HABILIDADES PARA ADMINISTRAR

El administrador moderno

Para determinar las caractersticas de un administrador, primero es necesario
definir un perfil directivo gerencial acorde con nuestra realidad cultural,
econmica y social, en el que se tome en cuenta la idiosincrasia propia de cada
pas, sin caer en xenofobia o chauvinismo que nos atrase con respecto al mundo
industrial. La teora y la tecnologa deben ser adaptadas y, tanto como sea posible,
desarrollar marcos tericos acordes con la idiosincrasia nacional y regional.
Observemos el siguiente cuadro comparativo entre medios de desarrollo entre
Mxico E.U.A. y Japn.


En adicin a lo anterior el administrador moderno debe poseer ciertas habilidades
que le permitan consolidarse como lder en el ejercicio diario de sus funciones, el
siguiente esquema muestra cules son:
Reconocer el cambio
Logro de objetivos
Toma de decisiones
Planeacin y control
Sistemas de informacin
Seleccin de personal
Capacitacin
Promotor participativo
Con autoridad
Motivador, entusiasta

Todas las habilidades esquematizadas, resultan intiles, si el administrado no
tiene una formacin slida en valores, sin stos, el resultado del proceso de
administrar en trminos generales es infructuoso.

Comprensin del proceso de dirigir

Todo Gerente o Director de empresa debe procurar dirigir con efectividad a sus
empleados, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo de estos
y, en consecuencia, en la buena marcha general de la empresa. Y esto acabar
por redundar en la marcha econmica que, al fin y al cabo, se apoya en el buen
hacer diario de todos y cada uno de esos empleados.
Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no es tan sencillo. Aunque a ms
de uno pueda parecer todo lo contrario.
Podramos centrar el tema en tres aspectos bsicos, que no son los nicos, pero
que son como tres teclas que hay que tocar bien
La motivacin
La comunicacin
El liderazgo
La motivacin ha de tener dos ramas de accin diferenciadas, pero que confluyen
sobre cada empleado.
Motivacin econmica que, apoyndose en sueldos e incentivos,
anime al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento
personal.
Motivaciones psicolgicas y personales que, apoyndose en la
ilusin del proyecto comn, en la necesidad de mejorar en la calidad
del trabajo, en la confianza que se deposita en l y en sus
aportaciones, en las posibilidades de promocin personal (cuando
esto sea factible) y motivacin hacia la necesidad de ser
competitivos frente a la competencia.
La comunicacin, en sus diversas vertientes verticales y horizontales, es otra
cuestin nada valida. Podramos decir que es bsica y fundamental. Empresa sin
comunicacin es empresa, por lo general, sin futuro. En un mundo cada da ms
competitivo y duro en los mercados, aquel que no funcione como un reloj, acabar
por irse a pique ms o menos pronto.
La comunicacin requiere canales abiertos en la relacin profesional, laboral y
personal entre jefes y mandos intermedios, entre estos y sus subordinados.
Canales que no estn obturados en ningn punto. Requiere que esa comunicacin
sea de doble direccin, de arriba a abajo para transmitir rdenes, criterios,
obligaciones, apoyos, consejos, informacin. Pero, tambin, de abajo a arriba para
informar, preguntar, aportar ideas y soluciones.
Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulacin muy fluida de
informacin real y veraz, creble y asumible. El trabajador no debe ir en la
oscuridad total sobre la marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los
mercados, sobre los objetivos que ha de conseguir. Y la direccin, por su parte, no
puede caminar de espaldas a las realidades de su empresa, desinformada o con
informacin incompleta o poco precisa.
Y finalmente, el liderazgo. Este es quizs el tema de moda, el que se est llevando
ms a los foros de formacin empresarial actualmente. Cmo ser lderes en la
propia empresa? Todo el mundo asume que un lder arrastra y, por tanto, un
director lder se llevar detrs a su gente en pos de los objetivos que persiga.
El lder marca lneas claras y coherentes de accin, no zigzaguea continuamente.
Confa en sus empleados, pero vigila que cumplan. El lder de primera, el
autntico, va siempre por delante y no se aparta ni se esconde. Si los tiempos son
duros, est ah para animar y para trabajar. Si los tiempos son buenos, sigue para
que no decaiga el esfuerzo.
El lder no cae en los favoritismos ni en las componendas del personal. No se
rodea de aduladores emboscados ni de torpes sin futuro. A estos los aparta y
busca a los mejores de entre su gente. Pero para eso ha de conocerlos bien y
tener buena informacin, nada desvirtuada. Casi nada la tarea a emprender.
Pero solo aquellos que sepan conjugar bien la motivacin del personal, la
comunicacin con y de su personal y vayan en pos de cotas de liderazgo
triunfarn, sacarn la nave de su empresa de todas las tormentas, crecern y
sern competitivos. No creo en el xito en la batalla de la competitividad sin la
lucha en esos frentes que hemos esbozado. El palo y tentetieso sin ms
contemplaciones hace tiempo que demostr su ineficacia para el triunfo y el
crecimiento de la empresa moderna. Y hace tiempo que los directores y directivos
de ese estilo estn en retirada y con poca demanda.

Desarrollo de la capacidad profesional para administrar y decidir

Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las
necesidades inherentes a los individuos. La autorrealizacin se da en un gran
porcentaje cuando nos sentimos plenos en la labor que realizamos
El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera y comprende los
aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro
de la organizacin. Se puede dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo
de la empresa donde se labora.


Desarrollo profesional individual

Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de
responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos,
considerando posibles resultados
Obtencin de mejores niveles de desempeo: Es la forma ms segura de lograr
promociones y reconocimiento en el trabajo.
1. Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor
conocidos por las personas que efecta promociones y transferencias,
suben sus posibilidades de desarrollo, existe escasa disposicin a
promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el
grado en que es conocido mediante su desempeo, mediante informes
escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y comisiones
especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas.
2. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Muchas personas
anteponen sus intereses profesionales a la organizacin a que pertenecen.
Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotacin al mnimo posible es
muy apreciado, la mayora de las personas que consiguen escalar puestos
ejecutivos ha trabajado para ms de una empresa. Con creciente
frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organizacin a la
cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden
cada vez ms a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud
con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el
sentimiento general es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que
se trabaja.
3. Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores
oportunidades en otra organizacin posiblemente se vea obligado a
renunciar. Algunos cambian de compaa como parte de una estrategia
consistente. Esta tcnica slo puede emplearse con cautela y cuidando
siempre de no crear la impresin de falta de estabilidad. La organizacin
muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la
persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al
cabo de algunos aos.
4. Recursos a expertos en el campo (mentores). Los empleados jvenes
suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad,
que no necesariamente tienen un nivel jerrquico superior. Este tipo de
asociacin informal depende en gran medida de factores puramente
personales.
5. Recursos a subordinados clave (brazos derechos). Los directores de xito
suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al
desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee
conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades
administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El
impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociacin suele
incluir tambin al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy
expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeo. Las
asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un
sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la
organizacin.
6. Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus
calificaciones complementan los objetivos de su organizacin. Tanto la
experiencia en nuevos puestos como la obtencin de nuevos conocimientos
y habilidades constituyen vehculos para el crecimiento personal.

Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos
individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a
sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar
que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conducindolos a objetivos y
campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que
todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organizacin.
En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda
prestar la gerencia.
a) Apoyo de la gerencia. A menos que se cuente con el apoyo de los
directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento
de personal surtirn escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho
ms all de slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters
activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.
b) El campo internacional. Uno de los aspectos ms importantes es la
exposicin a otras culturas. Un limitado grado de exposicin e informacin
sobre lo que ocurre en otras reas conduce necesariamente a una limitada
gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las
lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para
acceder al campo internacional.
c) Retroalimentacin. Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se
juzga en la empresa su desempeo profesional, el empleado tiene escasas
posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El
departamento de personal puede suministrar retroalimentacin mediante los
parmetros de desempeo que rijan en la empresa y por medio de
informacin concerniente a las polticas de promocin y concesin de
nuevos puestos.
d) Informacin concerniente a promociones Si un empleado es promovido,
puede provocar sentimientos de inadecuacin entre los aspirantes a la
vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentacin al respecto. En este
caso, la retroalimentacin cumple con tres objetivos: Confirmar a los
aspirantes a promociones que la compaa aprecia sus esfuerzos y los
considera para futuras promociones. Explicar por qu fue seleccionado un
empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades
y conocimientos especficos que deben adquirir para obtener la promocin
en el futuro.
El otro tipo de retroalimentacin se refiere al desempeo laboral, probablemente el
ms importante de cuantos recibe el empleado.

ADMINISTRACIN DEL TRABAJO

El concepto de administracin del trabajo contiene los elementos fundamentales
de lo que se considera buena gobernanza:
Participacin
Dilogo social y tripartismo
Transparencia
Decisin, informacin y servicios gubernamentales disponibles para todos
Credibilidad
Polticas, leyes y reglas justas conocidas y aplicadas uniformemente
Responsabilidad
Una organizacin abierta que rinde cuentas del cometido del que es
responsable y de sus actividades
Estado de derecho
Conformidad con la legislacin laboral

En este contexto, el Convenio nm. 150 y la Recomendacin nm.158 relativos al
cometido, funciones y organizacin de la administracin del trabajo (1978),
establecen un marco internacional en el que se efecta la preparacin, aplicacin,
coordinacin, control y evaluacin de la poltica nacional del trabajo. Segn el
Convenio, la administracin del trabajo se entiende como las actividades de la
administracin pblica en materia de poltica nacional del trabajo; y los sistemas
de inspeccin del trabajo comprende todos los rganos de la administracin
pblica ya sean departamentos de los ministerios u organismos pblicos, con
inclusin de los organismos paraestatales y regionales o locales, o cualquier otra
forma de administracin descentralizada responsables o encargados de la
administracin del trabajo, as como toda estructura institucional para la
coordinacin de las actividades de dichos rganos y para la consulta y
participacin de los empleadores y de los trabajadores y de sus organizaciones.

Las condiciones de funcionamiento de las administraciones del trabajo han
evolucionado notablemente en los ltimos decenios, debido principalmente al
cambio tecnolgico, econmico, poltico y a la globalizacin de los intercambios
comerciales. Algunas administraciones encontraron en esos cambios motivos para
afianzar su cometido y su evolucin, e incluso para establecer una nueva dinmica
de desarrollo. Otras parecen haber perdido su influencia. En este contexto, las
administraciones del trabajo deben volver a encontrar, especialmente a travs del
tripartismo y el dilogo social, los medios de redefinir su organizacin y sus
estrategias de intervencin con el fin de responder de mejor manera a las
expectativas en relacin con la mundializacin y la crisis econmica y financiera
actual.

La administracin del trabajo adquiere cada vez ms importancia tanto nacional
como internacionalmente para la ejecucin de polticas econmicas y sociales. En
aras de regular y estabilizar el mercado de trabajo y asegurar el trabajo decente
para todos, los pases necesitan desarrollar un sistema coordinado de
administracin del trabajo y polticas nacionales de trabajo. El sistema de
administracin del trabajo (a menudo coordinado por el ministerio de trabajo) se
encarga de la ejecucin de polticas, programas y servicios relacionados con
muchas reas diferentes: empleo (como los servicios de empleo, los esquemas de
subsidio por desempleo, la formacin profesional y otros); normas del trabajo
(como la inspeccin del trabajo y la diseminacin y supervisin de normas
relacionadas con las condiciones de trabajo, salarios, relaciones en el empleo,
seguridad y salud en el trabajo, seguridad social y otros); relaciones laborales
(como la definicin del marco y el reglamento para la representacin, negociacin
colectiva, resolucin de conflictos laborales y promocin del dilogo social en
general) e investigacin (recopilacin de datos y estadsticas, encuestas,
proyecciones), etctera.

Conocimiento sobre el papel y las funciones de la administracin del trabajo

Para que el sistema de administracin del trabajo funcione eficazmente, tiene que
estar bien coordinado. Sin embargo, muy a menudo, los funcionarios solo conocen
su rea especfica de trabajo y por tanto tienen dificultad para percibir todo el
sistema y conectar sus polticas con otras reas.
El conocimiento insuficiente sobre los papeles y funciones de todo el sistema
puede ser tambin un problema para las autoridades recin electas y los nuevos
funcionarios, as como para los especialistas y quienes ofrecen asistencia tcnica
en un rea especfica. Por tanto, los cursos ofrecen un panorama del papel y las
funciones generales del sistema de administracin del trabajo.

Creacin de capacidad institucional de las instituciones laborales

La mayora de las instituciones que conforman el sistema de administracin del
trabajo podran incrementar su eficacia y el impacto de sus actividades si
mejoraran las capacidades de gestin general y organizacin, incluyendo la
descentralizacin de algunas de las funciones. En algunos pases tambin existe
la necesidad de fortalecer el proceso de diseo de polticas, entre otros medios,
por la promocin del dilogo social en el proceso de reformas. Otro problema
comn de las instituciones pblicas es la falta de evaluaciones sistemticas del
desempeo institucional. Se desarrollan cursos que ayudan a los pases,
particularmente a los que tienen una experiencia limitada en estas esferas, a
fortalecer sus capacidades en estas reas, entre otros medios, mediante el
intercambio de experiencias y el aprendizaje de las experiencias y lecciones
aprendidas por otros pases con una larga tradicin.

INSPECCIN DEL TRABAJO

La importancia de la inspeccin del trabajo en promover un Trabajo Decente ha
sido ampliamente evocada recientemente, cuando en realidad, la mayor parte de
las inspecciones del trabajo estn dotadas con escasos recursos y por tanto son
incapaces de conseguir un impacto significativo en el mundo del trabajo.
Las normas internacionales sobre la inspeccin del trabajo existen desde mucho
tiempo atrs. Las ms relevantes son el Convenio sobre la inspeccin del trabajo,
1947 (nm. 81) y el Convenio sobre la Inspeccin del trabajo (Agricultura), 1989
(Nm. 129).
Otros Convenios incluyen artculos sobre la inspeccin del trabajo como es el
Convenio sobre seguridad y salud de los trabajadores, 1981 (nm. 155); el
Convenio sobre el marco promocional para la seguridad y salud en el trabajo,
2006 (nm. 187) y el Convenio sobre la inspeccin del trabajo (gente de mar),
1996 (nm. 178), que reconoce la necesidad de que exista una inspeccin del
trabajo para la gente del mar.
En muchos pases los cambios en el mundo del trabajo, y la adopcin de nuevas
formas de empleo han sido acompaados de un menor compromiso del estado en
estas cuestiones. Por tanto, incluso cuando existe la conciencia general de los
beneficios que aporta la existencia de una inspeccin del trabajo, su impacto real
ha sido a menudo escaso, especialmente cuando se trata de los grupos
vulnerables, de difcil acceso o de aqullos que se encuentran en la economa
informal (que continua desarrollndose).
Esta situacin se refleja, por ejemplo, en las tendencias actuales de los accidentes
y enfermedades en el trabajo (crecientes en poblaciones ms vulnerables).










REFERENCIAS:
http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00159/Temario/pdf%20leccion%202/Lecc
i%C3%B3n%202.pdf
http://www.managershelp.com/habilidad-para-administracion-de-empresas.htm
http://www.ilo.org/public/spanish/dialogue/themes/la.htm
http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed_dialogue/@lab_admin/documents/p
ublication/wcms_116042.pdf
http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_dialogue/---
lab_admin/documents/instructionalmaterial/wcms_141453.pdf
http://www.itcilo.org/es/el-centro/areas-de-especializacion/dialogo-social-y-
tripartismo/administracion-del-trabajo
http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_norm/---
relconf/documents/meetingdocument/wcms_153936.pdf