Coaching Empresarial

Qu es?
Proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador
y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms
eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y
habilidades.
La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre
de coach, mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee.

Origen del Termino Coach
La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muy
popular la ciudad hngara de Kocs, situada a unos 70 kilmetros de
Budapest, (entre Vienay Pest). Kocs se convirti en parada obligada para
todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empez a
hacer muy comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico
provisto de un sistema de suspensin para dichos viajes. Adems,
destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. As
comenz a hablarse del kocsi szekr, o sea el carruaje de Kocs, smbolo
de la excelencia.De esta forma, el trmino kocsi pas al alemn como
kutsche, al italiano como cocchio y al espaol como coche. En
serbocroata, se dice kocsikzik para designar la accin de dar un paseo
en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen hngaro.
Designaba un vehculo tirado por animales para transportar personas, tal y
como declara Luis de vila en 1548 (Guerra de Alemania): Se puso a
dormir en un carro cubierto, al que en Hungra llaman coche. De la
ciudad Kocs, se form la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra
de Fonseca de 1569, coche aparece integrada en el lxico espaol,
segn atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.). Es as como la
palabra coach, derivado de coche, cumpla la funcin de transportar
personas de un lugar a otro. El coaching, de alguna manera, tambin
transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde
estn, adonde quieren llegar. La nica distincin, dentro de esta analoga,
es que el coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del
rumbo y decisiones que el conductor (cliente / coachee) tome a lo largo
del proceso. Si bien esta analoga, propia del trmino coach desde sus
orgenes e incluso de la prctica misma del coaching, nos resulta
reveladora, no es suciente para denir cmo se consolid nuestra
profesin. Es por ello que a continuacin describo sintticamente las
inuencias que a lo largo de la historia del pensamiento de la humanidad
han devenido y consolidado lo que hoy llamamos coaching.

La Influencia de Scrates
La gura de Scrates es la ms referenciada cuando hablamos del origen
del coaching. Lo cierto es que as como l, los coaches ayudamos a que
nuestros clientes examinen sus vidas para que merezcan ser vividas. Para
conseguirlo, nuestra metodologa se basa en el Arte de la Mayutica, a
travs del cual nuestro cliente encuentra su verdad o la verdad
(dependiendo de la visin de mundo propia del cliente), con una funcin
prctica para su vida. Consideramos, as como Scrates, que no existe el
ensear sino slo el aprender, y ste surge slo reconociendo que el
conocimiento no est en el coach sino en los propios coachees (clientes).
En este sentido, el coaching, es un recipiente vaco donde mientras ms
abierto sea el coaching, mayor lugar daremos al trabajo con el
conocimiento propio del cliente. En caso contrario, el coaching ser
limitado y deciente, los coaches, entendemos que el coaching no es una
ideologa, sino ms bien un mtodo basado en procesos de relaciones
humanas que puede trabajar con las personas independientemente de sus
credos, religiones y losofas personales.
Otra inuencia propia de la losofa Socrtica, es que ayudamos a que
nuestros clientes en ciertos momentos sean conscientes de sus
incompetencias, para luego estar en mejor posicin frente a la
consecucin de sus objetivos. Saber que no sabemos nada, es siempre un
punto de partida imprescindible de la buena prctica del coaching.
Tambin, reconocemos la importancia de no confundirnos con los
coaches sostas de nuestro tiempo (que utilizan la persuasin por la
persuasin y venden xito y fama incondicionalmente).

Influencia de Platn
Una de las conclusiones ms evidentes, del anlisis de sus dilogos, es la
importancia de las preguntas como herramienta de trabajo que potencia
las conversaciones (dilogos), y que sirven de mtodo para la adquisicin
del conocimiento en nuestros clientes. Las preguntas poderosas y la
escucha activa, son las dos herramientas o habilidades ms importantes
que un coach debe aprender para transformarse en un verdadero
catalizador del otro. De hecho, gran parte de la formacin en coaching
consiste en el desarrollo y fortalecimiento de stas habilidades
profesionales.
Tambin, al igual que Platn, entendemos a la educacin como
formadora del carcter. Nuestro trabajo consiste en ser catalizadores del
autoconocimiento, tanto del espritu, como del cuerpo, la mente, el
corazn y las relaciones sociales de nuestros clientes. El conocimiento de
uno mismo es el marco a travs del cual nuestros clientes pueden acceder
a un desempeo extraordinario, producto de un proceso de aprendizaje
fuera del alcance tcnico y formal. El autoconocimiento se transforma, de
esta manera, en la fuente real de todo proceso de coaching.
Platn disenta en algunos aspectos ideolgicos con su maestro Scrates y
sin embargo entenda el valor de las conversaciones tal como le ense su
maestro. Nosotros (estoy), al deber ser (donde quiero llegar) hay un camino
que recorrer, posible y con un n en s mismo. Siguiendo en la misma lnea,
Aristteles nos ha mostrado que la bsqueda de la felicidad (argumento
teleolgico) es uno de los motivadores ms importantes en el hombre,
incluso en el siglo XXI.

Influencia de la Filosofa Existencialista
La losofa existencialista y la fenomenologa han sido las dos fuentes de
inuencia que consolidaron la Psicologa Humanista, y sta ltima ha
inuenciado en gran medida a la propia metodologa del coaching. A
pesar de esta declaracin, el coaching, se ha consolidado como una
metodologa con identidad propia dado que ha conseguido integrar
todas las inuencias .El eje central del central del coaching es, as como
determin la losofa existencialista, la existencia individual.
Es as como los seres humanos tenemos la capacidad de darnos cuenta o
tomar conciencia de nosotros mismos para re-plantearnos nuestro propio
proyecto de vida. Por ello en el coaching es fundamental esta reexin
interna, y la toma de conciencia tanto interna como del entorno

Influencias y Enseanzas de la Psicologa Humanista en
el Mundo del Coaching
- Valoramos la peculiaridad de las personas reconociendo que cada ser
humano es diferente.
- Trabajamos con la conciencia, dejando de lado todo aspecto del
inconsciente. La conciencia es la que otorga liberta y capacidad de
eleccin al hombre.
- Buscamos signicados no explicaciones.
- Las sesiones de coaching son no-directivas
- El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos.
En otras palabras, es a travs del cliente como trabajamos los objetivos.
Nunca un objetivo estar por encima de la persona.
- El Rapport es fundamental en la relacin humana entre el coach y el
cliente.
- Nuestros clientes son responsables de la direccin y del plan de accin
que se establece en cada sesin.
- Las principales herramientas de un coach son sus cualidades.
- El coaching no ensea, el cliente aprende.
- El coaching se enmarca, normalmente, dentro de los factores
motivadores del ser humano: la autosuperacin o autorrealizacin.
- Nos orientamos al comportamiento (hacer, vivir y sentir).
- Hacemos que nuestros clientes se planteen qu quieren llegar a ser,
desde el presente hacia el futuro, construyendo su realidad.
- La relacin coach coachee se establece en un marco ntegro de
conanza en el otro. La aceptacin y la comprensin de la persona dentro
del marco de la conanza, es un axioma fundamental del coaching.
- El coaching trabaja con la pulsin del sndrome de crecimiento de las
personas. Tambin reconocemos el sndrome de la decadencia y el juego
que entre ambas se advierte en el ser humano.

Modelo de Consultora de Saporito
Este modelo creado por Saporito (1996) describe cuestiones de consultora
y una metodologa especfica, para intentar reflejar el desarrollo del alto
ejecutivo. De lo que trata es de asegurar que las consultas sean relevantes
a las realidades que encuentra el ejecutivo, siendo necesario comprender
su desempeo, contexto y los objetivos de sus negocios en la organizacin.
El trabajo de los coaches es asegurarse de que su implicacin o
compromiso est directamente relacionado con las cuestiones de
desempeo corporativo y efectividad individual. El modelo se divide en
cuatro escenarios.
En el primer escenario se define el contexto. Requiere del trabajo del
coach con la organizacin para obtener una comprensin del contexto
que dicte la necesidades del proceso, pues es esencial desarrollar un
entendimiento hacia los requerimientos organizativos, la cultura, la filosofa,
y el contexto organizacional dentro de la industria.
En este escenario los coaches han de crear un perfil de xito, y para ello
hay cuestiones fundamentales como: Cules son los imperativos
organizacionales? Es el negocio lo suficientemente maduro o se
encuentra en un estado temprano de desarrollo? Cules son los factores
de xito de un cargo dentro de la organizacin?
Se trata de comprender las necesidades particulares de los lderes que
definen el papel del ejecutivo, ya que tanto la familiarizacin con la
cultura de la organizacin, como el estilo organizativo, juegan un papel
importante en la comprensin de sus factores de xito. El coach trabaja
para clarificar las cualidades personales y de comportamiento relevantes
para una especfica posicin, y establece las normas bsicas del proceso.
La tarea del individuo, gua de desarrollo de personas y proceso de 360
grados. En este segundo escenario los coaches estn preparados para
reunir la informacin encontrada, que pasar a formar parte del plan de
desarrollo del directivo.
El coach trata de estudiar en profundidad la manera en que el ejecutivo
ve los cambios en su rol, y cmo adopta un estilo de liderazgo en lnea con
las necesidades de la organizacin.
El directivo se convierte en una gua de desarrollo sealndose las
cuestiones claves de su desarrollo, y crendose un feedback. En el proceso
de 360 grados sobre las tareas, los coaches concluyen con su punto de
vista que sirve para aadir validez al proceso, y desarrollar una clara
comprensin de sus necesidades de desarrollo y de los requerimientos del
proceso. Asimismo, permite determinar con precisin las cuestiones y
circunstancias que necesitan abordarse, para ayudar a incrementar una
mayor apertura con el ejecutivo con quien se trabaja.
Liderazgo. En este tercer escenario se crea un plan con un objetivo
primario en el que se focalizan las fortalezas, necesidades de desarrollo,
experiencias, y un tipo de coaching que ayude a incrementar la eficacia
del ejecutivo.
Este plan se constituye en coordinacin con el ejecutivo y su jefe, para
asegurar una toma de posesin y compromiso en la parte que concierne a
cada uno.
Las discusiones y repasos son partes crticas que ayudan a la creacin de
un nivel de percepcin del ejecutivo, que le permita ver el desarrollo de la
cuestin que se aborda.
Realizacin del coaching ejecutivo y desarrollo de experiencias.
Constituye el ltimo escenario. Es el punto del proceso en el que hay que
moverse desde las determinaciones, que son las necesidades y de cmo
se trabajan para realizarlas realmente.
En este escenario el coaching (aunque se haya constituido desde el
principio como una relacin de desarrollo establecida por el feedback
ofrecido), empieza a ser ms evidente. Es una continuacin de lo que se
ha construido a travs del proceso. Lo importante es que tiene una base,
se ha formado a travs de la tarea, y ha desarrollado un plan que
proporciona continuos y factibles puntos de referencia para el coach y la
materia con la que trabajan durante el proceso.
Este modelo trata de desarrollar con eficiencia al alto ejecutivo,
centrndose en la comprensin por parte del coach de su trabajo, as
como del contexto de la organizacin y de sus objetivos. Se consideran
claves las metodologas de evaluacin de 360 grados y el feedback, pues
generan una cultura evaluativa sana dentro de la organizacin, y
proporcionan una informacin de valiosa utilidad al directivo.

MODELO FORMATIVO DE EVALUACIN DE KIRKPATRICK
Kirpatrick (1994) propuso un modelo evaluativo basado en programas de
formacin del ejecutivo. Seal que la evaluacin del proceso de
coaching se desempea en cuatro niveles clave: Reaccin, aprendizaje,
comportamiento y resultados.
En el nivel de reaccin, la evaluacin ocurre inmediatamente despus de
la actividad de coaching, y constituye una primera medida de satisfaccin
en el proceso.
En el nivel de aprendizaje el contenido de coaching ya est asimilado, y el
ejecutivo puede valorarlo en trminos de habilidades incrementadas,
conocimiento o conciencia propia.
En el tercer nivel, el de comportamiento, los cambios de comportamiento
especficos se transfieren en el puesto de trabajo como resultado del
proceso de coaching, pudiendo ser evaluados.
En el ltimo nivel, el de resultados, se valoran los cambios que se han
producido en el directivo y en su desempeo organizacional.
Es necesario una cierta claridad para conocer el nivel de evaluacin en el
que se desempea cada uno de los elementos claves del proceso, como
son: La satisfaccin (que se desarrolla en el nivel de reaccin despus de
una actividad de coaching), el conocimiento, la habilidad o conciencia,
el cambio de comportamiento o desempeo organizacional, y el anlisis
de los resultados.
La mayor parte de la evaluacin en la formacin del ejecutivo ocurre en
los niveles de reaccin, y segn Kirpatrick (1994), no existe una prediccin
de la evaluacin de transferencias de habilidades que se dan en el nivel
de comportamiento. Por otra parte, en la formacin del ejecutivo, segn el
autor, se ha de tener en cuenta el nivel de resultados, pues es importante
hacer una evaluacin sobre su desarrollo.
El modelo cuenta con algunos problemas en el nivel de comportamiento
respecto a la transferencia del aprendizaje dentro del puesto de trabajo,
las habilidades, conocimiento, y otras variables como son la cultura
organizacional que pueden ayudar o dificultar esta transferencia.
A pesar de estas dificultades, un modelo formativo de evaluacin aplicada
al coaching ejecutivo, ofrece tambin posibilidades de cambio, siendo
crucial que el coaching ejecutivo extienda su nivel de resultados a travs
de la evaluacin de satisfaccin, y hacia el desempeo individual y
organizacional.

MODELO INTEGRATIVO DE PASSMORE

Este modelo de Passmore (2007) usa el concepto de trabajo de los coachs
a mltiples niveles, como son el comportamental, el cognitivo y el
inconsciente, para combinar estos elementos en cuatro corrientes o flujos
de cambio. Se reconoce la importancia central que tiene la construccin
de una asociacin de coaching con el coachee, cuyo desarrollo y
mantenimiento es crtico, as como el papel que tiene la inteligencia
emocional en este proceso, que se focaliza en un mejoramiento de
desempeo en el trabajo.
Segn Passmore (2007), el principal xito del coaching ejecutivo se debe al
impacto que se produce durante el desarrollo de un comportamiento ms
efectivo en el puesto de trabajo, donde el primer objetivo es mejorarlo.
Pero la asociacin establecida durante la construccin de la relacin de
coaching, es insuficiente, ya que no permite que el ejecutivo se mueva
hacia la adopcin de comportamientos con los que pueda aumentar su
desempeo en el puesto de trabajo. Para ayudar a que este movimiento
vaya hacia un aumento del desempeo, el coach ejecutivo necesita
trabajar en cuatro corrientes o flujos de cambio, que segn Passmore son:

n lo que pueden ver, que es
el comportamiento.
ver, pero si escuchar,
que se expresa desde un proceso cognitivo.
inconsciencia.
ejecutivo.
Trabajando en estas corrientes de cambio, el coach se mover fcilmente
entre estos flujos dentro de la relacin de coaching, respondiendo a las
demandas y necesidades del ejecutivo.
En este modelo se mezclan herramientas y tcnicas metodolgicas con un
objetivo principal que es aumentar el desempeo en el puesto de trabajo,
mediante estas cuatro corrientes de cambio, cuyo enfoque es puramente
psicolgico al estar basados en conocimientos psicoteraputicos por parte
del coach.

MODELO DE ADHERENCIA DE KILBURG
Kilburg (2001) propone un modelo que lo llama de adherencia, y seala
que no existen an referencias en la literatura psicolgica respecto a este
fenmeno, que aborde el trabajo del coach con ejecutivos.
La adherencia o protocolo de adherencia interventiva, se refiere al
compromiso que el cliente adquiere con el coach de forma voluntaria y
colaborativa, para llegar a los objetivos perseguidos. Este protocolo asume
que el cliente est activamente comprometido en el diseo e
implementacin de la intervencin, dndose al inicio del proceso, que es
donde el coach pretende analizar la situacin conflictiva del coachee.
El proceso de desarrollo del acuerdo se establece mediante preguntas,
para que el coach tenga un conocimiento completo de la situacin del
cliente, y pueda empezar con el proceso de desarrollo del acuerdo (que
cuenta con una verdadera meta).
Durante el protocolo de adherencia, se usan tcnicas y mtodos con el
objeto de formar al cliente eficazmente. Se les proporciona, por ejemplo,
material de lectura, y se les motiva organizando premios y promociones
para hacerles desarrollar sus necesidades, y reflexionar sobre su actual
situacin.
Para desarrollar una efectiva intervencin de coaching, Kilburg estableci
ocho componentes claves.

1. Compromiso de los clientes para crear una trayectoria de desarrollo
progresivo.
2. Compromiso del coach.
3. Caractersticas de los problemas y cuestiones de los clientes. Frecuencia,
intensidad, duracin, etc.
4. Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del
acuerdo. Metas especficas, etc.
5. Relacin cliente-coach. Empata adecuada. Tolerancia de la
intervencin, etc.
6. Calidad de las intervenciones de coaching.
7. Protocolo de adherencia. Las tcnicas son encargadas segn las
necesidades de los clientes.
8. Marco organizacional del cliente y del coach. Apoyo al coaching.
Cada uno de estos elementos contribuye de la mejor manera posible a
que el proceso de coaching alcance su meta a largo plazo. Segn el
autor, los clientes siguen una trayectoria de desarrollo progresivo,
alcanzando la mayora de los resultados a travs de su acuerdo de
coaching, segn el modelo de los ocho componentes. Si uno o ms de
estos componentes son defectuosos, se pueden seguir dos caminos: En el
camino menos dificultoso el cliente antes de que el proceso comience,
mantiene su comportamiento, actitud, valores, creencias, habilidades,
conocimientos, y as sucesivamente, es decir, se mantiene en un estado
homeosttico para mejor o peor.
En el camino ms dificultoso el cliente empeora. Entonces los
comportamientos, valores, habilidades, conocimientos y desempeo,
pueden retroceder dando lugar a veces a resultados verdaderamente
peligrosos, como una prdida de trabajo o un descarrilamiento de la
carrera. Aunque las sesiones de coaching raramente tienen tales
dramticos resultados, sin la insistencia de un coach los resultados pueden
ser muy negativos para el cliente y para el resto de su vida tambin.
En los dos primeros componentes de la intervencin, tanto el cliente como
el coach deben de tener un compromiso, que en trminos generales
supone una motivacin y unos comportamientos para mover al ejecutivo
hacia unos objetivos definidos, sobre un razonable periodo de tiempo.
Las organizaciones que tienen de promedio excelentes niveles de
resistencia, poseen personas capaces de participar en su proceso de
desarrollo, y cuentan con un nivel mnimo de soporte para estas
actividades, que incluyen compromisos como disponer de tiempo y de
recursos suficientes para hacer el coaching posible. Por consiguiente, un
tiempo significativo y una atencin suficiente, pueden proporcionar a los
coachs y a los clientes, una adecuada valoracin del estatus de desarrollo
del entorno, de las apropiadas modificaciones de las metas, los planes de
intervencin, y de un protocolo adherente.

El cuarto componente se refiere a la estructura del contenido de un
proceso de coaching donde el acuerdo con el cliente empieza con el
proceso de desarrollo de un compromiso de coaching que incluye una
meta real y clara.
En este proceso de desarrollo del acuerdo se cuestiona al cliente mediante
preguntas, y una vez completada la adherencia (orientada por la historia
del cliente) en las que se trata de identificar las actitudes del ejecutivo
mediante ejemplos de situaciones en los que no hay adherencia a
acuerdos, se falla en alcanzar metas, o stas no conducen hacia un
compromiso, se incrementa automticamente el nivel de conocimiento de
las cuestiones para asegurarse su conformidad. Usando esta base de
conocimientos, el coach puede empezar a trabajar con el cliente
eligiendo unos especficos mtodos de adherencia (sptimo componente
clave), que abordan cuestiones especficas de valoracin y soporte sobre
el efecto del coaching, y que empujan al cliente en su proceso de
formacin.
Expuestas las condiciones requeridas para el xito, segn este modelo de
eficacia, si los ocho componentes claves para desarrollar una buena
intervencin de coaching estn presentes en suficientes cantidades, el
coaching permitira al cliente llevar a cabo parte o todas las metas
establecidas en el acuerdo original. De lo contrario, pueden darse
situaciones problemticas que inhiban la adherencia al xito del coaching
ejecutivo. Estos problemas en intervenciones con clientes, son importantes
preverlos. Kilburg (2001) hace referencia a ellos como parte a tener en
cuenta en un proceso de coaching para evitar posibles fracasos,
sealando los siguientes:

Acuerdo insuficiente o falta de claridad en las metas. Es a menudo la raz
o causa de un fracaso de consultora o proceso de coaching. Es
importante que el cliente y el coach alcancen una mutua comprensin de
las metas y de la logstica del esfuerzo. Sin tal claridad y acuerdo, cualquier
problema puede atribuirse a un mal contrato, incluso si la cuestin real es
alguna ms, como una falta de metas claras.

