Desarrollo organizacional (DO).

Definicin. Estrategia de cambio planeado, orientado fundamentalmente a la

transformacin de las maneras de actuar, hbitos, comportamientos y formas en
una empresa-organizacional.
Objetivo DO: Redisear el comportamiento grupal en la empresa, revisando
valores, creencias, normas hbitos, visiones colectivas (mentalidad), costumbres y
formas de trabajar para alcanzar o recuperar la competitividad de una empresa.
En general, la visin interna de una empresa-organizacin (cultura y mentalidad)
de sus miembros puede convertirse en una sola forma de pensamiento sin permitir
ni aceptar nuevas ideas y soluciones limitando la capacidad competitiva con
niveles bajos de desempeo y conformismo; en consecuencia, la organizacin
deja de aprender de sus problemas y de sus xitos; por ello, la direccin requiere
modificar la visin conformista de los miembros cuando se burocratiza. El DO es la
tcnica que permite modificar y cambiar a las organizaciones cuando estn en
este caso. Por tanto se estudian algunos problemas de la empresa relacionados
con actitudes y cultura que ayuda a solucionar el DO. (complemento)

El Desarrollo Organizacin parte de la cultura de una organizacin se puede
moldear descongelndola y congelndola, segn lo requiera las circunstancias.
El aprendizaje es una transformacin personal que depende del autoconocimiento
y, por consiguiente, trae un cambio de comportamiento colectivo.
El esquema de aprendizaje y cambio personal:
Primer nivel.- Inconsciente-Incopetente
Segundo nivel.- Consiente-Incompetente
Tercer nivel.- Consiente-Competente
Cuarto nivel.- Inconsciente-Competente
La cultura y el DO
Es un conjunto de conductas o comportamientos; una coleccin de creencias,
hbitos, practicas y tradiciones compartidas por un grupo de personas (sociedad),
y sucesivamente aprendidos por los nuevos miembros que ingresan a ella.
Faces comunes al cambio del comportamiento individual
Etapas cambio de actitud

Claes Janssen.



Proceso tctico del Desarrollo organizacional
Tiene tres etapas
Diagnostico del sistema de la organizacin
Desarrollo de una estrategia para el mejoramiento
Movilizacin de los recursos econmicos (presupuestos)
El DO fundamenta sus intervenciones mediante la observacin de la empresa o
institucin como un sistema, por lo cual es necesario que se diagnostique su
funcionamiento en forma global.
Se estudio a los agentes del cambio, personas que facilitan los procesos
psicosociales de los miembros de la organizacin. Son consultores expertos en
estos procesos.
Los agentes del cambio externos (consultores) intervienen a travs de
diagnsticos que deben realizarse, de preferencia fuera de las instalaciones de la
empresa para evitar interrupciones constantes y generar un ambiente de poco
estrs donde los agentes puedan observar y evaluar los comportamientos ,
sentimientos y valores, entre otros.
Las herramientas ms comunes del diagnostico son:
1 Entrevista-cuestionario-observacin.
2 Anlisis documental.
3 Diagramas de procesos y correlacin de factores.
4 Anlisis de informacin documental.
Se incluye un modelo de cuestionario tpico del DO que requiere ser adaptado por
el consultor segn la empresa que lo asesore.
El anlisis de la informacin deber evaluarse a travs de algn modelo que
refleje lo ms fielmente posible, las caractersticas, problemas y recomendaciones.
Elementos que dictamen o documento final debe incluir.
Introduccin o razn de ser el dictamen.
Fases del estudio y su alcance.
Modelo de evaluacin
Recomendaciones para el desarrollo de una estrategia
Peter Senge
estadounidense, nacido en 1947. Se gradu como ingeniero en la Universidad de
Stanford, tiene una maestra en Modelacin de Sistemas Sociales y un doctorado
en Management del MIT. Actualmente es profesor universitario en el MIT, orador
en numerosas conferencias y lleva adelante una sociedad para el aprendizaje
organizacional.
Se desempea como Conferencista Senior en el Instituto Tecnolgico de
Massachusetts (MIT). Tambin es el Presidente de la Sociedad para el
Aprendizaje Organizacional (Society for Organizational Learning-SOL), una
comunidad global de empresas, investigadores y consultores dedicados al
desarrollo de la gente y de sus instituciones.
Se le considera el padre de la organizacin abierta al aprendizaje.
Empresa inteligente o aprendizaje organizacional
La cualidad de una organizacin social donde las personas continuamente
expanden su capacidad de crearlos resultados que ellas verdaderamente
desean, donde nuevos y expansivos patrones de pensamiento son alimentados, la
aspiracin colectiva es liberada y la gente est continuamente aprendiendo como
aprender.
Las cinco disciplinas de las empresas que aprenden segn sengen son:
1. Dominio Personal: slo las personas con alto dominio alcanzan las metas que
se proponen, son conscientes de sus propias capacidades y limitaciones, as
como de las de la gente que les rodea, y por este motivo podrn crecer.
2. Modelos Mentales: conocer y dominar nuestros pensamientos e ideas nuestro
modo de percibir el mundo nos permitir una comunicacin ms efectiva dentro de
la empresa.
3. Construccin de una visin compartida: la clave para lograr la misin y visin de
la empresa radica en que todos sus miembros compartan un objetivo comn.
4. Aprendizaje en equipo: fomentar el desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo,
pensar juntos para obtener mejores ideas es fundamental para el bienestar de la
empresa u organizacin.
5. La quinta disciplina: el pensamiento sistmico es esencial para tener un
enfoque ms amplio de todo el sistema. Todas las personas estn
interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena. Esta disciplina integra a
todas las dems.
ScoreCard Kaplan y norton
Qu es Balanced Scorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin
de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es
que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para
ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se
puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son
el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-
efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros
de categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que
se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial
atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento
en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son
intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas,
software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.


Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que
cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos,
en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa
y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer
en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva
funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna
de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente
la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y
rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin
y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos
en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias.
Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero
para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son
indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil
de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se
puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal
de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms,
simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia,
pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados,
es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto
a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se
da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no
existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
mximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan
sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible
adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de
formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de
utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar
las
hiptesis sobre
las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de
solucin
de problemas.
. El desarrollo de
la
estrategia es un
proceso continuo.
Feedback y formacin estratgicos.
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos tpicos de un BSC
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin
estratgica(Penta D.O.)



Ciclo del conocimiento o aprendizaje de la empresa segn Rampersad: