMR)


Mit der Kooperationsvereinbarung der Universitäten Bochum, Dortmund und Duisburg-Essen
vom 07. März 2007 wurde die „Universitätsallianz Metropole Ruhr (UAMR)“ ins Leben
gerufen. Im Rahmen dieser zukunftsweisenden Kooperation rücken die drei

17
Nachbaruniversitäten näher zusammen, bleiben aber eigenständige Universitäten. Ziel ist es,
durch eine Bündelung von Vielfalt und Stärke die Leistungen der drei Partner zu steigern und
gezielt auszubauen. Gemeinsame Forschungs- und Lehrschwerpunkte sollen entwickelt
werden, um mittel- bis langfristig eine führende Position in der nationalen und internationalen
Wissenschafts- und Studienlandschaft zu erreichen. Mit dem Aufbau der UAMR als
gemeinsames Markenzeichen soll die Ruhrregion als Wissenschaftslandschaft gestärkt und
die nationale und internationale Wahrnehmbarkeit, Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit der
drei Ruhrgebietsuniversitäten erhöht werden.
Neben den bereits bestehenden trilateralen Projekte wie
• das Büro ConRuhr in New York, um den Wissenschaftsstandort Ruhrgebiet im
nordamerikanischen Raum bekannter zu machen,
• das Programm mentoring3 zur Förderung von Nachwuchswissenschaftlerinnen oder
• das interuniversitäre und interdisziplinäre Forschungsinstitut KWI
gilt es nun, Bereiche und Themen zu identifizieren, in denen eine Zusammenarbeit in Form
von bilateralen oder trilateralen Projekten sinnvoll erscheint und der Qualitätssteigerung
dient.
Folgende Projekte sind bereits ausgewählt und werden in Arbeitsgruppen entwickelt:
Studium und Lehre
• Abstimmung der Bachelor- und Master-Studienangebote und Studienordnungen, um
den Studierenden breit angelegte Bachelor-Programme sowie ein differenziertes und
attraktiveres Spektrum an Masterstudiengängen zu bieten, die in ihrer Spezialisierung
jeweils zum Profil der einzelnen Hochschule passen.
• Kooperation im Bereich der Lehramtsausbildung zur Sicherung des kompletten
Angebotsspektrums und Weiterentwicklung der Qualität, wobei die Chancen auf
Kompatibilität und Komplementarität bei der Umstellung der Lehramtsstudiengänge
auf konsekutive Bachelor-/Master-Studiengänge zu nutzen sind.
• Weiterentwicklung im Bereich E-Learning, um über den konsequenten Einsatz
digitaler Technologien sowie über die Entwicklung neuer Inhalte und Kurse, die
hochschulübergreifend zu einer Erweiterung des Studien- und Lehrspektrums führen,
den Studierenden kurzfristig einen deutlichen und merkbaren Mehrwert zu schaffen.
Forschung
• Bildung und Ausbau gemeinsamer Forschungsschwerpunkte und Forschungs-
verbünde, die für die Beantragung kooperativer Projekte und bei der
Drittmitteleinwerbung insgesamt bessere Chancen bieten. Die Entwicklung und
Förderung komplementärer sowie gemeinsamer Forschungsschwerpunkte soll durch
eine abgestimmte Struktur- und Berufungspolitik unterstützt werden.
• Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses: Geplant ist der Aufbau eines
International Graduate Center, dessen Zielsetzung darin liegt, in den einzelnen
Universitäten (1. Stufe) und darauf aufbauend in der UAMR (2. Stufe) Ressourcen zu
bündeln, um die besten WissenschaftlerInnen der drei Universitäten und die besten
DoktorandInnen aus dem In- und Ausland zusammenzuführen.
Verwaltung und Services
• Zusammenarbeit im Bereich der Verwaltungen und zentralen Serviceeinrichtungen,
die zur Verbesserung der Infrastruktur führen, von der sowohl die Studierenden als
auch die MitarbeiterInnen der drei Allianzpartner profitieren können.
Abgestimmte Strukturplanung
• Im Bereich der Medizin soll eine enge Kooperation und nach Möglichkeit eine
gemeinsame Fakultät zwischen Essen und Bochum entstehen.

18
• Ebenso wie bilateral zwischen Dortmund und Bochum die „Engineering Unit Ruhr“
eine Art virtuelle Fakultät Maschinenbau bildet, streben die Bauwissenschaften an
den beiden Universitäten Duisburg-Essen und Bochum eine engere Kooperation an.
• Darüber hinaus sind inhaltliche und/oder strukturelle Abstimmungen in den Bereichen
Ostasienwissenschaften und Theologie angedacht. Es wird zu prüfen sein, ob sich
weitere Bereiche anbieten, die durch intensivere Vernetzungen gestärkt werden.
Qualitätsentwicklung und –management
• Im Rahmen der UAMR wird der Aufbau eines ganzheitlichen Systems der
Qualitätsentwicklung und des Qualitätsmanagements angestrebt, um die in der
Kooperationsvereinbarung angestrebten einheitlichen Qualitätsstandards zu
entwickeln und umzusetzen.
Für die strategische Entwicklung der Universitätsallianz Metropole Ruhr wird eine Diskussion
über die großen Linien ebenso wie die systematische Entwicklung von Ideen und einzelner
Projekte die nächsten Jahre bestimmen. Hier werden Augenmaß und das Gespür für das
Machbare und von allgemeinem Konsens Getragene erforderlich sein, wenn man
gemeinsam gewinnen möchte. Die UDE wird ihre eigene strategische und inhaltliche
Positionierung mit Blick auf die UAMR zu schärfen haben, um die Allianz als starker Partner
mit zu gestalten und zum Erfolg zu bringen.

4.3 UDE international


Internationalisierung als Aufgabe der Universität Duisburg-Essen ist eine
Querschnittsaufgabe, die viele Steuerungs- und Entscheidungsprozesse der Universität
betrifft und daher in den jeweiligen Aufgabenbereichen wie Studium und Lehre, Forschung,
Personalentwicklung, Marketing, Alumni, strategische Ausrichtung im Rahmen der
Universitätsallianz Metropole Ruhrgebiet mitbedacht und verankert sein muss. Soweit
Steuerung und Entscheidungen dezentral auf Fachbereichsebene verlaufen, gilt das
internationale Mainstreaming entsprechend auf Fachbereichsebene.
Auf zentraler Ebene rücken Fragen der Internationalisierung jedoch dann gesondert in den
Blickpunkt, wenn sie in besonderem Maße die strategische Ausrichtung der Universität
berühren. Für die Universität Duisburg-Essen hat die Internationalisierung eine hohe
Priorität. Es sind in folgenden Fragen Akzente zu setzen:
Im Zeitalter von Studiengebühren besteht eine zentrale Herausforderung darin, die Anzahl
der ausländischen Studierenden an unserer Universität zu halten und die Mobilität der bei
uns eingeschriebenen Studierenden zu konsolidieren. Gleiches gilt für hochqualifizierte
ausländische DoktorandInnen. Voraussetzung ist hierfür neben einer qualifizierten Beratung
und Betreuung auf zentraler und dezentraler Ebene der Aufbau eines im Besonderen auf
qualifizierte ausländische Studierende gerichteten Stipendiensystems sowie internationale
Studien- und Promotionsprogramme, die mit den Partnerhochschulen abgestimmt sein
sollen. Die Ausweitung des englischsprachigen Lehrangebots ist in diesem Zusammenhang
unverzichtbar.
In dem weit gespannten Netz zu ausländischen Hochschuleinrichtungen sollen drei
Institutionen bei den Internationalisierungsbemühungen der Universität Duisburg-Essen eine
hervorgehobene Rolle übernehmen:
• im außereuropäischen Rahmen das Konfuzius-Institut, das zusammen mit der
Wuhan University und der Stadt Duisburg in Duisburg eingerichtet wird,
• das zusammen mit den Universitäten in Bochum und Dortmund betriebene ConRuhr-
Büro in New York,
• und im europäischen Kontext IRUN, das International Research Universities Network.

19
5. Qualifiziertes Personal als Voraussetzung für den Erfolg
5.1 Berufungspolitik
In den Jahren 2006 bis 2012 stehen rund 15 % der insgesamt vorhandenen
ProfessorInnenstellen zur Neubesetzung an. Angesichts der problematischen
Finanzsituation und der im Rahmen der Fusion intendierten Synergien ist bei jeder
eintretenden Vakanz zunächst zu entscheiden, ob eine Professur wiederbesetzt werden soll.
Da die Berufungspolitik eine zentrale Frage der Leistungsentwicklung und Profilbildung der
Hochschule ist, wird es in den kommenden Jahren gelingen müssen, Berufungen und
Strategie der Hochschule noch stärker zu verknüpfen. Trotz dezentraler
Ressourcenverantwortung sind Berufungsentscheidungen nicht alleinige Angelegenheit der
Fachbereiche, sondern Teil einer strategischen Planung der Profilbildung der Hochschule in
Forschung und Lehre.
Daher werden künftig gemeinsam mit den Fachbereichen die für den „Feinschliff“ des Profils
besonders bedeutsamen Berufungen („Eckprofessuren“) der nächsten Jahre identifiziert und
die Personal- und Sachmittelressourcen für die Berufungen im Rahmen der Ziel- und
Leistungsvereinbarungen dahingehend gebündelt. Die Berufungs- und Bleibezulagen
werden sich ebenfalls daran orientieren. Nur so wird die Hochschule interessante und
wettbewerbsfähige Berufungsangebote machen können.
Ein wesentlicher Aspekt im Wettbewerb um die besten Köpfe ist die Bereitstellung einer
angemessenen Personalausstattung. Das Rektorat wird sich intensiv mit der Frage
beschäftigen, wie eine Verbesserung der Relation des Verhältnisses von wissenschaftlichem
Folgepersonal zu Professor/Professorin erreicht werden kann, da die bisherige Relation der
pro Professur eingesetztem „Folgepersonal“ in vielen Fachbereichen deutlich hinter der
üblichen Ausstattung an anderen Universitäten zurückbleibt. Eine konsequente Vorgabe von
entsprechenden Mindestausstattungen wird in manchen Bereichen zwangsläufig auch zu
einer Reduktion von zu besetzenden Professuren zugunsten von Stellen für
wissenschaftliche Mitarbeitende führen müssen.

5.2 Personalentwicklung
Die Personalentwicklung ist eingebettet in die strategische Qualitätsentwicklung der
Hochschule. Sie dient damit der Wettbewerbsfähigkeit der UDE und der Sicherung der
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Die Aufgabenschwerpunkte der nächsten Jahre sind im Handlungsfeld „Auswahl- und
Einführungsprozesse“ (Personalrecruitung, Probezeit, Unterstützung neuer Beschäftigter) die
flächendeckende Einführung der strukturierten Personalauswahl in allen
Dienstleistungsbereichen der UDE sowie die Unterstützung der Fachbereiche bei der
Personalauswahl. Dies kann durch Bereitstellung von Rahmenanforderungsprofilen,
Beratung zum Auswahlverfahren und gegebenenfalls der Beteiligung in Auswahl-
kommissionen zur strukturierten Auswahl erfolgen. Im Bereich „Berufliche Entwicklung“
(Fortbildung, Qualifizierung, Führungskräfteentwicklung, Coaching/Mentoring) werden die
internen Fortbildungen und Qualifizierungen der UDE für alle Beschäftigte im
wissenschaftlichen und nicht-wissenschaftlichen Bereich konsequent ausgebaut. Darüber
hinaus wird das Kooperations- und Fördergespräch in allen Dienstleistungsbereichen der
Universität verbindlich eingeführt; ebenfalls – auf freiwilliger Basis- in einigen Fachbereichen.
Bis 2009 wird außerdem eine systematische Führungskräfteentwicklung implementiert sein.
Ferner erfolgt ein konsequenter Ausbau des Beschäftigungsmanagements; durch ein
konstruktives Personalüberhangsmanagement wird das infolge von Strukturentscheidungen
bzw. Änderungen von Arbeitsfeldern freigesetzte Personal weiterqualifiziert und in Bereiche
mit Personalbedarf vermittelt.

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Im Rahmen der vom ZfH verantworteten institutionellen Evaluation unterstützt das
Sachgebiet Personal- und Organisationsentwicklung zusammen mit der Geschäftsstelle des
Kanzlers die Qualitätsentwicklung der Zentralverwaltung, indem sie die Einführung eines
Qualitätsmanagementsystems nach den EFQM (European Foundation for Quality
Management) Modell für Excellence bzw. CAF-Modell (Common Assessment Framework)
betreibt.

5.3 Gleichstellung
Die Geschlechtergerechtigkeit gehört zu den zentralen Entwicklungszielen der UDE, so dass
Gleichstellung und Frauenförderung flächendeckend in die Instrumente der
Hochschulentwicklung und -steuerung integriert sind. Bereits jetzt ist das Gender
Mainstreaming als Querschnittsaufgabe in der Personal- und Organisationsentwicklung
sowohl für das wissenschaftliche als auch für das wissenschaftsunterstützende Personal
umgesetzt. Die Gleichstellung findet Berücksichtigung in den Bereichen Controlling und
Budgetierung. In der Entwicklungsplanung mit den Fachbereichen wird sie als
Querschnittskategorie innerhalb der Kernbereiche Studium und Lehre sowie Forschung und
wissenschaftlicher Nachwuchs abgefragt und in den Ziel- und Leistungsvereinbarungen
festgeschrieben. Für ihre Maßnahmen für eine an der Chancengleichheit orientierte
Personalpolitik wurde die UDE im Jahre 2007 mit dem Total E-Quality Prädikat
ausgezeichnet.
Dennoch klafft die Beteiligung von Frauen auf den verschiedenen Ebenen der Qualifizierung
und Beschäftigung auseinander: Während die Männer- und Frauenanteile bei Studienbeginn
und Studium gleichgewichtig sind, sinken die Frauenanteile ab dem Studienabschluss und
bei den weiteren Stufen der akademischen Karriere von Stufe zu Stufe bei steigenden
Männeranteilen. So ist ein Frauenanteil von rund 14% bei den Professuren und rund 30%
beim weiteren wissenschaftlichen Personal insgesamt unbefriedigend. Hier steigen die
Frauenanteile an Professuren und Promotionen nur sehr langsam, was ebenso für die
Führungsebene in der Verwaltung, den wissenschaftlichen Einrichtungen und den Leitungen
der Fachbereiche gilt.
Vor diesem Hintergrund sind für die kommenden Jahre folgende Ziele maßgeblich:
• Steigerung der Frauenanteile bei den Professuren und bei den Neuberufungen auf
mindestens 25 %,
• Steigerung der Frauenanteile an den Post-Docs und Promotionen entsprechend der
Absolventinnenanteile,
• Erhöhung der Frauenanteile an den Master-Studiengängen entsprechend der Anteile
an den Bachelor-Abschlüssen,
• Gewinnung von Studentinnen für natur- und ingenieurwissenschaftliche
Studiengänge sowie
• Erhöhung der Frauen in Führungs- und Leitungspositionen
Um diese Ziele zu erreichen,
• muss die Implementierung des Gender Mainstreaming in das Hochschulmanagement
und seiner Instrumente Controlling, Berichtswesen, Gender-Budgeting verstetigt und
konsequent weiterentwickelt werden,
• müssen die Frauenförderpläne und Entwicklungspläne (ZLV) der Fachbereiche und
zentralen Einrichtungen besser aufeinander abgestimmt und unter Berücksichtigung
der Vorgaben des LGG erfüllt werden,
• muss die Förderung der Chancengleichheit für das wissenschaftsstützende Personal
durch ein gleichstellungsorientiertes Personalmanagement weiterverfolgt werden,

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• muss die Chancengleichheit auf allen Stufen der akademischen Qualifizierung
(Schülerinnen bis Post-Doc) im Rahmen der akademischen Personalentwicklung
ausgebaut werden,
• muss die Genderperspektive in Studium und Lehre, insb. bei der
Studiengangsentwicklung, sowie in der Forschung entsprechend berücksichtigt
werden,
• muss die Kultur der Geschlechtergerechtigkeit gefördert werden, indem Maßnahmen
zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf bzw. Studium in Zukunft eine noch stärkere
Berücksichtigung innerhalb der Strukturen der UDE erfahren.

6. Qualitätsentwicklung und Service


6.1 Qualitätsmanagement
Eines der zentralen Projekte der Fusion bestand in der Errichtung eines Systems der
Qualitätsentwicklung, das sich im Sinne eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements nicht
nur auf Studium und Lehre, sondern auf sämtliche Leistungsprozesse, also auch auf
Forschung und interne Services, bezieht. Es ist mittlerweile durch den Aufbau eines
strategischen Planungssystems und der institutionellen Evaluation in seinen Grundlagen
implementiert, muss allerdings noch so optimiert werden, dass alle seine Teilelemente, die
derzeit noch getrennt voneinander agieren, in einem integrierten System funktional
aufeinander bezogen sind.
In seiner derzeitigen Fassung besteht das System aus mehreren Elementen, die z. T
„autonom“ voneinander mit eigenen Zielsetzungen agieren, z. T. aber auch Funktionen für
die jeweils anderen Elemente übernehmen und deshalb durch Schnittstellen miteinander
vernetzt sind. Dabei handelt es sich um:
• Ein strategisches Planungssystem: Alle zwei Jahre finden Entwicklungsgespräche
zwischen Rektorat und den dezentralen Organisationseinheiten (Fachbereiche,
zentrale wissenschaftlichen Einrichtungen, Zentrale Dienstleistungseinrichtungen)
statt, in denen ein strategischer Rahmen, der auf der zentralen Universitätsebene
entwickelt und für die gesamte Universität verbindlich erklärt wird, mit den
strategischen Zielen der einzelnen dezentralen Einheiten abgeglichen wird. Dabei
geht es nicht nur um die zukünftigen „Produkte“, sondern auch um deren Qualität, so
dass hier eine Schnittstelle zu dem Evaluationssystem vorliegt. Die Ergebnisse
werden in internen Ziel- und Leistungsvereinbarungen festgehalten.
• Ein System der Institutionellen Evaluation: In regelmäßigen Abständen von 5 – 7
Jahren werden Organisationseinheiten (z.B. Fachbereiche, zentrale Serviceeinheiten)
in ihrem gesamten Leistungsspektrum evaluiert. Es geht also nicht nur um Studium
und Lehre, sondern auch um Forschung, interne Services sowie Management und
Organisation. Der Ablauf orientiert sich an dem international üblichen Vorgehen z.B.
des Institutional Evaluation Program der EUA, und besteht aus einer Selbstevaluation
mit Stärken-Schwächen-Analysen, einem Peer Review und einem Follow-Up. Das
Ziel besteht in der Bewertung und Optimierung der Leistungsqualität. Da diese sich
nicht unabhängig von den strategischen Zielen bemessen lässt (Qualität als „Fitness
for Purpose“), besteht hier eine Schnittstelle zu der strategischen Planung. Allerdings
ist genauso wichtig, Evaluation nicht ausschließlich auf ein zentralistisch
vorgegebenes Zielsystem hin vorzunehmen, sondern ihren Charakter als
Selbsterkenntnis- und Selbststeuerungsinstrument für die Universität zu erhalten. In
dieser Funktion ist sie eine Quelle der Strategieentwicklung („Fitness of Purpose“),
nicht lediglich abgeleitete Funktion der Strategie.

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• Die Erhebung und Aufbereitung von Daten aus dem Umfeld der Organisationseinheit:
Es handelt sich z.B. für den Bereich der Lehre um studentische Bewertungen der
Lehrveranstaltungen, Alumnibefragungen und Berufsverbleibsuntersuchungen oder
um forschungsbezogene Informationen z.B. zu Drittmitteln, Promotionen oder
Publikationen. Die Daten werden im Zeitverlauf der letzten Jahre, um die
Entwicklungstrends zu erkennen, und im aktuellen Quervergleich mit vergleichbaren
Universitäten als Benchmarks aufbereitet. Sie finden u.a. Eingang in die institutionelle
Evaluation, aber auch in das strategische Planungssystem.
• Personalentwicklung: Da sich Qualität letztlich in Ergebnissen manifestieren muss,
müssen Erkenntnisse aus dem Evaluations- und Strategiekreislauf in Veränderungen
umgesetzt werden. Dazu bedarf es kompetenten Personals. Hier besteht eine
Schnittstelle zu „passenden“ hochschuldidaktischen Qualifizierungsangeboten für den
Lehrkörper, z.B. als Reaktion auf die studentische Beurteilung der Lehr-
veranstaltungen, zu Führungskräftetrainings für Positionen in der Selbstverwaltung
und Verwaltung, aber auch zu allgemeinen Managementqualifikationen.
Die UDE hat gegenüber vielen anderen Universitäten auf diesem Gebiet einen deutlichen
Vorsprung. Allerdings sind die einzelnen Elemente noch zu wenig aufeinander bezogen. Es
gibt noch kein „Schnittstellenmanagement“, das festlegen würde, welche Funktionen die
einzelnen Elemente „autonom“, also nur für ihre eigenen Zwecke, vornehmen, und welche
Funktionen sie für die jeweils anderen Teilelemente vornehmen, von denen sie wiederum
Steuerungsimpulse erhalten. Ein gutes Schnittstellenmanagement dürfte letztlich für die
Gesamtqualität produktiver sein als eine Steuerung der einzelnen Elemente über eine
administrative Hierarchie. Die UDE beabsichtigt, die Entwicklung und Implementierung eines
QM-Systems in enger Abstimmung innerhalb der Ruhrallianz vorzunehmen. Sie beabsichtigt
zugleich, sich im Rahmen dieser Entwicklung auf die für die kommenden Jahre angekündigte
„Systemakkreditierung“ vorzubereiten und dabei eng mit der Akkreditierungsagentur ASIIN
zu kooperieren.

6.2 Zentrale Dienstleistungen und Serviceeinrichtungen


Im Rahmen der Fusion war die Notwendigkeit gegeben, die Servicebereiche neu zu
strukturieren. Dies wurde zugleich als Chance begriffen, die Dienstleistungsorientierung der
Bereiche zu stärken und die Angebote an die sich deutlich geänderten Erwartungen und
Anforderungen des Wissenschaftsbetriebes anzupassen. Dies betrifft die Zentralverwaltung,
die zentralen Einrichtungen des IKM-Bereichs (Universitätsbibliothek und Zentrum für
Medien- und Informationsdienste) ebenso wie die neu geschaffenen oder reorganisierten
Serviceeinrichtungen für Lehre und Forschung (ABZ, IOS, ZfH, ZLB, IOS, FFT, ZWW).

6.2.1 Verwaltung
Für die verschiedenen Aufgabenbereiche der Verwaltung stehen mit Blick auf die
Weiterentwicklung hinsichtlich der Serviceorientierung und der Organisation hin zu einer
modernen Dienstleistungseinrichtung folgende Schwerpunkte im Vordergrund:
• Die Organisationsentwicklung ist eng verknüpft mit der Verwaltungsmodernisierung und
dem Qualitätsmanagement der Verwaltung. Schwerpunkte der operativen
Organisationsentwicklung in der Verwaltung werden in den Jahren 2008 bis 2010
insbesondere Organisationsuntersuchungen und Vorschläge zur Prozessoptimierung im
Rahmen der Verbesserung der Qualität von Leistung und Prozessen sein; hier
zuvorderst der Prozesse mit unmittelbarem Bezug zu Forschung und Lehre wie
Studierenden-/Prüfungsverwaltung (Bologna-Prozess) sowie Drittmittelverwaltung. Zur
Verbesserung der Services im Bereich der Studierenden- und Prüfungsverwaltung sowie
im Akademischen Auslandsamt sollen – die Bereitstellung der erforderlichen finanziellen