Falta de compromiso con la trayectoria de desarrollo progresivo. Supone el
segundo mayor problema que confrontan los coaches en la no
adherencia con el cliente, ya que la valoracin de la motivacin debe ser
un parte clave en la fase de apertura del proceso.
Es importante coger alguna idea sobre el continuo nivel de desarrollo y
actividad que anhela el ejecutivo, preguntndole sobre su potencial con
cuestiones como: Qu reuniones o conferencias atiende rutinariamente?
Cunto tiempo dedica aparte para la lectura? Dnde se ve
progresando en su carrera en los prximos cinco aos?
Qu actividades de desarrollo rutinarias encuentra ms tiles? Los clientes
que responden en negativo a tales cuestiones, podran tener un alto riesgo
de cometer fallos durante el proceso de coaching. Y los que se adhieren a
un proceso de coaching debido a una situacin crtica (un posible
descarrilamiento de sus carreras en la organizacin), es porque sus
problemas de desempeo son iguales a sus problemas de motivacin.
Los coaches deben estar preparados para identificar y dirigir tales
problemas en sus primeras sesiones. Una atencin cuidadosa en el diseo
del protocolo adherente durante la fase de apertura del proceso, puede
ser un paso muy importante para ayudar a estos clientes. No se trata slo
de ver los beneficios de su desarrollo, sino tambin de tomar los pasos
necesarios para crear un programa continuo, que est bien encarrilado.
La inhabilidad para funcionar con altos niveles de complejidad en las
posiciones ejecutivas de la organizacin, supone un rasgo distintivo para
los coaches, siendo a veces poco factible intervenir en el proceso.
Los coaches que desempean sus tareas en los altos niveles en la
organizacin, deben de mostrarse dispuestos a retarse ellos mismos, y saber
verdaderamente si tienen los niveles de conocimiento y habilidades
requeridas para asistir a las personas con las que trabajan en estas
posiciones.
Los altos ejecutivos pueden determinar si un consultor o coach tiene lo que
hace falta para ayudarlos en su desarrollo, y un coach sin las habilidades
necesarias para trabajar a niveles altos, encontrar problemas significantes
de no adherencia con el cliente.
Defensa, conflictos y emociones en la relacin coach-cliente. Los coaches
deben ser conscientes de casos como adicciones y problemas mentales
(psicopatologa y sadomasoquismo). Estas personas a menudo presentan
sntomas relacionados con el trabajo, como falta de seguimiento de las
tareas, conflictos interpersonales, e incompetencia general. Esto puede
representar un reto de dificultad extrema de no adherencia, porque
aunque algunos coaches tienen formacin en profesiones de salud
mental, en estas tareas los clientes no estn dispuestos a abrirse mediante
un examen interior.
Segn Kilburg (2001) la adherencia interventiva en situaciones que
requieren un continuo mantenimiento de cambios de comportamiento,
debe de estar documentada en la literatura de salud mental, como uno
de los ms significantes y continuos problemas de alta calidad y prctica
efectiva.

Regresin en el entorno organizacional de clientes y coaches. Si la
organizacin sufre de algunos problemas como mal desempeo,
reducciones de plantilla, fusiones, adquisiciones, quiebra, racismo, sexismo,
etnocentrismo u otras formas de comportamiento discriminatorio, es
bastante probable que el esfuerzo del coach empiece a disminuir, pues
tiene que asistir al cliente para afrontar estos problemas particulares y
confrontar la organizacin.
Estos retos suponen el foco principal del proceso de coaching.
Aprendiendo a manejarlos se les pueden proporcionar a los ejecutivos
profundas oportunidades de aprendizaje. Pero estas situaciones crean
tambin entornos de carreras amenazantes, pues algunas actividades de
desarrollo pueden descarrilar incorrectamente y provocar una prdida del
trabajo, o contribuir a un fallo en la organizacin.
Los mtodos de coaching y la naturaleza del contenido que el coach crea
en la situacin, deben de reflejar estas realidades organizacionales. Si un
coach no se puede defender a causa del poco apoyo profesional o
porque la organizacin ha comenzado a tener problemas, se empiezan a
incrementar las dificultades de que corra riesgos. El coach en este caso se
ha de comprometer a adoptar una forma creativa (requerida a menudo
para altos niveles), porque de lo contrario los fallos interventivos sern
inevitables.



El Proceso del Coaching Empresarial
En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o
entrenador, que es la persona que instruye, forma o gua al alumno para
que mejore en el desempeo de sus funciones. El otro es el coachee o
pupilo, quin recibe los conocimientos y las competencias que necesita
para mejorar en su vida profesional. El entrenador se compromete con su
pupilo en una alianza de colaboracin, estableciendo unos objetivos
concretos y diseando un plan de accin que les permita alcanzarlos
dentro de los plazos establecidos. Este plan fijar una serie de encuentros
entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista,
acompaado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar
aspectos concretos del pupilo. En la efectividad del coaching influye el
tipo de relacin que se establezca y se requiere que est basada en la
confianza entre ambos participantes, de este modo el entrenador puede
ser, no solo un director del entrenamiento de su pupilo, sino tambin un
consultor que le ayude a innovar en los procedimientos. Para mejorar la
productividad del proceso, el entrenador debe tener un conocimiento
profundo del puesto de trabajo desarrollado por el pupilo y de la forma en
que este puesto se relaciona con los objetivos de la organizacin.
Asimismo, ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser
capaz de compartir su informacin con el pupilo y estar dispuesto a
tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo.
El desarrollo del proceso sigue bsicamente de los siguientes 5 pasos:
1. Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser
fundamental para que el pupilo encuentre soluciones y permitir al
individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar
sus objetivos.
2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de
conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El
entrenador centrar al pupilo en las elecciones que toma y sus
consecuencias, brindndole herramientas especficas para elegir
conscientemente y con mayor efectividad.
3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de
coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirn
de gua para la toma de decisiones y acciones.
4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de
forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca
este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al
llevar a la prctica las actuaciones.
5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos
acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir
tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los
logros buscados.
Caractersticas del Coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que
esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los
aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo
puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma
precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se
esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con
el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la
mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y
por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el
flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia
la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la
medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.
5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento
su respeto por la persona que recibe el coaching.

Elementos del Coaching
Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes
que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una
serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin
interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que
tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea
individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr
la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente
disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender,
desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente
una conversacin de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales,
se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la
simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza
que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el
desempeo.

Coaching y el arte del management
El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante,
modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador,
mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de
enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a
un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo,
lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching.
Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el
coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma
entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabidura
convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El
paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la
obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida
en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir
acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms plena y
productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de
control.
Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como
su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que
est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching
pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el
extraordinario.
La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del
arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el
saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando
aprenden las tcnicas, principios y reglas prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que
produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores
y variablesson las principales barreras para lograr mejores resultados.
El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de
"lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el
management como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas-
es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms
que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica
invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura
ms que mero conocimiento.
Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad
que a un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en
accin
Los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen
mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas
dememoria, recetas fijas y modelos racionales.
El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin
(hablar y escuchar) entre el manager y su gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea
entre l y las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es
hecho el trabajo y se generan los resultados.
Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional
que le d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente
como un arte basado en las personas que enfoca en la creacin
y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la
gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como
usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la
comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los
individuos y equipos para generar resultados.
Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede
hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto
de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el
paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica:
Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo
paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el
compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese
compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto
necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar
la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo.
Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en
considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera
actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la
posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y
cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras
formas habituales de pensar el management.
Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad
jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en
lainseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y
el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en
mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta
controlar y, ms concretamente, especificar la conducta de los
empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad.
Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y
con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.
Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar
cuales son las habilidades que constituyen el
elusivo "arte" del management.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a
la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno
diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un
nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina
asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan
lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva
de nuestra cultura de management tradicional.
El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva
cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce
dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados.
Diferencias Entre Gerentes Y Coaches
El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan
buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica
para compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del
gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la
prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con
los deportes o las artes ligadas a la interpretacin, como el director de una
obra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el
coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente.
Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching
realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y
cmo hacer de l algo realmente singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las
cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva
manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera
de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural,
buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias
fundamentales.
La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las
compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las
compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder
rpidamente a los cambios de los mercados,
tecnologas, polticas gubernamentales yactitudes sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada
efectivamente dentro de sistemas y procedimientos.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y
responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una
competencia internacional.
Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:
Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de
su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su
trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga
resultados sin precedentes.
Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en
objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los
compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los
objetivos comunes de la empresa.
Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motiva a s misma.
Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y
del juego que estn jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los
coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos
coachean y de sus compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las
cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de
compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de
un compromiso para crear realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que
otros lideren.
Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches
hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los
coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo.
Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s
mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los
coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia
conducta.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches
trabajan para la gente que coachean.
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los
coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan
si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente.
Los coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que
sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten.
El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para
compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes.


El impacto del coaching en las personas y organizaciones

El coaching tiene mucho que aportar para obtener altos niveles de
involucracin personal y de los equipos en las organizaciones de todo tipo.
Es la llave para liberar el talento y potencial de los miembros de una
organizacin. Sus aplicaciones en la empresa se enfocan en la motivacin
personal, la capacidad de delegar y generar confianza, la resolucin
de conflictos, la colaboracin en equipo, los recursos humanos, etc

Qu beneficios obtiene la empresa al aplicar el coaching en sus equipos
y directivos? Que aporten mejores ideas para el negocio, compromiso,
iniciativa, ilusin, motivacin y responsabilidad. En definitiva, que consigan
los ms altos estndares para que la empresa alcance el xito y aumente
su efectividad en la coyuntura actual.