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Mittel für die Entwicklung und den Betrieb vorausgesetzt – bis 2012 Studierenden-
servicecenter bzw. Studienbüros eingerichtet werden. Diese ermöglichen die
Verbesserung der telefonischen Erreichbarkeit über eine Info-Line sowie die Einrichtung
von Info-Desks im Front-Office-Bereich mit Wegweiserfunktion und mit deutlich
erweiterten Öffnungszeiten gegenüber den Stammabteilungen im Back-Office-Bereich
• Im Bereich Finanzmanagement steht der Auf- und Ausbau eines Finanzmanagement-
systems mit Anreizstrukturen (konsequente Weiterentwicklung der Ressourcen-
verteilungsmodelle, bereichsspezifische Anpassung, Verbesserung der Unterstützung
der Budgetverantwortlichen, insbesondere in den Fachbereichen , u. a. durch
Verbesserung der Kommunikation, Schulung und Begleitung, Entwicklung von Modellen
etc.) im Vordergrund.
Die Hochschulen in NRW sind seit dem 01.01.2007 nach dem „Hochschulfreiheitsgesetz“
selbständige Körperschaften und eigenständig für ihre Liquidität und ihren Substanzer-
halt verantwortlich - bis hin zur Möglichkeit der Insolvenz. Daher ist die Einführung eines
Liquiditätsmanagements einschließlich Risikomanagements unabdingbar und wird mit
Hochdruck vorangetrieben Die Haushalts- und Wirtschaftsführungsverordnung ermöglicht
ab 01.01.2007 den Hochschulen erstmals, ihre Wirtschaftsführung und Rechnungsle-
gung nach kaufmännischen Grundsätzen einzurichten. Hier gelten sinngemäß die Rege-
lungen des Handelsgesetzbuches. Die UDE beabsichtigt zum 01.01.2008 mit der Eröff-
nungsbilanz den Umstieg auf das kaufmännische Rechnungswesen zu vollziehen. Hierzu
wird von der Haushaltsverwaltung zusammen mit der HIS GmbH die erforderliche Soft-
ware (HIS- FIBU) entwickelt. Ferner wird die Hochschule dem Hochschulrat einen Wirt-
schaftsplan sowie einen Jahresabschluss vorlegen. Die Entwicklung dieser Instrumente
bis spätestens 2009 ist ebenfalls vordingliches Ziel.
• Im Bereich Gebäudemanagement (Hochschulbau, Gebäudemanagement und techni-
sches Facilitymanagement sowie Liegenschaftsverwaltung) wird ein Schwerpunkt auf der
Standortentwicklung (Umsetzung der umfangreichen Sanierungsmaßnahmen ebenso wie
auf der konsequenten Umsetzung der fusionsbedingten Umzugs- und Neubaumaßnah-
men) liegen. Bereits vor der konkreten Errichtung der UDE zum 01. Januar 2003 wurden
für die beiden Campi Nutzungskonzepte entwickelt, die als Ausgangsbasis für die struk-
turelle Bauplanung dienen konnten. Im Zuge der differenzierteren Allokationsentschei-
dungen des Gründungsrektorats wurden diese Planungen weiter fortgeschrieben und ein
erstes Programm umfangreicher Baumaßnahmen in die Ausführungsphase übergeleitet.
Die Vorhaben gründen auf den Strategieentscheidungen der Rektorate und wurden vom
Dezernat Gebäudemanagement in die vorhandenen Rahmenbedingungen der Bausub-
stanz und in die Terminabläufe der aktuellen Bau- und Sanierungsprogramme
eingepasst.
Unabhängig von den baulichen Konsequenzen, die im Wesentlichen aus der Fusion und
den Strukturentscheidungen der Hochschule resultierten, werden die Flächen- und
Bauplanungen in Zukunft durch sich ändernde Strukturen und Arbeitsweisen weiteren
Veränderungen unterworfen sein, die im Blick behalten werden müssen, um auf sie
sachgerecht reagieren zu können. Unabhängig davon wird jede Bausubstanz im Verlauf
des Nutzungszeitraumes schon allein aus technischen Gründen zu sanieren und moder-
nisieren sein. So stehen in den nächsten Jahren für alle Gebäude der Universität
umfangreiche Brandschutzmaßnahmen und Schadstoffsanierungen an, deren Abläufe
und Ausführungszeiten noch im Detail abzustimmen und verbindlich festzulegen sind.
Auch hieraus werden sich Zwänge ergeben, welche Auswirkungen auf die Standortent-
wicklung mit sich bringen.
Um über einen definierten Zeitraum hinweg die notwendige Planungs- und Finanzie-
rungssicherheit für die drängenden Sanierungs- bzw. Modernisierungsmaßnahmen zu
erlangen, werden aktuell auf den Leitungsebenen des Bau- und Liegenschaftsbetriebs