Cmo funciona?:
Tras la alianza profesional que se da entre el coach y el cliente, se
desarrolla un proceso de coaching encaminado a lograr la meta que se
ha definido con claridad.
La ICF (International Coach Federation), una de las ms prestigiosas
asociaciones internacionales de coaches, lo define como: una relacin
profesional continuada que ayuda a las personas a producir resultados
extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones.
Se basa en el principio de que cada persona tiene dentro de s misma las
mejores respuestas a las cuestiones que le ataen: slo tiene que
encontrarlas y sacarlas.
Mediante preguntas poderosas y un alto nivel de escucha por parte del
coach, el colaborador o equipo de colaboradores encuentra el marco
propicio para descubrir y ser consciente de los desafos, valores,
necesidades, metas, obstculos y creencias con que se encuentra. El
segundo paso es responsabilizarse con los aspectos de los que hemos sido
conscientes.
Como se desprende de ello, la ejecucin no pasa por la imposicin o la
amenaza, sino por la concienciacin y la responsabilidad en el proyecto,
dado que hemos sido conscientes de las ventajas y mejoras que supone en
el resultado y en el da a da de nuestro trabajo.
El compromiso libre da salida al liderazgo y a la apertura de muchas ms
posibilidades y avances. Se trabaja en consonancia, y no en disonancia; se
comunica con espritu de apertura, en lugar de esconder informacin; se
aprende en lugar de repetir lo conocido. Surgen, en suma, nuevas
realidades que nos diferencian y nos hacen destacar.
Por lo tanto, el coaching ofrece el marco y la filosofa que hoy en da
necesita la empresa. Cada vez se suman ms y ms multinacionales a las
aportaciones del coaching; tambin las PYMES tienen una enorme
contribucin que hacer y estamos en el punto de inflexin: no solo para
conciliar sus exigencias con las nuevas tendencias, sino tambin para
descubrir su nuevo modo de liderar.
Si la visin y el compromiso son potentes, la energa y tenacidad tambin lo
sern. Se generarn nuevas y diferentes realidades de gestin.
Decidiremos y escogeremos las alternativas que hemos ido despejando
como las mejores. No nos limitaremos a esto es lo que hay o no puedo
hacer nada. Est en nuestras manos elegir cmo queremos que sea
nuestro impacto, qu queremos transmitir y comunicar, qu nos parece
imprescindible: en suma, somos los protagonistas; por tanto, la
responsabilidad tambin es solo nuestra.













Beneficios del Coaching en las Empresas
1- Potencia la capacidad individual, lo que repercute en el beneficio de
un logro colectivo. Personas ms capacitadas y mejor habilitadas realizan
trabajos de mejor calidad y en mayor cantidad.
2- Ayuda a que los trabajadores de una organizacin logren conductas
compartidas, actuando como un gran equipo en pro de la obtencin de
sus metas. Con una mejor comunicacin y un mayor entendimiento de uno
mismo y de los dems la colaboracin crece.
3- Clarifica el rol de cada persona en la empresa. Trabajando en la labor
del entendimiento personal y de la organizacin las personas tendrn
mucho ms claro cules son sus funciones.
4- Ayuda a descubrir herramientas para enfrentar y resolver conflictos para
as poder superar los obstculos que se presentan en la organizacin, al
tiempo que tambin se consigue una convivencia ms satisfactoria.
5- Clarifica las reglas del juego sobre lo que est permitido y prohibido
hacer dentro de la empresa, para que as la organizacin avance en
conseguir su objetivo y no se pierdan fuerzas por el camino, hacia los
objetivos.
6- Facilita el hallazgo de los medios para responder de manera fcil a los
cambios, sin que se den los tpicos casos donde las personas se oponen a
lo nuevo por el sentimiento de intranquilidad y prdida que se suele
generar.
7- Mejora el cumplimiento de promesas y la coordinacin de acciones.
Cada persona, despus de haber recibido las sesiones de coaching
conocer mejor sus capacidades lo que le facilita adquirir niveles de
compromisos realizables.
8- Permite generar relaciones de confianza entre los miembros de la
organizacin, al aprender sobre comunicacin. Hablando sobre los hechos
que se producen y no haciendo calificaciones de cmo son las personas.
Con esto se consigue centrar las conversaciones, en las empresas, en las
acciones que se realizan.
9- Mejora el nivel de compromiso con la empresa al tiempo que disminuye
el ausentismo laboral. Las personas en la organizacin tienen una vida ms
satisfactoria.
10- Ayuda a las personas de la organizacin a encontrar su auto-
aprendizaje para explotar sus fortalezas y su potencial, dentro de la
empresa. Cada persona es ms consciente de s misma lo que le permitir
poder aportar ms y con un menor esfuerzo.
11- Mejora las habilidades de las personas para colaborar de forma
creativa, incrementado la capacidad de gestionar las incertidumbre,
ampliando el campo de visin sobre cmo se pueden hacer las cosas.
12- Aumenta la productividad y la rentabilidad como consecuencia de
aumentar el nivel de satisfaccin laboral y la felicidad de las personas en
su trabajo. Se obtiene mejores resultados en cantidad y calidad.