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NRW (BLB) und der NRW-Hochschulen neue Finanzierungsmodelle erörtert. Diesbezüg-
liche Ergebnisse bleiben abzuwarten. Zudem wurde vom BLB inzwischen für alle NRW-
Hochschulen das Instrument einer Hochschulstandortentwicklungsplanung (HSEP)
geschaffen, mit dem mittel- bis langfristige Bauplanungsziele ─ nicht zuletzt auch unter
immobilienwirtschaftlichen Gesichtspunkten ─ festgeschrieben und umgesetzt werden
sollen. Hier laufen erste Abstimmungsgespäche zwischen dem BLB und der Hochschule,
in welcher Weise und mit welchem Fachplanungsbüro ein solcher HSEP unter Berück-
sichtigung aller Rahmenbedingungen der vorhandenen Makro- und Mikrostandorte im
Laufe etwa eines Jahres für die UDE erarbeitet werden könnte.
Unabhängig von diesem Gesamtkontext ist für die Essener Hauptbaufläche an der Uni-
versitätsstraße zu klären, wie der Hochschule in Richtung des zukünftigen Universitäts-
viertels zum Berliner Platz hin ein neues Gesicht verliehen werden kann. Die aufgege-
benen Bahnanlagen ermöglichen es hier, die seit Jahrzehnten gewünschte enge An-
bindung des Geländes an die Innenstadt und damit ein neues „Tor zur Universität“ zu
schaffen.

6.2.2 IKM-Services
2006 erfolgte eine grundlegende Reorganisation der IKM-Services, u. a. durch die Zusam-
menlegung von Rechen- und Medienzentren in ein Zentrum für Medien- und Informations-
dienste sowie die Integration von Verwaltungs- und UB-DV in das neue ZIM, Einrichtung
eines IKM-Vorstandes / Prorektorates IKM. Im Folgejahr 2007 ging es darum, diese Struktu-
ren zu nutzen, um ein strategisches Informationsmanagement einzuführen, das Ziele für die
Informationsverarbeitung und –versorgung definiert, das die Prozessorientierung und die
einrichtungsübergreifende Kooperation stärkt und schließlich die Kundenorientierung syste-
matisch weiterentwickelt. Ein wichtiger Ansatz dazu war die Formulierung einer E-Strategie
in verschiedenen Gremien und mit externer Beratung, aus der strategische Projekte abge-
leitet und umgesetzt wurden. Für die Weiterentwicklung der Kundenorientierung wurden z. B.
Kundenbefragungen durchgeführt und eine IKM-Fachkonferenz mit den IKM-Beauftragten
der wissenschaftlichen Einrichtungen eingesetzt.
Der erreichte organisatorische Aufbau des IKM-Bereichs erscheint angemessen. Die IT-
Unterstützung gerade der Studien- und Prüfungsorganisation im Zuge der neuen Bachelor-/
Master-Studiengänge (auch im Lehramt) stellt jedoch erhebliche und neue Anforderungen,
die eine weitere Optimierung der internen Prozesse und der Zusammenarbeit mit internen
KundInnen, aber auch Externen, wie anderen Hochschulen, Unternehmen oder Software-
produzenten, erforderlich machen. Insgesamt werden das ZIM und die UB die An-
forderungen an Informationsversorgung und –verarbeitung bei weitgehend bestehendem
Personal weiterhin nur mit einem proaktiven Personalentwicklungsansatz einlösen können.
Im Rahmen der UAMR wird die technisch größte Herausforderung in der Schaffung einer
Infrastruktur liegen, die vor allem für den Bereich Lehre ermöglicht, dass sich Studierende an
Studiengängen und Veranstaltungen der beteiligten Universitäten anmelden, mit ihrer
„Identität" Services und Server der beteiligten Hochschulen nutzen und schließlich ECTS-
Punkte zwischen den Universitäten zu transferieren. Die UAMR kann durch die Stärken der
UDE im Bereich der IKM-Services deutlich profitieren, und die UDE sollte diese angemessen
einbringen. Im Bereich der Campus-Management-Software hat die UDE Ende 2006 eine
grundsätzliche mittelfristige Entscheidung zugunsten der Produkte der HIS GmbH getroffen.
Die 2007 in der UDE aufgesetzten Projekte (u. a. zu den Webservices in LSF) zeigen die
Leistungsfähigkeit der HIS Produkte, deren Nutzung jedoch nur bei Vorliegen hoher Kom-
petenz in den Einzelprodukten einlösbar ist, was wiederum für eine Zusammenarbeit in der
UAMR spricht. Die - frühzeitige - Einführung von HIS IN ONE 2009 wird für die UDE von
besonderer Bedeutung sein.

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